chiến lược phát triển của hệ thống siêu thị bigc việt nam trên toàn quốc

Với mục đích muốn tìm hiểu xem, Big C đã sử dụngnhững chiến lược phát triển nào mà dù trong tình hình kinh tế khó khănchung, sự cạnh tranh trong ngành kinh doanh siêu thị thì ngày càng g

Để hoàn thành bài khóa luận này, dựa trên sự cố gắng của bản thânnhưng không thể thiếu sự hỗ trợ của các thầy, cô giáo và các anh, chị tạiđơn vị thực tập Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành nhất đến:

- Các thầy cô Trường Đại Học Ngoại Thương, đặc biệt là các thầy côkhoa Quản trị kinh doanh đã trang bị cho em nền tảng kiến thức vững chắc

về kinh tế và nhiều lĩnh vực liên quan khác

- TS.Hồ Thúy Ngọc, đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo em trong suốt thờigian làm khóa luận tốt nghiệp

- Các cô chú, anh chị làm việc tại phòng hành chính- nhân sự của Big

C Thăng Long Hà Nội, đặc biệt là chị Hà – nhân viên hành chính đã nhiệttình giúp đỡ em trong việc thu thập và phân tích số liệu

Em xin chân thành cám ơn và gửi đến các thầy cô, các anh chị ở siêuthị Big C Thăng Long những lời chúc tốt đẹp cả trong cuộc sống và trongcông tác!

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ……….…….i

MỤC LỤC 2

PHỤ LỤC ii 4

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ i

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ 4

1.1 Lý luận về chiến lược phát triển 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Phân loại chiến lược phát triển doanh nghiệp 5

1.2 Tổng quan về hệ thống siêu thị 18

1.2.1 Khái niệm 18

1.2.2 Đặc điểm chung của hệ thống siêu thị 20

1.3 Chiến lược phát triển của hệ thống siêu thị 22

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ BIG C VIỆT NAM 25

2.1 Tổng quan về hệ thống siêu thị Big C Việt Nam 25

2.1.1 Thông tin chung về hệ thống siêu thị Big C Việt Nam 25

Sau đây tác giả xin được gọi tắt là Big C Việt Nam 25

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh 28

2.2 Các sản phẩm và dịch vụ 31

2.3 Các chiến lược phát triển mà Big C Việt Nam đã thực hiện 32

2.3.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 32

2.3.2 Chiến lược phát triển thị trường 36

2.3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm 37

2.3.3 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 40

2.3.4 Chiến lược hội nhập dọc về phía sau 47

2.3.5 Chiến lược hội nhập dọc về phía trước 49

2.4 Đánh giá chung về chiến lược phát triển của Big C Việt Nam 50

2.4.1 Những thành tựu đạt được 50

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC NHỮNG HẠN CHẾ CHO CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ BIG C VIỆT

NAM 58

3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của Big C Việt Nam 58

3.1.1 Mục tiêu chiến lược 58

3.1.2 Định hướng chiến lược phát triển của Big C Việt Nam 58

3.2 Đề xuất giải pháp khắc phục những hạn chế của chiến lược phát triển cho Big C Việt Nam 60

3.2.1 Phát triển nguồn nhân lực 60

3.2.2 Nâng cấp hệ thống thông tin nội bộ 63

3.2.3 Liên kết chặt chẽ với các nhà cung cấp 63

3.2.4 Cải tiến dịch vụ chăm sóc khách hàng trước và sau bán hàng 64

3.2.5 Thêm phương thức bán hàng online 65

KẾT LUẬN 66

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 67

I- Tài liệu tham khảo tiếng Việt 67

1 Aaker, D.A (2005), Triển khai chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản trẻ, TP Hồ Chí Minh 67

2 Bộ Công thương (2006), Đề án “Phát triển thương mại trong nước giai đoạn 2006 – 2010, định hướng đến năm 2020” 67

3 Bộ Công thương (2004) , Quy chế siêu thị, trung tâm thương mại 67

4 Phan Thành Công (2007), Thống kê kinh tế phát triển những năm đầu thế kỷ 21, Viện kinh tế thế giới 67

5 Lê Trịnh Minh Châu, Đinh Văn Thành, Trương Đình Chiến (2004), Phát triển hệ thống phân phối hàng hóa ở Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản Lý luận chính trị 67

15 Sở thương mại Hà Nội ( 2010), Đề án “tuần bán hàng khuyến mại” 68

II- Tài liệu tham khảo tiếng nước ngoài : 68

merchandising, Action Commerciale Nº180 68

2 Philip Kotler (1991), “Fundamental marketing”, 2th Edition 68

3 Dale M.Lewison và M.Wayne DeLozier (2006), Retailing – P.281 68

PHỤ LỤC ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ

Bảng 1.1: Đặc trưng của nhóm chiến lược chuyên sâu 6

Bảng 1.2: Bảng đặc trưng của chiến lược thâm nhập thị trường 6

Bảng 1.3: Đặc trưng của chiến lược phát triển thị trường 7

Bảng 1.4: Đặc trưng của chiến lược phát triển sản phẩm 9

Bảng 1.5: Đặc trưng của chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 16

Bảng 1.6: Đặc trưng của chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang 17

Bảng 1.7 Đặc trưng của chiến lược đa dạng hóa “khối kết” 17

Bảng 3.1: Chiến lược phát triển hệ thống siêu thị Big C Việt Nam 59

( số siêu thị xây dựng mới) 59

Biểu đồ 2.1 Doanh thu từ hoạt động kinh doanh siêu thị của 50

Big C Việt Nam từ năm 2007 – 2011 50

Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng của khách hàng đối với siêu thị Big C 52

Việt Nam 52

Biểu đồ 2.4: Đánh giá của khách hàng về phong cách phục vụ của 56

nhân viên tại Big C Việt Nam 56

Sơ đồ 1 Cơ cấu tổ chức hệ thống Big C Việt Nam 29

Sơ đồ 2 Cơ cấu tổ chức trong một siêu thị BigC 30

(Điển hình BigC Thăng Long) 30

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Liên tục trong những năm gần đây, sức mua tại các chợ truyền thốngluôn trong tình trạng năm sau giảm mạnh so với năm trước, trong khi các

hệ thống siêu thị doanh thu luôn duy trì ở mức tăng từ 15- 25%/năm1.Ngoài sự tiện lợi như giá cả ổn định, các chương trình khuyến mãi dày đặc,hàng hóa phong phú được trình bày bắt mắt và hàng loạt các dịch vụ đikèm tiện ích khác đã trở thành thế mạnh thu hút người tiêu dùng Việt Namđến siêu thị Với xu hướng các siêu thị đang dần thay thế chợ truyền thống,kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ đang càng ngày càng trở nên sôi động hơnhẳn Bên cạnh đó, nền kinh tế nước ta trong giai đoạn hiện nay đang ở thờiđiểm vô cùng khó khăn, người dân phải chi tiêu cân nhắc nhiều hơn Chính

vì thế, các siêu thị để giữ chân khách hàng hiện tại mà vẫn tiếp tục lôi kéođược các khách hàng tiềm năng mới là điều không hề đơn giản Lĩnh vựckinh doanh siêu thị lại luôn đòi hỏi một nguồn vốn lớn để đáp ứng nhu cầu

về chủng loại hàng hóa đa dạng, cơ sở hạ tầng hiện đại, không gian muasắm phải thoáng mát, rộng rãi Tỷ lệ các siêu thị mới xuất hiện ngày càngnhiều nhưng để duy trì và phát triển ngày càng lớn mạnh thì chỉ có tỷ lệ ítcác siêu thị làm được Điều đó đòi hỏi các siêu thị phải đưa ra được mộtchiến lược phát triển kinh doanh hợp lý và hiệu quả, phù hợp với khả năngtài chính của họ mà vẫn mở rộng được thị trường và phát triển vị thế cạnhtranh của mình

Tính đến thời điểm năm 2011, tại Việt Nam hiện có 571 siêu thị đanghoạt động2, số lượng siêu thị và các trung tâm thương mại ngày càng tănglên Trong số đó, người tiêu dùng thường nhắc đến Big C với một hệ thốngcác siêu thị đang không ngừng tăng lên cả về số lượng siêu thị cũng như

1 Bộ Công Thương, Báo cáo tóm tắt tình hình hoạt động ngành Công nghiệp và Thương mại tháng 02 năm 2012, tháng 02/2012

2 Bộ Công Thương, Báo cáo số lượng siêu thị, trung tâm thương mại năm 2011, tháng 01/2012.

danh tiếng của Big C Với mục đích muốn tìm hiểu xem, Big C đã sử dụngnhững chiến lược phát triển nào mà dù trong tình hình kinh tế khó khănchung, sự cạnh tranh trong ngành kinh doanh siêu thị thì ngày càng gay gắt

mà Big C vẫn duy trì và phát triển lớn mạnh được đến như vậy nên em

chọn “Chiến lược phát triển của hệ thống siêu thị BigC Việt Nam trên

toàn quốc” để làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Làm rõ các khái niệm về chiến lược phát triển, phân loại các chiếnlược phát triển, khái niệm về hệ thống siêu thị và các đặc điểm của hệthống siêu thị Đồng thời nghiên cứu chiến lược phát triển của hệ thốngsiêu thị mà cụ thể là hệ thống siêu thị Big C Việt Nam

Đánh giá thực trạng, tình hình thực hiện, chỉ ra các thành tựu và mặtcòn hạn chế của các chiến lược phát triển mà Big C Việt Nam đã thực hiện Xây dựng các giải pháp khắc phục cho các chiến lược phát triển củaBig C Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu các chiến lược phát triển mà hệ thống siêuthị Big C Việt Nam đã thực hiện trên phạm vi toàn quốc từ khi thành lậpđến nay

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã nêu, khóa luận sử dụng cácphương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp duy vật biện chứng , phươngpháp lịch sử, phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp số liệu, so sánh,diễn giải và quy nạp, phương pháp điều tra khảo sát hiện trường tại một sốsiêu thị Big C ở Việt Nam như Big C Garden, Big C Long Biên, Big C HảiDương… và phương pháp chuyên gia

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần lời mở đầu, danh mục bảng biểu và kết luận, khóa luậnbao gồm 3 chương:

Chương I : Lý luận chung về chiến lược phát triển của hệ thống siêu thị

Chương II: Thực trạng chiến lược phát triển của hệ thống siêu thị Big

C Việt Nam

Chương III: Giải pháp khắc phục những hạn chế cho chiến lược phát triển của hệ thống siêu thị Big C Việt Nam

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ1.1 Lý luận về chiến lược phát triển

1.1.1 Khái niệm

Phát triển được hiểu là sự gia tăng về số lượng, quy mô,… và sự biếnđổi về chất lượng các hoạt động kinh doanh và vị thế của doanh nghiệptrong nền kinh tế 3

Biểu hiện của từng khía cạnh cụ thể như: quy mô và hiệu quả kinhdoanh (số lượng từng mặt hàng, sản lượng, doanh số, vốn kinh doanh, lợinhuận,…); Sự phát triển tổ chức (theo chiều ngang, theo chiều dọc, hay kếthợp hai chiều ngang, dọc); vị thế cạnh tranh (thị phần); hình ảnh, ấn tượng,

uy tín truyền thống, văn hóa doanh nghiệp thể hiện trí tuệ, sự nhất trí caocủa tập thể cán bộ công nhân viên chức là cơ sở cho sự phát triển nội lựccủa doanh nghiệp

Phát triển gắn liền với tính ổn định và là một quá trình liên tục tronghoạt động sản xuất kinh doanh

Sự phát triển của một doanh nghiệp phải góp phần hình thành một hệthống các doanh nghiệp hợp lý (theo quy mô, theo thành phần kinh tế, theongành nghề,…)

Để có thể tồn tại và phát triển trong điều kiện như vậy, mỗi doanhnghiệp phải xây dựng cho mình chiến lược phát triển bền vững và hiệu quả.Vậy thế nào là chiến lược phát triển của doanh nghiệp?

Hiện có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược phát triển nhưngchưa có khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này Cáchtiếp cận phổ biến nhất hiện nay định nghĩa “ Chiến lược phát triển là tổnghợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinhdoanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động

3 Nguyễn Thành Độ (1999), Chiến lược kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp, NXB Giáo dục –

tr 11

kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn cả

về lượng và chất”4

Nói cách khác, chiến lược phát triển là chiến lược cấp công ty nhằmtìm kiếm những cách thức để làm tăng mức độ hoạt động của doanhnghiệp Nó bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia tăng về mặt sốlượng như doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và thị phần

Chiến lược phát triển là chiến lược đầu tư thích hợp trong giai đoạntăng trưởng Mục đích là để duy trì vị thế cạnh tranh tương đối của doanhnghiệp trong thị trường đang mở rộng nhanh và, nếu có thể, tăng cường vịtrí đó; nói cách khác, tăng trưởng với thị trường đang mở rộng Tuy nhiên,ngày càng nhiều các công ty khác đang gia nhập thị trường Do đó các công

ty cần các luồng đầu tư liên tục để duy trì động lực đã được tạo ra Sử dụngchiến lược phát triển là cách để doanh nghiệp củng cố các đoạn thị trườngđang tồn tại và tấn công vào các đoạn mới để có thể tăng thị phần Việctăng số đoạn thị trường cũng đòi hỏi bổ sung nhiều chi phí Công ty phảiđầu tư các tài nguyên để phát triển lượng bán mới và khả năng marketingriêng Để thực hiện chiến lược phát triển, các doanh nghiệp phải tìm kiếmcác nguồn tài nguyên bổ sung cho phép phát triển các kỹ năng và khả năngmới Đó không phải là nhiệm vụ dễ dàng

1.1.2 Phân loại chiến lược phát triển doanh nghiệp

 Nhóm chiến lược chuyên sâu

Nhóm chiến lược chuyên sâu phát triển trên cơ sở tập trung vào nhữngđiểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó.Nhóm chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và thịtrường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào

4 Nguyễn Thành Độ (1999), Chiến lược kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp, NXB Giáo dục –

tr 44

Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp tập trung nỗ lực khai thácnhững cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở những thị trườngđang tiêu thụ bằng cách làm tốt hơn những gì doanh nghiệp đang làm.

Bảng 1.1: Đặc trưng của nhóm chiến lược chuyên sâu

Sản phẩm Thị trường Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trìnhcông nghệHiện tại hoặc

và đa dạng hóa cũng có thể được đặt ra ở cấp doanh nghiệp cơ sở songtrọng tâm của chiến lược cấp doanh nghiệp cơ sở thường là một trong bachiến lược chuyên sâu, đó là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường vàphát triển sản phẩm Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏitập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sảnphẩm hiện có

Nhóm chiến lược chuyên sâu có thể thực hiện bằng các phương thứcsau:

 Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị phần cho các sảnphẩm hiện đang sản xuất, tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ nỗ lực củahoạt động Marketing

Bảng 1.2: Bảng đặc trưng của chiến lược thâm nhập thị trường

Sản phẩm Thị trường Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trìnhcông nghệ

Thứ hai, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp có thể lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranhnếu phát huy được năng lực đặc biệt nào đó và đặc biệt chú trọng hoạt độngMarketing cũng như hoàn thiện sản phẩm, bao gói, giá cả, hệ thống phânphối…

Thứ ba, mua lại đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ được quyền kiểm soátlớn hơn bằng cách mua lại một hay nhiều doanh nghiệp cạnh tranh Trongđiều kiện có sự điều tiết của luật bảo hộ cạnh tranh tự do thì khi lựa chọnchiến lược này doanh nghiệp phải thận trọng, không được vi phạm luật lệchống độc quyền

 Chiến lược phát triển thị trường

Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch

vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới Hay nói cách khác, tức là tìmnhững người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện chưa xâm nhập Phát triểnthị trường được thực hiện ở cả cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanhchiến lược

Bảng 1.3: Đặc trưng của chiến lược phát triển thị trường

Sản phẩm Thị trường Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trìnhcông nghệ

(Nguồn: Tác giả tự lập)

Để thực hiện chiến lược phát triển thị trường, doanh nghiệp phải tìmthị trường trên các địa bàn mới Thị trường cần tìm kiếm tùy thuộc vàophân tích và dự báo môi trường Khi quyết định phát triển thị trường mớiphải chú ý cân nhắc các điều kiện về cơ hội, đe dọa cũng như những điểmmạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh ở thị trường

mà doanh nghiệp muốn phát triển, cân nhắc yếu tố chi phí thâm nhập thịtrường và đánh giá các khả năng phát triển của thị trường Mặt khác, đểphát triển thị trường thành công doanh nghiệp phải chú ý đến chiến lượcMarketing Trong nhiều trường hợp doanh nghiệp cần tìm đến giải phápliên kết với một doanh nghiệp khác đang kinh doanh trên thị trường đó Bên cạnh việc tìm thị trường trên các địa bàn mới, doanh nghiệp sửdụng chiến lược phát triển thị trường có thể tìm kiếm thị trường mục tiêumới Cách làm này bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàngmục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại Ngoài

ra có thể thực hiện các chính sách đặc biệt khác như phát triển các kênhtiêu thụ mới hoặc đơn giản là sử dụng các phương tiện quảng cáo mới Chiến lược phát triển thị trường bằng cách tìm ra các giá trị sử dụngmới của sản phẩm Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp

có thể khai thác Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thịtrường hoàn toàn mới Trong đa số các trường hợp, sản phẩm sẽ phải đượcchuyển hóa để tạo ra ứng dụng mới Trong trường hợp này, quả thực chiếnlược phát triển thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm Vì vậy,chiến lược này thường được phối hợp với chiến lược phát triển sản phẩm

 Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển bằng cách pháttriển sản phẩm mới tiêu thụ ở thị trường hiện tại của doanh nghiệp Nhữngsản phẩm mới có được trên cơ sở sự phát triển của bản thân doanh nghiệp,hợp đồng sáp nhập hay chuyển nhượng với một công ty khác Chiến lượcphát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triểnlớn.

Bảng 1.4: Đặc trưng của chiến lược phát triển sản phẩm

Sản phẩm Thị trường Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trìnhcông nghệ

(Nguồn: Tác giả tự lập)

Để sử dụng hiệu quả chiến lược này, có thể sử dụng một số phươngthức sau:

Thứ nhất, phát triển một sản phẩm riêng biệt

Có bốn cách phát triển các sản phẩm riêng biệt, cụ thể như sau:

- Cải tiến tính năng của sản phẩm: Có thể tạo ra sản phẩm mới bằngcách hoán cải, bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng hoặc nội dung củasản phẩm cũ Nói chung những thay đổi này là nhằm cải tiến sản phẩmbằng cách mở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm Cái lợinhất của cách làm này là nó có thể được thực hiện một cách nhanh chóng

và gây được lòng nhiệt tình của người bán hàng, các đại lý và khách hàng

- Cải tiến về chất lượng: Mục đích của cách làm này là nhằm tăng độ tincậy, tốc độ, độ bền khẩu vị học, các tính năng khác của sản phẩm Cũng cóthể phát triển các phiên bản khác nhau của cũng một loại sản phẩm bằngcách sản xuất sản phẩm với chất lượng khác nhau

- Cải tiến kiểu dáng: Có thể cải tiến hình thức, thẩm mỹ của sản phẩmbằng cách thay đồi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu của sản phẩm

- Thêm mẫu mã: Doanh nghiệp có thể phát triển thêm các mẫu mã, kích

cỡ sản phẩm khác nhau

Kết quả của bất kỳ một phương cách nào trong các phương cách nêutrên đều dẫn đến việc tạo ra một sản phẩm “đời mới” Các loại sản phẩmmới còn được tạo ra bằng cách xem xét lại toàn bộ cơ cấu mặt hàng màđang sản xuất.

Thứ hai, phát triển cơ cấu ngành hàng

Các phương pháp chủ yếu của việc cải tiến cơ cấu ngành hàng có thể là

bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện đang sảnxuất

Ban lãnh đạo cần xem xét việc kéo dãn cơ cấu ngành hàng, có nghĩa lànối dài cơ cấu ngành hàng Có ba cách kéo dãn cơ cấu ngành hàng là:

- Kéo dãn xuống phía dưới: Khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệphiện đang ở đỉnh điểm của thị trường thì doanh nghiệp cần xem xét tới việctăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín các khoảng trống ở phía dưới.Nếu không lấp kín phần dưới thị trường thì sẽ tạo cơ hội cho các đối thủcạnh tranh xâm nhập thị trường Tuy nhiên, chiến lược này cũng khôngphải là không có những vướng mắc có thể gặp phải Một là, các loại sảnphẩm mới có thể quyến rũ khách hàng xa rời các sản phẩm hiện thời Hai

là, các sản phẩm mới này có thể khiến các đối thủ cạnh tranh tìm cách xâmnhập phần trên của thị trường

- Kéo dãn lên phía trên: Kéo dãn lên phía trên là bổ sung các loại sảnphẩm phục vụ cho phần trên của thị trường Tuy nhiên phương pháp này cómột nhược điểm lớn là sản phẩm mới thường gặp phải sự cạnh tranh cứngrắn quyết liệt và khó lòng mà thuyết phục được khách hàng tin vào chấtlượng gia tăng của sản phẩm mới

- Kéo dãn 2 chiều: Khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí ở khu giữa củathị trường thì có thể xem xét việc kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa racác sản phẩm mới phục vụ cho cả phẩn trên cũng như phẩn dưới của thịtrường

Phát triển cơ cấu ngành hàng bằng cách lấp kín cơ cấu ngành hàng, tức

là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu ngành hàng hiện tại Mụcđích chính của quyết định này nhằm đảm bảo sao cho khách hàng thực sựthấy được cái mới khác biệt của sản phẩm và họ sẽ mua loại sản phẩm nàykhông phải vì mua cái cũ mà mua thêm khi đã có cái cũ đó

Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể phát triển cơ cấu ngành hàng bằngcách quyết định hiện đại hóa cơ cấu ngành hàng khi chiều dài cơ cấu ngànhhàng vẫn còn chấp nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằmđổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào ứng dụng các tiến bộ công nghệ Các hàngtrong lĩnh vực có sự thay đổi nhanh chóng về mặt công nghệ như máytính/tin học phải không ngừng hiện đại hóa Họ phải quyết định đổi mớitoàn bộ mặt hàng (có khả năng phải mất nhiều chi phí tốn kém) hay là thựchiện phương cách chia phần (cho phép đối thủ cạnh tranh theo kịp)

Ngoài ra chiến lược phát triển sản phẩm còn đòi hỏi phải xem xét một

số vấn đề lớn khác Cụ thể là cần đề ra cơ cấu phát triển các loại sản phẩmmới và mở rộng các sản phẩm hiện thời và phải nghiên cứu các phương ánchiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm

 Nhóm chiến lược hội nhập dọc

Hội nhập dọc có nghĩa là một doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất vàcung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâutiêu thụ sản phẩm nhằm củng cố và duy trì lợi thế cạnh tranh của hoạt độngchính 5

Chiến lược hội nhập dọc là một trong những chiến lược thường đượccác doanh nghiệp áp dụng để cải thiện tình thế Đây là chiến lược nhằmkhai thác hơn nữa các tiềm năng của doanh nghiệp, thường được áp dụngkhi doanh nghiệp e ngại hoặc không thể sử dụng một trong những chiếnlược tăng trưởng tập trung do ngành sản xuất mạnh hoặc thị trường đã bãohòa Chiến lược này thích hợp khi các cơ hội sẵn có phù hợp với các mục

5 Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tân, (2009), Giáo trình Quản Trị Chiến Lược, NXB

Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân – tr.153

tiêu và chiến lược dài hạn mà công ty đang theo đuổi Chiến lược này chophép củng cố vị thế của công ty trong ngành và phát huy đầy đủ hơn khảnăng kỹ thuật sẵn có của công ty Cấn chú ý rằng, chiến lược hội nhập dọckhông dẫn đến việc thay đổi công nghệ hiện tại của doanh nghiệp Để thựchiện chiến lược này, doanh nghiệp có hai giải pháp: mua lại công ty kháchoặc phát triển nội bộ ở cấp cơ sở kinh doanh.

Một cách chung nhất, chiến lược hội nhập dọc có bốn ưu điểm cơ bản

dễ dàng thực hiện giá cao

- Đảm bảo chất lượng sản phẩm

- Nâng cao khả năng tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giaiđoạn sản xuất và cung ứng Khả năng này cho phép công ty phản ứng linhhoạt trước những thay đổi bất thường của thị trường

Ngoài những ưu điểm gắn liền với bản chất giao dịch, chiến lược hộinhập dọc còn đem lại lợi thế về kỹ thuật và cải thiện vị trí cạnh tranh Tuy

nhiên bên cạnh đó, việc thực hiện chiến lược này cũng có nhiều bất lợi.

Thật vậy, để thực hiện công việc này đòi hỏi phải có sự đầu tư và như vậy

nó thường gây sức ép lớn đến nguồn lực của doanh nghiệp, và trong mộtvài trường hợp nó có thể làm cho người ta chểnh mảng với dự tính ban đầu.Điều bất lợi thứ hai là nó sẽ gây ra tình trạng hết sức phức tạp trong côngtác quản lý Càng có nhiều công đoạn sản xuất thì việc hiểu và làm chủtrong công tác tổ chức cũng như trong việc kết hợp các bước sản xuất càngnảy sinh ra nhiều vấn đề Thứ ba, khi công nghệ thay đổi nhanh chóng,chiến lược hội nhập dọc tạo ra nguy cơ gắn liền sự ràng buộc của công ty

với công nghệ lạc hậu Cuối cùng, một vấn đề nữa đặt ra là sự bất ổn trongtrường hợp công ty bị suy thoái: trong thời kỳ phát triển, toàn bộ các dâytruyền sản xuất, từ đơn vị cung cấp: nguyên liệu đến đơn vị phân phối sảnphẩm đều được hưởng chung điều kiện thuận lợi Nhưng khi doanh nghiệpbắt đầu suy thoái thì tất cả đều bị ảnh hưởng Thay vào việc hưởng lợinhuận sẽ là lỗ ngày càng gia tăng.

Có thể phân biệt các loại chiến lược hội nhập dọc theo nhiều tiêu thứckhác nhau:

Thứ nhất, nếu căn cứ vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sẽ chia

chiến lược phát triển bằng còn được hội nhập dọc thành hội nhập dọc vềphía sau, hội nhập dọc về phía trước và hội nhập dọc theo chiều ngang

 Chiến lược hội nhập dọc về phía sau:

Chiến lược hội nhập phía sau (ngược chiều) liên quan đến việc tìm sựtăng trưởng bằng cách nắm được quyền sở hữu hay tăng sự kiểm soát đốivới các nguồn cung ứng nguyên liệu

Chiến lược này có thể đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tạicủa công ty không thể tin cậy được, quá quắt, hoặc không thể thỏa mãn đòihỏi của công ty Nó mang lại một lợi ích phụ thêm là chuyển đổi từ nhữngchi phí hiện tại thành những lợi nhuận tiềm năng

Hội nhập về phía sau cũng có thể là một cách tốt nhất bảo đảm mức độcao mang lại, song không phải là không có những khó khăn cũng như sựphức tạp trong quá trình quản lý, sự cứng nhắc trong tổ chức và sự mất cânbằng giữa các giai đoạn… Khi thực hiện chiến lược này, trong nội bộdoanh nghiệp cần thiết lập các công ty con để kiểm soát nguồn cung ứng;hay hội nhập với bên ngoài như mua lại các cơ sở cung ứng của doanhnghiệp Trong điều kiện toàn cầu hóa, chiến lược hội nhập dọc về phía sauđang dần được thay thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trợ ở bên ngoài,phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu

 Chiến lược hội nhập dọc về phía trước

Chiến lược hội nhập dọc về phía trước (thuận chiều) là chiến lược tăngtrưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soátđối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường như hệ thống bán vàphân phối hàng hóa.

Doanh nghiệp có thể thực hiện dọc về phía trước trong nội bộ bằngcách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệthống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ Việc hội nhập với các cơ sở bên ngoài

có thể thực hiện việc mua lại các cơ sở, kênh phân phối sẵn có

Chiến lược hội nhập phía trước thường hấp dẫn đối với các nhà sảnxuất nguyên liệu vì họ có thể gia tăng sự khác biệt của sản phẩm, nhờ vậytránh cường độ canh tranh giá cả Hội nhập phía trước cũng đặt ra nhữngkhó khăn tiềm tàng tương tự như hội nhập về phía sau

 Chiến lược hội nhập dọc theo chiều ngang

Hội nhập dọc theo chiều ngang làm tăng sự kiểm soát hoạt động củađối thủ cạnh tranh và thậm chí, thực hiện sáp nhập các doanh nghiệp cạnhtranh Một trong các khuynh hướng trong quản trị chiến lược ngày nay làkhuynh hướng hội nhập dọc theo chiều ngang như một chiến lược tăngtrưởng Sự hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát với các đối thủcanh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi cácnguồn tài nguyên và năng lực dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh

Thứ hai, nếu căn cứ vào mức độ hội nhập dọc người ta phân chia chiến

lược hội nhập dọc thành hai loại chiến lược hội nhập dọc toàn phần vàchiến lược hội nhập dọc từng phần

 Chiến lược hội nhập dọc toàn phần

Chiến lược hội nhập dọc toàn phần là việc doanh nghiệp tự sản xuấtcác yếu tố đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất kinh doanhhoặc tự đảm đương đầu ra thông qua các kênh phân phối riêng.

 Chiến lược hội nhập dọc từng phần

Chiến lược hội nhập dọc từng phần là việc doanh nghiệp chủ độngtham gia một phần nào đó trong quá trình đảm bảo các yếu tố đầu vào haytiêu thụ các sản phẩm đầu ra

 Nhóm chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa là việc doanh nghiệp mở rộng hoạt động sangcác lĩnh vực hoạt động mới Để tránh những nguy cơ bắt nguồn từ tậpchung hóa hay hợp nhất dọc, một số doanh nghiệp tìm cách đa dạng hóa

sản xuất điều này đem lại nhiều lợi thế Trước hết, khi sản phẩm của doanh

nghiệp bị ế ẩm vì những lý do không đáp ứng được nhu cầu thị trường hay

do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hóa theo thịhiếu mới của thị trường Mặt khác, công việc này nhằm tìm ra giải pháp tốtnhất để hạn chế những rủi ro và tìm ra sự cân bằng về lợi nhuận và thunhập giữa các hoạt động sản xuất khác nhau Và cuối cùng, một nguyênnhân nữa dẫn đến việc đa dạng hóa sản xuất là khi nguồn nhân lực là nguồnvốn của công ty là dư thừa, tức là quá thừa sức để hoàn thành công việc sảnxuất chính, họ không muốn để phí nguồn lực đó và muốn đầu tư vào cáclĩnh vực khác Đối với các doanh nghiệp khác thì việc đa dạng hóa kết hợpnày nhằm đáp ứng yêu cầu cân bằng lợi nhuận giữa các lĩnh vực, lĩnh vựcphát triển bù cho lĩnh vực thua lỗ Chiến lược này cho phép doanh nghiệpphân tán rủi ro giữa các hoạt động khác nhau

Tuy nhiên, chiến lược đa dạng hóa không phải là không có bất lợi.

Trước hết đó là thiếu sự hài hòa về chiến lược giữa các hoạt động khácnhau của doanh nghiệp và do đó, có thể cản trở sự phát triển của tất cả cáclĩnh vực Vấn đề thứ hai là các nhà quản lý gặp khó khăn, thậm chí, có thểkhông thể quản lý được các yêu tố căn bản của nhiều đơn vị khác nhau, vì

công việc đó hoàn toàn khác lạ với công việc truyền thống của họ Mộtnhược điểm nữa của chiến lược đa dạng hóa, đặc biệt là đa dạng hóa kếtkhối, là nguy cơ giảm thu nhập của chủ sở hữu nếu chi phí thâm nhập vàohoạt động mới quá cao Hơn nữa, chiến lược này dùng để khắc phục ảnhhưởng suy thoái hoặc tính chất thời vụ thì kết quả khó đạt được.

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa thích hợp đối với các doanhnghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinhdoanh hiện tại với những sản phẩm kinh doanh hiện tại

Người ta thường phân biệt ba hình thức đa dạng hóa: đa dạng hóađồng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang và đa dạng hóa “kết khối”

 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

Đa dạng hóa đồng tâm còn được gọi là đa dạng hóa có liên quan Thựchiện chiến lược này bằng cách thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mớinhưng có liên hệ với nhau

Bảng 1.5: Đặc trưng của chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

Sản phẩm Thị trường Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trìnhcông nghệ

( Nguồn: Tác giả tự lập)

Ở đây, các hoạt động sản xuất mới phát triển vẫn liên quan đến cáchoạt động sản xuất chính của công ty về khách hàng, công nghệ, phân phối,quản lý và nhãn hiệu Cũng có thể tận dụng những sản phẩm được tiêu thụmạnh trên thị trường nhờ kinh nghiệm thương mại để bán sản phẩm mới.Cuối cùng người ta dựa vào mối liên quan về hình ảnh giữa công ty và cácsản phẩm mới để đa dạng hóa hoạt động Chìa khóa để thực hiện đa dạnghóa đồng tâm là tận dụng các ưu thế nội bộ chủ yếu của công ty Chiếnlược này đòi hỏi sự hiệp đồng hay tác động cộng hưởng trong việc sử dụngcác nguồn lực

 Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang

Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang là chiến lược tìm cách tăngtrưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện tại đang tiêu thụ với những sảnphẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến sản phẩm hiện đangsản xuất.

Bảng 1.6: Đặc trưng của chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang

Sản phẩm Thị trường Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trìnhcông nghệ

( Nguồn: Tác giả tự lập)

Chiến lược này cho phép doanh nghiệp kiểm soát cạnh tranh Nóhướng tới việc làm giảm áp lực cạnh tranh Chiến lược này đặc biệt hữuhiệu trong trường hợp thị trường người tiêu dùng đang suy giảm và chophép doanh nghiệp đạt được vị trí thống trị trong ngành

Mặc dù trong chiến lược này doanh nghiệp không tìm tòi sự thích hợp

về công nghệ nhưng cũng phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược trongmột phương diện nào đó của sản phẩm

Các doanh nghiệp sản xuất có thể tìm cách hướng tới người trung gianhoặc các khách hàng cuối cùng Trước khi theo đuổi chiến lược đa dạnghóa theo chiều ngang ban lãnh đạo cần xem lại xem doanh nghiệp có hoặc

có thể có những khả năng cần thiết ( về công nghệ, sản xuất và marketing )đảm bảo cho chiến lược triển khai thành công hay không?

 Chiến lược đa dạng hóa “khối kết”

Chiến lược đa dạng hóa “khối kết” hay đa dạng hóa không liên quannày lại hoàn toàn khác Thât vậy, đối với các doanh nghiệp chuyên mônhóa quá hẹp, sự phát triển các hoạt động mới chỉ có thể được thực hiện bênngoài các hoạt động trước đây Nói cách khác, đa dạng hóa không liên quan

đa dạng hóa vào các lĩnh vực mới mà chúng không có quan hệ gì với lĩnhvực kinh doanh hiện tại của công ty

Bảng 1.7 Đặc trưng của chiến lược đa dạng hóa “khối kết”

Sản phẩm Thị trường Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trìnhcông nghệMới Hiện tại hoặc

Đa dạng khối hóa kết cũng có những khiếm khuyết nhất định Điều longại trước hết là về khả năng của doanh nghiệp trong đó có khả năng quản

lý hay không?.Thứ hai là kết quả đạt được không chắc chắn, đôi khi ngoài

dự kiến Thứ ba là khi sử dụng chiến lược đa dạng hóa kết hợp với mụcđích khắc phục chu kỳ suy thoái hoặc suy thoái có tính thời vụ nhưngkhông mang lại hiệu quả

1.2 Tổng quan về hệ thống siêu thị

1.2.1 Khái niệm

Siêu thị là một trong những loại hình kinh doanh hiện đại, ra đời cùng

với sự phát triển sâu rộng của nền kinh tế thế giới, có quan hệ mật thiết vớiquá trình đô thị hóa đang phát triển ngày càng nhanh và mạnh trên toàn thếgiới Loại hình kinh doanh này ra đời vào những năm 1930 tại Hoa Kỳ, sau

đó mở rộng sang Châu Âu

Thuật ngữ “siêu thị” trong tiếng Anh gọi là “supermarket”, tiếng Phápgọi là “supermarché”, trong đó “super” có nghĩa là “siêu” còn “market” hay

“marché” là “chợ”, hay “thị trường” Hiện nay, trên thế giới, mỗi nước lại

có một cách hiểu khác nhau về siêu thị

Theo “Quy chế siêu thị và trung tâm thương mại” (Ban hành kèm theo

quyết định số 1371/2004/QĐ/BTM ngày 24 tháng 09 năm 2004 của Bộtrưởng Bộ Thương mại Việt Nam (nay là Bộ Công Thương Việt Nam),điều 2, khái niệm siêu thị được hiểu như sau:

“Siêu thị là loại cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyêndoanh; có cơ cấu chủng loại hàng hóa phong phú, đa dạng, bảo đảm chấtlượng; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang thiết bị kĩthuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương tiện phục vụvăn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của kháchhàng”

Hệ thống siêu thị dùng để chỉ mạng lưới cửa hàng bán lẻ hợp nhất ápdụng phương pháp bán hàng tự phục vụ những mặt hàng dùng phổ biến củangười dân Hệ thống siêu thị là chỉ những đơn vị bán lẻ hoạt động có nhiềusiêu thị thành viên được tổ chức và quản lý tập trung theo một hệ thống,thường có từ 2 đến 10 cửa hàng, siêu thị lớn thường có từ 11 siêu thị trởlên Các siêu thị này cùng bán một chủng loại hàng hóa với giá trị thốngnhất tại tất cả các siêu thị thành viên Các hệ thống siêu thị lớn còn quantâm xây dựng những nhãn hàng riêng mang tính đặc trưng riêng có của hệthống, tạo nên chiến lược sản phẩm của chuỗi Các siêu thị trong hệ thốngđược tổ chức điều hành thống nhất từ một trung tâm.6

Hệ thống siêu thị gồm nhiều siêu thị có chung một chủ sở hữu, tậptrung đề ra các quyết định và triển khai thực hiện các chiến lược của hệthống Một hệ thống siêu thị nhỏ có từ 2 siêu thị trở lên, còn các hệ thốngsiêu thị lớn thường có từ 11 siêu thị trở lên và nhiều siêu thị có thể lên đếnhơn 1.000 siêu thị trở lên như Wal-Mart, Kmart Hệ thống siêu thị có thểthu được những lợi thế về chi phí so với các siêu thị độc lập, các siêu thịcủa các tập đoàn lớn cũng có thể bán hàng với giá thấp nhờ lợi thế về quy

mô7

6 Dale M.Lewison và M.Wayne DeLozier (2006), Retailing – tr.281

7 Michael Levy và A.Weitz (2006), Quản trị bán lẻ, nhà xuất bản Irwin Professional – tr.345

Hệ thống siêu thị đem lại những lợi thế như sức mạnh trong đàm phánmua hàng Các hệ thống siêu thị lớn còn đảm nhận luôn chức năng của nhàbán buôn, trực tiếp giao dịch mua bán và nhận hoa hồng, chiết khấu từ nhàsản xuất cũng như tiết giảm chi phí liên quan đến hàng hóa Tuy nhiên hệthống siêu thị có một số hạn chế so với các siêu thị độc lập như khi trởthành một hệ thống, khả năng linh hoạt của siêu thị bị giảm sút, tổng chiphí đầu tư gia tăng do phải đầu tư theo một chuẩn mực thống nhất, các nhàquản lý bị giới hạn tính độc lập tự chủ trong hoạt động và điều hành củamình.

1.2.2 Đặc điểm chung của hệ thống siêu thị

Hệ thống siêu thị thực hiện chức năng bán lẻ trực tiếp cho người tiêudùng và như vậy trong mạng lưới phân phối, hệ thống siêu thị là một hìnhthức tổ chức bán lẻ Tính chất hoạt động của hệ thống siêu thị cũng giốngvới các cửa hàng bán lẻ truyền thống:

Mua hàng với khối lượng lớn và trực tiếp bán cho người tiêu dùng vớikhối lượng nhỏ nhằm đáp ứng nhu cầu thiết yếu, nhu cầu tiêu dùng hàngngày

Tuy có nhiều khái niệm nhau về hệ thống siêu thị nhưng nói chung, hệthống siêu thị có những đặc điểm cơ bản như sau:

Thứ nhất, hệ thống siêu thị là các cửa hàng bán lẻ Mặc dù được định

nghĩa là “chợ” song hệ thống siêu thị được coi là một loại “chợ” phát triển

ở mức cao, được quy hoạch và tổ chức kinh doanh dưới hình thức nhữngcửa hàng bề thế, có trang thiết bị và cơ sở vật chất hiện đại, do thương nhânđầu tư và quản lý, được Nhà nước cấp phép hoạt động Hệ thống siêu thịthực hiện chức năng bán lẻ - bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùngcuối cùng để họ sử dụng chứ không phải để bán lại

Thứ hai, hệ thống siêu thị sáng tạo và áp dụng phương thức tự phục vụ Có

thể nói đây là đặc trưng nổi bật nhất để phân biệt hệ thống siêu thị với các

hình thức phân phối khác Cần phân biệt giữa phương thức “tự chọn” và

“tự phục vụ”:

- “Tự chọn” có nghĩa là khách hàng sau khi mua hàng hóa sẽ đến chỗngười bán để trả hàng, tuy nhiên trong quá trình mua vẫn có sự giúp đỡ,hướng dẫn của người bán

- “Tự phục vụ” có nghĩa là khách hàng xem xét và chọn mua hàng, bỏ vàogiỏ hoặc xe đẩy đem đi thanh toán tại quầy tính tiền đặt gần lối ra vào.Người bán không có mặt trong quá trình mua hàng

Ở các nước phát triển, tự phục vụ đã trở thành công thức chung chongành công nghiệp Tự phục vụ đã trở thành công thức chung cho ngànhcông nghiệp Tự phục vụ đồng nghĩa với văn minh thương nghiệp hiện đại

Tự phục vụ giúp cho doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí bán hàng,đặc biệt là chi phí tiền lương cho nhân viên bán hàng (thường chiếm tới30% tổng chi phí kinh doanh) Tự phục vụ giúp người mua cảm thấy thoảimái khi được tự do lựa chọn, ngắm nghía, so sánh hàng hóa mà không cảmthấy bị ngăn trở từ phía người bán Do áp dụng phương thức tự phục vụ,giá cả trong hệ thống siêu thị được niêm yết rõ ràng để người mua khôngtốn công mặc cả, tiết kiệm được thời gian Ngoài ra, phương thức thanhtoán tại hệ thống siêu thị rất thuận tiện Hàng hóa được gắn mã vạch và hóađơn được tự động in trong quá trình thanh toán Hình ảnh các quầy tính tiền

tự động luôn là biểu tượng cho các cửa hàng tự phục vụ Đây chính là tínhchất “siêu” của các hệ thống siêu thị, đem đến cho khách hàng cảm giácthoải mái, hài lòng

Thứ ba, hệ thống siêu thị gắn liền với nghệ thuật trưng bầy hàng hóa.

Ngoài việc sáng tạo ra phương thức bán hàng tự phục vụ, đóng góp của hệthống siêu thị cho hệ thống bán lẻ còn là nghệ thuật trưng bầy hàng hóa Họcũng là những nhà bán lẻ đầu tiên nghĩ đến tầm quan trọng của nghệ thuậttrưng bày hàng hóa và nghiên cứu các cách thức vận động của người muakhi đến hệ thống các siêu thị Do người bán không có mặt tại các quầy hàng

nên hàng hóa phải có khả năng “tự quảng cáo”, lôi cuốn người mua Hệthống siêu thị làm được điều này thông qua các nguyên tắc sắp xếp, trưngbầy hàng hóa Chẳng hạn, hàng hóa có tỷ suất lợi nhuận cao được xếp ởnhững vị trí dễ nhìn nhất, được trưng bầy với diện tích lớn; những hàng hóa

có liên quan đến nhau được xếp gần nhau; hành hóa có trọng lượng lớnphải xếp ở dưới để khách hàng dễ lấy…

Thứ tư, hàng hóa trong các hệ thống siêu thị chủ yếu là hàng tiêu dùng

thường ngày như thực phẩm, quần áo, bột giặt, đồ gia dụng điện tử vớichủng loại phong phú, đa dạng Điều này thể hiện đúng tính chất “chợ” của

hệ thống siêu thị Theo quan niệm của nhiều nước, hệ thống siêu thị phải lànơi mà người mua có thể tìm thấy mọi thứ đồ mà họ cần “dưới một máinhà” với mức giá “ngày nào cũng thấp” Chủng loại hàng hóa của hệ thốngsiêu thị có thể lên tới hàng nghìn, thậm chí là hàng chục nghìn mặt hàng.Thông thường, các siêu thị trong hệ thống đáp ứng được 70- 80% nhu cầuhàng hóa của người tiêu dùng về ăn uống, trang phục, mỹ phẩm, đồ làmbếp, chất tẩy rửa, vệ sinh Chưa bàn đến vấn đề chất lượng sản phẩm, ta cóthể thấy hệ thống siêu thị là các cửa hàng tự phục vụ cho quảng đại quầnchúng nhân dân và chủ yếu là tầng lớp bình dân có thu nhập thấp và trungbình trở lên

1.3 Chiến lược phát triển của hệ thống siêu thị

Các hệ thống siêu thị cần xây dựng cho mình chiến lược phát triểnkinh doanh phù hợp nhằm củng cố, duy trì hoạt động hiện tại cũng như việcthực hiện kế hoạch mở rộng, phát triển siêu thị mới trong hệ thống đạt hiệuquả kinh doanh cao và đảm bảo tính bền vững Các chiến lược phát triển

mà hệ thống siêu thị áp dụng cũng tương tự như các chiến lược phát triểncủa các doanh nghiệp đã được trình bày ở mục 1.2 Trên cơ sở phân tíchhiện trạng và mục tiêu phát triển của từng hệ thống siêu thị mà có thể thựchiện các chiến lược cụ thể sau:

Chiến lược tăng trưởng tập trung : Chiến lược này thường áp dụng

đối với hệ thống siêu thị đã có vị trí nhất định trên thị trường và có cơ sở đểphát triển tốt trong tương lai Chiến lược này bao gồm 3 chiến lược cụ thể:

 Chiến lược thâm nhập thị trường: Sử dụng chiến lược này các hệ

thống siêu thị có thể mở rộng hệ thống của mình thông qua việc tiếp cậncác thị trường mới cũng như các nhà đầu tư và các nhà cung cấp mới.Thông qua chiến lược này, sẽ có nhiều khách hàng đến với hệ thống siêuthị và dần tăng sức mua trên thị trường Sử dụng các công cụ Marketinghiệu quả là một trong các phương thức giúp thực hiện thành công chiếnlược thâm nhập thị trường này

 Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược này nhằm mục đích thu

hút khách hàng mới từ thị trường khác từ đó tăng thị phần và vị thế cạnhtranh

 Chiến lược phát triển sản phẩm: Gồm hai chiến lược là phát triển

sản phẩm riêng biệt và phát triển cơ cấu mặt hàng Hai chiến lược này giúpcho hệ thống siêu thị có sự khác biệt trong sản phẩm tiêu thụ khác với các

hệ thống siêu thị đối thủ cạnh tranh Đồng thời, khi xây dựng cơ cấu sảnphẩm hợp lý sẽ tạo cho hệ thống siêu thị sự đa dạng trong mặt hàng kinhdoanh, tạo ra nhiều sự lựa chọn cho khách hàng

Chiến lược đa dạng hóa : Chiến lược này thường được các hệ thống

siêu thị áp dụng bởi đặc điểm riêng của lĩnh vực kinh doanh siêu thị nàyluôn đòi hỏi sự đa dạng, phong phú về chủng loại hàng hóa cũng như cácdịch vụ đi kèm

Các mặt hàng mà hệ thống siêu thị sản xuất đều có liên quan tới các mặt

hàng khác ở khâu xúc tiến phân phối và tiêu thụ nên chiến lược đa dạng

hóa đồng tâm và chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang thường được

các hệ thống siêu thị lựa chọn nhằm đa dạng hóa sự lựa chọn cho kháchhàng nhờ đó dẫn đến tăng sức mua và doanh thu cho siêu thị

Chiến lược hội nhập dọc : Chiến lược này thường được sử dụng đối

với các hệ thống siêu thị có tiềm lực tài chính lớn và có khả năng quản lýtốt để điều hành các hoạt động phức hợp

 Chiến lược hội nhập dọc về phía sau: các hệ thống siêu thị có thể

phát triển các nhãn hàng riêng mang thương hiệu của chính hệ thống siêuthị mình bằng cách tự sản xuất ra dòng sản phẩm nào đó hoặc nắm quyềnkiểm soát cơ sở cung ứng hàng hóa Điều này làm tăng quyền kiểm soátcủa hệ thống siêu thị với nguồn cung ứng và tạo được thương hiệu riêngcho hệ thống siêu thị mình

 Chiến lược hội nhập dọc theo chiều ngang: Để áp dụng chiến lược

này, hệ thống siêu thị có thể mua lại các siêu thị cạnh tranh nhằm tăngquyền kiểm soát trên thị trường và thu hút lượng khách hàng lớn hơn Điềunày cũng giúp cho doanh nghiệp siêu thị mở rộng được mạng lưới hệ thống

mà không mất một khoản đầu tư cơ sở hạ tầng nữa

 Chiến lược hội nhập dọc về phía trước : Các doanh nghiệp kinh

doanh hệ thống siêu thị có thể mở rộng thêm hình thức kinh doanh bánhàng qua mạng hay điện thoại, vận chuyển giao hàng tận nơi cho kháchnhằm tạo nhiều thuận tiện cho khách hàng mà tránh được tình trạng đôngđúc, quá tải tại siêu thị

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ BIG C VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về hệ thống siêu thị Big C Việt Nam

2.1.1 Thông tin chung về hệ thống siêu thị Big C Việt Nam

Sau đây tác giả xin được gọi tắt là Big C Việt Nam

Lịch sử hình thành và phát triển của Big C Việt Nam 8 là một điển hìnhcho hoạt động “mua lại và sáp nhập” (M&A) trên thế giới Tập đoànBourbon của Pháp là một trong những nhà đầu tư nước ngoài lớn nhấttrong lĩnh vực bán lẻ tại Việt Nam Vindémia, một công ty con của tậpđoàn Bourbon là nhà bán lẻ đầu tiên xây dựng một đại siêu thị mang phongcách Châu Âu tại Đồng Nai, miền Nam Việt Nam sở hữu và khai thác một

hệ thống phân phối mạnh gồm 44 trung tâm phân phối, với 5.350 đối tác vàdoanh thu 575.3triệu euro Trước đây, tập đoàn Bourbon nắm 100% vốn cổphần của Vindémia Đến tháng 12 năm 2001, tập đoàn CASINO đã đầu tư91.5 triệu euro mua lại 33.34% vốn cổ phần của Vindémia, sau đó lại muathêm 36.66% nữa vào năm 2005 Đầu năm 2007, Vindémia chính thứcthuộc 100% quyền kiểm soát của tập đoàn CASINO Các đại siêu thị nàyđược chuyển giao dần dần cho tập đoàn CASINO, và được đổi tên thànhBig C Đây là thương hiệu về bán lẻ của CASINO tại Châu Á, đã rất thànhcông ở Thái Lan Quá trình tập đoàn CASINO mua lại Vindéma củaBourbon diễn ra trong suốt 10 năm, cuối cùng cũng đã kết thúc thành côngvào năm 2007 Và đây là điểm mốc cho quá trình hình thành và phát triểncủa Big C Việt Nam

Big C trở thành thương hiệu của tập đoàn CASINO, một trong nhữngtập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới, với hơn 200.000 nhân viên làm việc tạihơn 11.000 chi nhánh, tại Việt Nam, Thái Lan, Argentina, Uruquay, Brazil,Columbia, Pháp, Madagascar và Mauritius

Big C Việt Nam khai trương siêu thị đầu tiên tại Đồng Nai năm 1998.Hiện nay, Big C Việt Nam có tổng cộng 17 siêu thị trên toàn quốc hiện

8 Tài liệu giới thiệu chung về Big C Việt Nam, Nguồn phòng nhân sự Big C Thăng Long

diện ở hầu hết các thành phố lớn như Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, Hải Phòng,Đồng Nai, Đà Nẵng, Huế, Hải Dương, Thanh Hóa, Vinh, Nam Định, VĩnhPhúc, Biên Hòa.

Tên đầy đủ của doanh nghiệp : Công ty TNHH TMDV Siêu thị Big C Tên viết tắt của doanh nghiệp: Big C

Trụ sở: 222 Trần Duy Hưng, Trung Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội.

Năm thành lập: 1998

Tel: 043784596

Website: http:// www.bigc.com.vn

Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp: Phân phối bán

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: 1751/GP và các giấy phép sửa đổiNgày cấp: 25/11/1996 Nơi cấp: Bộ kế hoạch đầu tư

Loại hình kinh doanh: Liên doanh

Vốn đầu tư hiện nay: 250 triệu đôla Mỹ (tất cả các doanh nghiệp thànhviên)

Hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU)

_ Sản xuất

_ Bán lẻ

_ Xuất khẩu

Thương hiệu “Big C” thể hiện hai tiêu chí quan trọng nhất trong định

hướng kinh doanh và chiến lược để thành công “Big” có nghĩa tiếng Việt

là “To lớn”, điều đó thể hiện quy mô lớn của các siêu thị Big C và là sự lựachọn rộng lớn về hàng hóa mà Big C cung cấp

“Big” có nghĩa tiếng Việt là “To lớn”, điều đó thể hiện quy mô lớncủa các siêu thị Big C và là sự lựa chọn rộng lớn về hàng hóa mà Big Ccung cấp Hiện tại, mỗi siêu thị Big C có khoảng hơn 40.000 mặt hàng đểđáp ứng cho nhu cầu của khách hàng.“C” là cách viết tắt của chữ

“Customer” (Tiếng Anh), có nghĩa tiếng Việt là “Khách hàng”, chữ “C” đềcập đến những khách hàng thân thiết, họ là chìa khóa thành công trong

chiến lược kinh doanh của siêu thị Big C những khách hàng thân thiết, họ

là chìa khóa thành công trong chiến lược kinh doanh của siêu thị Big C

Với sự nỗ lực không ngừng của tập thể hơn 8.000 thành viên, siêu thịBig C tự hào giới thiệu đến người tiêu dùng trên toàn quốc những khônggian mua sắm hiện đại, thoáng mát, thoải mái với chủng loại hàng hóa đadạng, phong phú, chất lượng kiểm soát và giá cả hợp lý, đi cùng với nhữngdịch vụ khách hàng thật hiệu quả Bên cạnh đó, tất cả cá siêu thị Big C trêntoàn quốc đều cung cấp những kinh nghiệm mua sắm với nhiều dịch vụ tiệních cho Khách hàng

Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp:

- Tầm nhìn chiến lược: “Nuôi dưỡng một thế giới đa dạng” (Nourishing aworld of disversity)

- Sứ mạng kinh doanh: “Là điểm đến cho người tiêu dùng và là nhà bán lẻtốt nhất làm hài lòng quý khách hàng ( Become reference be the bestretailer to satisfy our customer)

Để thực hiện được sứ mệnh đó, Big C xây dựng văn hóa doanhnghiệp dựa trên năm giá trị : sự hài lòng của khách hàng, đổi mới, tráchnhiệm, minh bạch và tương trợ.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh

Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức và hoạt động của Big C Việt Nam được thực hiện như mô

tả trong sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 1 Cơ cấu tổ chức hệ thống Big C Việt Nam

Phú

Quốc Si

Giám đốc dự

án

Thiefin Didior

Giám đốc trung tâm thu mua

Tacque Molina

Giám đốc khu thương mại cho thuê

Vũ Minh

Giám đốc điều hành miền Bắc&

Trung

Laurent Bugeau

Giám đốc phát triển

Kiều Thiên Hà

Giám đốc điều hành miền Nam

Nguyễn Xuân Hà

Giám đốc BigC Long Biên

Bùi Thị Thanh Nga

Giám đốc BigC Nam Định

Trần Anh Cương

Giám đốc BigC Vĩnh Phúc

Nguyễn Thị Hải Yến

Giám đốc BigC Hải Dương

Vũ Thị Thu Hương

Giám đốc BigC Đà Nẵng

Nguyễn Thị Trung Thu

Giám đốc BigC Thanh Hoá

Trần Bình Long

Giám đốc BigC Vinh

Đinh Sỹ Dũng

Giám đốc BigC Huế

Hồ Thị Bích Vân

Giám đốc BigC Gò Vấp

Huỳnh Quang Hiền

Giám đốc BigC Hoàng Văn

Thụ

Phạm Thị Quyền Anh

Giám đốc BigC Miền Đông

Tôn Quang Thơm

Giám đốc BigC An Lạc

Lê Mộng Long

Giám đốc BigC Đồng Nai

Lê Văn Duy

Giám đốc BigC Phú Thạnh

Đào Vinh Thái

Sơ đồ 2 Cơ cấu tổ chức trong một siêu thị BigC

(Điển hình BigC Thăng Long)

Nguyễn Văn Minh

Ong Thị Miền

Phụ trách hàng dệt may

Nguyễn Thị Lan Anh

Phụ trách hàng bách hoá

Lê Mạnh Phong

Trưởng quầyTrưởng

quầy

Hoạt động kinh doanh:

Nghĩ đến Big C, khách hàng nghĩ đến ngay một chuỗi siêu thị bán lẻhàng đầu tại Việt Nam Tuy nhiên, Big C Việt Nam còn kinh doanh rất hiệuquả trong lĩnh vực thu mua hàng hóa và xuất nhập khẩu 95% các sản phẩmbày bán tại Big C được sản xuất tại Việt Nam Văn phòng thu mua CasinoViệt Nam được đặt tại TP HCM, có chức năng thu mua tất cả các sản phẩmViệt Nam như đồ gỗ nội ngoại thất, đồ gia dụng, đồ điện gia dụng, hàngthể thao, đồ lót, hàng may mặc, giầy dép và thực phẩm (cà phê, gạo, hảisản, hạt điều ) Hiện nay, Big C Việt Nam xuất khẩu hơn 730 containersvới trị giá hơn 12 triệu đôla Mỹ mỗi năm9 Song song với hoạt động xuấtkhẩu , Big C Việt Nam cũng thực hiện việc nhập khẩu hàng hóa trực tiếp từChâu Âu thông qua kênh phân phối của tập đoàn Casino Việc nhập khẩutrực tiếp này giúp Big C đảm bảo cung cấp cho khách hàng hàng hóa cóchất lượng cao với giá cả cạnh tranh nhất Hai mảng kinh doanh xuất nhậpkhẩu và phân phối hỗ trợ lẫn nhau, giúp BigC hoạt động ngày càng hiệuquả, giảm chi phí và tăng lợi nhuận10

2.2 Các sản phẩm và dịch vụ

Tại hệ thống siêu thị Big C phần lớn không gian được dành cho hàngtiêu dùng và thực phẩm với giá rẻ và chất lượng cao Sản phẩm kinh doanhtại các siêu thị Big C có thể được chia ra thành 5 ngành chính, như sau:

 Thực phẩm tươi sống: thịt, hải sản, trái cây và rau củ, thực phẩm chếbiến, thực phẩm đông lạnh, thực phẩm bơ sữa, bánh mì

 Thực phẩm khô: Gia vị, nước giải khát, nước ngọt, rượu, bánh snack,hóa phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm cho thú cưng và những phụ kiện

 Hàng may mặc và phụ kiện: thời trang nam, nữ, trẻ em và trẻ sơ sinh,giày dép và túi sách

9 Báo cáo kinh doanh của Trung tâm thu mua Big C Việt Nam tháng 12/2011

10 Tài liệu Giới thiệu về hoạt động kinh doanh Big C Việt Nam của phòng hành chính nhân sự Big C Thăng Long.

 Hàng điện gia dụng: các sản phẩm điện gia dụng đa dạng bao gồm thiết

bị trong nhà bếp, thiết bị giải trí tại gia, máy vi tính, các dụng cụ và cácthiết bị tin học

 Vật dụng trang trí nội thất: bàn ghế, dụng cụ bếp, đồ nhựa, đồ dụngtrong nhà, những vật dụng trang trí, vật dụng nâng cấp, bảo trì và sửachữa, phụ kiện di động, xe gắn máy, đồ dùng thể thao và đồ chơi

Bên cạnh đó, Hành lang thương mại Big C cung cấp không gian cho thuêbên trong và ngoài siêu thị Big C để các doanh nghiệp có thể tự kinh doanhtại siêu thị Big C Nhờ đó, khách hàng đến mua sắm tại siêu thị Big V cóthể lựa chọn mỗi sản phẩm và dịch vụ tiện ích chỉ tại một nơi nhất định,góp phần tăng kinh nghiệm mua sắm của khách hàng tại siêu thị Big C.Hoạt động kinh doanh tại các Hành lang thương mại siêu thị Big C có thểchia ra thành 4 nhóm chính:

 Ăn - uống: nhà hàng, khu thức ăn nhanh, khu ẩm thực

 Giải trí: rạp chiếu phim, quầy Karaoke và sân chơi dành cho thiếu nhi

 Những cửa hàng khác: nhà sách, cửa hàng quần áo, cửa hàng điện thoại,điện tử, mỹ phẩm, trang sức

 Dịch vụ: Máy rút tiền tự động (ATM)…

Hệ thống siêu thị BigC hiện nay kinh doanh trên 50.000 mặt hàngtrong đó 95% được sản xuất tại Việt Nam Ngoài ra BigC Việt Nam cònkhai thác một bộ phận Xuất khẩu, mỗi năm xuất khẩu trên 730 Containerhàng Việt Nam sang hệ thống các cửa hàng của Tập đoàn Casino trên thếgiới,chủ yếu là tại Châu Âu và Nam Mỹ11

2.3 Các chiến lược phát triển mà Big C Việt Nam đã thực hiện

2.3.1 Chiến lược thâm nhập thị trường

Mục đích Big C thực hiện chiến lược này là nhằm tăng thị phần tạicác thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện có bằng cách tăng sức muacủa khách hàng hiện tại và thu hút các khách hàng của đối thủ cạnh tranh

11 Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh Big C Việt Nam năm 2011.( tháng 01/2012).

Đặc thù của ngành bán lẻ là phục vụ một khối lượng lớn khách hàng thuộcmọi thành phần, mọi độ tuổi, tôn giáo, giới tín, Để tăng sức mua với cácsản phẩm, Big C đã thực hiện những chương trình Marketing hiện đại Việcnghiên cứu thị trường, đánh giá thị hiếu khách hàng được nghiên cứu côngphu Những catalogue quảng cáo rộng rãi tới từng gia đình trong suốtkhoảng thời gian 19 ngày trước khi chương trình khuyến mãi diễn ra Nộidung Catalogue rất phong phú, trình bày chi tiết các mặt hàng tại Big C và

cơ hội mua hàng giảm giá tới từng gia đình Hình thức của Catalogue được

thiết kế thu hút, rõ rang, đẹp mắt Phương thức marketing door to door

(phương thức marketing tới từng gia đình) Big C đang áp dụng được đánhgiá là hiệu quả nhất đối với người tiêu dùng Việt Nam Big C đã xây dựngđược cho mình một hình ảnh đại siêu thị với các sản phẩm giá rẻ với phongphú các chủng loại, có hàng loạt các chính sách ưu đãi, khuyến mại, nhiềudịch vụ đi kèm, là điểm đến cuối tuần yêu thích của nhiều hộ gia đình và làmột doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội

Mỗi ngày, các khách hàng của Big C được khám phá nhiều chươngtrình khuyến mãi, các mặt hàng mới, các mặt hàng độc quyền, thuộc nhiềuchủng loại, được sản xuất tại Việt Nam hoặc được nhập khẩu từ nướcngoài Big C còn cam kết giá bán tại siêu thị Big C luôn rẻ hơn hoặc bằngvới giá nhà sản xuất in trên bao bì sản phẩm Siêu thị Big C cung cấp nhãnhàng “WOW! Giá hấp dẫn” có giá rẻ hơn từ 10 – 30% so giá của các nhãnhàng nội địa khác12

Cứ đều đặn 3 tuần, Big C phát hành một bản tin khuyến mãi với chínhsách giá và quà tặng hấp dẫn Bản tin này có thể được in thành tờ rơi pháttận nhà hoặc được đăng tải chi tiết trên website của Big C Việt Namwww.bigc.com.vn Với giao diện đẹp, đơn giản, dễ truy cập và tìm kiếmthông tin, cũng như các dịch vụ hỗ trợ khách hàng, trang web đã trở thànhkênh công bố thông tin chính thức của Big C Việt Nam Khách hàng cũng

12 Công ty SMART, Báo cáo nghiên cứu thị trường về giá cả hàng hóa của Big C Việt Nam, tháng 11/2011