Giáo trình quản trị chất lượng part 10 pptx

Ví dụ, Milacron bộc lộ “Milacron sẽ trở thành người lãnh đạo toàn cầu trong những quy trình sản xuất công nghiệp, cung cấp sản phẩm và dịch vụ nổi tiếng một cách rõ ràng về phương diện c

người và cộng đồng Chúng ta sẽ cố gắng để có một sự hài lòng hoàn toàn cho khách hàng tại cuối mỗi cuộc giao dịch.”

Không phải mọi công ty đều chia sẻ một cách rõ ràng sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị

Ví dụ, Milacron bộc lộ “Milacron sẽ trở thành người lãnh đạo toàn cầu trong những quy trình sản xuất công nghiệp, cung cấp sản phẩm và dịch vụ nổi tiếng một cách rõ ràng về phương diện cải tiến, chất lượng, giao hàng và giá trị cái mà chúng ta kiên định với sự lựa chọn của nhà cung cấp Chúng ta sẽ được hướng khách hàng của chúng ta để TÌM CÁCH TỐT NHẤT và cung cấp những cơ hội phát triển cho nhân viên, nhà cung cấp, các bên hữu quan, trong khi bám chặt vào triết lí kinh doanh của lãnh đạo chất lượng toàn diện và giá trị cốt lõi của chúng ta” Không phải vấn đề ở chỗ sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của một công ty được phát biểu như thế nào Điều quan trọng là một công ty có thể ăn khớp với chúng hay không và quan trọng hơn, có cam kết với chúng không

Phát triển chiến lược là cách thức của một công ti, chính thức hay không chính

thức, thực hiện hay hướng dẫn những quyết định kinh doanh, phân bổ nguồn lực, và quản lí toàn bộ công ti Quy trình này tính đến nhu cầu của khách hàng và thị trường, môi trường cạnh tranh, rủi ro về tài chính, xã hội và khả năng cung cấp

Quy trình này có thể sử dụng những mô hình dự báo thị trường và sản lượng bán, phân tích chuỗi sự kiện và những công cụ khác để, phân tích và phát triển chiến lược vượt qua độ lệch giữa vị trí hiện tại và vị trí mà công ty muốn trở thành

Chiến lược có thể bao gồm sản phẩm, dịch vụ và thị trường mới, tăng trưởng lợi nhuận, giảm chi phí, hay là liên kết toàn cầu Chúng có thể được quản lí theo hướng làm công ty trở thành một nhà cung cấp tốt hơn, giảm chi phí sản xuất hay đổi mới thị trường (xem chương 10 về lợi thế cạnh tranh.)

những thứ cần được làm, những kế hoạch và hỗ trợ về nguồn nhân lực, đo lường, nhận diện hiệu quả, và phát triển nguồn lực Nó được tổng hợp trong hình 5.2

Figure V-2: Quy trình hoạch định chiến lược

2 TQ và phát triển chiến lược

TQ có thể cải tiến quy trình hình thành chiến lược trong nhiều cách Đầu tiên, nó thúc đẩy tổ chức tư duy hướng vào khách hàng Thứ hai, nó thiết đặt mong muốn của lãnh đạo cho những nhà quản lí cấp cao trong việc phát triển và thực thi chiến lược Thứ ba, tập trung vào đo lường và những hành động khách quan để giới thiệu cách thức kiểm tra thực tế, dựa vào đó người ta có thể xác định hiệu lực của chiến lược và hiệu quả của việc đáp ứng mục tiêu các mục tiêu Thứ tư, tập trung vào làm việc nhóm để tạo ra sự tin cậy rằng mọi người trong tổ chức đều tham gia vào việc hình thành chiến lược Cuối cùng, nó hỗ trợ để kết luận rằng chất lượng như một phần của chiến lược kinh doanh nền tảng

Hình thành chiến lược là một quá trình Như một số quá trình khác, nó có thể được cải tiến thông qua việc sử dụng những phương pháp của TQ(see the box

“Searching for Strategy”) Lợi ích cuối cùng của TQ trong việc hình thành chiến lược đó là tiềm năng cải tiến chính quá trình đó tại thời điểm nó được cam kết

Những khía cạnh của quá trình này có thể được cải tiến, dự báo nhu cầu trong tương lai, thiết lập khả năng của nội bộ, liên kết những yếu tố nội bộ và bên ngoài vào quy trình hoạch định

Tìm kiếm cho chiến lược

Xerox, Ford, Microsoft, Motorola, Hewlett-Packard, và những công ty khác đã sử dụng một phương pháp được gọi là phương pháp Search Conference để làm cho

Đánh giá môi trường

Phát triển chiến lược

Kế hoạch hành động

Tầm nhìn

Yêu cầu của khách hàng và thị trường

Môi trường cạnh tranh Rủi ro tài chính và xã hội

Khả năng và nhu cầu của nguồn nhân lực

Khả năng về kĩ thuật Khả năng của nhà cung cấp

Phát triển

quy trình hoạch định chiến lược của họ dễ dàng hơn Một Search Conference là một sự kiện cho phép một nhóm lớn sáng tạo một cách tập thể một kế hoạch mà những thành viên của nó sẽ thực hiện Điển hình, từ 20 đến 40 người từ một tổ chức làm việc từ 2 đến 3 ngày để hoạch định những công việc trong một cuộc họp nhóm không giới hạn về độ rộng Họ phát triển những tầm nhìn chiến lược dài hạn, những mục tiêu khả thi, và những kế hoạch hành động cụ thể Tất cả mọi công việc được thực hiện trongnhững nhóm tự quản, những nhóm có trách nhiệm đối với quy trình hoạch định chung Mặc dù sau cuộc họp, những người sáng tạo

ra kế hoạch có trách nhiệm thực hiện nó Phương pháp dân chủ này cho nhân viên hiệu quả hơn bằng cách thay đổi kiểm soát nhiều hơn theo hướng thiết lập đường hướng và triển khai chính sách

Những nhà quản trị cấp cao không thể vận hành một chương trình nghị sự Search Conference để hướng những người tham gia theo một vài hướng đã được xác định trước Hơn mọi thứ được thảo luận đó là thông tin công khai Kết quả mong đợi là để tạo ra một nhóm cam kết về những người thông hiểu, những người có một sự thông hiểu sâu rộng về những thách thức mà tổ chức của họ phải đương đầu, đồng

ý về những ý tưởng chiến lược được hỗ trợ để phục vụ, những kế hoạch hành động được thiết lập với những ý tưởng đó, một cơ cấu xã hội đối với việc tham gia, và một quy trình để khuyến khích hệ thống trong việc thực hiện chiến lược Như một phó giám đốc của Xerox nói, “chúng ta sử dụng đầu ra từ những nhóm Search Conference trong quy trình hoạch định hàng năm của chúng ta để phát triển chiến lược kinh doanh của chúng ta cho 3 năm đến Văn hoá của chúng ta được thiết kế như một ca lớn, chúng ta di chuyển nhân viên [bộ phận] từ việc phụ thuộc cao vào việc hoạch định từ trên xuống đến hành động như một doanh nhân.”

3 Thực hiện chiến lược

Những nhà quản trị cấp cao đòi hỏi một phương pháp để bảo đảm rằng những kế hoạch và chiến lược của họ được thực hiện thành công (phạm trù “triển khai”

thường được sử dụng) trong tổ chức

planning, hay triển khai chính sách Hoshin nghĩa là chính sách hay triển khai

chính sách

Triển khai chính sách là một hệ thống phương pháp để quản lí sự thay đổi trong những quy trình kinh doanh quan trọng Nó tập trung vào việc hoạch định trong toàn bộ tổ chức và thiết lập sự ưu tiên, cung cấp nguồn lực để đáp ứng mục tiêu và

đo lường hiệu quả như một nền tảng cho cải tiến hiệu suất Triển khai chính sách

đóng vai trò quan trọng đối với phương pháp dựa vào TQ để phát triển một chiến lược King mô tả nó một cách hùng hồn như sau:

Tưởng tượng một tổ chức biết được khách hàng muôïn gì trong từ năm đến mười năm nữa và biết chính xác họ cần làm gì để đáp ứng mong muốn đó Tưởng tượng một hệ thống hoạch định mà ngôn ngữ và hành động [hoạch định, thực hiện, nghiên cứu và hành động] được tích hợp dựa trên sự rõ ràng, tư duy dài hạn, một hệ thống đo lường có tính hiện thực tập trung vào quá trình và những kết quả, nhận diện cái gì là quan trọng, sự liên kết trong nhóm, những quyết định bởi những người có thông tin cần thiết, việc hoạch định được tích hợp với công việc hàng ngày, truyền thông dọc tốt, truyền thông giữa các chức năng ngang, và mọi người tự hoạch định cho bản thân mình, and the buy-in that results Đó là việc hoạch định hoshin

Với việc triển khai chính sách, nhà quản trị cấp cao có trách nhiệm về việc phát triển và truyền thông tầm nhìn, sau đó xây dựng cam kết trong toàn bộ tổ chức để thực hiện tầm nhìn này Tầm nhìn đó được phát triển bởi việc phát triển và thực thi những phát biểu về chính sách (kế hoạch) hàng năm Nhân viên tại mọi mức tham gia một cách chủ động vào việc tạo ra một kế hoạch chiến lược và hành động để đạt được tầm nhìn

Tại mỗi cấp, những biện pháp chi tiết và cụ thể hơn được xác định từng bước để thực hiện kế hoạch hàng năm Những kế hoạch này được phân cấp, đổ xuống từ những kế hoạch của nhà quản lí cấp cao Có thể có một liên kết rõ ràng để thông hiểu mục tiêu và những công việc thông qua hệ thống cấp bậc trong tổ chức Triển khai chính sách cung cấp việc đánh giá thường xuyên và hiệu chỉnh dựa vào thông tin phản hồi từ việc kiểm toán hàng ngày của quá trình Những kế hoạch và hành động dựa vào các phân tích nguyên nhân của vấn đề, hơn là chỉ dựa vào triệu chứng

Việc hoạch định được chi tiết hoá cao, bao gồm cả việc đề phòng những vấn đề có thể xẩy ra trong suốt quá trình thực hiện Cải tiến quá trình đóng vai trò quan trọng, điều này trái lại với việc chỉ định hướng vào kết quả

Một ví dụ về triển khai chính sách được cung cấp bởi Imai:

Để mô tả sự cần thiết đối với việc triển khai chính sách, hãy xem xét tình huống sau: giám đốc của một công ty hàng không tuyên bố rằng ông quan tâm đến sự an toàn và rằng mục tiêu của công ty ông ta là bảo đảm rằng sự an toàn được nắm bắt thông qua công ti Tuyên bố đó được mô tả trong báo cáo hàng quý của công ty và trong quảng cáo của nó Hơn nữa, những nhà quản trị bộ phận cũng đồng tình với việc công ty chú tâm vào sự an toàn Toàn bộ phi hành đoàn đều nói rằng họ tin

vào sự an toàn Mọi người trong công ty thực hành sự an toàn Đúng không? Hay có thể mọi người đơn giản tin vào những lời nói đầu môi về sự an toàn?

Ngược lại, nếu giám đốc cho rằng sự an toàn là chính sách của công ty và là công việc của những nhà quản lí bộ phận của ông ta để phát triển một kế hoạch về sự an toàn thì mọi người sẽ có một mục tiêu rất chuyên biệt để thảo luận Sự an toàn trở nên thực tế hơn Đối với nhà quản lí phụ trách về dịch vụ cung cấp thực phẩm, sự

an toàn có thể là việc duy trì chất lượng sản phẩm để tránh làm cho khách hàng không hài lòng hay bị đau ốm Trong tình huống đó, làm thế nào ông ta bảo đảm thực phẩm có chất lượng cao nhất? Cái gì được xếp vào điểm kiểm soát? Làm thế nào ông bảo đảm rằng không có sai sót trong chất lượng sản phẩm? Ai kiểm tra nhiệt độ của kho lạnh hay điều kiện lò khi máy bay đang bay ?

Trong khi sự an toàn được chuyển dịch thành những hành động tiêu chuẩn với những tiêu chuẩn được kiểm tra và những điểm kiểm soát được thiết lập cho công việc của mỗi nhân viên, có thể sự an toàn sẽ được phát triển một cách trung thực như một chính sách Triển khai chính sách gọi mọi người lại để giải thích một cách rõ ràng về trách nhiệm của bản thân họ và cho mọi người những tiêu chuẩn để kiểm tra sự thành công của họ theo chính sách

Hình 5.3 cho thấy quy trình hoạch đinh hoshin chung Triển khai chính sách với nhà quản lí cấp cao của công ti Những nhà quản lí cấp cao thiết lập tầm nhìn và những mục tiêu cốt lõi của công ti Một ví dụ về mục tiêu có thể là “cải tiến giao hàng,” cái hỗ trợ cho tầm nhìn dài hạn để “trở thành người lãnh đạo trong ngành trong việc làm hài lòng khách hàng.” Những nhà quản trị cấp trung thương lượng với nhà quản trị cấp cao để xem xét mục tiêu Mục tiêu cụ thể bằng số về mức thay đổi được mong muốn Chúng nên có tính thách thức, nhưng nhân viên nên cảm thấy rằng họ có thể đạt được

Chiến lược chỉ định cách thức để thực hiện mục tiêu Nó bao gồm những hành động cụ thể Những nhà quản trị cấp trung có trách nhiệm quản lí nguồn lực để thực hiện mục tiêu Những nhà quản trị cấp trung sau khi thương lượng với những nhóm thực hiện xem xét những đo lường hiệu quả, cái được sử dụng để nhận diện sự phát triển theo hướng chiến lược

Đo lường đóng vai trò quan trọng trong việc kiểm tra để bảo đảm rằng sự hữu hiệu của những yếu tố cá nhân của chiến lược Những nhóm thực hiện được giao quyền để quản lí những hành động và tiến độ những công việc của cá nhân Nhà quản trị cấp cao sau khi sử dụng quy trình kiểm tra để thông hiểu cả sự phát triển của nhóm thực hiện và sự thành công củ hệ thống hoạch định của họ Bẩy công cụ quản lí và

hoạch định mới được mô tả trong chương hai được sử dụng một cách rộng rãi trong quy trình này

Figure V-3: Quy trình hoạch định Hoshin

Quản lí chiến lược trong hành động

VIII TQ và lý thuyết quản trị chiến lược

Những phương diện của TQ gợi ý nhiều yêu cầu để hoạch định chiến lược hiệu quả:

- Một phương pháp có thể xác định để phát triển chiến lược của công ti

Phương pháp này nên xem xét những yếu tố liên quan đến môi trường của thị trường, môi trường cạnh tranh, rủi ro, những khả năng của nguồn lực, những khả năng của công ty và những khả năng của nhà cung cấp và các đối tác

- Một chiến lược của công ty rõ ràng với những kế hoạch hành động bắt nguồn từ nó, và những kế hoạch nguồn lực liên quan đến những kế hoạch

Nhà quản trị cấp cao

Nhóm thực hiện

Tầm nhìn Mục tiêu

Chiến lược Nguồn lực

Hành động Tiến độ

Xem xét Mục tiêu

Đo lường

Kế hoạch

hành động Những khác biệt giữa những kế hoạch dài hạn và ngắn hạn nên được nhận diện và thông hiểu

- Một phương pháp để cải tiến những kế hoạch hành động Phương pháp này nên xem xét những đòi hỏi quan trọng để cải tiến những kế hoạch hành động là như thế nào-bao gồm những kế hoạch về nguồn nhân lực, những quy trình quan trọng, đo lường hiệu quả và nguồn lực-sẽ được liên kết và phát triển

- Một phương pháp để kiểm soát kết quả của công ty liên quan đến kế hoạch chiến lược

- Những dự án về những thay đổi liên quan đến chiến lược là những chỉ số quan trọng về kết quả của công ti Những dự án đó nên bao gồm những so sánh với đối thủ cạnh tranh, những định chuẩn khác, và những giả thiết sử dụng trong dự án

Ba trong sáu yếu tố mà TQ gợi ý về cách phát triển chiến lược- môi trường của thị trường, môi trường của đối thủ và khả năng của công ti- đó là những công việc truyền thống trong việc hình thành chiến lược Tuy nhiên, ba yếu tố khác -rủi ro về tài chính và xã hội, khả năng của nguồn lực, khả năng của nhà cung cấp và các đối tác- chỉ là những hỗ trợ gián tiếp từ lý thuyết chiến lược Những tiêu chuẩn quan trọng về khả năng của nguồn nhân lực và khả năng của nhà cung cấp/đối tác xuất hiện một vài cái không cần thiết, bởi vì những yếu tố đó được phân loại để có thể phù hợp với những yếu tố về “khả năng nội bộ”

Cấu trúc của việc thực hiện chiến lược, trong hình thức của những kế hoạch về nguồn nhân lực, những quá trình chính, những đo lường hiệu quả và nguồn lực phải được phát triển Nhiều nhà nghiên cứu về chiến lược đã đồng tình về vai trò của hệ thống quản trị trong việc thực hiện chiến lược, vai trò này liên quan đến những nhà quản trị cấp trung

Mặc dù TQ đòi hỏi chỉ rõ cách thức để làm việc một cách hiệu quả, nhưng nó chỉ tập trung gián tiếp vào kiểm soát Tuy nhiên, kiểm soát đã trở thành một khái niệm nền tảng trong quản lí Có thể hầu hết những hỗ trợ để đo lường hiệu quả trong quản trị chiến lược liên quan đến kiểm soát, cái cung cấp những thông tin khách quan để nhà quản trị có thể sử dụng để đánh giá hiệu quả của tổ chức trong việc so sánh với mục tiêu chiến lược, từ đó đề xuất những hành động hiệu chỉnh Bắt đầu những giả thiết về kế hoạch chiến lược, cái dựa vào lý thuyết hệ thống và một số lý thuyết phát triển chiến lược Bao gồm so sánh đối thủ cạnh tranh và định chuẩn những tổ chức khác, có thể liên quan gián tiếp đến những đòi hỏi của ngành và nghiên cứu cạnh tranh như một phần của phát triển chiến lược

IX THỰC HIỆN MỘT CHIẾN LƯỢC TQ

Một chiến lược chất lượng có nhiều yếu tố:

- Một tầm nhìn tập trung vào khách hàng,

- Một khái niệm về tiếng nói của khách hàng,

- Một cách thức để học hỏi từ những công ty nổi bật,

- Một an sự diễn đạt quan tâm đến khách hàng,

- Một ý nghĩa về việc di chuyển những rào cản để thực hiện chất lượng, và

- Một kế hoạch đo lường

Những yếu tố này có thể thực hiện trong một vài tổ chức, cung cấp cho tổ chức một sự cam kết về chất lượng Nhiều công ty đã trải qua khó khăn lớn trong việc thực hiện TQ và thậm chí trong việc quyết định có nên làm nó không Những khó khăn đó thường có kết quả từ một vài nhận thức sai lầm, chẳng hạn như ý nghĩa của TQ là làm những thứ như tập hợp dữ liệu và tổ chức nhóm hay nó chỉ áp dụng đối với những công ty lớn Tuy nhiên, một chiến lược TQ đòi hỏi những thay đổi có ý nghĩa trong thiết kế, quy trình và văn hoá của tổ chức Những thay đổi đó đã trở thành vật chướng ngại trong nhiều tổ chức

Những công ty ra những quyết định thích hợp với triết lý của TQ dựa vào 2 lý do:

1 Một công ty đương đầu với những đối thủ canh tranh, những tổ chức đe doạ cho sự sống còn của công ty bằng cách rẽ ngoặt sang TQ

2 TQ giới thiệu một cơ hội để cải tiến

Hâìu hết những công ty đã chuyển hướng theo TQ vì lí do đầu tiên Ví dụ Xerox, thị phần của nó đã giảm từ 90% còn 13% trong vòng chưa đầy một thập kỉ;

Milliken đượng đầu với sự cạnh tranh tăng từ những nhà sản xuất dệt may từ châu Á; tập đoàn Zytec nhận thấy bản thân những khó khăn về tại chính do sự tin cậy về một khách hàng đơn lẻ Trong khi không đương đầu trực tiếp với khủng hoảng, thấu hiểu những đe doạ tương lai đã có những thúc đẩy đối với FedEx và Solectron Khi đương đầu với sự đe doạ tới việc sống còn, một công ty nỗ thực thay đổi văn hoá dễ dàng hơn, trong những trường hợp, nhìn chung thực hiện TQ hiệu quả Nhìn chung một công ty gặp nhiều khó khăn hơn trong thay đổi khi không đương đầu với một khủng hoảng Sự miễn cưỡng đó là sự phản ánh một thái độ “nếu nó không vỡ, không tập trung vào nó.” Trong những trường hợp đó, một công ty có thể tạo ra một khủng hoảng về mặt tâm lí để nỗ lực thay đổi

Sai lầm nguy hiểm nhất là thiết sự thông hiểu toàn bộ và xu hướng bắt chước những người khác-các thức dễ dàng Nhiều chuyên gia và nhà tư vấn đã viết lại TQM thông qua kinh nghiệm của bản thân họ, như kế toán, kỹ thuật, nguồn lực hay thống kê “mô hình tốt nhất” của TQ có thể không phù hợp với văn hoá của tổ

chức; những công ty thành công nhất đã phát triển những phương pháp độc nhất của họ phù hợp với nhu cầu của họ Nghiên cứu cho thấy sự bắt chước những nỗ lực TQ của những công ty thành công khác không làm cho một công ty thành công Xây dựng và tăng cường một tổ chức TQ đòi hỏi sự sẵn sàng cho thay đổi, sự chấp nhận của những thực hành mạnh mẽ và những chiến lược thực hiện, và một tổ chức hiệu quả

1 Những vai trò trong việc thực hiện một chiến lược chất lượng

Những nhà quản trị cấp cao, cấp trung và lực lượng lao động mỗi bộ phận có một vai trò quan trọng trong quy trình thực hiện Những nhà quản trị cấp cao phải bảo đảm rằng những kế hoạch và chiến lược của họ được thực hiện một cách thành công với tổ chức Nhà quản trị cấp trung cung cấp sự lãnh đạo bằng cách dịch chuyển viễc cảnh của nhà quản trị cấp cao thành tác nghiệp của tổ chức Cuối cùng, lực lượng lao động thực hiện chất lượng và không chỉ được giao quyền, mà còn một cam kết xác thực về chất lượng để TQ được thành công

a Nhà quản trị cấp cao

Những nhà quản trị cấp cao phải bảo đảm rằng tổ chức tập trung vào nhu cầu của khách hàng Họ phải thúc đẩy sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của công ty thông qua toàn bộ tổ chức Những nhà quản trị cấp cao phải nhận diện những quy trình quan trọng cần tập trung và cải tiến và những nguồn lực và sự cân bằng phải được làm để cung cấp cho những hoạt động của TQM Họ phải xem xét lạo sự phát triển và xoá bỏ những rào cản đối với việc thực hiện Cuối cùng, họ phải cải tiến những quy trình trong đó họ bị liên quan (ví dụ hoạch định chiến lược), để cải tiến cả hiệu quả của quy trình và để mô tả khả năng của họ trong việc sử dụng những công cụ để giải quyết vấn đề

b Nhà quản trị cấp trung

Nhà quản trị cấp trung phải được xem xét bởi nhiều thứ như một sự cản trợ trực tiếp để sáng tạo một môi trường thúc đẩy cho TQ Những nhà quản trị cấp trung thường có cảm giác về sự cạnh tranh nội bộ, luông thông tin ngột ngạt, không phát triển hay chuẩn bị cho nhân viên thay đổi, và cảm giác đe doạ bởi những nỗ lực cải tiến liên tục Tuy nhiên, vai trò của những nhà quản trị cấp trung trong việc sáng tạo và thúc đẩy một văn hoá của TQ là quan trong Những nhà quản trị cấp trung cải tiến quy trình tác nghiệp cái là nền tảng cho sự hài lòng của khách hàng; họ có

thể làm hay phá vỡ sự hợp tác và nhóm; và họ có vai trò chính trong việc chuẩn bị cho nhân viên để thay đổi

Mark Samuel cho rằng dịch chuyển những nhà quản trị cấp trung vào thay đổi đòi hỏi một quy trình hệ thống cái làm tan rã những ranh giới quản trị theo truyền thống và thay thế chúng với một sự giao quyền và trạng thái định hướng vào nhóm của trách nhiệm đối với kết quả của tổ chức Quy trình này liên quan đến :

1 Giao quyền những nhà quản trị cấp trung phải được tính đến trong kết quả của

tổ chức trong việc đáp ứng mục tiêu

2 Sáng tạo một tầm nhìn chung về sự tuyệt vời tầm nhìn này sau đó được chuyển

đổi vào những yếu tố thành công quan trọng cái mô tả những vùng quan trọng của hiệu quả cái liên quan đến sự hài lòng của khách hàng trong và ngoài tổ chức

3 Những nguyên tắc mới để tham gia vào những trò chơi của tổ chức những bức

tường trong tổ chức phải được phá vỡ, tạo một tinh thần về làm việc nhóm Một phương pháp mới nối khớp những cái mà mọi nhà quản trị phải tính đến để một người khác thực hiện được hiệu quả của họ Thứ hai là giới thiệu nhóm, trong đó mỗi nhà quản trị có trách nhiệm giới thiệu chính xác những ý tưởng và những quyết định của nhóm hoặc những quyết định khác ngoài nhóm

4 Thực hiện một quy trình cải tiến liên tục những dự án nên cải tiến hệ thống và

quy trình tác nghiệp của họ

5 Phát triển và nâng đỡ những người có tiềm năng nhà quản trị cấp trung phải

nhận diện và páht triển những nhà lãnh đạo cho tương lai của tổ chức

c Lực lượng lao động

Lực lượng lao động phải phát triển quyền sở hữu về quy trình chất lượng Giao quyền sở hữu và việc giao quyền cho nhân viên có quyền, có một tiếng nói trong việc quyết định cái cần phải làm và làm nó như thế nào Lực lượng lao động phải được phát triển Nó dựa vào việc tin rằng cái gì là tốt cho một tổ chức thì cũng là tốt cho cá nhân Tại Westinghouse họ nhận diện sự sở hữu như “nắm bắt trách nhiệm cá nhân đối với công việc của chúng ta để bảo đảm rằng chúng ta đáp ứng và đáp ứng vượt qua sự mong đơi về những tiêu chuẩn của khách hàng và của bản thân chúng ta Chúng ta tin rằng quyền sở hữu là trí óc và trái tim, cái được

mô tả bởi một cam kết của cá nhân và một cam kết cảm động để áp dụng cho mọi quyết định và công việc với sự tin cậy và lãnh đạo của một ông chủ.” Nhóm tự quản, đã thảo luận trong chương ba, là một hình thức của quyền sở hữu

2 Những mối quan hệ nhà quản lí và hiệp hội