Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dệt may 29 3

KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Nhân lực và nguồn nhân lực  Nhân lực Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực, trí lực của con người vậndụn

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ THANH HIỀN

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ THANH HIỀN

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS LÂM MINH CHÂU

Đà Nẵng - Năm 2012

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thanh Hiền

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 - NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1.1 Nhân lực và nguồn nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7

1.1.3 Vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10

1.2 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 12

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 12

1.2.1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo 13

1.2.1.2 Xác định nhu cầu đào tạo 15

1.2.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 16

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực 16

1.2.3 Thiết kế chương trình đào tạo 17

1.2.3.1 Lựa chọn phương pháp đào tạo 17

1.2.3.2 Xây dựng chương trình đào tạo 22

1.2.3.3 Dự tính chi phí đào tạo 22

1.2.4 Thực hiện chương trình đào tạo 22

1.2.5 Đánh giá kết quả đào tạo 23

1.3 NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 25

1.3.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 25

1.3.3.1 Nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động 25

1.3.2 Phát triển quy mô và cơ cấu nguồn lao động hợp lý 27

1.3.3 Nâng cao nhận thức người lao động 28

1.3.4 Tạo động lực thúc đẩy người lao động 28

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 31

1.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trường 31

1.4.2 Các nhân tố thuộc về bản thân doanh nghiệp 32

1.4.3 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động 33

1.5 KINH NGHIỆM TRONG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP 34

1.5.1 Tổng công ty dệt may Hoà Thọ 34

1.5.2 Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Thái Tuấn 34

1.5.3 Công ty dệt Phong Phú 35

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 36

Chương 2 - THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 37

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 37

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Dệt May 29/3 37

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 38

2.1.3 Tình hình các nguồn lực kinh doanh 41

2.1.3.1 Cơ sở vật chất và máy móc thiết bị 41

2.1.3.2 Tình hình vốn kinh doanh 43

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Dệt May 29/3 44

2.1.4.2 Thị trường tiêu thụ của công ty 47

2.1.4.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua 49

2.2 TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 50

2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty 50

2.2.1.1 Cơ cấu lao động của công ty 50

2.2.1.2 Chất lượng lao động của công ty 54

2.2.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Dệt May 29/3 55

2.2.2.1 Quan điểm của công ty về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 55

2.2.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo 56

2.2.2.3 Xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực 58

2.2.2.4 Thiết kế chương trình đào tạo 58

2.2.2.5 Thực hiện chương trình đào tạo 60

2.2.2.6 Đánh giá kết quả đào tạo 60

2.2.3 Công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Dệt May 29/3 61

2.2.3.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 61

2.2.3.2 Nâng cao nhận thức cho người lao động 64

2.2.3.3 Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động 65

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29-3 66

2.3.1 Những kết quả đạt được 66

2.3.2 Những hạn chế 67

Chương 3 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DỆT MAY 29/3 69

3.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 TRONG THỜI GIAN TỚI 69

3.1.1 Định hướng phát triển ngành dệt may đến năm 2015 69

3.1.2 Đặc điểm lao động ngành dệt may 70

3.1.3 Thách thức hội nhập và xu thế của nền kinh tế tri thức 71

3.1.4 Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty dệt may 29/3 giai đoạn 2010-2015 72

3.1.5 Quan điểm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần dệt may 29/3 73

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀOTẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 75

3.2.1 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty cổ phần dệt may 29/3 75

3.2.1.1 Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đào tạo của công ty 75

3.2.1.2 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo 77

3.2.1.3 Hoàn thiện nội dung đào tạo 83

3.2.1.4 Đa dạng hóa phương pháp đào tạo 86

3.2.1.5 Tăng cường công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo 88

3.2.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần dệt may 29/3 90

3.2.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 90

3.2.2.2 Giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động 91

3.2.3.1 Tổ chức hội thi thợ giỏi, thi nâng bậc 95

3.2.3.2 Hoàn thiện chính sách thu hút và công tác tuyển dụng 96

3.2.3.3 Xây dựng quy mô và cơ cấu lao động hợp lý 97

3.2.3.4 Hoàn thiện quy định, nội quy lao động của công ty 97

3.2.3.5 Nâng cao chất lượng, môi trường làm việc 98

KẾT LUẬN 99 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

EU : Liên minh Châu Âu

HTQLCL : Hệ thống quản lý chất lượng

ILO : Tổ chức lao động thế giới

ISO : Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoáKHKT : Khoa học kỹ thuật

Số hiệu

1.1 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10

2.1 Tình hình vốn kinh doanh của công ty giai đoạn 2007

2.2 Cơ cấu mặt hàng sản xuất tại công ty 46

2.3 Cơ cấu thị trường tiêu thụ của công ty 48

2.4 Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007 -2010 49

2.5 Cơ cấu lao động theo loại hình lao động 50

2.7 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2010 52

2.8 Cơ cấu lao động theo trình độ qua các năm 54

2.10 Kinh phí dành cho đào tạo qua các năm 59

2.11 Số lượng và tỷ lệ lao động được đào tạo của công ty qua

2.12 Số lượng lao động đào tạo theo chuyên môn nghiệp vụ qua

3.2 Xác định nhu cầu đào tạo của Công ty cổ phần dệt may

3.3 Đánh giá kết quả công việc để xác định nhu cầu đào tạo

3.4 Phiếu khảo sát đánh giá của người tham gia đào tạo 88

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

2.2 Cơ cấu mặt hàng tại công ty năm 2010 47

2.3 Cơ cấu lao động theo loại hình lao động 51

2.5 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2010 53

2.6 Cơ cấu lao động theo trình độ qua các năm 54

3.1 Mô hình phát triển theo chiều dọc 94

3.2 Mô hình phát triển theo chiều ngang 94

MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Ngày nay, vấn đề nguồn nhân lực được đặt ra một cách nghiêm túc đốivới bất kỳ một tổ chức kinh tế – xã hội (KT-XH) nào, đối với bất kỳ một nềnkinh tế nào và đối với bất kỳ chiến lược phát triển của một quốc gia Để đạtcác mục tiêu phát triển, các tổ chức cần phải xây dựng chiến lược phát triểnnguồn nhân lực nhằm đáp ứng đủ về số lượng và tinh về chất lượng nguồnnhân lực

Công ty cổ phần dệt may 29/3 là công ty sản xuất, xuất khẩu khăn bông

và hàng may mặc Cùng với việc tập trung mọi nguồn lực cho phát triển sảnxuất kinh doanh, công ty đã xác định nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng hàngđầu là phát triển nguồn nhân lực, nhằm đảm bảo cho chiến lược kinh doanhcủa công ty

Qua quá trình nghiên cứu và tìm hiểu thực tế tại Công ty cổ phần dệtmay 29/3 cùng với sự gợi ý, giúp đỡ của Ban lãnh đạo công ty- Phòng tổ chứchành chính là xây dựng một chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcphù hợp với điều kiện mới Qua thu thập số liệu về tình hình nhân sự, những

ưu khuyết điểm của quá trình thực hiện chính sách này trong đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực của công ty Trên cơ sở những đánh giá phân tích đó sẽ

đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện trong công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực của công ty trong những năm tới Đó chính là lý do tôi quyết

định chọn đề tài: “ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần

dệt may 29 /3” làm luận văn thạc sĩ của mình.

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển nguồnnhân lực

- Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty cổ phần dệt may 29 /3.

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may 29 /3

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: những vấn đề lý luận và thực tiễn

liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổphần dệt may 29/3

- Phạm vi nghiên cứu:

Về nội dung: Các vấn đề có tính khả thi và hiệu quả liên quan đến côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Về không gian: trong phạm vi Công ty cổ phần dệt may 29/3

Về thời gian: số liệu từ năm 2007 đến năm 2010 và các đề xuất trongluận văn chỉ có ý nghĩa ngắn hạn đến năm 2015

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu:

- Các phương pháp nghiên cứu lý luận: phân tích và tổng hợp, hệ thốnghóa lý thuyết và phương pháp giả thuyết Dùng các phương pháp này đểnghiên cứu các loại tài liệu để phân tích, tổng hợp và hệ thống hóa các vấn đề

lý thuyết có liên quan thành hệ thống lý luận nhằm xây dựng cơ sở lý luận củavấn đề nghiên cứu

- Phương pháp phân tích thống kê: được sử dụng để phân tích tình hìnhsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như những thay đổi của nguồnnhân lực

- Phương pháp thu thập số liệu: các số liệu về tình hình sản xuất kinhdoanh cũng như số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của Công ty cổ phầndệt may 29/3 được cung cấp bởi phòng kinh doanh – xuất nhập khẩu, phòng

kế toán, phòng tổ chức hành chính, phòng kỹ thuật

- Việc đánh giá chính sách lao động của người tham gia theo mức độthỏa mãn Vì là vấn đề định tính nên tôi dùng phương pháp cho điểm theothang điểm từ 1 đến 5 tùy theo mức độ hài lòng để lượng hóa những chỉ tiêunghiên cứu.

- Phương pháp điều tra: điều tra phỏng vấn trực tiếp trên phạm vi toàn

bộ công ty

- Một số phương pháp khác

5 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, phụ lục,danh mục các biểu, hình vẽ, các chữ viếttắt và danh mục tài liệu tham khảo, kết luận, đề tài gồm ba chương:

Chương 1- Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Chương 2 - Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctại Công ty cổ phần dệt may 29/3

Chương 3 - Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực tại Công ty cổ phần dệt may 29/3 trong thời gian tới

Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Nhân lực và nguồn nhân lực

 Nhân lực

Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực, trí lực của con người vậndụng trong quá trình lao động sản xuất Nó là sức lao động của con người -nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Nhân lựccủa doanh nghiệp gồm tất cả những người lao động trong doanh nghiệp

 Nguồn nhân lực xã hội

Trước đây người ta thường dùng thuật ngữ “ lao động”, “ sức lao động”

và “ lực lượng lao động” Nhưng từ cuối những năm 70 của thế kỷ XX, thuậtngữ nguồn nhân lực được dùng bổ biến ở các nước phương tây ở nước ta,thuật ngữ này được bắt đầu sử dụng vào đầu những năm 90 Đó là cách tiếp cậnmới về tư duy và nhận thức về con người trong các tổ chức, doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc tính sốlượng và chất lượng được mô tả bởi quy mô và cơ cấu theo các đặc điểm giớitính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc tính nào khác.Nói đến nguồn nhân lực chúng ta không dừng lại ở việc mô tả quy mô của lựclượng này và cơ cấu theo các đặc tính dễ xác định như giới tính, trình độchuyên môn nghiệp vụ mà còn xác định các thông tin về kỹ năng, kinhnghiệm, sự tận tâm, nỗ lực, tiềm năng sáng tạo

Cho đến nay, có nhiều ý kiến khác nhau về nguồn nhân lực như:

-Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà conngười tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng,

Fischer & Dornhusch, 1995).

-Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể cáctiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia mộtcông việc lao động nào đó

- Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lànhnghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực

tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

- Theo tổ chức lao động quốc tế: nguồn nhân lực của một quốc gia làtoàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động, bao gồmnhững người có việc làm và những người thất nghiệp

- Nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp và để có thể lượng hoá được trong côngtác kế hoạch hoá ở nước ta được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồmnhững người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của bộluật lao động Việt Nam (nam từ 15 đến hết 60 tuổi, nữ từ 15 đến hết 55 tuổi)

Từ những quan niệm trên, có thể hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể

những tiềm năng của con người ( trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) gồm: thể lực, trí lực và nhân cách cuả con người nhằm đáp ứng một cơ cấu kinh tế - xã hội đòi hỏi Hay nói cách khác, nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của con người, được đặc trưng bởi số lượng, chất lượng( về trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, sức khoẻ, năng lực, nhận thức ) của người lao động đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp.

 Đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực

- Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống

Giá trị của con người đối với xã hội chủ yếu được thể hiện ở năng lựclao động của con người Năng lực lao động không thể tồn tại độc lập ngoàimột cơ thể Do đó, một người có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần

có là một cơ thể khỏe mạnh, chủ động làm việc, có khả năng thích ứng với

môi trường tổ chức và văn hóa của doanh nghiệp.

- Nguồn nhân lực là yếu tố tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp

Giá trị hàng hóa được cấu thành bởi hai bộ phận chủ yếu là “ giá trịchuyển dịch” và “ giá trị gia tăng” Giá trị chuyển dịch là những yếu tố tạonên sản phẩm như: nguyên vật liệu, nhà xưởng, thiết bị trong quá trình tạothành giá trị hàng hóa thì những yếu tố này không tăng thêm mà chỉ chuyểngiá trị vốn có của nó vào sản phẩm Ý nghĩa của phần giá trị gia tăng đối vớidoanh nghiệp là phần chênh lệch giữa giá trị hàng hóa và giá trị chuyển dịch.Phần giá trị này do lao động sáng tạo ra Đó chính là nguồn gốc lợi nhuận củadoanh nghiệp Giá trị gia tăng của doanh nghiệp càng cao thì lợi nhuận củadoanh nghiệp càng lớn mà muốn có giá trị gia tăng càng lớn thì phải dựa vàochất lượng và kết quả nguồn nhân lực

- Nguồn nhân lực là nguồn mang tính chiến lược

Cùng với sự hình thành của kinh tế tri thức, nguồn nhân lực, đặc biệt lànguồn nhân lực có hiểu biết, có tri thức khoa học kỹ thuật cao càng trở thànhnguồn lực quan trọng nhất có ý nghĩa chiến lược của mọi tổ chức

- Nguồn nhân lực là một nguồn lực vô tận

Xã hội không ngừng phát triển, chu trình sáng tạo cái mới thông qualao động trí óc sẽ ngày càng ngắn Sự phát triển của tri thức là vô hạn và việckha thác nguồn lực cũng vô hạn Do đó, doanh nghiệp phải đào tạo và chỉ cólàm tốt công tác đào tạo và kha thác nguồn nhân lực, doanh nghiệp mới có thểtồn tại và phát triển

 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Dưới góc độ doanh nghiệp ta có thể tiếp cận nguồn nhân lực ở khía cạnh:Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực,

kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu được sử dụng vào trong quátrình sản xuất để mang lại năng suất cao hơn về mặt kinh tế Do vậy, vốn con

người là kết quả của quá trình đầu tư và tích lũy nên còn được gọi là tài sảnvốn con người Vốn con người được hình thành qua nhiều kênh, trong đókênh đào tạo và phát triển được coi là quan trọng nhất.

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ nguồn lực con người cókhả năng tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực bao gồm kỹ năng, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm haybất cứ đặc điểm nào khác tạo ra giá trị và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực doanh nghiệp được xem xét trên góc độ số lượng vàchất lượng Số lượng được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độtăng nguồn nhân lực.các chỉ tiêu về số lượng có quan hệ mật thiết với chỉ tiêuquy mô và tăng trưởng doanh nghiệp Các doanh nghiệp có quy mô càng lớnthì số lượng và tốc độ tăng nguồn nhân lực cũng tương ứng và ngược lại

Theo xu hướng phát triển nguồn nhân lực hiện nay ở nhiều nước, ngườilao động được xem là tài sản của doanh nghiệp và là một lợi thế cạnh tranhmang tính quyết định Nếu các doanh nghiệp biết cách khai thác tốt và hiệuquả nguồn lực này sẽ đóng góp rất lớn vào sự thành công của doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức, được thực hiệntrong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách

Đào tạo nguồn nhân lực bao gồm: Trang bị kiến thức phổ thông, kiếnthức chuyên nghiệp và kiến thức quản lý

Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để

họ có thể chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp

Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựatrên những định hướng tương lai của tổ chức

Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn quan niệm con người

chỉ là một yếu tố tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh Việc quản trịnguồn nhân lực đơn thuần là thuê mướn và sau đó là “cai quản” Quan niệm

đó dẫn đến doanh nghiệp không có nhu cầu đào tạo để phát triển nguồn lựccủa mình, xem đào tạo là thêm gánh nặng chi phí cho doanh nghiệp, thay vào

đó chỉ cần sa thải nhân viên không đáp ứng yêu cầu và tuyển người mới

Phát triển nguồn nhân lực

- Phát triển: là quá trình biến đổi, hoặc làm cho biến đổi từ ít đến nhiều, từhẹp đến rộng, từ thấp đến cao,…Là quá trình chuẩn bị và cung cấp những nănglực cần thiết cho tổ chức trong tương lai

Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theokịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định vềchuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thế đảm nhiệm được mộtcông việc nhất định

Phát triển nguồn nhân lực là truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm,nâng cao kỹ năng thực hành cho người lao động trong tương lai

Cho đến nay, có nhiều ý kiến khác nhau về phát triển nguồn nhân lực như:

- Tổ chức lao động quốc tế (ILO) cho rằng, phát triển nguồn nhân lựcbao gồm phát triển về thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiếnthức, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người trong lao động, sảnxuất Các phẩm chất này có được thông qua giáo dục, đào tạo và bổ sung,nâng cao trong quá trình sống và làm việc

- Quan điểm của các nhà nghiên cứu của UNDP cho rằng: “ phát triểnnguồn nhân lực chịu sự tác động của năm nhân tố: giáo dục- đào tạo, sức khỏe

và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người Trong quátrình tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn gắn

bó hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau, trong đó giáo dục – đào tạo là nhân tố nền

tảng, là cơ sở của tất cả các nhân tố khác.”

- Theo PGS- TS Nguyễn Viết Sự, phát triển nguồn nhân lực là gia tănggiá trị cho con người, cả giá trị vật chất và tinh thần, cả trí tuệ cũng như kỹnăng, làm cho con người trở thành người lao động có năng lực và phẩm chấtmới, cao hơn, đáp ứng được những yêu cầu to lớn và ngày càng tăng của pháttriển kinh tế xã hội

Việc phát triển nguồn nhân lực thực chất là nâng cao chất lượng nguồnnhân lực theo hướng tiến bộ Nói cách khác phát triển nguồn nhân lực là làmgia tăng đáng kể chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu ngày càngcao của tổ chức Việc biến đổi này được biểu hiện ở việc nâng cao năng lực

và động cơ của người lao động

Từ những quan điểm trình bày trên, phát triển nguồn nhân lực được

hiểu là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách, biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực ( trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội), nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát triển.

Ba bộ phận hợp thành của Giáo dục – đào tạo và phát triển nguồn nhânlực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của conngười Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo,giáo dục và phát triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồmmột loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực đượcthực hiện từ bên ngoài: học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề

Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực có mối quan hệ gắn

bó với nhau Đào tạo bổ sung cho những vấn đề còn thiếu của nhân lực và nó là

cơ sở, nền tảng cho sự phát triển nguồn nhân lực trong tương lai Điều này thểhiện qua bảng:

Bảng 1.1 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.Tập trung Công việc hiện tại Công việc hiện tại và

tương lai

4.Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến

thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

Như vậy, phát triển nguồn nhân lực chỉ có thể dựa trên đào tạo mới bềnvững, ngược lại đào tạo để đáp ứng những tình huống mới được rút ra từ quátrình phát triển nguồn nhân lực Cụ thể:

Đào tạo cung cấp những kỹ năng cụ thể cho công việc hiện tại, qua đócung cấp những năng lực cần thiết cho tương lai Mặc khác, quá trình pháttriển phải trải qua những kinh nghiệm công tác theo thời gian và được trang bịnăng lực cụ thể thông qua đào tạo Vì vậy, có thể nói đào tạo nguồn nhân lực

để phục vụ cho phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là một thành tố của quá trình phát triển bao gồm cả những kinhnghiệm hoàn thiện và phát triển những đặc điểm liên quan đến nguồn nhânlực Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ vì đào tạo mà còn phục vụ cho pháttriển, phát triển chỉ có thể tiến hành trên đào tạo và dựa trên cơ sở đào tạo làchủ yếu

Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên nhữngthông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũngnhư mục tiêu Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗtrợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức

1.1.3 Vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chính người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp, họ là những người nghiên cứu, thiết kế, chế tạo các sản phẩm - dịch

vụ chất lượng cao, cũng chính họ lại là người lựa chọn, tiêu dùng các sản

phẩm - dịch vụ đó Nói khác đi, lực lượng lao động là đầu vào có vị trí, vai tròquyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp.

Công việc của người quản lý kinh doanh chủ yếu là dùng người, quan

hệ với con người phục vụ cho việc giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp,thực hiện các mục tiêu, mục đích của doanh nghiệp Nếu không hiểu biết vềsức khoẻ, nhu cầu, năng lực, động cơ hoạt động của người lao động…trongdoanh nghiệp thì không thể làm tốt công việc quản lý Tức là phải đặc biệt coitrọng việc tăng cường quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đối với người lao động

Đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu

tố tạo nên động cơ lao động tốt Tác dụng của phát triển và đào tạo nguồnnhân lực còn là: Giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động đượcđào tạo, họ là người có thể tự giám sát; Giảm bớt những tai nạn, do những hạnchế của con người hơn là do những hạn chế của trang bị; Sự ổn định và năngđộng của tổ chức tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếunhững người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế

Đối với doanh nghiệp.

Đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức Nếu làm tốt công tác đàotạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức

Trình độ tay nghề người lao động nâng lên, từ đó nâng cao năng suất

và hiệu quả công việc

Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

Giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và

có thái độ tốt hơn

Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khảnăng tự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc

Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, chúng bảo đảm giữvững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngườichủ chốt do có nguồn đào tạo dữ trữ thay thế.

Đối với xã hội.

Nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp đểchống lại thất nghiệp

Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược cho

sự phồn vinh của đất nước

1.2 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Nội dung của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các doanhnghiệp cũng như các tổ chức đều có thể chia thành các giai đoạn chủ yếusau đây:

Bước 1:Xác định nhu cầu đào tạo

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực

Bước 3:Thiết kế chương trình đào tạo

Bước 4:Thực hiện chương trình đào tạo

Bước 5:Đánh giá kết quả đào tạo

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là cần thiết vìnếu đào tạo nguồn nhân lực không hợp lý phù hợp sẽ gây lãng phí và tác động tiêucực đến người lao động, không khuyến khích được người lao động thực hiện tốtcông việc của mình Việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực dựa trên các

cơ sở sau:

1.2.1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo

a/ Phân tích doanh nghiệp:

Xét trên ba mặt:

- Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: bao gồm mục tiêungắn hạn, trung hạn và dài hạn Đây là nhân tố đóng vai trò quyết định trongxác định nhu cầu đào tạo và phát triển tổng thể

- Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp: số lượng và chấtlượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện mục tiêu chiếnlược trong thời gian tới

- Phân tích hiệu suất của doanh nghiệp: chỉ tiêu của việc phân tích hiệusuất bao gồm chi phí lao động, sản lượng, chất lượng sản phẩm, tình hình sửdụng tài sản cố định, chi phí bảo dưỡng, nhằm xác định hiệu suất mà doanhnghiệp mong muốn được nâng cao thông qua việc đầu tư cho đào tạo

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức,

kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức

Phân tích tổ chức là phân tích mức độ đạt được mục tiêu thông qua cácchỉ tiêu như: năng suất lao động, chất lượng thực hiện công việc, hiệu quả, chiphí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn, sẽgiúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xácđịnh sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác địnhnhững chức vụ còn trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ còntrống Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần

dự tính các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có kỹ năng theo yêu cầucủa công việc Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài vào, doanhnghiệp cần nghiên cứu kỹ thị trường lao động và các biện pháp để có thểtuyển nhân sự với các phẩm chất như mong đợi

b/ Phân tích công việc

Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm

rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng kinhnghiệm đối với người thực hiện công việc Từ đó tiến hành các chương trìnhđào tạo phù hợp

Trong trường hợp này sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đốivới người thực hiện là rất hữu ích, sử dụng biểu mẫu phân tích công việc:

- Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính

- Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc

- Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc

- Điều kiện thực hiện công việc

- Các kỹ năng cần thiết giảng dạy cho nhân viên

- Nhiệm vụ sẽ được học, cách thực hiện tốt nhất “tại” hay “ ngoài” nơilàm việc

c/ Phân tích nhân viên:

Ngoài những nhu cầu thiết yếu như: ăn, mặc, ở con người còn có nhucầu về tinh thần là đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển

về mặt trí lực Do đó, nhu cầu được đào tạo và phát triển là nhu cầu không thểthiếu, giúp cho cá nhân tự hoàn thiện mình và thực hiện công việc một cách

có hiệu quả

Phân tích người lao động trong các bộ phận là quá trình tìm hiểu ngườilao động thông qua hồ sơ nhân viên lưu giữ hằng năm Đặc biệt xem xét kếtquả thực hiện công việc qua các thời kỳ của từng người lao động sau đó sosánh với khả năng thực tế của người đó so với yêu cầu công việc đặt ra.Thông qua đánh giá công việc của từng cá nhân sẽ biết được thực trạng thực

tế về kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động Để thực hiện đánh giáthực hiện công việc của từng cá nhân ta có thể sử dụng nhiều hình thức khácnhau như: xây dựng bậc thợ, tổ chức các cuộc thi, bảng câu hỏi, Trình độ

chuyên môn của người lao động quyết định đến khả năng làm việc của ngườilao động Thông qua kết quả làm việc của người lao động trong các bộ phận

mà tổ chức có thể xác định được bộ phận nào làm tốt hay xấu để tìm ra bộphận nào cần đào tạo và đào tạo ngành nghề nào cho phù hợp

Phân tích nhu cầu nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng của

cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của họ

Thông qua các hoạt động phân tích này chúng ta có thể xác định nhucầu đào tạo của doanh nghiệp trong thời gian tới

1.2.1.2 Xác định nhu cầu đào tạo

a/ Đối với công nhân kỹ thuật, lao động trực tiếp sản xuất

Căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanhnghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiếttrong từng bộ phận, phân xưởng, xí nghiệp, sau đó tổng hợp lại nhu cầu của toàndoanh nghiệp Phương pháp này thường áp dụng và tương đối chính xác

b/ Đối với cán bộ quản lý

Do đặc thù của công việc quản trị nên doanh nghiệp cần xây dựngphương án thay thế nhân viên, những điểm mạnh, điểm yếu trong công việchiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến để đề bạt lên những chức vụ cao hơn

Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu thập qua:

- Thảo luận với các vị lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện công việc

- Quan sát tình hình thực tế thực hiện công việc

- Thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiếnthức và hiểu biết của nhân viên về công việc

- Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc.Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyểncác nhu cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của

doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo Những mục tiêu này sẽ được sử dụng

để xác định các chương trình, nội dung, các hình thức tiến hành và đối tượngtham gia các khóa đào tạo

1.2.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định đối tượng đào tạo là lựa chọn những người cụ thể, bộ phậnnào, đang làm công việc gì để đào tạo Đối tượng đào tạo thường được chiathành 2 nhóm:

- Các nhà quản trị doanh nghiệp và nhân viên điều hành

- Lao động trực tiếp sản xuất

Số lượng học viên là điều quan trọng cần xem xét khi chọn chươngtrình đào tạo, các chương trình đào tạo sẽ có hiệu quả hơn khi số lượng họcviên hợp lý

Tuy nhiên sự khác nhau của từng học viên về nhu cầu đào tạo cũng cầnđược cân nhắc khi chọn chương trình đào tạo

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực

Xác định mục tiêu đào tạo là xác định cái đích đến, tiêu chuẩn cần đạt,những kết quả cần đạt được của người tham gia đào tạo khi kết thúc quá trìnhđó

Mục tiêu đào tạo phải nêu một cách rõ ràng, chính xác và cụ thể của khóađào tạo muốn đạt được Việc xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực dựa trênnhu cầu đào tạo và phát triển cần phải được xác định rõ ràng, bao gồm:

- Những kiến thức, kỹ năng cụ thể cần đào tạo và phát triển và trình độ,kiến thức, kỹ năng đạt được sau đào tạo

- Số người cần đào tạo và cơ cấu học viên

- Thời gian đào tạo

Mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một doanhnghiệp là:

-Xây dựng và thực hiện kế hoạch bằng những hoạt động đào tạo, thựchiện phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động.

- Chuẩn bị chuyên gia để đánh giá chương trình đào tạo

- Chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động

-Cập nhật những kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể

áp dụng những thành công của thay đổi công nghệ

1.2.3 Thiết kế chương trình đào tạo

Thiết kế chương trình đào tạo gồm 3 bước: lựa chọn phương pháp đàotạo, xây dựng chương trình đào tạo và dự tính chi phí đào tạo

1.2.3.1 Lựa chọn phương pháp đào tạo

 Đào tạo tại nơi làm việc: gồm các phương pháp đào tạo sau:

 Đào tạo theo kiểu kèm cặp công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện côngviệc Người học được nắm kỹ năng qua quan sát, trao đổi, học hỏi dưới sựhướng dẫn của những kỹ sư, người quản lý, công nhân có kinh nghiệm hơn.Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy vềmục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, traođổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫnchặt chẽ của người dạy Phương pháp này được áp dụng đào tạo nhân viên vànhà quản trị

Đào tạo theo kiểu học nghề

Học viên bắt đầu học lý thuyết sau đó được làm việc dưới sự hướngdẫn của công nhân lành nghề, học viên được thực hiện các công việc thuộcnghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương phápnày dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân và là phương pháp phổbiến tại Việt Nam

Đào tạo ban đầu

Nhằm cung cấp kỹ năng thực hiện công việc cho những công nhântrước khi được bố trí vào công việc cụ thể

Đào tạo theo phương pháp cố vấn

Thu hút những người hướng dẫn giỏi cung cấp các chỉ dẫn thực tế,nâng cao được khả năng giao tiếp, tạo người “đỡ đầu” ch nhân viên Tuynhiên phương pháp này tốn thời gian của người hướng dẫn, tạo ra sự ỷ lại,ghen tỵ và so sánh

Luân phiên công việc

Học viên được luân chuyển làm những công việc khác nhau nhằm cungcấp những kiến thức và kinh nghiệm ở nhiều vị trí công tác Phương pháp nàythường được áp dụng cho nhân viên quản lý Với phương pháp này:

-Tạo ra sự hứng thú cho cán bộ,nhân viên nhờ thay đổi công việc tránh

sự nhàm chán trong công việc

- Học viên được đào tạo nhiều kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễdàng thích ứng với các công việc khác nhau Doanh nghiệp có thể phân công

bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệuquả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn

- Giúp học viên phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có

kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp

Có thể luân phiên công việc theo ba cách:

- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phậnkhác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ

- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnhvực chuyên môn của họ

- Người quản lý được bố trí luân phiên công việc trong phạm vi nội bộmột nghề chuyên môn.

 Đào tạo ngoài nơi làm việc: gồm các phương pháp đào tạo sau:

Cử đi học trường lớp chính quy

Nhằm giúp học viên được trang bị cả lý thuyết lẫn thực hành Học viênphải theo học dưới sự giảng dạy của giảng viên chuyên trách và chịu sự giámsát chặt chẽ thông qua các kỳ sát hạch tại trường Tuy nhiên phương pháp nàytốn nhiều thời gian và kinh phí

Tổ chức các buổi hội nghị, hội thảo

Có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc cơ sở bên ngoài, có thể tổ chứcriêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi giảngbài giáo viên cập nhật những thông tin, kiến thức còn thảo luận thì đi sâu vàocác chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ họcđược các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

Phương pháp mô phỏng

Phương pháp này các dụng cụ đào tạo được mô phỏng giống như thực tế

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tínhĐây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà nhiều công ty hiện

nay sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo đượcviết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học thực hiện theo các hướng dẫncủa máy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng

mà không cần có người dạy

Phương pháp nhập vai

Sử dụng các tình huống hoặc vấn đề nan giải có thực đã xảy ra trongdoanh nghiệp hoặc các doanh nghiệp khác tương tự hay hư cấu sau đó phânvai một cách tự nhiên cho các học viên để giải quyết vấn đề

Đào tạo theo phương thức từ xa

Đây là phương thức đào tạo mà người dạy và người học không trực tiếpgặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghenhìn trung gian Ưu điểm của phương pháp này là người học có thể chủ động

bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch cá nhân, người học ở cácđịa điểm xa trung tâm đào tạo có thể tham gia những khóa học, chương trìnhđào tạo có chất lượng cao Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sởđào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trìnhđào tạo phải có sự đầu tư lớn

Mô hình hoá hành vi

Sử dụng băng video được soạn thảo đặc biệt để minh hoạ cho các họcviên thấy các nhà quản trị giỏi đã xử sự như thế nào trong các tình huống đó

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tàiliệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo lời dặn dò của cấp trên và các thôngtin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ cótrách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn phương pháp này giúp chongười quản lý học tập cách ra quyết định nhan chóng trong công việc hằng ngày

Phương pháp trò chơi quản trị

Là mô phỏng các tình huống thường xảy ra trong kinh doanh, học viêngiữ các vai khác nhau trong doanh nghiệp xử lý vấn đề

Các chương trình đào tạo rất đa dạng từ hướng dẫn công việc cho nhânviên mới, huấn luyện các kỹ năng chuyên môn đến nâng cao trình độ nghiệp

vụ và phát triển năng lực của nhà quản trị

Có thể tổng hợp các phương pháp đào tạo qua bảng sau:

Ú Bảng 1.2 Các phương pháp đào tạo Phương pháp

Đào tạo tại nơi

- Có thể không bao gồmnhững thay đôi từ bênngoài

Đào tạo bên

- Các kiến thức khó ápdụng

vào thực tế công việc

Giảng bài

- Đây là phương pháptruyền thống dễ dàng thayđổi người đào tạo

Bài giảng lặp đi lặp lại gâythụ động từ phía học viên

Luân chuyển

công việc

- Tạo cho người lao động cónhiều kinh nghiệm ở nhiềulĩnh vực khác nhau

1.2.3.2 Xây dựng chương trình đào tạo

Việc xây dựng chương trình đào tạo phải phù hợp với mục tiêu đào tạo,đối tượng và nội dung đào tạo Trong một chương trình đào tạo có thể ápdụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau cho những đối tượng khác nhau.Xác định cụ thể hình thức, chế độ học tập, phương án bố trí khóa học, tài liệutham khảo, phương pháp dạy, hình thức kiểm tra Cần phải có kế hoạch cụthể, rõ ràng về nội dung giảng dạy cũng như thời gian đào tạo Đồng thời cầnchú ý đến các yếu tố cụ thể như: quy mô doanh nghiệp, xu hướng phát triểncủa kỹ thuật, trình độ hiện có của người lao động trong đó, nhân tố quantrọng là quan điểm giá trị quản lý và nhận thức tầm quan trọng của đào tạo vàbồi dưỡng ở người chủ quản nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

1.2.3.3 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí cho công tác đào tạo nguồn nhân lực bao gồm nhiều loại khác nhau:

- Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: khấu haotài sản cố định phục vụ đào tạo, phát triển, trang bị kỹ thuật, thiệt bị phục vụcho công tác giảng dạy, học tập

- Chi phí cho đội ngũ cán bộ, giáo viên làm công tác giảng dạy, đào tạo,phát triển như: chi phí cho cán bộ quản lý, giáo viên, nhân viên phục vụ

- Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà doanh nghiệp thuê họ đào tạo

- Chi phí cơ hội: đây là loại chi phí khó xác định bao gồm chi phí cơhội của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên

1.2.4 Thực hiện chương trình đào tạo

Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo, các doanh nghiệp tiếnhành tổ chức thực hiện chương trình đào tạo nguồn nhân lực

Việc tổ chức thực hiện phải được phân rõ trách nhiệm cho đối tượngtrực tiếp quản lý, báo cáo và chịu trách nhiệm với cấp trên

Ngoài ra, số lượng và khả năng của học viên cũng cần phải được xemxét khi tổ chức thực hiện chương trình đào tạo Phần lớn các chương trình đàotạo có hiệu quả hơn khi có ít học viên tham gia.

Tổ chức thực hiện tốt chương trình đào tạo sẽ giúp cho công tác đào tạonguồn nhân lực đạt được kết quả cao, chất lượng đào tạo được nâng lên Hơnnữa, đây là công việc mà đòi hỏi tập trung phần lớn kinh phí và trí tuệ trongtiến trình đào tạo, phát triển, nếu thực hiện không tốt sẽ gây lãng phí rất lớn

1.2.5 Đánh giá kết quả đào tạo

Đây là giai đoạn cuối cùng của đào tạo nguồn nhân lực Việc đánh giáđược thực hiện để xem chương trình đào tạo có thực hiện được những mụctiêu đề ra hay không Với tầm quan trọng như vậy việc tìm ra một hệ thốngđánh giá một cách chính xác hiệu quả của các chương trình đào tạo luônđược các nhà nghiên cứu và quản lý đào tạo quan tâm Do vậy đã có rấtnhiều hệ thống được xây dựng và áp dụng Trong số những hệ thống này,

hệ thống đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick đưa ra năm 1967 và tiếp tụcđiều chỉnh vào năm 1987 và 1994 được xem là hệ thống nổi tiếng nhất,được công nhận và sử dụng rộng rãi nhất, đặc biệt là trong lĩnh vực đào tạo

ở doanh nghiệp

Cấp độ một: Phản ứng

Tìm hiểu phản ứng của học viên đối với khoá học mà họ tham dự.Thông qua phiếu thăm dò được phát vào cuối khoá học, học viên sẽ bày tỏ ýkiến của mình về những khía cạnh khác nhau của khoá học như: nội dung củachương trình đào tạo, cơ sở vật chất, giáo viên Dựa vào phản hồi của họcviên các nhà quản lý và giáo viên có thể xác định được những khía cạnh nàocủa chương trình đào tạo cần được củng cố và phát triển, những khía cạnh nàocần sửa đổi, hoàn thiện

Cấp độ hai: kết quả học tập

Kết quả học tập được xác định dựa trên lượng kiến thức, kỹ năng, thái

độ mà học viên tiếp thu được từ khoá học Cấp độ này có thể tiến hành trongsuốt khoá học và sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau bao gồmbảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy,kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm

Cấp độ ba: ứng dụng

Khả năng và mức độ ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng họcviên đạt được từ khoá học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá chủ yếucủa cấp độ ba Đây là cấp độ rất phức tạp, cần tiến hành một số bước:

Trước hết cần trả lời câu hỏi: “ Những người tham gia lớp học cần làm

gì hoặc phát triển các chương trình gì ở nơi làm việc để sử dụng những hiểubiết và kỹ năng học được”

Xây dựng kế hoạch hành động của mỗi học viên khoá học nhiệm vụcủa những người tổ chức đào tạo là làm sao kiểm soát việc thực hiện kế hoạch Lúc này, cần tạo mối liên hệ giữa bộ phận nguồn nhân lực với những ngườilãnh đạo trực tiếp

Xác định khoảng thời gian mà sau đó doanh nghiệp sẽ đánh giá hiệuquả chương trình đào tạo và kết quả đã thực hiện

Cấp độ bốn: kết quả

Cấp độ bốn đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó đếnhiệu quả kinh doanh Kết quả kinh doanh bao gồm việc nâng cao chất lượng,nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ nghỉ việc, bỏviệc của nhân viên Trong bốn cấp độ, cấp độ này cung cấp những thông tin

có giá trị nhất, có sức thuyết phục nhất Nó phản ánh được mục tiêu cao nhấtcủa tất cả các chương trình đào tạo đó là lợi nhuận mà các tổ chức có thể thuđược từ kinh phí đầu tư cho đào tạo

1.3 NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

1.3.3.1 Nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động

Khi doanh nghiệp tạo điều kiện cần thiết cho sự phát triển toàn diện củamỗi cá nhân sẽ làm cho người lao động phát huy cao độ năng lực của mình

Để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ doanh nghiệp cần thực hiện các

kế hoạch, chương trình đào tạo để bồi dưỡng kiến thức cho mọi đối tượng.Công tác đào tạo giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn, người laođộng sẽ có điều kiện để phát huy năng lực cụ thể trong công việc để công việcđạt hiệu quả và năng suất cao

Kiến thức là những điều hiểu biết có được do học tập, hoặc do từngtrải Kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ bao gồm 3 loại cơ bản:

- Kiến thức tổng hợp: những hiểu biết chung về thế giới, mang tính đặcthù đối với một nghề, mà cần thiết trong rất nhiều công việc

- Kiến thức chuyên ngành:về một vài lĩnh vực đặc trưng như kế toán,tài chính,

- Kiến thức đặc thù: những kiến thức đặc trưng mà người lao động trựctiếp tham gia hoặc được đào tạo

1.3.1.2 Tăng cường kỹ năng cho người lao động

Kỹ năng của người lao động là sự thành thạo, tinh thông về các thaotác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào

đó Những kỹ năng đó sẽ giúp cho họ hoàn thành tốt công việc của mình, quyđịnh tính hiệu quả của công việc Những kỹ năng đó được hoàn thiện qua đàotạo và thực tiễn trong công việc

Khi làm việc với con người, kỹ năng nghề nghiệp sẽ được nâng cao theohướng: thay đổi thông tin, kèm cặp, thuyết phục, cố vấn, hướng dẫn Làm việc

với các loại dữ liệu, kỹ năng nghề nghiệp sẽ được nâng cao theo hướng: saochép, so sánh, tính toán, phân tích, đổi mới và phối hợp Làm việc với vậtdụng kỹ năng nghề nghiệp sẽ được tăng lên theo hướng: điều khiển, kiếm tra,tác nghiệp hoặc thao tác, thực hiện công việc đòi hỏi mức độ chính xác.

Bên cạnh đó, muốn phát triển kỹ năng nghề nghiệp, cần phải thực hiệntốt việc lập kế hoạch nghề và quản lý nghề nghiệp:

-Lập kế hoạch nghề nghiệp: thông qua việc đánh giá sở thích, sự đam

mê, kỹ năng, tính cách, điểm mạnh, điểm yếu, để đạt được mục tiêu nghềnghiệp trong tương lai

- Quản lý nghề nghiệp: là quá trình thông qua đó các tổ chức tuyểnchọn, đánh giá, phân công và phát triển nhân viên, nhằm bảo đảm một tập thể

đủ trình độ để đáp ứng mục tiêu của tổ chức

Các hoạt động lập kế hoạch và quản lý nghề nghiệp bao gồm:

-Đối với nhân viên: Gồm các bước sau:

+ Đánh giá bản thân: điểm mạnh, điểm yếu

Trình độ kỹ năng nghề nghiệp của người lao động trong doanh nghiệpđược nâng cao khi có sự quan tâm và giải quyết tốt những nội dung sau:

- Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực, nhằm phát hiện

những vị trí công việc khiếm khuyết, dư thừa nhân lực trong các bộ phậnthuộc doanh nghiệp Bảo đảm nhân lực đủ về số lượng và chất lượng, đáp ứngyêu cầu nhiệm vụ của tổ chức.

- Tiền lương, thưởng và các phúc lợi phải được chi trả công bằng, phùhợp với từng vị trí công việc của nhân viên, đồng thời phải có giá trị khích lệlực lượng lao động

1.3.2 Phát triển quy mô và cơ cấu nguồn lao động hợp lý

Quy mô nguồn nhân lực là nhân tố phản ánh số lượng nguồn nhân lựchiện có tại một thời điểm nhất định, là toàn bộ những con người tham gia vàoquá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huyđộng vào quá trình lao động Quy mô nguồn nhân lực thường biến động quathời gian, có thể tăng, giảm tùy theo các biến số như chuyển đến, chuyển đi

Đặc trưng cơ bản của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quy mônguồn nhân lực Nó thể hiện ở số lượng, cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình

độ và sự phân bổ nguồn lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp nhằm thựchiện các mục tiêu của tổ chức trong giai đoạn hiện tại và tương lai Việc đảmbảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp phụ thuộc việc hoạchđịnh, thu hút, tuyển chọn nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệpthực hiện thành công chiến lược, kế hoạch sản xuất, kinh doanh do mình đề

ra Do đó, doanh nghiệp phải có mục tiêu, chiến lược kinh doanh trong từnggiai đoạn cụ thể, từ đó xác định cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp để phục vụcho mục tiêu của doanh nghiệp

Quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến các mối quan hệtương tác giữa các bộ phận nguồn nhân lực trong tổng nguồn nhân lực Việcchuyển dịch cơ cấu nguồn nhân lực làm cho thay đổi cấu trúc và mối quan hệ

về lao động theo những mục tiêu nhất định Cơ cấu nguồn nhân lực là kết quảtất yếu của quá trình phân công lao động xã hội Phân công lao động với tư

cách là toàn bộ các loại hình thức hoạt động sản xuất đặc thù, là cái trạng tháchung của lao động xã hội, xét về mặt vật chất của nó với tư cách là lao độngsáng tạo ra giá trị sử dụng.

1.3.3 Nâng cao nhận thức người lao động

Việc nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động, phản ánh ở mức

độ hiểu biết về xã hội, về chính trị đảng, đoàn thể Nhận thức của người laođộng được coi là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực, trình độnhận thức của mỗi người khác nhau nên hành vi, thái độ của họ cũng khácnhau Vì vậy nâng cao nhận thức người lao động cần nâng cao chất lượng mộtcách toàn diện cả 3 mặt: nâng cao kiến thức, phẩm chất đạo đức, năng lựccông tác của đội ngũ lao động

Trong quá trình sản xuất đòi hỏi người lao động không chỉ có kỹ năng,

kỹ thuật, tay nghề thực hành cao mà còn đòi hỏi họ có ý thức, tác phong vàvăn hóa khi tham gia vào quá trình sản xuất Nếu người lao động có ý thức,tác phong tốt sẽ tạo môi trường làm việc có văn hóa, kỷ luật góp phần đạtđược các mục tiêu năng suất, chất lượng, hiệu quả

1.3.4 Tạo động lực thúc đẩy người lao động

Động lực bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn đượckhẳng định bản thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có quyền đối vớicông việc của mình, cũng như có thu nhập bảo đảm cuộc sống cá nhân

Con người sống và làm việc có những nhu cầu khác nhau, có nhu cầuvật chất, tinh thần, nhu cầu xã hội cũng như nhu cầu hoạt động, làm việc Đó

là đòi hỏi khách quan của mọi con người đảm bảo sự tồn tại và phát triển của

họ trong những điều kiện nhất định Động lực chính là sức mạnh bên trongthúc đẩy con người hoạt động, chỉ đạo hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâmbền bỉ giành lấy mục tiêu Như vậy, động lực làm việc là sự sẵn sàng dồn tâmtrí, sức lực theo đuổi mục tiêu của tổ chức để đáp ứng, thỏa mãn những nhu

cầu cá nhân Những động lực làm việc cá nhân phục vụ mục tiêu chung, cólợi cho tổ chức, cho xã hội, đem lại những điều tốt đẹp cho mọi người đượcxem là động lực trong sáng tốt đẹp.

Từ những quan niệm trên, cho ta thấy có nhiều cách thức để nâng caođộng lực thúc đẩy người lao động

-Bằng yếu tố vật chất

Yếu tố vật chất được hiểu là : lương, thưởng, các khoản phụ cấp, cáckhoản phúc lợi xã hội Đây là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó

để thỏa mãn các nhu cầu tối thiểu của mình Chính vì thế yếu tố vật chất được

sử dụng như là một đòn bẩy để kích thích tính tích cực của người lao động,

Yếu tố vật chất luôn được người lao động quan tâm khi đề cập đếncông việc Người lao động quan tâm doanh nghiệp trả mức lương bao nhiêu,hưởng những chế độ gì và nhận được những gì nếu họ hoàn thành xuất sắccông việc của mình

- Bằng yếu tố tinh thần

Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng yếu tố tinh thần làdùng lợi ích tinh thần để nâng cao tích cực, khả năng làm việc của người laođộng Yếu tố tinh thần là những yếu tố thuộc về tâm lý của con người vàkhông thể định lượng được như: khen thưởng, tuyên dương, ý thức thành đạt,

sự kiểm soát cá nhân đối với công việc

Các yếu tố này đem lại sự thỏa mãn về tinh thần cho người lao động, sẽtạo ra tâm lý tin tưởng, cảm giác an toàn cho người lao động Phần thưởngtinh thần luôn là động lực có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ đối với người laođộng Nếu người lao động làm việc với tinh thần phấn chấn thì công việc sẽrất hiệu quả

- Cải thiện điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao