Chuyển giao công nghệ trong chiến lược phát triển của Tổng công ty Hàng Không Việt Nam

Trong hơn một thập kỷ qua, cùng với sự đi lên của đất nước. Ngành hàng không dân dụng Việt Nam mà cụ thể là Tổng công ty hàng không Việt Nam (Tổng công ty HKVN) đã có bước phát triển mạnh mẽ với

Họ tờn : Thành Nguyờn Đức

Lớp :A1 – K38A

GVHD: PGS.TS.Vũ Chớ LộcMục lụcTrang Lời mở đầu 4

Chơng I: Vài nét về chuyển giao công nghệ và sự phát triển của Tổng Công ty hàng không Việt Nam 6

I Khái quát chung về công nghệ và chuyển giao công nghệ 6

3 Những thuận lợi và rủi ro của việc tiếp nhận công nghệ nớc ngoài 11

II Vai trò của công nghệ và chuyển giao công nghệ đối với sự pháttriển của Tổng Công ty hàng không Việt Nam 131 Giới thiệu về Tổng Công ty hàng không Việt Nam 13

2.4 Những thành tựu và tồn tại của Tổng Công ty hàng không Việt

Nam những năm qua 24

Chơng II: Thực trạng chuyển giao công nghệ trong chiến ợc phát triển của Tổng Công ty hàng không Việt Nam 31

l-I Chiến lợc phát triển của Tổng Công ty hàng không Việt Nam đến năm 2010 và định hớng đến năm 2020 31

1 Quan điểm phát triển, mục tiêu và các chỉ tiêu chiến lợc 31

2 Chiến lợc phát triển vận tải hàng không 32

3 Chiến lợc đầu t phát triển đội tàu bay 38

4 Chiến lợc vốn 39

5 Chiến lợc phát triển nguồn nhân lực 39

6 Chiến lợc hội nhập quốc tế 40

7 Chiến lợc Khoa học công nghệ, công nghiệp hàng không 42

II Thực trạng công nghệ và chuyển giao công nghệ của Tổng Công ty hàng không Việt Nam trong một số lĩnh vực chủ yếu 44

1 Triển vọng phát triển của vận tải hàng không Việt Nam 54

1.1 Dự báo tình hình kinh tế thế giới 54

1.2 Dự báo sự phát triển của hàng không thế giới 55

1.3 Môi trờng kinh tế - xã hội và chính sách vận tải hàng không từ nayđến năm 2010 58

1.4 Dự báo thị trờng vận tải hàng không Việt Nam 60

2 Những định hớng cơ bản cho từng lĩnh vực của Tổng Công ty hàng không Việt Nam đến năm 2010 63

2.1 Vận tải hàng không 63

2.2 Quản lý và điều hành bay 64

II Giải pháp để nâng cao hiệu quả chuyển giao công nghệ đối với TổngCông ty hàng không Việt Nam 66

1 Giải pháp huy động và sử dụng vốn để xây dựng cơ sở kỹ thuật hàng không và phát triển đội bay 67 2 Giải pháp về nguồn nhân lực 703 Kết hợp chuyển giao công nghệ và nâng cao năng lực khoa học - công

nghệ nội sinh 734 Một số kiến nghị về vấn đề tổ chức và điều hành hoạt động chuyển

giao công nghệ trong lĩnh vực khai thác bảo dỡng máy bay 75

Kết luận 80

Tài liệu tham khảo 81

Lời mở đầu

Trong hơn một thập kỷ qua, cùng với sự đi lên của đất nớc Ngành hàngkhông dân dụng Việt Nam mà cụ thể là Tổng công ty hàng không Việt Nam(Tổng công ty HKVN) đã có bớc phát triển mạnh mẽ với tốc độ tăng trởng bìnhquân đạt trên 20%/năm, cao gấp 3 lần mức tăng trởng GDP của cả nớc, từng bớctrở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn trong công cuộc CNN-HĐHđất nớc Với lĩnh vực hoạt động chính là vận tải hàng không, Tổng công ty đangkhông ngừng đổi mới, nâng cao năng lực kinh doanh và chất lợng dịch vụ, mởrộng mạng đờng bay quốc tế cũng nh nội địa, do đó, không những đem lại nguồnthu ngoại tệ đáng kể cho đất nớc mà còn thúc đẩy sự phát triển của các ngànhkinh tế khác nh thơng mại, du lịch, ngoại thơng và các lĩnh vực kinh tế, xã hội,giao lu quốc tế.

Tuy nhiên, Tổng công ty HKVN cũng còn gặp rất nhiều khó khăn trớc bốicảnh cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực vận tải hàng không hiện nay Trình độcông nghệ hàng không thế giới ngày càng hiện đại và hàng không Việt Nam cónguy cơ tụt hậu so với hàng không khu vực và thế giới nếu chúng ta khôngnhanh chóng tiếp thu và làm chủ công nghệ mới, đầu t các trang thiết bị, phơngtiện hiện đại nhằm nâng cấp các dịch vụ cung cấp cho khách hàng đồng thời tiếtkiệm chi phí kinh doanh.

Không còn nghi ngờ gì nữa, chiến lợc phát triển của Tổng công ty HKVNtrong những năm tới để đạt đợc mục tiêu trở thành một hãng hàng không hiệnđại tầm cỡ của khu vực và thế giới (trong một số lĩnh vực là đổi mới công nghệvà tăng cờng chuyển giao công nghệ nớc ngoài trong các lĩnh vực khai thác, bảodỡng máy bay, quản lý điều hành bay Nhng vấn đề đặt ra cho Tổng công ty làlàm thế nào để thúc đẩy và thực hiện chuyển giao công nghệ có hiệu quả.

Do vậy, đề tài “Chuyển giao công nghệ trong chiến lợc phát triển của Tổng công ty HKVN” muốn đi vào tìm hiểu thực trạng công nghệ và chuyển giao công nghệ về lĩnh vực vận tải hàng không và quản lý diều hành bay trong những năm vừa qua ở Tổng công ty HKVN, trên cơ sở đó để có định hớng nâng cao hiệu quảhoạt động chuyển giao công nghệ trong tơng lai.

- Chơng III: Giải pháp nâng cao hiệu quả chuyển giao công nghệ của

Tổng công ty HKVN.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, đặc biệt là thầy giáo

hớng dẫn PGS,TS Vũ Chí Lộc cùng với các cán bộ Ban kế hoạch và Đầu T

-Tổng công ty HKVN đã giúp đỡ cho tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.Trong thời gian ngắn nên luận văn không thể tránh đợc những thiếu sót, tôi rấtmong đợc sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo cùng tất cả những bạn quantâm.

Hà Nội, ngày 15 tháng 12 năm 2003Thành Nguyên Đức

Trong các tài liệu khoa học, ngời ta thờng dùng thuật ngữ công nghệ với 3khái niệm sau:

a Công nghệ là một bộ môn khoa học ứng dụng nhằm vận dụng các quyluật tự nhiên và các nguyên lý khoa học để đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinhthần của con ngời.

b Công nghệ là các phơng tiện kỹ thuật, là sự thể hiện vật chất hoá của cáctri thức ứng dụng.

c Công nghệ là một tập hợp các cách thức, những phơng pháp dựa trên cơsở khoa học và đợc sử dụng vào sản xuất trong các ngành khác nhau, nhằm tạora các sản phẩm vật chất.

Từ những năm 60 trở lại đây do hoạt động sôi động của thị trờng công nghệthế giới thu hút sự quan tâm của các giới khoa học, ý nghĩa của khái niệm côngnghệ đợc mở rộng trong lĩnh vực kinh doanh và đợc luật pháp quốc tế xem làmột đối tợng điều chỉnh Do vậy Hội đồng kinh tế xã hội Châu á Thái Bình D-ơng – ESCAP (Economic Social Council for Asian and Pacific) đã đa ra kháiniệm công nghệ mới đó là “hệ thống các giải pháp, những kỹ năng, kiến thức vàphơng pháp chế tạo, sử dụng… đ ợc sử dụng trong sản xuất chế tạo hoặc dịch vụ đcông nghiệp.

Trong bộ luật dân sự do Nhà nớc Việt Nam ban hành, công nghệ đợc địnhnghĩa nh sau:

“Công nghệ là hệ thống các giải pháp đợc tạo nên bởi sự ứng dụng các kiếnthức khoa học đợc sử dụng để giải quyết một hoặc một số nhiệm vụ thực tiễntrong sản xuất và kinh doanh”.

1.2 Các thành phần cơ bản của công nghệ:

Thông thờng công nghệ đợc hiểu là sự kết hợp giữa phần cứng và phầnmềm với một tỉ lệ nào đó Tuy nhiên, khi công nghệ đợc sử dụng cho một hệthống sản xuất và dới giác độ phân tích, công nghệ đợc coi là tổ hợp của bốnthành phần có tác động qua lại với nhau và cùng thực hiện một quá trình sảnxuất bất kỳ Bốn thành phần đó là:

- Phần cứng: là công nghệ chứa trong vật thể, bao gồm mọi phơng tiện vậtchất nh các công cụ, trang bị máy móc, vật liệu, phơng tiện vận chuyển, nhàmáy… đĐây chính là phần Technoware, viết tắt là T.

- Phần con ngời: Là công nghệ hàm chứa trong con ngời làm việc trongcông nghệ nh: kỹ năng, kinh nghiệm, tính sáng tạo, sự khôn ngoan, khả nănglãnh đạo, đạo đức lao động… đ Đây là Humanware, viêt tắt là H.

- Phần thông tin: Là công nghệ hàm chứa trong các kiến thức có tổ chức ợc t liệu hoá nh: các lý thuyết, các khái niệm, các phơng pháp, các thông số, cáccông thức, các bí quyết… đ Đây là Infoware, viết tắt là I.

- Phần tổ chức (orgaware): hàm chứa có khung thể chế, tạo nên bộ khung tổchức, quản lý nh thẩm quyền, trách nhiệm, mối quan hệ, sự phân phối, sắp xếp,mối liên kết… đ

Cần lu ý là hoạt động sản xuất bất kỳ đều đòi hỏi phải có đồng thời bốnthành phần và mỗi một thành phần trên đều có những vai trò và chức năng riêng

của mình Tuy trong số bốn thành phần thì thành phần trang thiết bị chính là ơng sống, là cốt lõi của hoạt động chuyển hoá nhng cái xơng sống đó lại dochính con ngời điều khiển và vận hành Do đó, thành phần con ngời là chìa khoácủa hoạt động sản xuất, nhng họ lại buộc phải hoạt động theo các hớng dẫn, cácbí quyết do thành phần thông tin cung cấp Qua đó, ta thấy đợc thành phần thôngtin là cơ sở hớng dẫn ngời lao động vận hành thiết bị và đa ra các quyết định vềsản xuất.

x-Thành phần cuối cùng là thành phần tổ chức thì có nhiệm vụ liên kết bathành phần nêu trên, và nó có tác dụng kích thích ngời lao động để nâng cao hiệuquả của hoạt động sản xuất.

Việc phân chia công nghệ ra làm bốn thành phần sẽ tạo điều kiện thuận lợicho việc phân tích sự mất cân đối, sự không đồng bộ đồng thời chỉ ra đợc chỗyếu, điểm mạnh của hệ thống hiện có và từ đó giúp ta có thể xác định hớng tăngcờng nhằm đáp ứng các nhiệm vụ do yêu cầu sản xuất đặt ra với những hao phínguồn lực ít nhất.

Về bản chất, công nghệ thực ra không phải là “Lực lợng độc lập và tự trị”,nó chỉ là “Công cụ” để giải quyết vấn đề mà thôi Công nghệ có phát triển haykhông là do môi trờng kinh tế- chính trị- xã hội của mỗi quốc gia quyết định.Một công nghệ có thể phù hợp với những điều kiện của môi trờng khác Quyếtđịnh lựa chọn công nghệ của mỗi quốc gia làdo các yếu tố nh: yêu cầu chất lợng,chủng loại và nhu cầu thị trờng về sản phẩmv.v… đ quy định Đồng thời, quyếtđịnh này thì bị ràng buộc bởi các quan hệ thơng mại và đầu t quốc tế.

Các giải pháp cũng không phải là một phép cộng đơn giản mà là sự kết hợphoàn chỉnh của một tổng thể, một hệ thống Hệ thống này nhằm đạt tới một mụcđích một kết quả cụ thể (loại sản phẩm, số lợng, chất lợng, mức tiêu hao vật t,lao động nhất định… đ) Do vậy khi đàm phán phải yêu cầu có đầy đủ các số liệu,

bảng biểu, công thức, các kết quả thí nghiệm, ứng dụng; các chỉ tiêu kỹ thuật,các yêu cầu thông tin; các yêu cầu cập nhật bảo dỡng, năng suất; các linh kiệnphụ trợ, các hàng hoá nguyên nhiên vật liệu bổ sung, thay thế; thống kê về cácloại công nghệ có khả năng tơng tự để đánh giá tính “tiến bộ” của công nghệ chứkhông chỉ đơn thuần thông qua kết quả của sản xuất thể hiện ở qui mô sản xuất,chất lợng sản phẩm và chi phí sản xuất Và tất nhiên trong một chừng mực nhấtđịnh có thể phải xét đến cả khía cạnh không gây ô nhiễm môi trờng.

- Tính sinh thể:

Cũng nh các sản phẩm hàng hoá khác, công nghệ có chu kỳ sống của nó: rađời, tăng trởng, chiếm lĩnh thị trờng, bão hoà, lỗi thời, tiêu vong; và cũng chịu sựchi phối của các phơng án chiến lợc sản phẩm truyền thống Cho nên việc bên n-ớc ngoài chuyển giao các công nghệ lỗi thời sắp bị thay thế vào một thị trờngmới nh ở ta cũng không nằm ngoài qui luật và có thể hiểu đợc Buộc phải chấpnhận “cũ ngời mới ta” là không thể tránh khỏi và cũng tránh cho ta tìm nhập vàonhững công nghệ mới quá đắt tiền trong khi chúng ta không có khả năng điềuhành, quản lý một cách có hiệu quả về mặt kỹ thuật (thiếu chuyên gia, kỹ s vàcông nhân giỏi) Nhng cũng không thể chấp nhận những công nghệ quá cũ (ởgiai đoạn lỗi thời tiến tới tiêu vong) bởi chúng ta (các nớc thuộc thế giới thứ ba)không có khả năng chuyển những “công nghệ phế thải” đó đi đâu nữa, mà tiếptục sử dụng thì không mang lại hiệu quả kinh tế thậm chí còn gây thua lỗ Ta cóthể thấy rõ rằng hiện tại các liên doanh sản xuất xi măng theo công nghệ lò đứngnhập của Trung Quốc đang “chết đứng” ở ta, đó có thể coi là hậu quả của việcnhận công nghệ quá lỗi thời.

Và cũng khác với sản phẩm hàng hoá khác, công nghệ chỉ có thể tồn tại vàphát triển nh một cơ thể sống tức là: phải nuôi dỡng (bảo đảm cung cấp các yếutố đầu vào), có môi trờng, có thích nghi hoá, có bảo dỡng duy trì và hoàn thiện.Nếu suy nghĩ nh vậy thì việc lựa chọn công nghệ thích ứng phải thật nghiêm túckhách quan thì mới tránh đợc tình trạng nhập phải công nghệ không phù hợp,tránh đợc tình trạng xem công nghệ nh một đối tợng “tĩnh” hay một sản phẩm“chết” để loại bỏ đợc gánh nặng sau này.

- Tính thông tin:

Đây cũng là một thuộc tính riêng của công nghệ Do đó, việc xác địnhquyền sở hữu, bảo vệ, đánh giá, xử lý, cập nhật trong việc mua bán đòi hỏi có sựcan thiệp, hớng dẫn và bảo hộ của hệ thống pháp luật không chỉ ở phạm vi quốcgia mà cả quốc tế Điều này đặt ra vấn đề cần có nguồn luật điều chỉnh và bắtbuộc mọi hoạt động liên quan đến chuyển giao công nghệ phải đợc cơ quan Nhà

nớc cấp giấy phép Đồng thời thuộc tính này cũng đòi hỏi các kỹ năng linh hoạtvà các kinh nghiệm trong quá trình thăm dò, tình báo, đàm phán, ký kết và thựchiện hợp đồng CGCN.

2 Chuyển giao công nghệ:

Theo Nghị Định của Chính phủ số 45 / 1998 / NĐ- CP ngày 01 / 07 / 1998quy định chi tiết về chuyển giao công nghệ thì “Chuyển giao công nghệ” là hìnhthức mua và bán công nghệ trên cơ sở hợp đồng chuyển giao công nghệ đã đợcthoả thuận phù hợp với các quy định của pháp luật Bên bán có nghĩa vụ chuyểngiao các kiến thức tổng hợp của công nghệ hoặc cung cấp các máy móc, thiết bị,dịch vụ, đào tạo… đ kèm theo các kiến thức công nghệ cho bên mua và bên muacó nghĩa vụ thanh toán cho bên bán để tiếp thu, sử dụng các kiến thức công nghệđó theo các điều kiện đã thoả thuận và ghi nhận trong hợp đồng chuyển giaocông nghệ.

Cũng theo nghị định này thì nội dung của chuyển giao công nghệ bao gồm:a Chuyển giao các đối tợng sở hữu công nghiệp: sáng chế, giải pháp hữuích, kiểu dáng công nghiệp và nhãn hiệu hàng hoá đang trong thời hạn đợc phápluật Việt Nam bảo hộ và đợc phép chuyển giao.

b Chuyển giao các bí quyết về công nghệ, kiến thức dới dạng phơng áncông nghệ, các giải pháp kỹ thuật, quy trình công nghệ, tài liệu thiết kế sơ bộ vàthiết kế kỹ thuật, công thức, thông số kỹ thuật, bản vẽ, sơ đồ kỹ thuật, phần mềmmáy tính (đợc chuyển giao theo hợp đồng chuyển giao công nghệ), thông tin dữliệu về công nghệ chuyển giao (sau đây gọi tắt là các thông tinh kỹ thuật) cókèm theo hoặc không kèm theo máy móc, thiết bị.

c Chuyển giao các giải pháp hợp lý hoá sản xuất, đổi mới công nghệ.

d Thực hiện các hình thức dịch vụ hỗ trợ chuyển giao công nghệ để bênnhận có đợc năng lực công nghệ nhằm tạo ra sản phẩm và/ hoặc dịch vụ với chấtlợng đợc xác định trong hợp đồng bao gồm:

+ Hỗ trợ trong việc lựa chọn công nghệ, hớng dẫn lắp đặt thiết bị, vận hành thửcác dây chuyền thiết bị nhằm áp dụng công nghệ đợc chuyển giao.

+ T vấn quản lý công nghệ,t vấn quản lý kinh doanh, hớng dẫn thực hiện cácquy trình công nghệ đợc chuyển giao;

+ Đào tạo huấn luyện, nâng cao trình độ chuyên môn và quản lý để nắm vữngcông nghệ đợc chuyển giao.

e Máy móc, thiết bị, phơng tiện kỹ thuật kèm theo một hoặc một số nộidung nêu tại các khoản 1,2,3, và 4 ở trên.

Theo UNTAD việc mua bán công nghệ đợc thực hiện thông qua ba phơngthức cơ bản:

- Mua bán không kèm li-xăng.- Mua bán có kèm li-xăng.

- Bán công nghệ kèm đầu t t bản.

Hiện nay ở Việt Nam đang phát triển hình thức chuyển giao công nghệtrong đầu t nớc ngoài Trong hình thức này, công nghệ do bên nớc ngoài chuyểngiao dới dạng góp vốn (một phần hoặc toàn bộ) để thành lập các xí nghiệp hoặccông ty liên doanh do bên Việt Nam hoặc trong các hợp đồng hợp tác kinhdoanh với bên Việt Nam theo Luật đầu t của Việt Nam.

3 Những thuận lợi và rủi ro của việc tiếp nhận công nghệ nớc ngoài:

Thuận lợi:

- Không phải nghiên cứu triển khai ban đầu vì một số nớc đang phát triểncó năng lực, trình độ cha cao không thể nghiên cứu CN mới và áp dụng CN, dođó họ tận dụng kết quả bằng cách khai thác những kinh nghiệm của các nớc đãtriển khai nên họ đốt cháy đợc giai đoạn, tiết kiệm đợc thời gian, tiền của.

- Có điều kiên để tạo đà tiến bộ kỹ thuật và thơng mại trên cơ sở mới hơn.- Về kinh tế: có đội ngũ lao động trực tiếp có chuyên môn, cán bộ kinh tếcó trình độ ngày càng cao, cán bộ quản lý và phơng tiện quản lý hiện đại.

- Về thơng mại: có sản phẩm cạnh tranh, xuất khẩu từ đó có thêm thị trờngtrong nớc và ngoài nớc.

- Có cơ hội tiếp xúc làm ăn với những đối tác nhiều kinh nghiệm.

- Nớc nhận CN có thể sử dụng nguồn nguyên liệu địa phơng (tài nguyên,nhân công) nên hạn chế đợc nạn thất nghiệp, thay đổi cơ cấu công ăn việc làm.

- Tăng thu nhập ngoại tệ do xuất khẩu hàng hoá, tăng cờng đợc mối quan hệquốc tế, tăng tốc độ phát triển công nghệ.

- Sau một thời gian tiếp nhận công nghệ nớc ngoài sẽ có tiềm năng về khoahọc, kinh tế nói chung và tiềm năng về khoa học nói riêng.

- Có cơ sở vật chất để tự nghiên cứu CN cũng nh áp dụng và triển khai CNmới.

- Mặc dù đã có hỗ trợ từ bên ngoài nhng nớc tiếp nhận công nghệ vẫn phảiđầu t ban đầu, nếu trót lọt thì có hiệu quả, nhng nếu có rủi ro, bất khả kháng thìmất vốn.

- ở các nớc chậm và đang phát triển, do các chính sách xuất nhập khẩukhông ổn định, việc cho phép nhập khẩu sản phẩm đợc miễn thuế tạo ra cạnhtranh không hoàn hảo với hàng sản xuất trong nớc.

- Dễ gặp những điều bất lợi xuất hiện trong hợp đồng, trong quá trình đàmphán.

- Những rủi ro bất lợi xuất phát từ chủ ý của bên giao công nghệ nh: khôngchân thành, thiết bị từ nhiều nguồn khác nhau, chậm trễ trong chuyển giao.

- Những rủi ro xảy ra về phơng diện xã hội sẽ gây nên xáo trộn tiêu dùng,nhà nớc mất quyền kiểm soát, gây bùng nổ trong lĩnh vực nào đó.

Do đó, bên nhận công nghệ phải rà soát khả năng bên CGCN, đối chiếu cáchệ thống mục tiêu chính sách, chiến lợc của quốc gia để có đợc công nghệ thíchhợp.

II Vai trò của công nghệ và chuyển giao công nghệ đối với sự phát triển Tổng công ty Hàng không Việt Nam.

1 Giới thiệu về Tổng công ty HK Việt Nam (Vietnam airlines.):1.1 Quá trình hình thành:

Ngày 29 tháng8 năm 1989, Tổng công ty Hàng không dân dụng Việt Nam(tên tắt là Hàng Không Việt Nam – Vietnam Airlines) ra đời với t cách là mộtdoanh nghiệp nhà nớc về vận tải hàng không theo quyết định 225/CP của Chủtịch Hội đồng Bộ trởng Hàng Không Việt Nam là một đơn vị hạch toán ngànhvề vận tải và các dịch vụ đồng bộ (bao gồm sân bay, quản lý bay và công ty vậntải hàng không) Ngày 01 tháng 01 năm 1991, tổng số vốn Nhà nớc giao choHàng Không Việt Nam là 613,082 tỉ VĐN.1

Thực hiện chỉ thị số 243/CT ngày 1 tháng 7 năm 1992 của Chủ tịch Hộiđồng Bộ trởng về tổ chức lại ngành hàng không dân dụng Việt Nam, ngày 20tháng 4 năm 1993, Bộ trởng Bộ giao thông vận tải có quyết định số 745/ TCCB-LĐ thành lập Hãng Hàng Không Quốc Gia Việt Nam (HKQGVN) Vốn ngânsách cấp và tự bổ sung đăng ký trong đơn xin thành lâp lại doanh nghiệp là359,131 tỉ VNĐ.

Ngày 28 tháng 8 năm 1994, căn cứ theo quyết định số411/TTg của Thủ ớng Chính phủ, Tổng công ty HKVN đợc thành lập lại nh một doanh nghiệp Nhànớc về vận tải và dịch vụ hàng không, là một pháp nhân Việt Nam, có trụ sởchính đặt tại Hà Nội, có văn phòng tại các tỉnh, thành phố, cơ quan đại diện hàng

t-1 Chiến lợc phát triển Tổng công ty HKVN đến năm 2010/năm2000.

không ở nớc ngoài gồm các cơ quan đại diện vùng và từng nớc, có tài khoản tạingân hàng kể cả tài khoản bằng ngoại tệ, có con dấu, cờ, trang phục và phù hiệuriêng Đơn vị quản lý trực tiếp là Cục Hàng Không Dân Dụng Việt Nam.

Đứng trớc tình hình cạnh tranh và nhiệm vụ mới, 27- 05- 95 Chính phủ đãra Quyết định 328/TTg thành lập Tổng công ty Hàng Không Việt Nam và đếnngày 27- 01- 96 đã phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công tythông qua Nghị Định số 04/CP Theo đó Tổng công ty HKVN có tổng số vốn đ-ợc giao là 1661,339 tỉ đồng, bao gồm 25 đơn vị thành viên.(1)

1.2 Ngành nghề kinh doanh chủ yếu:

Theo quyết định số 328/TTg ngày 27 tháng5 năm 1995 của Thủ tớng Chínhphủ về việc thành lập Tổng công ty HKVN, ngành nghề kinh doanh của Vietnamairlines nh sau:

- Vận tải hàng không đối với hành khách, hành lý, hàng hoá, bu kiện trongnớc và quốc tế.

- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.

1.3 Tổ chức bộ máy quản lý:

Tổng công ty là 1 doanh nghiệp Nhà nớc có vị trí, quyền hạn, nhiệm vụ đợcquy định rõ ràng trong Điều lệ tổ chức và hoạt động đã đợc Chính phủ phê duyệt.(Nghị định số 04/CP ngày 27/1/1996).

Tổng công ty tổ chức quản lý theo nguyên tắc hạch toán kinh tế dới 3 hìnhthức sau:

1.3.1 Tổng công ty:

Tổng công ty là đơn vị có t cách pháp nhân đầy đủ, có tài khoản riêng tạingân hàng, thực hiện chế độ hạch toán độc lập tự chủ trong kinh doanh, phù hợpvới luật doanh nghiệp và các quy định khác của pháp luật, có quyền quản lý, sử

(1) Chiến lợc phát triển Tổng công ty HKVN đến năm 2010/năm2000.

dụng vốn và tài nguyên, các nguồn nhân lực khác của Nhà nớc giao theo quyđịnh của pháp luật để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ đợc giao.

Bộ máy quản lý của cơ quan Tổng công ty đợc đặt dới sự chỉ đạo của Hộiđồng quản trị gồm: 1 Tổng giám đốc, 3 phó Tổng giám đốc và các phòng banchức năng giúp việc.

Hội đồng quản trị gồm Chủ tịch và 6 thành viên khác.

Hội đồng quản trị có quyền và trách nhiệm xây dựng đờng lối phơng hớng,kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng công ty nhằm hoàn thànhnhiệm vụ đợc giao, kiểm tra giám sát mọi hoạt động của Tổng công ty trong việcsử dụng, bảo quản và phát triển vốn các nguồn lực đợc giao và trong việc thựchiện các nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị cũng nh các quy định củapháp luật.

Tổng giám đốc do Thủ tớng Chính phủ bổ nhiệm có chức năng chịu tráchnhiêm về mọi hoạt động của Tổng công tyy trớc Hội đồng quản trị và Thủ tớngChính phủ Tổng giám đốc có quyền điều hành cao nhất trong Tổng công ty và làđại diện pháp nhân của Tổng công ty.

Giúp việc cho Tổng giám đốc là 3 phó Tổng giám đốcphụ trách 3 lĩnh vực:kỹ thuật, khai thác và thơng mại Ngoài ra, giúp việc cho Tổng giám đốc còn cócác phòng ban chuyên môn, nghiệp vụ.

1.3.2 Các đơn vị sản xuất kinh doanh độc lập trực thuộc Tổng công ty Hàngkhông gồm có:

- Công ty cung ứng xăng dầu Hàng không - Công ty xuất nhập khẩu Hàng không.

- Công ty cung ứng dịch vụ Hàng không.- Công ty t vấn khảo sát thiết kế Hàng không.- Công ty xây dựng công trình Hàng không.- Công ty nhựa cao cấp Hàng không.

- Công ty vận tải ô tô Hàng không.- Công ty in Hàng không.

- Công ty Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài.- Công ty Dịch vụ Hàng không sân bay Tân Sơn Nhất.- Công ty Dịch vụ Hàng không sân bay Đà Nẵng

- Công ty cung ứng và xuất nhập khẩu lao động Hàng không.

Các công ty này ngoài việc tham gia vào dây chuyền vận tải Hàng khôngcòn tham gia vào thị trờng ngoài Hàng không, tạo thành các trung tâm lợi nhuậnriêng biệt, hạch toán độc lập với Tổng công ty, có t cách pháp nhân đầy đủ, cótài khoản riêng ở ngân hàng, hoạt động theo chế độ hạch toán kinh tế độc lập,

chịu sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ đối với Tổng công ty, đối với Tổngcông ty theo quy định tại Điều lệ của Tổng công ty Bộ máy quản lý ở các côngty đặt dới sự chỉ đạo của Ban giám đốc công ty Giúp việc cho ban giám đốc làcác phó giám đốc và các phòng ban chức năng.

1.3.3 Các đơn vị hạch toán phụ thuộc gồm có

- Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam airlines).- Công ty bay dịch vụ Hàng không (VASCO)

- Xí nghiệp thơng mại mặt đất Nội Bài- Xí nghiệp thơng mại mặt đất Đà Nẵng- Xí nghiệp thơng mại mặt đất Tân Sơn Nhất- Xí nghiệp sửa chữa máy bay A76 (Nội Bài)

- Xí nghiệp sửa chữa máy bay A 75 (Tân Sơn Nhất)

Các đơn vị này thực hiện hạch toán phụ thuộc, đợc quyền tự chủ kinh doanhtheo phân cấp quản lý của Tổng công ty, chịu sự ràng buộc về nghĩa vụ và quyềnlợi đối với Tổng công ty Tổng công ty chịu trách nhiệm cuối cùng về các nghĩavụ tài chính phát sinh theo cam kết của các đơn vị này Kết quả hoạt động kinhdoanh của các đơn vị này đợc tổng hợp lại và báo cáo trên danh nghĩa khối hạchtoán tập trung của Tổng công ty Hàng không- Thuế GTGT và thuế thu nhập đợctính tại Tổng công ty sau khi cộng kết quả kinh doanh toàn khối.

Ngoài ra còn có các đơn vị liên doanh có vốn góp của Tổng công ty:- Công ty liên doanh sản xuất bữa ăn trên máy bay Nội Bài (NCS)

- Công ty liên doanh sản xuất bữa ăn trên máy bay Tân Sơn Nhất (VAC)- Công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ hàng hoá Tân Sơn Nhất

- Công ty cổ phần hàng không (Pacific Airlines)

- Công ty phân phối toàn cầu (ABACUS – VIET NAM)Các đơn vị sự nghiệp:

- Viện khoa học hàng không

- Trung tâm cung ứng lao động hàng không

1.4 Những thuận lợi và khó khăn của Tổng công ty HKVN:a Thuận lợi:

Trong giai đoạn hiện nay, Tổng công ty HKVN có nhiều thuận lợi đây là dotác động của những nhân tố chủ quan và khách quan.

Trớc hết phải kể đến những chính sách kinh tế vĩ mô (chính sách mở cửakhuyến khích đầu t… đ), các chính sách này đã tạo nên một môi trờng kinh doanhthuận lợi và ổn định cho công ty để mạnh dạn đẩy mạnh hoạt động của mình baogồm cả hoạt động tự đầu t và liên doanh, liên kết.

Tiếp theo, phải kể đến nhân tố thu nhập quốc dân tăng tác động mạnh đếnnhu cầu đi lại bằng phơng tiện hiện đại của ngời Việt Nam.

Hơn nữa trong những năm gần đây, Việt Nam là một trong những điểm dulịch trên thế giới, thu hút đợc một số lợng đáng kể khách nớc ngoài.

Sự phát triển của công nghệ và vận tải hàng không thế giới cũng đóng gópmột phần quan trọng trong sự phát triển của Tổng công ty, tạo điều kiện choTổng công ty tiếp cận với những thành tựu công nghệ tiên tiến, giảm bớt đợckhoảng cách lạc hậu so với các hãng hàng không khác trên thế giới và trong khuvực.

Bên cạnh đó phải kể đến những yếu tố nội tại của công tuy đó là năng lựctiềm tàng của bản thân, đội ngũ cán bộ lãnh đạo và chuyên môn có trình độchuyên môn cao, có năng lực.

b Khó khăn:

Thị trờng cạnh tranh ngày một gay gắt trong lĩnh vực vận tải hàng không.Chính sách mở cửa và khuyến khích đầu t nơc ngoài đã thu hút đợc rất nhiều cáccông ty hàng không hàng đầu trên thế giới, họ có điều kiện về vật chất, kỹ thuậtvà nhiều kinh nghiệm Điều này đòi hỏi Vietnam airlines phải cố gắng rất nhiềuđể tồn tại và phát triển.

Hơn nữa trong điều kiện hiện nay, một khó khăn rất lớn cho công ty trongviệc quyết định đầu t là vấn đề vốn So với các hãng HK lớn trong khu vực Châuá nh Cathay Pacific, Singapore airlines… đ Tổng công ty HKVN còn nhỏ bé vềkhả năng vốn Vốn Nhà nớc giao khi thành lập công ty tơng đơng 150 triệu USD.Vốn vừa ít về hiện vật vừa không hợp lý về cơ cấu Vốn lu động nới chỉ đáp ứng20% nhu cầu Trong khi đó máy bay, trang thiết bị tuy đã đợc đổi mới một bớcsong vẫn còn thiếu, mạng lới trung tâm, phòng bán vé ở các thành phố lớn còn ít,công nghệ sửa chữa máy bay còn thiếu cha đáp ứng đợc nhu cầu sửa chữa cácmáy bay phơng Tây Do đó, vấn đề vốn đầu t đợc đặt ra đối với công ty nh mộtvấn đề cấp bách Việc phát triển vốn sẽ quyết định khả năng phát triển đội máybay và mở rộng kinh doanh của công ty Theo tính toán, khả năng vốn tích luỹcủa công ty trong một số năm tới chỉ có thể đáp ứng đợc 8% nhu cầu vốn đầu t,tuy nhiên để tồn tại phát triển hơn nữa thì không thể không có đầu t.

2 Vai trò của công nghệ và CGCN đối với sự phát triển Tổng công ty HKVN.2.1 Đặc trng của công nghệ và chuyển giao công nghệ trong ngành Hàng khôngdân dụng.

Khi nói đến Hàng Không dân dụng (HKDD), ngời ta nghĩ ngay đến nhữngchiếc máy bay và đây chính là phần cứng- phần cốt lõi của công nghệ hàngkhông bởi vì sự hiện đại của máy bay kéo theo sự phát triển các thành phần khác.

Máy bay là phơng tiện hoạt động thể hiện đặc thù của hàng không di chuyểntrong môi trờng khí quyển, không phụ thuộc địa hình giữa các điểm đi/đến; cóthời gian di chuyển ít nhất so với các phơng tiện giao thông khác Với mục đíchvận chuyển hành khách, hàng hoá, thăm dò, nghiên cứu, máy bay góp phần quantrọng trong việc mở rộng giao lu hợp tác quốc tế, thúc đẩy thơng mại toàn cầu.Tuy nhiên, để máy bay có thể hoạt động một cách an toàn với mật độ cao thì cầnphải có hệ thống quản lý điều hành bay gồm sân bay là nơi tiếp nhận các máybay đi/đến Nhà ga hàng không là nơi hành khách, hàng hoá đi/đến Tổ hợp sânbay với nhà ga gọi là cảng hàng không, ngoài ra còn có các thiết bị thông tin liênlạc, dẫn đờng, khí tợng giúp quản lí hoạt động bay an toàn, điều hoà và kinh tế.Về vai trò, trình độ công nghệ sản xuất máy bay là yếu tố có ảnh hởng chi phốiđối với các thiết bị còn lại Vì khi trình độ công nghệ sản xuất máy bay thay đổithì tính năng bay của máy bay (tốc độ, độ cao bay, sức chở, tầm bay, chiều dài đ-ờg cất/hạ cánh cần thiết… đ) cũng thay đổi Sự thay đổi này, tiếp đến, lại tác độngđến phơng thức chỉ huy điều hành bay, đến yêu cầu kỹ thuật của sân bay, nhà gahàng không, đến việc khai thác, bảo dỡng máy bay.

Phần con ngời trong công nghệ hàng không bao gồm: con ngời trong bộmáy nhà đơng cục (CAAV và các sân bay), con ngời điều hành không lu (quảnlý bay), con ngời trong khối thơng mại và con ngời trong lĩnh vực kỹ thuật vàkhai thác Chính nhờ tính năng động và sáng tạo của con ngời trong các bộ phậnkhác nhau nói trên mà máy bay mới có thể hoạt động hết công suất, hết tínhnăng kỹ thuật và thơng mại, mang lại hiệu quả kinh tế kỹ thuật của đầu t côngnghệ Con ngời đóng vai trò chủ chốt trong công nghệ, tuy nhiên vì ở các bộphận khác nhau nên con ngời muốn hoạt động có hiệu quả lại cần một tổ chứchợp lý và phải đợc cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời từ ngời cung cấp phầncứng là các nhà chế tạo

Phần thông tin chính là các tài liệu thuyết trình tính năng kỹ thuật tính năngthơng mại của máy bay, về cấu hình kỹ thuật, cấu tạo và hớng dẫn sử dụng, bảodỡng máy bay Từ các tài liệu cơ bản ban đầu thông qua kinh nghiệm khai tháccủa thế giới, con ngời tự tìm ra đợc một phơng thức sử dụng tối u có hiệu quảnhất Vì thế thông tin chính là bí quyết của công nghệ máy bay và đợc coi là sứcmạnh của công nghệ máy bay.

Phần tổ chức, khi có đủ 3 thành phần là máy bay, con ngời và thông tin thìhiệu quả của việc sử dụng công nghệ máy bay phụ thuộc rất nhiều vào vấn đềphối hợp, kết nối 3 thành phần này ở đây, phần tổ chức thể hiện vai trò củamình Máy bay chỉ có thể hoạt động nhịp nhàng, có hiệu quả khi có đợc một tổ

chức tổng thể hợp lý, trong đó, từng đầu mối nhà chức trách đến ngời khai tháctrực tiếp phải hình thành một bộ máy tổ chức một cách khoa học, không chồngchéo, không bỏ sót bất kỳ công đoạn nào trong việc khai thác công nghệ máybay Nếu một trong các đầu mối nào đó của phần tổ chức có trục trặc sẽ ảnh h -ởng không nhỏ tới hiệu quả của khai thác công nghệ Tất nhiên, phần tổ chứccông nghệ hàng không phụ thuộc vào mức độ hiện đại của máy bay và thông tinhàng không, song bản thân nó quyết định sự cấu thành của 3 thành phần máybay, con ngời và thông tin.

Vì vậy, tổ chức công nghệ hàng không chính là động lực của công nghệhàng không.

Từ đặc trng trên đây, ta thấy rằng hàng không dân dụng là một ngành côngnghệ cao, với nhiều thiết bị kỹ thuật phức tạp Nhng đây cũng là một ngành dịchvụ mà việc ứng dụng công nghệ mới nhằm nâng cao chất lợng dịch vụ- ở đây làdịch vụ vận tải hàng không gồm chuyên chở khách và hàng hoá Do đó, chuyểngiao công nghệ hàng không không chỉ đơn thuần là việc các hãng hàng khôngnhập khẩu các thiết bị phần cứng (máy bay) mà đi kèm với các thiết bị này làviệc chuyển giao các tài liệu hớng dẫn sử dụng, sơ đồ, quy trình vận hành; đàotạo nâng cao trình độ nhân lực (ví dụ: đào tạo ngời lái, thợ sửa chữa, bảo dỡng kỹthuật máy bay, cán bộ quản lý… đ) cho nớc tiếp nhận để đảm bảo rằng sau khichuyển giao công nghệ hãng hàng không nớc tiếp nhận có đủ kiến thức, khảnăng khai thác vận hành các quy trình công nghệ đó và dựa vào việc khai tháccông nghệ mới này hãng có thể cung cấp dịch vụ cho khách hàng với chất lợngphục vụ thoả mãn yêu cầu Chuyển giao công nghệ hàng không thờng đợc thựchiện trong các lĩnh vực: khai thác, bảo dỡng máy bay, quản lý điều hành bay.

2.2 Vai trò của CGCN trong ngành không dân dụng thế giới

Hơn một thế kỷ trôi qua kể từ những ngày đầu con ngời chinh phục bầutrời Có thể nói, Hàng không thế giới đã có một bề dầy lịch sử hình thành và pháttriển, mà đánh dấu sự phát triển này chính là sự tiến bộ của công nghệ hàngkhông Cùng với sự phát triển không ngừng của công nghệ cơ khí chế tạo, điệntử, công nghệ thông tin, công nghệ hàng không giúp việc vận chuyển hành kháchvà hàng hoá trở nên thuận tiện hơn và hàng không dần trở thành một trong cácngành dịch vụ hàng đầu của hầu hết các quốc gia trên thế giới.

Sự ra đời của nhiều loại máy bay, thiết bị mới với hàm lợng công nghệ cao,một mặt thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ lĩnh vực hàng không dân dụng, mặtkhác cũng dẫn đến một cuộc cạnh tranh quyết liệt giữa các hãng hàng không các

quốc gia trên thế giới Đến lợt nó, sự cạnh tranh này lại giúp phát triển nền hàngkhông thế giới.

Các quốc gia phát triển dờng nh có u thế hơn trong cuộc cạnh tranh này.Các hãng hàng không của họ với tiềm lực về khoa học- công nghệ và tài chínhnên có năng lực vận tải cao, chất lợng dịch vụ hàng không tốt hơn, thu hút nhiềukhách hàng nên thu nhiều lợi nhuận.

Đối với các quốc gia đang phát triển, các hãng hàng không còn non kém,muốn rút ngắn khoảng cách và đuổi kịp về trình đô công nghệ hàng không buộchọ phải nhanh chóng tiếp cận công nghệ mới, tăng cờng chuyển giao công nghệhàng không nớc ngoài, làm chủ công nghệ này và tiến tới xây dựng nền côngnghiệp hàng không riêng cho mình.

Chuyển giao công nghệ giúp các hãng hàng không đang phát triển có đợcnhững công nghệ hiện đại, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh với các hãng hàngkhông lớn, thể hiện ở chỗ: Các hãng hàng không này có thể đầu t tăng khối lợngvận chuyển, mở các loại máy bay mới có kích thớc lớn hơn, tầm bay xa hơntrang thiết bị hiện đại và tiện nghi hơn Do vậy các hãng hàng không có thể tăngđợc khối lợng vận chuyển, mở rộng các tuyến bay, đáp ứng thị hiếu và ngày càngthu hút nhiều khách hàng; đồng thời cùng với việc tiếp nhận chuyển giao côngnghệ mới, các hãng hàng không này còn nâng cao trình đợc độ nguồn nhân lực,học hỏi kinh nghiệm quản lí tiên tiến và tiết kiệm đợc các chi phí thuê mợn, hạgiá thành dịch vụ nên lợi nhuận tăng lên Hơn nữa về dài hạn, với cơ sở vật chấtđó và nguồn nhân lực đợc đào tạo, có trình độ về khoa học công nghệ trong lĩnhvực hàng không sẽ thúc đẩy tiềm lực nội sinh về công nghệ hàng không của quốcgia đó.

Việt Nam hiện cũng là một nớc đang phát triển Ngành Hàng không dândụng Việt Nam còn rất non trẻ Do vậy, để có thể bắt kịp tốc độ phát triển củaHàng không các nớc trong khu vực và thế giới thì cần đổi mới về công nghệ màcon đờng ngắn nhất là tăng cờng chuyển giao công nghệ hàng không của nớcngoài.

2.3 Khái quát về vai trò của CGCN đối với sự phát triển của TCT HKVN

Là doanh nghiệp Nhà nớc thuộc mộtu ngành kinh tế kỹ thuật hiện đại, hoạtđộng trên thị trờng có tính quốc tế và cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đối vớiTổng công ty HKVN, khoa học và công nghệ (KH – CN) đợc coi là nền tảng vàđộng lực thúc đẩy hiện đại hoá và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp.

Xuất phát điểm thấp, chủ yếu là công nghệ của Liên Xô cũ,vì vậy, để đổimới KHCN, Tổng công ty đã đề ra định hớng đặt chuyển giao công nghệ(CGCN) là nhiệm vụ và tiêu chuẩn hàng đầu trong các dự án lớn và dài hạn,chuẩn hoá quốc tế các quy trình, qui định chuyên ngành, đi thẳng vào nhữngcông nghệ tiên tiến.

Qua 10 năm, quá trình đổi mới KHCN thực sự đã làm thay đổi diện mạocủa Tổng công ty HKVN Với một đội hình trẻ trung gồm các loại máy bay hiệnđại nh ATR-72, A320/321, F- 70, B767, B777 thay thế cho đội máy bay củaLiên Xô trớc đây, Tổng công ty ngày càng thu hút nhiều khách hàng trong nớcvà nớc ngoài, mở rộng các tuyến bay (243 tuyến bay quốc tế và 15 tuyến nội địa)trở thành cầu nối giao lu kinh tế, xã hội, văn hoá giữa Việt Nam với các nớctrong khu vực và thế giới, đóng góp to lớn cho sự phát triển kinh tế - xã hội củađất nớc (nộp ngân sách nhà nớc gần 10 nghìn tỷ đồng từ năm 1999), nâng cao uytín và năng lực cạnh tranh của hàng không Việt Nam trên trờng quốc tế.

Cùng với việc hiện đại hoá các trang thiết bị, phơng tiện kỹ thuật các chơngtrình CGCN nớc ngoài, đặc biệt trong lĩnh vực khai thác bảo dỡng kỹ thuật máybay đã giúp nâng cao trình độ KH-CN và quản lý của đội ngũ lao động trongTổng công ty Các cán bộ, nhân viên kỹ thuật của Tổng công ty đã hoàn toànlàm chủ và khai thác hiệu quả những công nghệ mới (đáp ứng hơn 80% lái chínhcho các loại máy bay ATR- 72, A320, F70, B777; đủ khả năng thực hiện bảo d-ỡng kỹ thuật theo tiêu chuẩn VAR- 145 của cục Hàng không dân dụng Việt Namvà JAR- 145 Châu Âu(1).

Mặt khác, Tổng công ty cũng bớc đầu xây dựng đợc các cơ sở nghiên cứuKHCN hàng không Mặc dù, cơ sở vật chất còn thiếu song các cán bộ KHCNcủa Tổng công ty rất nỗ lực, sáng tạo trong công tác nghiên cứu, triển khai ứngdụng nhằm phát huy năng lực nội sinh về công nghệ hàng không Mỗi năm cókhoảng 10 đề tài nghiên cứu khoa học đợc Hội đồng khoa học ngành Hàngkhông dân dụng phê duyệt và trong số đó, nhiều đề tài cấp ngành, cấp nhà nớcđã đợc đa vào ứng dụng góp phần nâng cao chất lợng dịch vụ vận tải hàng khôngnhất là tiết kiệm chi phí ngoại tệ cho Nhà nớc.

Sự phát triển của Tổng công ty HKVN những năm qua, ngoài việc nhờ cóđờng lối đúng đắn, sự quan tâm hỗ trợ của Nhà nớc và những yếu tố khách quancủa thị trờng hàng không quốc tế, thì phải khẳng định vai trò then chốt đổi mớicông nghệ, trong đó u tiên chuyển giao công nghệ nớc ngoài của Tổng công ty.

(1) Tạp chí Hàng không Việt Nam – số7/2003 – trang31.

2.4 Những thành tựu của Tổng công ty HKVN những năm qua

Trong những năm gần đây, bên cạnh những khó khăn TCT Hàng không đãgặt hái những thành công đáng kể xứng đáng với vị trí của một ngành kinh tếmũi nhọn trong công cuộc CNH- HĐH đất nớc Có đợc điều này một phần nhờvào chiến lợc phát triển đúng đắn của Tổng công ty; đó là lấy phát triển khoa học– công nghệ làm nền tảng, u tiên chuyển giao công nghệ nớc ngoài, đào tạonhân lực làm chủ công nghệ mới Qua nhiều năm thực hiện, Tổng công ty đãnâng cao đợc năng lực vận tải hàng không một cách rõ rệt với khả năng khai tháccác loại máy bay hiện đại, bớc đầu có thể cạnh tranh và hội nhập vào thị trờnghàng không thế giới.

2.4.1 Kết quả chung của toàn Tổng công ty Hàng không Việt Nam 1998-2002.

Doanh thu: Tổng doanh thu giai đoạn 1998- 2002 là 44,2 nghìn tỷ đồng,tăng bình quân là 16,2%/năm (chỉ tiêu đề ra 4-7%), trong đó doanh thu củaVietnam Airlines là 29,7 nghìn tỷ đồng, tăng bình quân 18,1%/năm; khối cácdoanh nghiệp hạch toán độc lập là 14,7 nghìn tỷ đồng, tăng bình quân 8,4%năm.

Tổng lợi nhuận trớc thuế: giai đoạn 1998- 2002 toàn Tổng công ty đạt2393 tỷ đồng, trong khi chỉ tiêu Đại hội I đề ra trong những năm đầu là phấn đấugiảm lỗ, tiến tới hoà vốn và có lãi Trong đó, Vietnam Airlines là 1881 tỷ đồngkhối các doanh nghiệp hạch toán độc lập là 512 tỷ đồng Mức doanh lợi (lợinhuận trớc thuế thu nhập doanh nghiệp trên 1000 đồng vốn sở hữu) hàng nămđều tăng, từ 75 đồng năm 1998 lên 279 đồng năm 2002.(1)

Nguồn vốn chủ sỡ hữu đợc bảo toàn và không ngừng phát triển Vốn banđầu đợc giao năm 1996 là 1.298 tỷ đồng, năm 1998 là 1.530 tỷ đồng, đến năm2002 đã tăng lên 3.063 tỷ đồng gấp 2,4 lần so với số vốn đợc giao.

Nộp ngân sách Nhà nớc 5 năm (1998- 2002) là 4.551 tỷ đồng (đạt chỉ tiêuđề ra), trong đó Vietnam Airlines 1.307 tỷ đồng, các doanh nghiệp hạch toán độclập là 3.243 tỷ đồng.(2)

Thu nhập của ngời lao động từ giữa năm 1999 đến nay đã đợc cải thiện vàngày một tăng lên

2.4.2 Thành tựu về vận tải hàng khônga) Vận tải hành khách:

Trong những năm qua, nhờ có sự phát triển đội bay, tiếp thu và làm chủcông nghệ các loại máy bay mới nên TCT Hàng không Việt Nam có điều kiệnmở rộng các đờng bay quốc tế và nội địa Tính đến nay, mạng bay quốc tế của

(1), (2) Báo cáo Đại hội Đảng bộ TCT HKVN lần thứ 2 nhiệm kỳ 2003-2008.

(

TCT gồm 22 đờng bay trực tiếp từ Hà Nội và TP Hồ Chí Minh đến 17 điểm nớcngoài, trong đó:

- 6 điểm ở Đông- Bắc á : Quảng Châu, Hồng Kông, Đài Bắc, Cao Hùng,Osaka (Nhật Bản) và Seoul (Hàn Quốc).

- 7 điểm ở Đông Nam á : Băng- cốc (Thái Lan), Singapore, Kuala Lumpur(Malaysia), Manila (Philipine), Viên Chăn, Phnôm- Pênh và Xiêm Riệp, CônMinh (Trung Quốc).

- 2 điểm ở úc: Sydney và Melburn

- 1 điểm ở Châu Âu: Paris (Pháp), Moscow (Nga)- 1 điểm ở Trung Cận Đông: Đu-bai.

Ngoài ra, bằng các hình thức hợp tác với các hãng hàng không nớc ngoàiTCT còn gián tiếp khai thác 5 điểm quốc tế khác gồm: Tokyo (Nhật), Beclin, Zu-rich, Los Angeles, San Fransico.

Mạng đờng bay nội địa đợc tổ chức theo mô hình trục nạn theo suet chiềudài đất nớc, gồm 15 điểm với 3 trung trung tâm trung chuyển hàng không là HàNội, Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh Các đờng bay nối 3 trung tâm này là đờngtrục chính (Hà Nội – TP Hồ Chí Minh- Hà Nội, Hà Nội- TP Hồ Chí Minh- ĐàNẵng và ngợc lại) Từ Hà Nội có các đờng bay thẳng đi Điện Biên, Nà Sán, Huế,Đà Nẵng, Nha Trang, TP.Hồ Chí Minh Từ Đà Nẵng có các đờng bay thẳng tớiHà Nội, Hải Phòng, Vinh, Nha Trang, TP.HCM, Buôn Ma Thuột, Plây-cu TừTP.HCM có các đờng bay thẳng tới Hà Nội, Vinh, Huế, Đà Nẵng, Quy Nhơn,Nha Trang, Buôn Ma Thuột, Plâycu, Đà Lạt, Phú Quốc và Rạch Giá Các đờngbay liên kết với nhau quanh các đờng bay trục tạo thành một mạng lới giaothông hàng không thuận tiện.

Khai thác thị trờng hàng không nội địa hiện có 4 hãng hàng không:Vietnam Airlines là hãng khai thác chính 85% thị phần khách và 73% thị phầnhàng hoá Đứng thứ 2 là Hãng hàng không cổ phần Pacific Airlines hiện đangkhai thác 2 tuyến đờng bay giữa TP Hồ Chí Minh – Hà Nội và giữa TP Hồ ChíMinh- Đà Nẵng Ngoài ra còn có 2 hãng hàng không nhỏ khác là Công ty dịchvụ hàng không Việt Nam (VASCO) và Tổng công ty dịch vụ bay Việt Nam(SFC).

Kết quả hoạt động vận tải hàng không của Tông công ty:

Khối lợng vận chuyển hành khách giai đoạn 1998- 2002 tăng bình quân13,2%/năm (chỉ tiêu đề ra tăng 3- 5%) trong đó quốc tế tăng bình quân18%/năm, năm 2002 đã vận chuyển trên 4 triệu hành khách, so với năm 1998,tăng 1,6 lần.

Thị phần vận tải khách quốc tế đạt chỉ tiêu đề ra với tổng thị phần 50%,trong đó Vietnam Airlines khoảng 42- 43%, Pacific Airlines khoảng 7- 8%.(1)

An toàn, an ninh hàng không đợc giữ vững, các nhiệm vụ chính trị khác ợc Đảng và Nhà nớc giao đều hoàn thành tốt, đặc biệt đã phục vụ an toàn chuđáo các chuyến bay chuyên cơ.

đ-Thị trờng vận tải hàng không Việt Nam năm 2003 cũng đầy triển vọngtăng trởng Với tình hình kinh tế – xã hội trong nớc hết sức thuận lợi: tăng trởngGDP dự kiến đạt 7%; kim ngạch xuất khẩu đạt 10 tỷ USD tăng 36% so với năm2002, vận tải hàng không có thể tăng 14- 15% (đạt 7,5- 7,6 triệu hành

Bảng 7: Mạng bay nội địa

Từ Hà Nội đi:

Từ Hồ Chí Minh đi:

(Trừ thứ bẩy)

Vietnam Airlines

Nguồn : www.vietnamtourism.com

khách), trong đó vận chuyển khách quốc tế tăng 15- 16% (4,7 – 4,8 triệukhách) và khách nội địa tăng 12- 13% (2,8 triệu khách)(1)

b) Lĩnh vực vận tải hàng hoá:

(1) Báo cáo Đại hội Đảng bộ TCT HKVN lần thứ 2 nhiệm kỳ 2003-2008.

(1) Tạp chí Hàng không Việt Nam – số 2/2003 – trang 17.

Mặc dù, hoạt động vận tải hàng hoá bằng đờng không của Việt Nam mớihình thành từ năm 1994 nhng với sự nỗ lực, năng động Hàng không Việt Nam đãnhanh chóng hội nhập vào hệ thống vận tải hàng hoá hàng không quốc tế Hiệnnay, TCT Hàng không Việt Nam mà trong đó là Vietnam Airlines Cargo đã cócác chuyến bay trực tiếp tới 20 điểm tại Châu á, Châu Âu, Trung Đông và Châuúc Ngoài ra, các hiệp định liên doanh với các hãng hàng không: Cathay Pacific,Ansett, British Airways, Singapore Airlines, KLM, All Nippon Airways, JapanAirlines, Air Canda, Thai Airways, Korean Air, United Parcel Service, Cargoluxvà DHL Aviation cho phép hàng vận chuyển của Vietnam Airlines Cargo (VNC)tới hàng trăm điểm trên hầu khắp thế giới.

Các máy bay chở hàng của VNC đợc phân thành 3 tuyến:

Loại máy bay Airbus 320 đợc sử dụng chủ yếu trong tuyến nội địa là mộtsố đờng bay ngắn đến các điểm ở Châu á Máy bay vận tải Antonor (dung lợng90m3) thực hiện việc chuyển hàng trên đờng bay trung bình tới Manila, Bangkok,PhnomPenh, Vientian, Rangoon, Singapore, Kuala Lumpur, HongKong vàQuảng Châu Boeing 767- 300 (sức chở 18 tấn hàng, có thể bay thẳng 11000 km)đợc dùng trên các đờng bay dài tới các điểm tại australia, Châu Âu, Trung Đông,Nhật Bản, Triều Tiên Tất cả các máy bay chở hàng nói trên đều đợc chia khoangvà đợc lắp đặt các thiết bị thích hợp nh: hệ thống thông gió, làm lạnh, sởi ấm… đđể bảo quản các loại hàng đặc biệt VNC không chỉ đảm bảo chất lợng hàng màcòn rút ngắn thời gian vận chuyển Với mạng vận chuyển khép kín và thông suet.Nếu trớc kia, vận chuyển Hàng không Việt Nam- Châu Âu phải mất 7- 10 ngàythì nay tối đa là 5 ngày và trung bình là 3 ngày Hàng vận chuyển trong nớcthông thờng gửi và nhận trong ngày.

Về thị trờng vận tải hàng hoá hàng không:

Vietnam Airlines Cargo trong những năm qua đã có chỗ đứng vững chắc ởChâu Âu, thậm chí còn vợt trên cả Air France ngay tại thị trờng Pháp với thịphần 40% trong khi Air France chỉ đạt 36% Năm 1995, VNC chiếm lĩnh đợc cơbản thị trờng vận tải hàng hoá hàng không từ Nhật Bản về Việt Nam với thị phần52-60% Trong khi khuôn khổ hợp tác giữa các nớc ASEAN, VNC đang thâmnhập sâu hơn vào các thị trờng khu vực Đông Nam á Năm 2000, VNC đã lấy lạiđợc 40% thị phần trên đờng bay TP Hồ Chí Minh Trong những năm tới, bêncạnh việc duy trì các thị trờng truyền thống TCT Hàng không Việt Nam đangkhẩn trơng và thận trọng nghiên cứu để nhanh chóng khai thác 2 thị trờng lớn

Trung Quốc và Mĩ, nhất là khi Hiệp định thơng mại Việt Nam- Hoa Kỳ đã chínhthức có hiệu lực.

Sau 6 năm xây dựng và trởng thành, vận tải hàng hoá của TCT Hàngkhông Việt Nam đã tạo dựng đợc uy tín, từ 17000 tấn hàng vận chuyển năm1994 lên 45000 tấn năm 2000 Tăng trởng từ năm 1995 đến nay( trừ năm 1998)đứng vững ở mức 2 con số, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế trong nớc, đặcbiệt là xuất nhập khẩu hàng hoá và là cơ sở để hội nhập quốc tế.(1)

So với các hãng hàng không trung bình và tơng đối lớn trong khu vực, nhSingapore Airlines, Thai Airways, Cathay Pacific Vietnam Airlines hiện naythua kém khoảng 4-5 lần về khối lợng vận chuyển hành khách và thua kém từ 8đến 16 lần về luân chuyển khách –km Điều đó có nghĩa là Vietnam Airlines bịtụt hậu khoảng 16 năm về khối lợng vận chuyển, 28 năm về sản lợng luânchuyển và 26 năm về doanh thu so với Singapore Airlines (các chỉ số tơng ứnghiện nay của Singapore Airlines là 12 triệu lợt hành khách vận chuyển, 54 tỷhành khách – km luân chuyển và 4,6 tỷ USD doanh thu).

Mạng đờng bay của Vietnam Airlines vẫn chủ yếu là trong nớc và trongkhu vực, khai thác thiếu ổn định Thị phần có đợc của Vietnam Airlines trên cácđờng bay quốc tế chủ yếu nhờ có cơ chế điều tiết song phơng, chứ cha thực sựdựa vào năng lực bản thân.

Chất lợng dịch vụ của Vietnam Airlines mặc dù đã đợc cải thiện đáng kểtrong những năm qua, nhng Vietnam Airlines vẫn thuộc nhóm hãng hàng khôngloại hai, xếp thứ hạng khoảng 35 về hạng Y và 36 về hạng C trong số các hãnghàng không đợc xếp hạng trên thế giới (theo kết quả điều tra 2000 của tổ chứcIRS của Anh), trong đó những khâu yếu kém nhất là trình độ ngoại ngữ và kỹnăng giao tiếp với khách hàng.

(1) Tạp chí Hàng không Việt Nam số 5/2002

b) Công tác đảm bảo lịch bay còn nhiều yếu kém, đảm bảo an toàn hàng không cha vững chắc.

Trong những năm gần đây, tình trạng chậm, huỷ chuyến của VietnamAirlines có xu hớng ngày càng tăng Bên cạnh những nguyên nhân khách quanbất khả kháng, đáng lu ý là những nguyên nhân chủ quan gây nên tình trạng nàycàng chiếm tỷ trọng lớn, đặc biệt là nguyên nhân kỹ thuật Riêng trong năm1999 và 9 tháng đầu năm 2000, số lợng chậm, huỷ chuyến do nguyên nhân kỹthuật chiếm trên 50% tổng số chuyến bị chậm, huỷ.

Đảm bảo an toàn hàng không luôn đợc xem là mục tiêu quan trọng hàngđầu, nhng trong thực tế các biện pháp đảm bảo an toàn cha đợc triển khai đầy đủ,thờng xuyên Từ 1991 đến nay, Vietnam Airlines đã để xảy ra 02 vụ tai nạn cấp1 và không ít vụ uy hiếp an toàn, gây tổn thất lớn về nhiều mặt cho Tổng công tycả về trớc mắt và lâu dài.

c) Sự phát triển của Tổng công ty cha thật sự ổn định và vững chắc.

Tổng công ty còn chậm xây dựng định hớng và kế hoạch phát triển dàihạn Công tác quản lý, điều hành gần đây tuy có tiến bộ, nhng xét theo cả quátrình thì vẫn có phần nặng về xử lý tình thế, cha tập trung đúng mức vào nhữngvấn đề có tầm chiến lợc dài hạn.

Tình trạng thiếu ổn định về mô hình tổ chức, cơ chế quản lý- điều hành vàcác chính sách kinh doanh trong những năm qua đã làm phân tán đáng kể nội lựcvốn đã yếu kém của Tổng công ty.

d) Tuy có tiến bộ trong việc xây dựng đội ngũ lao động, nhng chất lợng, cơ cấuđội ngũ cán bộ, lao động còn cha đáp ứng yêu cầu

c Trong vận tải hàng không lấy an toàn và hiệu quả là mục tiêu hàng đầy;tập trung u tiên đầu t phát triển đội tàu bay theo hớng công nghệ hiện đại, đồngthời tạo chuyển biến tích cực ở các khâu đồng bộ để nâng cao rõ rệt năng lựccạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả trong điều kiện hội nhập; nâng cao uy tínchất lợng, hớng vào phục vụ các nhiệm vụ kinh tế xã hội phục vụ khách hàng.

d Trên cơ sở lấy hoạt động vận tải hàng không làm cơ bản, chú trọng đadạng hoá ngành nghề kinh, hỗ trợ tạo môi trờng để các doanh nghiệp thành viênngoài vận tải hàng không phát triển nhanh và có hiệu quả.

e Phát huy nội lực là chủ yếu trên cơ sở phát huy cao nhất yếu tố con ời, kết hợp với việc mở rộng hợp tác, liên kết trong và ngoài nớc, đổi mới thực sựcơ chế quản lý theo hớng khoa học hiện đại, tăng cờng đoàn kết thống nhất, bảođảm huy động đợc sức mạnh tổng hợp toàn tổng công ty.

ng-1.2 Mục tiêu chiến lợc.

Xây dựng tổng công ty Hàng không Việt Nam trở thành một tập đoàn kinh

tế mạnh, lấy kinh doanh vận tải hàng không là cơ bản, đồng thời phát triển đadạng hoá ngành nghề kinh doanh, bảo đảm kinh doanh có hiệu quả, phục vụ sựnghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc, góp phần bảo đảm an ninh quốcphòng.

1.3 Các chỉ tiêu chiến lợc chủ yếu:

- Nhịp tăng bình quân doanh thu trong giai đoạn 2001 - 2005 là 13-14%năm vậy trong giai đoạn 2006 – 2010 là 10-12%/năm Tổng doanh thu tronggiai đoạn 2001 – 2010 dự kiến đạt 146.850 tỷ đồng, trong giai đoạn 2001 –2005 là 55.958 tỷ đồng và giai đoạn 2006 – 2010 là 90.892 tỷ đồng (tính theogiá cố định năm 2000).

- Lợi nhận trớc thuế trong giai đoạn 2001 – 2010 (trong điều kiện Nhà ớc đầu t 15% tiền mua tàu bay) dự kiến đạt 8.790 tỷ đồng, trong giai đoạn 2001– 2005 là 3.540 tỷ đồng và giai đoạn 2006 – 2010 là 5.250 tỷ đồng Nếu đợcNhà nớc đầu từ 315 triệu USD mua tàu bay, các chỉ số tăng lên đáng kể, dự kiếnđạt 9.700 tỷ đồng trong giai đoạn 2001 – 200, trong đó giai đoạn 2001 – 2005là 3.860 tỷ đồng và giai đoạn 2006 – 2010 là 5.840 tỷ đồng.(1)

n-2 Chiến lợc phát triển vận tải hàng không2.1 Mục tiêu.

Từ nay cho tới năm 2010, xây dựng Vietnam Airlines thành hãng hàng khôngcó bản sắc, có năng lực cạnh tranh, kinh doanh hiệu quả, từng bớc khẳng định uy

(1) Chiến lợc phát triển TCT HKVN đến năm 2010/ năm2000.

tín trên thị trờng; lấy thị trờng quốc tế khu vực và thị trờng nội địa là trọng tâm,kết hợp với phát triển từng bớc phát triển xuyên lục địa.

Vietnam Airlies trở thành hãng hàng không hoạt động có hiệu quả, có cơ cấu vàhoạt động tài chính lành mạnh, bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện kinh doanhcó lãi với tỷ suất lợi nhuận bình quân (lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu) tiếpcận với mức trung bình của các hãng thuộc hiệp hội các hãng hàng không châuá - Thái Bình Dơng (AAPA), nhng không thấp dới 10%, đồng thời đảm bảonâng cao giá trị của doanh nghiệp trên thị trờng.

Vietnam Airlies lấy an toàn và hiệu quả là mục tiêu quan trọng hàng đầutrong hoạt động vận tải hàng không; tạo sự chuyển biến rõ rệt về chất lợng sảnphẩm, dịch vụ, tạo cơ sở vững chắc để cạnh tranh có hiệu quả trong quá trình hộinhập quốc tế.

2.2 Các chỉ tiêu vận chuyển:

Tính đến khả năng tăng cờng để năng lực vận tải, tổng công ty phấn đấuđạt tốc độ tăng trởng về sản lợng và doanh thu cao hơn tốc độ tăng trởng kinh tếcủa Việt Nam và Đông Nam á, cao hơn tốc độ tăng trởng bình quân của cáchãng thuộc hiệp hội các hãng hàng không Châu á - Thái Bình Dơng (AAPA),đồng thời thị phần hợp lý trong khu vực: cụ thể là:

 Tốc độ tăng trởng bình quân về vận chuyển hành khách đạt 13 –15%/năm trong giai đoạn 2001 – 2005 và 7-9% trong giai đoạn 2006 – 2010;tốc độ tăng trởng bình quân về luân chuyển hành khách đạt 16-18%/năm tronggiai đoạn 2001 – 2005 và 7-9% trong giai đoạn 2006 – 2010.

 Tốc độ tăng trởng bình quân về vận chuyển hành khách đạt 15-18%/nămtrong giai đoạn 2001 – 2005 và 7-8% trong giai đoạn 2006 – 2010.

 Thị phần vận chuyển hành khách quốc tế đạt 40-42% trong giai đoạn2001 – 2005 và 36-38% trong giai đoạn 2006 – 2010 Thị phần vận chuyểnhàng hoá quốc tế đạt khoảng 30% trong giai đoạn 2001 – 2010.

Các chỉ tiêu về vận chuyển hành khách đợc nêu ở bảng 1Các chỉ tiêu về vận chuyển hàng hoá đợc nêu ở bảng 2

Bảng 1: Chỉ tiêu vận chuyển hàng khách đến năm 2010

Năm Hành kháchquốc tế(lợt ngời)

Hành kháchnội địa(lợt ngời)

Tổng cộngHành khách

Nguồn: Chiến lợc phát triển TCT HKVN đến năm 2010/ năm 2000.

Bảng 2: Chỉ tiêu vận chuyển hàng hoá đến năm 2010

* Phát triển có lựa chọn các đờng bay trục xuyên lục địa đến các thị trờngtrọng điểm với quy mô hoạt động trung bình nhằm hỗ trợ cho mạng đờng baykhu vực là chính, đồng thời mở rộng, phát triển các luồng vận chuyển lớn về lâudài.

* Thực hiện liên kết, tham gia liên minh và kết nối mạng đờng bay với cáchãng hàng không toàn cầu nhằm mở rộng phạm vi hoạt động quốc tế, tận dụngcác u thế về quy mô lớn, khắc phục những hạn chế chủ quan… đ

b Mạng đờng bay quốc tế:

* Mạng đờng bay quốc tế khu vực tầm ngắn – trung (từ 1 đến 3 giờ bay)giữ vai trò chủ đạo của toàn bộ mạng đờng bay khu vực Mạng dờng bay này lấycác yếu tố bay thẳng, tần suất cao làm u thế cạnh tranh Các đờng bay khu vựctầm ngắn trung đến năm 2005 về cơ bản sẽ dựa trên cấu trúc các đờng bay hiệnnay, đồng thời có bổ sung thêm một số đờng bay thứ cấp đến điểm du lịch trongkhu vực.

* Mạng đờng bay quốc tế khu vực tầm trung – xa (từ 3-6 giờ bay) chủyếu đợc phát triển đi/ đến Đông – Bắc á bằng các đờng bay thẳng, tần suất baytối thiểu 1 chuyến/ ngày, kết hợp khai thác tốt thị trờng hành khách và hàng hoá,chất lợng dịch vụ đảm bảo đủ tính cạnh tranh Đến năm 2005, các đờng bayquốc tế thêm một vài đờng bay có nhu cầu thị trờng.

* Mạng đờng bay quốc tế tầm xa xuyên lục địa sẽ đợc phát triển một cáchthận trọng, trên cơ sở có hiệu quả toàn mạng, giúp ổn định cho các đờng bay khuvực và nội địa, đóng vai trò là cầu nối mạng đờng bay khu vực, nội địa với cácthị trờng lớn ở Châu Âu, Bắc Mỹ và úc.

* Chơng trình khai thác trực tiếp đến Bắc Mỹ đợc xác định cho giai đoạn2006 – 2010 có tính đến những rủi ro về tài chính trong những năm đầu Nếutình hình thực tế diễn biến thuận lợi hơn và có yêu cầu của Nhà nớc, việc khaithác đờng bay Mỹ có thể đợc xem xét thực hiện sớm hơn.

* Hợp tác liên minh chiến lợc về tiếp thị và mạng đờng bay là giải phápquan trọng để Vietnam airlines thâm nhập, tăng cờng khai thác các thị trờng tolớn ở châu Âu, Bắc Mỹ cũng nh trong khu vực.

c Các mạng đờng bay nội địa:

Mạng đờng bay nội địa tuyến trục, bao gồm các đờng bay giữa Hà Nội,Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh, sẽ đợc khai thác với tần suất cao để đápứng nhu cầu thị trờng, đồng thời vai trò quan trọng trong việc kết nối với mạngquốc tế khu vực và xuyên lục địa.

Mạng đờng bay nội địa tuyến lẻ sẽ đợc phát triển trên cơ sở mạng gom tụ(feeding) nội địa với tần suất cao (1-2 chuyến ngày) và chi phí khai thác thấp,phục vụ giao lu trực tiếp và hỗ trợ các đờng bay nội địa tuyến trục Các đờng baynội địa tuyên lẻ đến năm 2005 về cơ bản dựa trên các đờng bay hiện có với tầnsuất tăng dần Các tuyến đờng bay có dung lợng thị trờng thấp sẽ do một công ty

hàng không gom tụ do Vietnam airlines sở hữu 100% (trên cơ sở VASCO) khaithác.

2.3.2 Chính sách sản phẩm, dịch vụ vận chuyển hành khách.

Chính sách sản phẩm và dịch vụ của Vietnam airlines đợc xây dựng vàtriển khai theo nguyên tắc định hớng thị trờng Phát triển hệ thống các sản phẩmvận chuyển hàng không theo hớng đa dạng, trọn gói và liên kết các dịch vụ đồngbộ nhằm đáp ứng các yêu cầu của chiến lợc đa dạng hoá - cá biệt hoá, đồng thờitạo đợc sự thích ứng với các phân thị mục tiêu và các thị trờng khác nhau Chínhsách sản phẩm và dịch vụ của Vietnam airlines tập trung vào các nội dung chínhsau đây:

* Đối với mạng đờng bay nội địa và quốc tế khu vực tầm ngắn – trung:Xây dựng hệ thống các sản phẩm phong phú với các yếu tố đặc trng là lịch baythuận tiện, đúng giờ, kết hợp với các chơng trình khách hàng thờng xuyên, hoạtđộng truyền thông tiếp thị hiệu quả và giá cả hợp lý.

* Đối với mạng đờng bay quốc tế khu vực tầm xa và xuyên lục địa:

Xây dựng hệ thống các sản phẩm đợc tiêu chuẩn hoá, mạng đặc thù ViệtNam, liên kết với các sản phẩm lữ hành, khách sạn, với chất lợng dịch vụ và giácả cạnh tranh.

2.3.3 Chính sách sản phẩm vận chuyển hàng hoá:

Chính sách sản phẩm hàng hoá tập trung u tiên khai thác tối đa các luồngvận chuyển hàng hoá lớn (từ Việt Nam đi Đông Bắc á, Châu Âu và Bắc Mỹ)thông qua việc tận dụng tải hàng trên các chuyến bay chở khách hàng bằng máybay thân rộng, kết hợp với việc mở rộng khai thác bằng các chuyến bay chởhàng Theo định hớng đó, chính sách sản phẩm vận chuyển hàng hoá bao gồmcác loại hình chủ yếu sau đây:

* Hàng chuyển nhanh bằng đờng bay hàng không: nhằm vào thị trờnghàng khối lợng nhỏ, có yêu cầu chở nhanh, kết hợp khai thác trên các chuyếnbay chở khách hàng nhỏ, có yêu cầu chở nhanh, kết hợp khai thác trên cácchuyến bay chở khách có tải cung ứng chở hàng thấp nhng lại hoạt động rất th-ờng chọn lựa và các khu vực dân c lân cận.

* Tăng năng lực sản xuất, chất lợng sản phẩm và năng lực cạnh tranh củacác lĩnh vực xây dựng, in, nhựa cao cấp và các lĩnh vực chuyển ngành khác đểđáp ứng nhu cầu đầu t chuyên ngành hàng không dân dụng.

* Phát triển các loại hình kinh doanh trực tiếp hỗ trợ cho các sản phẩm,dịch vụ vận tải hàng không, nh: du lịch, lữ hành, khách sạn, tạo điều kiện xâydựng các sản phẩm lữ hành – vận tải trọn gói có sức cạnh tranh cao Thành lậpcông ty cổ phần du lịch hàng không làm đầu mối phối hợp và tổ chức sản phẩm

liên kết vận tải – lữ hành, thực hiện có hiệu quả các chính sách khách hàng đadạng của Vietnam airlines.

* Mở rộng hoạt động các dịch vụ tiền tệ, tài chính, ngân hàng, bảo hiểmnhằm mục đích sinh lời, đồng thời hỗ trợ về vốn và các giao dịch tiền tệ, thanhtoán một cách thuận lợi và có lợi ích hoạt động kinh doanh của Tổng công ty.

3 Chiến lợc đầu t phát triển đội tàu bay.

3.1 Các yêu cầu đối với đầu t phát triển đôi tàu bay: Phù hợp với chiến lợc, định

hớng phát triển mạng đờng bay, cân đối với năng lực của kết cấu hạ tầng và các lĩnh vực đồng bộ; đủ về số lợng, chủng loại để đảm bảo tần suất bay, tải cung ứng theo yêu cầu:

* Phù hợp với chính sách sản phẩm đối với từng khu vực, trong thị trờng,trong đờng bay, đảm bảo tạo đợc các u thế cạnh tranh, hiệu quả khai thác:

- Từng bớc tăng tỷ lệ tàu bay sở hữu phù hợp với khả năng huy độngnguồn vốn nhằm bảo đảm tính chủ động và hiệu quả trong khai thác.

- Đơn giản về cấu trúc và số lợng chủng loại, định hớng công nghệ mới,cân đối tần suất bay và giá thành khai thác, u tiên đảm bảo tần suất bay dày vàkhả năng hoán đổi, điều tiết tải cung ứng phù hợp với chiến lợc sản phẩm và tiếpthị lựa chọn.

- Bảo đảm tính cạnh tranh cao trong lựa chọn tàu bay, động cơ và trangthiết bị, thực hiện đúng qui định của Nhà nớc về đầu t.

3.2 Định hớng chủng loại tàu bay trong giai đoạn 2001- 2010:

Về lâu dài, đội máy bay của Vietnam Airlines sẽ bao gồm: 3 loại cỡ tải vàtâm bay nh sau:

- Loại 40-80 ghế (quy ớc gọi là loại 70 ghế tầm ngắn): chủ yếu là cácdòng tàu bay ATR72 hoặc tơng đơng, khai thác các đờng bay nội địa tuyến lẻ,kết hợp khai thác một số đờng bay quốc tế ngắn trong Tiểu vùng CLMV.

- Loại 120- 220 ghế (quy ớc gọi là loại 150 ghế tầm trung): chủ yếu là cácdòng tàu bay A320 hoặc tơng đơng, là lực lợng bay chủ yếu tới các nớc ASEAN,Đông- Bắc á và các đờng bay nội địa tuyến trục và một số đờng bay nội địatuyến lẻ có dung lợng thị trờng cao.

- Loại 260 - 400 ghế (quy ớc gọi là loại 330 ghế tầm trung - xa và 300 ghếtầm xa, riêng loại 250 ghế tầm trung- xa sẽ giảm dần): chủ yếu là các dòng tàubay B777 hoặc tơng đơng, chủ yếu dùng để khai thác các thị trờng lớn ở Đông– Bắc á và úc, kết hợp khai thác các thị trờng Tây Âu và Bắc Mỹ sau này.

4 Chiến lợc vốn:

Để đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất – kinh doanh và đầu t mở rộng,phát triển trong giai đoạn 2001- 2010, việc phát triển nguồn vốn đợc tập trung

theo các định hớng lớn sau đây:

Bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu đạt tối thiểu 30% tổng giá trị tàI sảnkinh doanh, u tiên vốn và tập trung nguồn lực tàI chính cho việc phát triển độitàu bay và hạ tầng cơ sở (khai thác, bảo dỡng kỹ thuật… đ) Tổng nguồn vốn chủsở hữu sẽ đạt khoảng 3.200-3.800 tỷ đồng vào năm 2005, sự hỗ trợ về vốn củaNhà nớc có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, tạo vốn chủ sở hữu cho Tổng công tylàm cơ sở để huy động vốn cho giai đoạn 2006-2010.(1)

- Đa dạng hoá cơ cấu sỡ hữu vốn, đảm bảo vốn sở hữu của Nhà nớc chiếmtối thiểu trên 70% tổng vốn kinh doanh đối với kinh doanh vận tải hàng không.

- Chuyển từ cơ chế quản lý vốn theo hình thức giao vốn sang cơ chế Tổngcông ty tham gia vốn vào các doanh nghiệp thành viên Quản lý và kinh doanhvốn thông qua các định chế tài chính (thị trờng chứng khoán, ngân hàng, công tytài chính, quỹ đầu t… đ)

5 Chiến lợc phát triển nguồn nhân lực5.1 Mục tiêu:

Xây dựng đội ngũ lao động về số lợng, hợp lý về cơ cấu, đạt tiêu chuẩnquốc tế về trình độ đối với các loại hình lao động then chốt; phát triển đội ngũcán bộ quản lý có bản lĩnh chính trị, có đạo đức, đợc đào tạo cơ bản và có trìnhđộ nghiệp vụ tốt, giỏi ngoại ngữ, tin học, nắm vững khoa học và kinh nghiệmquản lý; có chính sách phù hợp để gắn ngời lao động với Tổng công ty; phát huycao độ yếu tố con ngời để làm nguồn lực quan trọng nhất cho sự phát triển vữngchắc và hiệu quả của Tổng công ty.

5.2 Các yêu cầu đối với nguồn nhân lực:

a) Xây dựng đội ngũ ngời lái tàu bay có chất lợng cao, đáp ứng không dới75% nhu cầu khai thác đội tàu bay của Tổng công ty, đợc đào tạo cơ bản, đợcrèn luyện về mọi mặt, vững vàng về chính trị, có kiến thức cần thiết về kinh tế,văn hoá - xã hội và gắn bó với Tổng công ty.

b) Xây dựng đội ngũ lao động kỹ thuật từ sơ cấp đến đại học, đợc đào tạocơ bản theo chuyên ngành kỹ thuật hàng không ở các cơ sở trong nớc và nớcngoài, đạt các tiêu chuẩn quốc tế về bảo dỡng, sửa chữa tàu bay, từng bớc đápứng đầy đủ nhu cầu đối với dịch vụ kỹ thuật tàu bay của Tổng công ty.

c) Xây dựng đội ngũ tiếp viên đủ về số lợng, đạt trình độ quốc tế về nghiệpvụ, đợc bồi dỡng tốt về chính trị, t tởng, yêu nghề, gắn bó với Tổng công ty, đápứng các tiêu chuẩn quốc tế về giờ bay và hiệu quả sử dụng lao động đặc thù.

d) Phát triển đồng bộ đội ngũ cán bộ quản lý- điều hành, lực lợng lao độngthuộc các lĩnh vực khác, đợc đào tạo trong nớc và nớc ngoài theo trình độ phù

(1) Chiến lợc phát triẻn TCT HKVN đến năm 2010 / năm 2000.

hợp với yêu cầu công việc, đợc bổ túc, chuyển loại theo yêu cầu của vị trí côngtác, sử dụng lao động theo yêu cầu của công việc trên cơ sở xác định hệ thốngchức danh và cấp bậc công việc cho mọi đối tợng lao động.

6 Chiến lợc hội nhập quốc tế.

6.1 Mục đích và yêu cầu: Việc hội nhập quốc tế của Tổng công ty trong

thời gian tới đây phải đáp ứng đợc các mục đích, yêu cầu chính sau đây:

- Phù hợp với chủ trơng, đờng lối, chính sách quan hệ quốc tế, mở cửa vàhội nhập quốc tế Đảng và Nhà nớc; phù hợp với xu thế tự do hoá của ngànhhàng không dân dụng thế giới.

- Tranh thủ đợc các nguồn vốn đầu t, chuyển giao công nghệ, mở rộng thịtrờng.

- Chủ động tham gia quá trình tự do hoá về vận tải hàng không và thơngmại trong điều kiện Việt Nam tham gia AFTA, APEC, WTO … đ

- Đa dạng hoá các hình thức hợp tác để mở rộng thị trờng (liên doanh,mua/trao đổi chỗ, chia tặng… đ)

6.2 Các định hớng cơ bản: Chiến lợc hội nhập quốc tế của Tổng công tytập trung vào một số định hớng cơ bản sau đây:

a) Thiết lập, tham gia các liên minh tiếp thị và kết nối mạng đờng bay toàn

cầu: Trớc mắt, chủ động tăng cờng hợp tác song phơng với một số hãng hàng

không lớn ở một số khu vực thị trờng chủ chốt, sử dụng các hình thức hợp tác từcác hình thức đơn giản đến phức tạp, tiến tới hợp tác đa phơng và toàn cầu, cụthể là:

- Liên minh tiếp thị trên nguyên tắc có đi có lại, cân bằng về lợi ích, baogồm: phối hợp mạng đờng bay và lịch bay, trao đổi chỗ/tải và liên doanh trênmột số đờng bay có lựa chọn, kết hợp với các chính sách giá cớc và các hệ thốngphân phối.

- Phân công thị trờng, trong đó Vietnam Airlines đóng vai trò của mộthãng hàng không gom tụ khu vực, hoà vào mạng đờng bay toàn cầu của các hãnghàng không lớn trên thế giới.

- Từng bớc tham gia liên minh hàng không toàn cầu, đảm bảo khả năngphát triển của Vietnam Airlines trong bối cảnh toàn cầu hoá kinh doanh và cạnhtranh của ngành vận tải hàng không trên thế giới.

b) Liên minh cung ứng khí tài kỹ thuật và bảo dỡng sửa chữa tàu bay: Liênminh trong lĩnh vực kỹ thuật tàu bay đợc thực hiện song song theo các hớng sauđây: