Giáo trình quản trị chất lượng part 8 potx

Thực ra, một cuộc nghiên cứu nhân thấy rằng những sự công nhận phi vật chất có ảnh hưởng lớn trong 84% tổ chức kinh doanh trong khi đó ảnh hưởng của sự công nhận về mặt vật chất chỉ chiế

đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá mới có thể làm nhiều nhà quản trị có những thay đổi cần thiết

f Thay đổi hệ thống phần thưởng

Hiếm khi tổ chức thay đổi mà không cần thay đổi hệ thống phần thưởng Hệ thống phần thưởng bao gồm tất cả những phần thưởng mà nhân viên nhận được, cũng như chỉ tiêu để phân phối các phần thưởng đó Khi tổ chức yêu cầu nhân viên có những trách nhiệm mới, một câu hỏi thường được đặt ra “tôi sẽ được gì?” Hệ thống phần thưởng của một tổ chức giống như mỏ neo của một con tầu: nếu hệ thống phần thưởng không thay đổi, tổ chức có thể sẽ đi lệch hướng, hoặc nếu không sẽ không đi được xa

Thật khó để xác định chính xác loại hệ thống phần thưởng nào phù hợp với việc thực hiện giao quyền Một số tổ chức sử dụng hệ thống phần thưởng trả theo kĩ năng của nhân viên bao gồm việc thưởng khi nhân viên học được một

kĩ năng mới, khi họ tham gia vào việc tạo ra lợi nhuận, khi đó nhân viên nhận phần thưởng theo phần lợi nhuận Phần thưởng cũng không nên bị che mờ: một bức thư thông báo của công ti hay một buổi khen ngợi có thể rất quan trọng đối với ít nhận được sự công nhận trong quá khứ Thực ra, một cuộc nghiên cứu nhân thấy rằng những sự công nhận phi vật chất có ảnh hưởng lớn trong 84% tổ chức kinh doanh trong khi đó ảnh hưởng của sự công nhận về mặt vật chất chỉ chiếm 63%

V Giao quyền và lí thuyết về động cơ thúc đẩy

Nhìn chung phương pháp của TQ để quản trị con người, và việc giao quyền cho họ là phù hợp với lý thuyết về hành vi của tổ chức (OB) Thực ra, trong TQM phân quyền và động cơ thúc đẩy là liên quan với nhau, trực tiếp hoặc gián tiếp, từ lý thuyết OB Những nhà quản trị thích thú chấp nhận ý tưởng này và đưa chúng vào thực hiện, tuy nhiên, cần tăng sự kết hợp hai nội dung này vào TQ hơn nữa

Một vài ví dụ sẽ cung cấp cho bạn những nội dung liên quan đến vấn đề này

Nhà tâm lí học về tổ chức Chris Argyris đã đề xuất ý tưởng rằng vấn đề chất lượng thường được quy cho hệ thống quản trị hơn là do sự thúc đẩy nhân viên.28

Rensis Likert đã mô tả một hệ thống tổ chức ông gọi là “hệ thống IV,” với đặc tính là sự giao quyền cho nhóm làm việc và nhóm chức năng chéo Douglas McGregor đã phát triển cái gọi là “Thuyết Y” để quản trị con người, cái dựa vào giả thiết cho rằng con người muốn làm việc tốt và cho rằng con người trong tổ chức nên tự ra quyết định cho bản thân mình Có những nguyên lý nền tảng về cách ứng dụng TQ vào quản lý con người, nhưng chúng đã được phát

triển từ lâu bởi những lý thuyết tập trung vào sự điều hoà giữa mong muốn của những nhà tâm lí học và mong muốn về kinh tế của người kinh doanh

Triết lý TQ cũng phù hợp với nhiều lý thuyết về động cơ thúc đẩy Nghĩa là việc thực hiện TQ nên dẫn đến việc tăng sự động viên nhân viên, vì những thay đổi mà TQ đòi hỏi liên quan đến lí thuyết cho rằng TQ sẽ có kết quả trong việc tăng nỗ lực trong công việc Đặc biệt, phần thảo luận dưới đây về phương pháp áp dụng TQ trong lý thuyết về đặc trưng của công việc, lý thuyết về nhu cầu đòi hỏi và lý thuyết về thiết lập mục tiêu Bản thân những lý thuyết này sẽ không được mô tả chi tiết, chúng đã được trình bầy kĩ trong tài liệu về quản trị và OB Dưới đây chỉ tập trung vào so sánh với TQ

1 Lí thuyết về đặc tính công việc

Lí thuyết về đặc tính công việc Job Characteristic Theory (JCT) cho rằng con người sẽ bị thúc đẩy để làm việc và hài lòng hơn với công việc của mình nếu công việc của họ có những đặc tính: nhiều kỹ năng, công việc có ý nghĩa, công việc đồng nhất, có quyền tự trị, và phản hồi Nếu công việc không có những đặc tính đó- ví dụ như liên quan đến ít kỹ năng, và giao cho nhân viên ít quyền kiểm soát- hầu hết nhân viên có vẻ như không được thúc đẩy và không hài lòng.29 Nhìn chung, chúng ta mong muốn TQ làm tăng việc thúc đẩy động cơ tiềm năng của công việc thông qua việc tăng những đặc tính đã nêu trên Ví dụ, liên kết nhân viên với việc giải quyết vấn đề và những hoạt động cải tiến chất lượng khác sẽ làm tăng cả sự đa dạng về kỹ năng mà họ sử dụng trong công việc của họ lẫn việc tăng ý nghĩa của công việc Giao quyền làm tăng mức tự chủ Tập trung nỗ lực của họ vào việc tăng sự hài lòng của khách hàng làm tăng nhận thức của nhân viên về ý nghĩa về vai trò của họ trong tổ chức

Ba yếu tố được nhận diện có ảnh hưởng đến cách thức phản ứng của con người đối với công việc, đó là những công việc có những đặc tính công việc cao: sự hiểu biết và kỹ năng, growth-need strength, và sự hài lòng với những yếu tố của hoàn cảnh Sự hiểu biết về công việc của một người nên được nuôi dưỡng bởi đào tạo, cái thường kết hợp với TQ và giao quyền Ngược lại, Growth-need strength được bắt nguồn từ tính cách cá nhân và có vẻ như không bị ảnh hưởng bởi TQ Sự hài lòng với những yếu tố của hoàn cảnh (chính sách công ti, điều kiện làm việc) có thể tăng với việc thực hiện TQ, như những nhóm khác nhau trong tổ chức thực hiện cải tiến để làm thảo mãn khách hàng nội bộ Nghĩa là

TQ có vẻ như không chỉ làm tăng đặc tính của công việc, cái nhân viên tìm kiếm động cơ thúc đẩy, mà còn làm thay đổi hai trong ba yếu tố, cái ảnh hưởng đến cách nhân viên phản ứng đối với những đặc tính đó, theo cách họ thích thú hơn để tìm kiếm động cơ thúc đẩy trong công việc

2 Lí thuyết về nhu cầu

Một khía cạnh khác trong động viên nhân viên đó là con người bị thúc đẩy bởi những công việc làm thoả mãn nhu cầu của họ Nhu cầu đạt được thành tích, nhu cầu về sự liên kết, và nhu cầu có quyền là mục tiêu của nghiên cứu này

Những nhân viên có nhu cầu lớn trong việc đạt được thành tích sẽ làm việc chăm chỉ để đạt được thành tích cao Nhu cầu về sự liên kết là mong muốn có quan hệ tốt đẹp với mọi người, ví dụ như là trở thành một thành viên của nhóm

Nhu cầu về quyền lực là mong muốn có được sự ảnh hưởng đối với môi trường và người khác

Việc thực hiện TQ, bao gồm những thực hành về giao quyền, ảnh hưởng đến nhân viên, những người được động viên bởi những nhu cầu này như thế nào?

Nhu cầu được thoả mãn hầu hết bởi việc tham gia vào TQ đó là nhu cầu được quan hệ với người khác Mối quan hệ với người khác xuất hiện một cách hiển nhiên thông qua hình thức của nhóm tự quản và nhóm chức năng TQ thúc đẩy mối quan hệ mật thiết giữa nhân viên trong các bộ phận khác nhau và thậm chí trong cả những tổ chức khác nhau trong chuỗi nhà cung cấp-khách hàng

Mối quan hệ giữa TQ và nhu cầu đạt được kết quả rất là mờ Việc sử dụng hiệu quả TQ cho phép tổ chức đạt được hiệu quả cao hơn chẳng hạn về chất lượng và việc làm thoả mãn khách hàng, kết quả đó được thực hiện thông qua nhóm hơn là thông qua cá nhân Do đó cá nhân chỉ bị thúc đẩy khi họ có thể thấy mối quan hệ giữa công việc của họ với hiệu quả của nhóm TQ và giao quyền có vẻ như làm cho việc thúc đẩy nhân viên bằng nhu cầu về quyền lực cao hơn Thực

ra, nhân viên với một nhu cầu cao về quyền lực thường nản chí với tổ chức truyền thống, tổ chức đã cho họ ít quyền lực Giao quyền nếu nó được thực hiện theo đúng những nguyên lí được mô tả trong chương này sẽ giảm sự nản chí và cung cấp động cơ thúc đẩy mới cho những cá nhân có nhu cầu về quyền lực cao

Tuy nhiên, giao quyền có thể là cuộc chiến giữa hai bên Những nhà quản trị cấp trung, những người trước đây nắm giữ nhiều quyền hành có thể cảm giác bị mất quyền và ít thoả mãn với TQ Điều đó không nên xẩy ra, việc giao quyền cho nhân viên cấp dưới cần kết hợp với việc tìm kiếm một vai trò mới, một vai trò thoả mãn đối với những nhà quản trị cấp trung Tuy nhiên nhiều tổ chức không thể thực hiện điều này, và thậm chí nếu họ làm một số nhà quản trị cấp trung cáo nhu cầu quyền lực cao sẽ mất quyền chỉ huy và kiểm soát như trong tổ chức cũ

3 Lí thuyết thiết lập mục tiêu

Những người có mục tiêu rõ ràng sẽ làm việc nhanh hơn, hiệu quả tốt hơn và nhìn chung là có động cơ hơn những người có mục tiêu không rõ ràng Những nghiên cứu trước đây đã tổng hợp thành lí thuyết về thiết lập mục tiêu Theo lí thuyết này, mục tiêu thúc đẩy con người khi mục tiêu rõ ràng và khó khăn Tuy nhiên, mục tiêu phải có khả năng thực hiện, có tính thách thức

Lí thuyết thiết lập mục tiêu liên quan đến TQ nói chung và giao quyền nói riêng như thế nào? Chúng ta không tập trung vào nghiên cứu sự liên kết đó mà chỉ cung cấp một vài phỏng đoán về nó Mặc dù, đã có một số cuộc tranh luận giữa những nhà nghiên cứu nhưng có vẻ như những người tự thiết đặt mục tiêu của mình (như trong giao quyền) là có động cơ hơn những người mà mục tiêu của họ do người khác thiết đặt (như trong tổ chức chức truyền thống) Người tự thiết đặt mục tiêu của bản thân mình cũng có thể nhận thấy rằng mục tiêu của họ là rõ ràng hơn (ít nhất là đối với họ)

Nguyên lí cho rằng mục tiêu nên được rõ ràng và khó khăn có thể liên quan đến TQ và giao quyền Nhìn chung, nguyên lí về cải tiến liên tục hướng tới việc tạo lập những mục tiêu khó khăn Trong tổ chức truyền thống, khi một mức hiệu quả chấp nhận được đặt ra, đơn giản người ta cố gắng nắm lấy nó

Với TQ, người ta quan tâm đến cải tiến liên tục hơn là đặt ra một mức chấp nhận Do đó TQ nuôi dưỡng những mục tiêu khó khăn Điều kì diệu đó gây tổn thương đến những mục tiêu rõ ràng trong dài hạn Cải tiến liên tục là một ý tưởng cao cả, nó thúc đẩy những nỗ lực cao cả trong nhiều trường hợp Vậy khi nào mục tiêu này đạt được? Công nhân có thể được thúc đẩy bởi một mục tiêu về cải tiến vĩnh viễn hay phải thiết đặt những cột mốc dọc theo con đường để nắm giữ động cơ và sự nhiệt tình? Có thể như những tổ chức có nhiều kinh nghiệm với TQ, những câu hỏi này sẽ được trả lời Tăng tầm quan trọng của cải tiến không ngừng để cạnh tranh, tổ chức cần chọn những cách thức thúc đẩy nhân viên phù hợp với sự cải tiến để phát triển trong thế kỉ 21

CÂU HỎI ÔN TẬP

1 Trình bầy vai trò của lãnh đạo đối với chất lượng?

2 Những điểm nào trong 14 điểm của Deming phản ánh những yêu cầu đối với lãnh đạo trong việc thực thi TQ?

3 Hầu hết vai trò lãnh đạo đối với chất lượng trong tổ chức thực hiện TQ tập trung vào nhà quản trị cấp cao, vậy nhà quản trị cấp trung và cấp tác nghiệp đóng vai trò gì trong việc thực hiện chất lượng của tổ chức?

4 Vai trò của văn hoá tổ chức trong việc hỗ trợ cho nhà quản trị lãnh đạo chất lượng một cách hiệu quả là gì?

5 Giao quyền là gì? Những yếu tố là rào cản đối với giao quyền là gì?

6 Những rủi ro mà một tổ chức phải đương đầu khi thực hiện giao quyền là gì?

7 Theo bạn nguyên lí nào của giao quyền là quan trọng nhất? Tại sao?

8 Mô tả mối quan hệ giữa giao quyền và động cơ thúc đẩy?

TÌNH HUỐNG David Kearns và sự chuyển dịch của Xerox

David Kearns, tổng giám đốc của Xerox, là một ví dụ điển hình về lãnh đạo chất lượng Vào năm 1980, Xerox bắt gặp nhiều vấn đề, đó cũng là thời điểm khi lần đầu tiên những nhà sản xuất chế tạo của Mĩ phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài Xerox đã khám phá ra rằng những công ty của Nhật có thể bán máy photo copy tại Mĩ với mức giá bằng mức chi phí để Xerox làm

ra chúng Thị phần của họ người dẫn đạo thị trường máy photo copy đã giảm 8% Tại chính thời điểm đó, Xerox đã tăng năng suất 7 đến 8% hàng năm

Kearns đã tính toán rằng nó đã thu được 18% một năm từ những đối thủ của Xerox

Vào thời điểm đó, Kearns đọc “Chất lượng là thứ cho không” của Philip Crosby Ông ta đã mời Crosby tới làm nhà quản trị cho Xerox Kearns đã đòi hỏi những nhà quản trị thực hiện những thay đổi ban đầu và họ đã nhận được những kháng cự của của những nhà quản trị này Họ nói rằng họ đã làm mọi thứ mà họ có thể làm Điều đó làm cho Kearns phải nói với nhà quản trị của ông rằng hãy cố thay đổi Xerox như “pushing a wet noodle.” Đó là thời điểm hành động mạnh mẽ nhất

Năm 1983 những nhà quản trị cấp cao của Xerox đã thiết kế một phương pháp mới cái được gọi là “Lãnh đạo thông qua chất lượng.” Nguyên lí trung tâm của phương pháp mới này là chất lượng phải được xem như sự thoả mãn khách hàng, không phải là những tiêu chuẩn nội bộ Nếu khách hàng không được thoả mãn có nghĩa là không đạt được chất lượng Nguyên lí thứ hai là tập trung vào quá trình, không phải là tập trung vào đầu ra Trong quá khứ, đầu ra tồi là một

cơ hội để khiển trách và phê phán họ về tầm quan trọng của việc làm tốt hơn

Điều này được thay đổi bởi một phương pháp tập trung vào việc xem xét quá trình để cải tạo đầu ra và cải tiến Để tác nghiệp theo những nguyên tắc này, họ đã quan tâm đến một số thực hành đặc biệt Xerox đã sử dụng benchmarking- một thủ tục so sánh tác nghiệp của họ với những tác nghiệp tốt nhất của công

ty khác Xerox đã định chuẩn quá trình quản cáo của American Express và quá trính phân phân phối của L.L.Bean để cam kết với những nguyên lý đó, Kearns và những nhà quản trị đã cung cấp những đào tạo về chất lượng Họ đã

thực hiện những đạo tạo trong khắp tổ chức Trách nhiệm của nhà quản trị được thay đổi, mỗi nhà quản trị cấp cao có trách nhiệm gọi điện cho khách hàng mỗi tháng một lần

Sự hồi sinh của Xerox thật là ấn tượng Thị phần, doanh số và lợi nhuận đều được tăng Năm 1989 Xerox trở thành một trong những công ty đạt giải Baldrige và giải thưởng về chất lượng của Canada Kearns tin rằng “Xerox có thể là công ty Mĩ đầu tiên hồi sinh sau khi bị mất thị phần từ các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản mà không cần sự trợ giúp của thuế quan và chính phủ.” Mặc dù đã gặt hái được nhiều thành công nhưng Kearns không bỏ qua nguyên lí của cải tiến liên tục:

Chúng ta rất hài lòng về những kết quả đạt được, nhưng thực sự là chúng ta không hề chấm dứt việc cải tiến Chúng ta đã nhận thức được rằng theo đuổi chất lượng là một cuộc chạy đua không có đích Chúng ta mong muốn tăng không ngừng những lợi thế cạnh tranh của mình và thoả mãn không ngừng mong muốn của khách hàng

David Kearns đã kế nghiệp Xerox vào năm1991 Hiện nay, Kearns đang làm việc tại Bộ Giáo dục của Mĩ để đưa chất lượng vào các trường học

Câu hỏi thảo luận

1 Vai trò của David Kearns trong việc lãnh đạo chất lượng tại Xerox?

2 Những sai lầm của Xerox, cái đã dẫn đến những thất bại của Xerox trong quá khứ là gì?

1

2002 Criteria for Performance Excellence, Baldrige National Quality Program, p.1

2

Dan Ciampa, Total Quality: A User’s Guide for Implementation, Reading, Mass.: Addison-Wesley

Publishing Company, 1992 p 115

3

Quoted in Bowles, “Leading the World-Class Company"

4

Quoted in Bowles, “Leading the World-Class Company"

5

D Garvin, “Quality Problems, Policies, and Attitudes in the United States and Japan: An Exploratory Study,” Academy of Management Journal, Vol 29, No 4, 1986, pp 653-673

6

Levinson and DeHont, “Leading to Quality,” p.56

7

Quoted in Bowles, “Leading the World-Class Company"

8

Quoted in Bowles, “Leading the World-Class Company"

9

B.M Bass, Leadership and Performance beyond Expectations, New York: The Free Press, 1985

This discussion is based on David A Waldman, “A Theoretical Consideration of Leadership and Total Quality Management,” Leadership Quarterly, Vol 4, 1993, pp 65 79 See also J Conger and R

Kanungo, “Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational Settings,”

Academy of Management Review, October 1987, pp 637- 647

10

J.P Kotter, “What Leaders Really Do,” in J.J Gabarro (ed.), Managing People and Organizations,

Boston: Harvard Business School Press, 1992, pp 102-114

11

E.E.Lawler, S.A.Mohrman, and G.E.Ledford, Employee Involvement and Total Quality Management, San Francisco: Jossey-Bass, 1992

12 Phillip A Smith, William D Anderson, and Stanley A Brooking, “Employee Empowerment: A Case Study,” Production and Inventory Management, Vol 34, No 3, 1993, pp 45-50

13

J.M Juran, Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook, New York: The Free Press,

1989, p 264.

14 Juran, Juran on Leadership for Quality, pp 147-148

15

Brad Stratton, “How Disneyland Works,” Quality Progress, July 1991, pp 17-30

16

Hal F Rosenbluth, “Have Quality, Will Travel,” TQM Magazine, November/December 1992, pp

267-270

17 Linda Grant, “Happy Workers, High Returns,” Fortune, January 12, 1998, p 81

18

Quoted in Whiteley, The Customer-Driven Company, p 180

19

Lawler, Mohrman, and Ledford, Employee Involvement, p 20

20

Dan Ciampa, Total Quality: A User’s Guide for Implementation, Reading, Mass.:

Addison-Wesley,1991

21

Lawler, Mohrman, and Ledford, Employee Involvement, p 51

22

Juran, Juran on Leadership for Quality, p 277

23

“Changing a Culture: DuPont Tries to Make Sure That Its Research Wizardry Serves the Bottom Line,” Wall Street Journal, March 27, 1992, A5

24

Robert S Kaplan, “Texas Eastman Company,” Harvard Business School Case, No 9-190-039

25

Peter M Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, New

York: Doubleday Currency, 1990

26

See America’s Choice: High Skills or Low Wages!, National Center on Education and the Economy’s

Commission on the Skills of the American Workforce, National Center on Education and the Economy, 1990

27

Based on Jack Johnson and Jack T Mollen, “Ten Tasks for Managers in the Empowered Workplace,” Journal for Quality and Participation, December 1992, pp 18-20

28

This discussion of organizational behavior theory’s contribution to TQ thinking is based on J.J

Riley, “Human Resource Development: An Overview,” in J.P Kern, J.J Riley, and L.N Jones (eds.),

Human Resources Management, Milwaukee: ASQC Quality Press, 1987

29

Job characteristics theory is described in J.R Hackman and G.R Oldham, Work Redesign, Reading,

Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1980

CHƯƠNG V HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN Lợi thế cạnh tranh đó là khả năng của một công ty đạt được sự vượt trội trên thị

trường so với đối thủ cạnh tranh Về dài hạn, lợi thế cạnh tranh bền vững cho phép công ty hoạt động với mức hiệu suất hoạt động trên trung bình Một lợi thế cạnh tranh mạnh có sáu đặc tính:

1 Nó được dẫn dắt bởi mong muốn và nhu cầu của khách hàng Một công ty cung cấp cho khách hàng giá trị mà đối thủ không thể làm được

2 Nó đóng góp một cách đáng kể vào sự thành công của kinh doanh

3 Nó gắn kết những nguồn lực độc đáo của tổ chức với các cơ hội của môi trường Không có hai công ty nào có cùng nguồn lực Một chiến lược tốt là chiến lược có thể sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả

4 Nó là lâu bền và đối thủ khó có thể bắt chước

5 Nó cung cấp một nền tảng cho sự hoàn thiện không ngừng

6 Nó định hướng và thúc đẩy toàn bộ tổ chức

Vì mỗi đặc tính đều liên quan đến chất lượng, nên chất lượng có thể có một ý nghĩa quan trọng để giành lợi thế cạnh tranh Chúng ta sẽ tập trung vào việc làm thế nào để những thuộc tính của TQ trở thành lợi thế cạnh tranh Chương này sẽ

− Thảo luận về vai trò của chất lượng trong sự dẫn đạo về chi phí và sự khác biệt, hai nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh;

− Thảo luận về sự liên quan đến chất lượng để thực hiện lợi thế cạnh tranh;

− Mô tả tầm quan trọng của chất lượng trong việc đáp ứng mong muốn của khách hàng trên phương diện thiết kế sản phẩm, dịch vụ, sự linh hoạt và biến đổi, cải tiến và đáp ứng nhanh chóng; và

− Thảo luận về những kết quả thực nghiệm chỉ ra tác động của chất lượng đến kết quả kinh doanh

I Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

Lý thuyết về chiến lược cạnh tranh cho rằng một công ty có thể thiết đặt hai lợi thế cạnh tranh căn bản: chi phí thấp và sự khác biệt

1 Dẫn đạo chi phí

Nhiều công ty giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết lập cho bản thân mình trở thành người dẫn đạo chi phí thấp trong ngành Những công ty đó sản xuất khối lượng lớn và thực hiện lợi thế cạnh tranh thông qua giá thấp Những công ty này thường thâm nhập vào thị trường mà những công ty khác đã thiết lập Họ tập trung vào lợi thế theo quy mô và tìm kiếm lợi thế về chi phí của mọi nguồn lực Chi phí thấp có thể đạt được từ năng suất cao và sự tận dụng triệt để khả năng sản xuất

Quan trọng hơn, sự cải thiện về chất lượng dẫn dắt cải thiện năng suất, cuối cùng làm giảm chi phí Do đó một chiến lược cải tiến liên tục là cần thiết để thực hiện lợi thế cạnh tranh chi phí thấp

Chi phí thấp là do những cải tiến về thiết kế và quy trình công nghệ làm giảm chi phí sản xuất và do hiệu quả của việc tập trung kỹ lưỡng vào tác nghiệp Nhiều công ty Nhật đã khai thác cách tiếp cận này Nhiều công ty Nhật thực hiện những cải tiến sản phẩm và quy trình kỹ thuật đã phát triển ở Mĩ Họ hiệu chỉnh lại các thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuất để sản xuất sản phẩm với chất lượng cao với chi phí thấp, để rồi giành được thị phần cao hơn

Để thực hiện dẫn đạo chi phí từ việc sản xuất khối lượng lớn, công ty sử dụng nhiều cách tiếp cận khác nhau:

1 Sớm gắn kết bộ phận sản xuất với bộ phận thiết kế trong cả các quyết định mua hay sản xuất và bảo đảm cho quy trình sản xuất có thể thực hiện được dung sai theo yêu cầu

2 Thiết kế sản phẩm để đạt được ưu thế của thiết bị tự động bằng cách tối thiểu hoá số chi tiết, loại bỏ các khóa chốt, làm các chi tiết đối xứng nếu có thể, tránh những chi tiết cứng nhắc và sử dụng dây chuyền lắp ráp một phía

3 Giới hạn những mẫu sản phẩm và tạo sự chuyên biệt hoá theo khách hàng ở trung tâm phân phối hơn là tại nhà máy

4 Thiết kế hệ thống sản xuất cho một chuỗi tác nghiệp cố định Mọi nỗ lực được làm để bảo đảm không sai hỏng tại thời điểm giao hàng Giảm đến mức thấp nhất tồn kho và sử dụng nhóm nhân viên đa kỹ năng và tập trung

Một công ty lãnh đạo chi phí có thể đạt được hiệu quả cao hơn mức trung bình nếu nó đạt được giá tại hay gần mức trung bình ngành Tuy nhiên, nó không thể thực hiện yêu cầu này với một sản phẩm kém chất lượng Sản phẩm phải được nhận thức trong sự so sánh với sản phẩm của đối thủ, hay công ty sẽ bị buộc phải chiết khấu giá so với giá của đối thủ cạnh tranh để giữ sản lượng bán Như thế, nó có thể mất đi những lợi ích của lợi thế chi phí

2 Sự khác biệt

Để tạo ra sự khác biệt, công ty phải trở thành độc đáo trong ngành của nó về những gì mà khách hàng cho rằng có giá trị Nó có thể chọn một hay nhiều thuộc tính mà khách hàng cho là quan trọng và tự định vị để đáp ứng nhu cầu một cách độc đáo Ví dụ mô hình kinh doanh trực tiếp của Dell là mô hình đầu tiên trong ngành máy tính và nó liên tục trở thành nguồn lực chính tạo ra thành công cho công ty

Thông thường, một hãng có chiến lược gây khác biệt có thể có mức giá cao hơn (một phần thưởng về giá) và đạt được lợi nhuận cao hơn Juran đưa ra một ví dụ về một nhà chế tạo dụng cụ điện đã nâng cao độ tin cậy so với đối thủ Dữ liệu cho thấy rằng sự khác biệt về độ tin cậy đã làm giảm đáng kể chi phí sản xuất và giúp công ty có khả năng bảo vệ một mức giá cao

3 Con người

Tầm quan trọng của con người trong việc tạo dựng và duy trì một tổ chức TQ được minh chứng bằng giai thoại về Toyota Nhà xưởng ở Georgetown, Kentucky của Toyota đã trở thành người ba lần đạt giải thưởng chất lượng J.D Power Gold

Khi được hỏi về bí quyết đằng sau công đoạn sơn hoàn chỉnh vượt trội của Toyota, một nhà quản trị trả lời: “Chúng tôi không có gì khác, so với mọi người về tinh xảo công nghệ Không có bí quyết nào về cỗ máy chất lượng Toyota Cố máy chất lượng là lực lược lao động các thành viên của nhóm trong dây chuyền sơn, các nhà cung cấp, các kỹ sư, mọi người góp phần tham gia vào sản xuất ở đây với quan điểm “chúng ta đang làm ra xe ô tô tầm cỡ thế giới” Nguồn nhân lực chính là một nguồn mà đối thủ không thể bắt chước và chính là một nguồn mà có thể tạo giá trị gia tăng Lợi thế cạnh tranh từ con người có thể dẫn đến cả chi phí thấp lẫn sự khác biệt Cung cấp một môi trường thúc đẩy sự hợp tác, sáng kiến, cải tiến; giáo dục và huấn luyện người lao động; tăng cường các nhân tố tác động đến hạnh phúc, sự thỏa mãn và động cơ là những thứ mà đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước Đây là một triết lý khác biệt đáng kể so với môi trường làm việc trước cách mạng công nghiệp

Cho đến trước cách mạng công nghiệp những người thợ thủ công lành nghề có vai trò chính đối với chất lượng sản phẩm của mình bởi vì cuộc sống gia đình họ phụ thuộc vào doanh thu từ các sản phẩm này Từ đó Frederick W Taylor đã đưa ra quan niệm “thạo nghề” Taylor kết luận rằng nhà máy phải được quản lý trên cơ sở khoa học Do đó, ông tập trung vào thiết kế phương pháp làm việc, lập các định mức công việc hàng ngày, tuyển chọn và huấn luyện công nhân, cải tiến công việc