Đề cương về quản lý nhân sự ppsx

• Xét từ nghệ thuật đối xử, bao gồm việc xây dưngj và tổ chức thực hiện các biện pháp tạo động lực lao động cho người lao động trong tổ chức và nghệ thuật ứng xử của những nhà quản lí đố

Chương I Những vẫn đề cơ bản về sử dụng nhân lực

I Bản chất và vai trò của sử dụng nhân lực

1, Bản chất của sử dụng nhân lực.

A, khái niệm: sử dụng nhân lực là sự đối xử của tổ chức đối với nhân viên và nhà quản lí

làm việc cho tổ chức đó.

Sự đối xử này được thể hiện dưới nhiều góc độ khác nhau:

• Xét từ chính sách đối xử, sử dụng nhân lực là một quá trình bao gồm các chính sách tiếp nhận, bố trí nhân lực, phân công công việc, thử việc, thuyên chuyển, luân chuyển cán bộ, đề bạt, bổ nhiệm, xuống chức, kỷ luật, tinh giản biên chế, thôi việc và nghỉ hưu.

• Xét từ các hoạt động đối xử, bao gồm các hoạt động phát hiện các khả năng, tiềm năng của người lao động, tạo môi trường và điều kiện thuận lợi để các khả năng, tiềm năng đó phát triển, đua ra các biện pháp khai thác có hiệu quả các tiềm năng đó.

• Xét từ nghệ thuật đối xử, bao gồm việc xây dưngj và tổ chức thực hiện các biện pháp tạo động lực lao động cho người lao động trong tổ chức và nghệ thuật ứng xử của những nhà quản lí đối với nhân viên dưới quyền nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

B, Mục tiêu: Sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả

hoạt đọng của tổ chức, qua đó giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ đạt ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.

2 vai trò của việc sử dụng có hiệu quả nhấn lực(vai trò XH, tổ chức, người lđ)

-Thúc đẩy việc thực hiện thành công các mục tiêu, sứ mạng và chiến lược của tổ chức.Vai trò này được thực hiện thông qua sự đóng góp khả năng làm việc của người lao đông trong tổ chức.

- Tạo quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức, ngăn ngừa sự phát sinh mâu thuẫn giữa chủ và thợ, giữa quản lí và nhân viên Vai trò được thực hiện thông qua

sự hài hào giữ lợi ích của chủ sở huữ, nhà quả lí và nhân viên, được tác động qua

hệ thống chính sách QTNL: tiền lương, quan hệ lao động, tạo động lực LĐ…

- Thu hút được nhân tài cho tổ chức sử dụng hiệu quả nhân lực là cơ sở để nâng cao thu nhập cho người lao động và quan tâm đến các yếu tố tinh thần, đây là một trong những yếu tố tạo sức hút đối với người lao động.

- Tạo sự phát triển hài hòa của người lao động làm việc trong tổ chức Sử dụng hiệu quả nhân lực tạo điều kiện để đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động cũng như qui luật phát triển chung của XH, thông qua đào tạo, ĐK sống, làm việc…

II tiếp nhận, Bố trí nhân lực

• Tiếp nhận nhân lực

• Nội dung

Tiếp nhận nhân lực bao gồm các hoạt động đón tiếp nhân viên và quá trình giúp nhân viên làm quen với nơi làm việc mới ( còn gọi là định hướng nhân viên hay hòa nhập nhân viên với môi trường làm việc mới)

• Đón tiếp nhân viên.

• Khái niệm: là các hoạt động trong ngày đầu tiên lv

Mục tiêu: tạo cho nhân viên mới cảm giác mình là thành viên rất quan trọng

của tổ chức, tự hào về tổ chức, thấy rõ vai trò và trách nhiệm của mình đối với

tổ chức và có được sự hào hứng khi làm việc cho tổ chức.

Chuẩn bi: Thông báo cho những người có liên

+ Thông báo cho nhân viên mới lịch hen gặp tại cơ quan: Khi có quyết định tuyển dụng cần thông báo cho người trúng tuyển quyết định trúng tuyển, thời gian, địa điểm nhận việc, địa điểm hẹn gặp có thể là phòng khách, phòng nhân

+ báo cho nhân viên tiếp tân biết tên của nhân viên mới, ngày họ bắt đàu làm việc, họ sẽ trình diện với ai và cáh họ lien lạc

+ Chuẩn bị các thủ tục hành chính gồm: tên, danh sách bảng lương, bổ sung vào danh bạ điện thoại, bố trí chỗ ngồi

+ Báo cho bộ phận kỹ thuật biết để chuẩn bị các trang thiết bị hỗ trợ cho việc cung cấp thông tin.

+ Báo cho bảo vệ biêt.

Nội dung:

+ Giới thiệu khái quát về mục tiêu, sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức mục đích giúp nhân viên thấy được ttổ chức có quan điểm rõ ràng về sự phát triển trong tương lai, tạo niềm tin, sự hứng thú trong công việc sắp tới cho nhân viên + Giới thiệu cho nhân viên mới về truyền thống của tổ chức; giới thiệu về các mốc phát triển của tổ chức, những cá nhân đã đóng góp cho sự phát triểm cũng như tạo nền tảng cho sự phát triển của tổ chức, đòng thời thể hiện sự tôn vinh

và biết ơn của tổ chức với cá nhân đó

Tác động tới nhân viên mới: Tin tưởng vào sự phát triển của tổ chức và công việc của mình ở tổ chức, đồng thời có động lực để trở thành các cá nhân

ưu tú để được thế hệ sau tôn vinh, kính trọng.

• Định hướng nhân viên mới.

Khái niệm: Định hướng nhân viên việc thiết kế và tổ chức thực hiện chương

trình nhằm giúp nhân viên mới làm quen với tổ chức và bắt đầu công việc với hiệu suất cao.

Vai trò của chương trình định hướng:

+ Giúp nhân viên mới nhanh chóng làm quen với công việc, có các kiến thức, kỹ năng cần thiết phù hợp với yêu cầu công việc, giảm chi phí nhập việc.

+ Giúp nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập với nơi làm việc mới, với cuộc sống lao đông trong tổ chức, văn hóa tổ chức, có ảnh hưởng tích cực tới đạo đức, hành vi của người lao động.

+ Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức ngay từ ngày đầu làm việc, qua đóp lôi kéo người lao động vào việc thực hiện mục tiêu, sứ mạng của tổ chức, giảm tỉ lệ bỏ việc.

+ Giúp tổ chức phát hiên đầy đủ các khả năng, tiềm năng của người lao động,

từ đó giúp việc sử dụng nhân lực đạt hiệu quả cao.

Nội dung : thông tin nào cần cung cấp

+ những công việc mang tính thường xuyên và đột xuất mà người lao động cần thực hiện hàng ngày Cách thức thực hiện công việc đó.

+ Thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi do tổ chức qui định

+ chế độ tiền lương, tiền thửơng, phụ cấp và qui chế, phưng án trả lương trả thưởng.

+ các chế độ phúc lợi và dịch vụ.

+ Nội qui lao động và qui định về an toàn lao động Những nguyên tắc mà người lao động cần tuân thủ trong quá trình làm việc.

+ các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế

+ cơ cấu tổ chức của TC và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, phân xưởng…

+ Những mối lien lạc chính: nhân sự, kế toán, hành chính và các trợ giúp khác + mục tiêu, các nhiệm vụ SX-KD, các SP và dịch vụ của DN, các đối tác, khách hàng, phân đoạn thị trường của DN, qui trình SX, công nghệ

+ những cơ hội và thách thức đang dặt ra với tổ chức.

+ Các chính sách liên quan đến người lao động

+Những hoạt động sinh hoạt văn hoá, tinh thần TC

+ Tổ chức công đoàn và người đại diện

Nhược điểm: của từng phương pháp?

NOTE: Cần kết hợp sử dụng các thông tin bằng miệng và thông tin bằng văn bản.

• Bố trí nhân lực

Yêu cầu đối với nhà quản lí là phải cân nhắc kỹ lợi thế và bất lợi khi bố trí nhân lực, dựa trên cơ sở vị trí công việc yêu cầu về kiến thức, kĩ năng, tố chất… của người lao động.

• Phát huy có hiệu quả khả năng, năng lực của nhân viên Yêu cầu: nhà quar lí phải hiểu được khả năng, năng lực của người lao động để khi bố trí công việc người lao đông sử dụng được khả năng, năng lục củ họ vào công việc, đồng thời tạo cơ hội để họ có cơ hội được thừa nhận, được đánh giá từ phía tổ chức.

+ Bố trí nhân viên nơi làm việc thích hợp nhất với họ và phù hợp với nhu cầu nhân sự của

tổ chức.

+ Cung cấp đầy đủ phương tiệnlàm việc để tạo điệu kiện thuận lợi cho người lao động làm việc

+ Đối xử bình đẳng như các nhân viên khác.

+ Tạo điều kiện cho họ phấn đáu trong công việc, khả năng thăng tiến cũng như thu nhập.

+ Qui định qui chế phối kết hợp trong công việc rõ ràng.

.

III.Các hoạt động trong GĐ biên chế nội bộ

1 Thuyên chuyển, luân chuyển

1.Thuyên chuyển.

• Khái niệm : Thuyên chuyển là việc chuyển ngời lao động từ

công việc này sang công việc khác hoặc từ địa d này sang địa

d khác.

1.2

, Nguyên nhân thuyên chuyển:

- Để điều hoà nhân lực trong tổ chức, Giải quyết tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực Hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm

- Để lấp các vị trí việc làm còn trống do các lí do: mở rộng sản xuất, chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng lao động

- Để đào tạo, rèn luyện nhân viên và cán bộ quản lý Việc điều chuyển

sẽ giúp người lao động tiếp cân các công việc mới, học được nhiều kiến thức mới, có kỹ năng mới từ đó họ có thể đảm nhận nhiều công việc khác nhau trong tổ chức Có TH thuyên chuyển để người lao đông nâng cao trình độ để

có thể đảm nhận công việc mới yêu cầu trình độ cao hơn.

- Để tổ chức sửa chữa những sai sót trong bố trí lao

Nếu xuất phát từ phía người lao động có thể do nguyên nhân sau:

Thuyên chuyển giúp người lao động đi làm thuận tiện hơn, có thể phát huy tốt hơn khả năng, sở trường và phù hợp với nguyện vọng của họ.

Để hoạt động luân chuyển đạt hiệu quả, tổ chức cần đề ra các chính sách và

qui định cụ thể về thuyên chuyển, trong đó cần phải đảm bảo các yêu cầu:

• Phải quy định rõ người có quyền đề xuất việc thuyên chuyển và người có quyền và chịu trách nhiệm về việc ra quyết định thuyên chuyển Thông thường những người có quyền đề xuất việc thuyên chuyển là lãnh đạo các bộ phận, trưởng bộ phận quản trị nhân lực.

Bộ phận QTNL có vai trò điều tiết, xem xét và tham mưu cho lãnh đạo việc thuyên chuyển Quyết định thuyên chuyển là quyết định của lãnh đạo cấp cao nhất hoặc cấp phó được uỷ quyền.

• Phải có quy định về các trường hợp thuyên chuyển.cần qui định rõ những TH nào cần thuyên chuyển cán bộ để tạo sự thống nhất trong

thuyên chuyển, tránh tình trạng gây ảnh hưởng tâm lí không thuận lợi trong tổ chức.

• Thuyên chuyển phải có sự nhất trí của người được thuyên chuyển và lãnh đạo bộ phận hai bên ,có người được thuyên chuyển và nhận người được thuyên chuyển.

• Khi thuyên chuyển phải đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của người lao động và vị trí làm việc mới, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển để cung cấp các kiến thức và kĩ năng cần thiết cho người lao động.

- Khi Thuyên chuyển phải lưu ý mối quan hệ giữa quyền lợi của người lao động ở vị trớ cụng việc cũ và vị trớ cụng việc mới.

Phải có quy định cụ thể về những trường hợp thuyên chuyển do kỷ luật hoặc do “có vấn đề” Việc thuyên chuyển cần phải đươch thực hiện bởi các thủ tục chặt chẽ, phải có các biện pháp giáo dục trước khi thuyên chuyển, phải được người lãnh đạo ở bộ phận mới chấp nhận.

Luân chuyển cán bộ.

2.1 Khái niệm: Luân chuyển cán bộ về thực chất là việc chuyển đổi định kỳ

hoặc đột xuất vị trí công tác của cán bộ sang vị trí tương đương hoặc thấp hơn theo yêu cầu của tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu đặt ra của tổ chức.

Khái niệm luân chuyển cán bộ thường gắn liền với việc điều chuyển cán

bộ trong khu vực công hoặc trong các tổ chức chính trị - xã hội như các tổ chức đảng, đoàn thể

2.2 Mục tiêu và vai trò:

- Mục tiêu: Điều hoà lao động và cán bộ để nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ nhân lực này cũng như thực hiện quy định của pháp luật trong các tổ chức, doanh nghiệp thuộc khu vực công.

- Vai trò:

+ Đối với người lao động: Luân chuyển tạo điều kiện thuận lợi hơn cho người lao động trong việc đi lại, có thể phát huy tốt hơn khả năng, sở trường, tích luỹ thêm kinh nghiệm thực tế và phù hợp với nguyện vọng của họ.

+ Đối với tổ chức, đơn vị:

- Giúp đào tạo, rèn luyện cán bộ.

- Tạo đội ngũ cán bộ nguồn.

1.1 Khái niệm: Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc có

tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và có các cơ hội phát triển nhiều hơn.

1.2 Mục tiêu và vai trò:

- Mục tiêu: biên chế người lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí

đó được tổ chức đánh giá là có giá trị cao hơn so với vị trí cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của tổ chức, đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân người lao động

- Vai trò:

+ Đối với người lao động: Đề bạt đáp ứng được nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động Đề bạt thăng tiến nếu được thực hiện tốt sẽ giúp cho các cá nhân có cơ hội để khẳng định mình, củng cố và thúc đẩy ý chí phấn đấu vươn lên của họ.

+ Đối với tổ chức:

• Đề bạt có tác dụng giúp tổ chức đáp ứng được nhu cầu về nhân lực trong từng giai đoạn phát triển đồng thời sử dụng được tài năng của người lao động

Luõn chuyển cỏn bộ.

2.1 Khỏi niệm: Luõn chuyển cỏn bộ về thực chất là việc chuyển đổi định kỳ

hoặc đột xuất vị trớ cụng tỏc của cỏn bộ sang vị trớ tương đương hoặc thấp

hơn theo yờu cầu của tổ chức nhằm thực hiện cỏc mục tiờu đặt ra của tổ chức

Khỏi niệm luõn chuyển cỏn bộ thường gắn liền với việc điều chuyển cỏn

bộ trong khu vực cụng hoặc trong cỏc tổ chức chớnh trị - xó hội như cỏc tổ chức đảng, đoàn thể

2.2 Mục tiờu và vai trũ:

- Mục tiờu: Điều hoà lao động và cỏn bộ để nõng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ nhõn lực này cũng như thực hiện quy định của phỏp luật trong cỏc tổ chức, doanh nghiệp thuộc khu vực cụng.

- Vai trũ:

+ Đối với người lao động: Luõn chuyển tạo điều kiện thuận lợi hơn cho người lao động trong việc đi lại, cú thể phỏt huy tốt hơn khả năng, sở trường, tớch luỹ thờm kinh nghiệm thực tế và phự hợp với nguyện vọng của họ.

+ Đối với tổ chức, đơn vị:

- Giỳp đào tạo, rốn luyện cỏn bộ.

- Tạo đội ngũ cỏn bộ nguồn.

1.1 Khỏi niệm: Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trớ làm việc cú

tiền lương cao hơn, cú uy tớn và trỏch nhiệm lớn hơn, cú cỏc điều kiện làm việc tốt hơn và cú cỏc cơ hội phỏt triển nhiều hơn.

1.2 Mục tiờu và vai trũ:

- Mục tiờu: biờn chế người lao động vào một vị trớ việc làm cũn trống mà vị

trớ đú được tổ chức đỏnh giỏ là cú giỏ trị cao hơn so với vị trớ cũ của họ nhằm đỏp ứng nhu cầu biờn chế cỏn bộ và phỏt triển của tổ chức, đồng thời đỏp ứng nhu cầu phỏt triển cỏ nhõn người lao động

- Vai trũ:

+ Đối với người lao động: Đề bạt đỏp ứng được nhu cầu phỏt triển của cỏ nhõn người lao động Đề bạt thăng tiến nếu được thực hiện tốt sẽ giỳp cho cỏc cỏ nhõn cú cơ hội để khẳng định mỡnh, củng cố và thỳc đẩy ý chớ phấn đấu vươn lờn của họ.

+ Đối với tổ chức:

• Đề bạt cú tỏc dụng giỳp tổ chức đỏp ứng được nhu cầu về nhõn lực trong từng giai đoạn phỏt triển khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình và phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp

• Với một chính sách đề bạt, thăng tiến tốt, tổ chức có thể giữ chân được nhân viên giỏi và thu hút được nhân tài đến làm việc cho tổ chức

1.4 Yêu cầu:

- Đề bạt phải dựa trên yêu cầu công việc và có tiêu chuẩn rõ ràng Các quyết định đề bạt trước hết phải dựa trên yêu cầu của công việc, tức là cần phải có những vị trí còn trống đang cần được biên chế người lao động và yêu cầu về trình độ đào tạo, kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết đối với người thực hiện công việc ở vị trí đó Khi đề bạt cần xem xét đến năng lực làm việc, thành tích đạt được và tiềm năng phát triển, thâm niên là yếu tố xem xét khi các ĐK khác là như nhau.

- Đề bạt phải được thực hiện công khai, minh bạch, đúng quy trình Mục đích, tránh tình trạng bị chi phối bởi cảm tính chủ quan khi đề bạt dẫn đến bất bình xảy ra cho các cá nhân khác.

- Đề bạt phải chú ý đến hướng phát triển trong tương lai.Tổ chức nên xây dựng và sử dụng các thang tiến bộ nghề nghiệp( còn gọi là thang công việc, các con đường nghề nghiệp)để giúp người lao động thấy được các khả năng tiến bộ trong tổ chức để họ có thể kế hoặch hoá việc đào tạo và tích luỹ kinh nghiệm nhằm đạt được mục tiêu nghề nghiệp cụ thể Các thang tiến bộ nghề nghiệp là những sơ đồ cho thấy sự vận động theo chiều ngang hoặc theo

chiều dọc của người lao động từ công việc này sang công việc khác trong tổ chức và những đòi hỏi của từng công việc đối với họ.

- Chính sách đề bạt phải nhất quán, được quy định cụ thể, rõ ràng và có các biện pháp đào tạo cho người được dự kiến đề bạt Thủ tục đề bạt tuỳ thuộc vào từng tổ chức , song tổ chức cân kế hoặch hoá việc thăng tiến và thực hiện các hoạt động đào tạo, phát triển đối với người lao động để chuẩn bị cho họ các kiến thức, kĩ năng cần có khi nhận vị trí làm việc mới, sử dụng phương pháp tuyển mộ và tuyển chọn phù hợp đẻ tìm và sàng lọc được những người phù hợp với công việc Tổ chức cũng nên dự tính trước các“ vị trí quay trở lại“

có nghĩa là dự tính trước những vị trí công việc có cùng cương vị và tiền lương như công việc trươc khi được đề bạt của người lao động để họ có thể được chuyển đến khi không thực hiện được công việc ở vị trí mới.

- Chính sách đề bạt phải có tác động khuyến khích sự quan tâm của người lao động đến việc đề bạt, thăng tiến.Yêu cầu: mọi người lao động đều có quyền binh dẳng như nhau, vị trí công việc mới phải tốt hơn vị trí công việc cũ như: tiền lương, điều kiện làm việc, cơ hội phát triển đồng thời quyền hạn và trách nhiệm cũng cao hơn.

- Cần quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm của những người liên quan đến việc đề bạt thông thường cán bộ lãnh đạo các bộ phận có quyền đề xuất việc thăng tiến trong sự tư vấn, hỗ trợ của bộ phận QTNL, quyết định cuối cùng thuộc về lãnh đạo cấp cao

3.Xuống chức.

2.1 Khái niệm: Xuống chức được hiểu là việc đưa người lao động đến một vị

trí việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội

ít hơn.

Cách chức: Người lao động sau khi bị cách chức không còn giữ bất kỳ một

chức danh lãnh đạo nào.

Xuống vị trí lãnh đạo thấp hơn: Người lao động sau khi xuống chức vẫn giữ

vai trò cán bộ lãnh đạo quản lý song ở vị trí thấp hơn.

2.2 Nguyên nhân xuống chức:

- Trường hợp 1: Xuống chức do bị kỷ luật.

- Trường hợp 2: Xuống chức do tinh giản biên chế.

- Trường hợp 3: Xuống chức do hết nhiệm kỳ giữ chức danh lãnh đạo,

quản lý.

- Trường hợp 4: Xuống chức do vấn đề nhập các đơn vị.

- Trường hợp 5: Xuống chức để sửa chữa việc bố trí lao động không

đúng trước đó( Do trình độ của người lao động hay sức khoẻ không đáp ứng yêu cầu công việc)

- Trường hợp 6: Xuống chức vì lý do thay đổi hạng, cấp của tổ chức.

IV., thôi việc

• Tinh giản biên chế.

1.1 Khái niệm: Tinh giản biên chế được hiểu là việc sắp xếp lại bộ máy nhân

sự của tổ chức theo hướng gọn nhẹ, giảm bớt lao động dôi dư nhằm sử dụng

có hiệu quả thời gian làm việc của từng cá nhân trong tổ chức

• Việc lập danh sách đối tượng tinh giản biên chế và dự toán số tiền trợ cấp cho từng đối tượng phải bảo đảm chính xác, trung thực, rõ ràng.

• Không áp dụng chính sách tinh giản biên chế đối với những người vì

lý do cá nhân xin được vận dụng chính sách tinh giản biên chế.

• Thôi việc.

2.1 Khái niệm: Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa

cá nhân người lao động và tổ chức

2.2 Các trường hợp thôi việc:

- Giãn thợ: là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và tổ chức

do lý do sản xuất – kinh doanh

- Sa thải: là tình trạng diễn ra khi tổ chức đơn phương ra quyết định buộc

người lao động phải thôi việc vì lý do kỷ luật

- Tạm đình chỉ công việc: là tình trạng tổ chức quyết định tạm cho người lao

động thôi việc trong một khoảng thời gian hạn định nhằm làm rõ các vi phạm của người lao động

- Thôi việc tạm thời vì lý do sức khoẻ: người lao động được tạm thời thôi

việc do tình trạng sức khoẻ kém Sau khi phục hồi sức khoẻ, người lao động

sẽ được tiếp tục làm việc.

- Tự thôi việc: là dạng thôi việc do nguyên nhân từ phía người lao động

- Nghỉ hưu.

Nghỉ hưu là trường hợp người lao động hết tuổi làm việc, theo quy định của pháp luật, thôi không tiếp tục làm việc cho tổ chức hoặc tuy chưa hết tuổi làm việc theo quy định của pháp luật, song đủ điều kiện để nghỉ hưu, tự nguyện nghỉ hưu và được sự đồng ý của tổ chức cho nghỉ hưu.

Chương II.

Đào tạo và phát triển nhân lực

• Khái niệm, mục đích và nguyên tắc.

• Khái niệm và phân loại.

• Các khái niệm:

Giáo dục là hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trong tương lai

Đào tạo là hoạt động nhằm giúp cho người lao động tiếp thu kiến thức

và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình

Phát triển là hoạt động học nhằm mở ra cho người lao động những công việc mới dựa trên định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức.

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.

So sánh giữa đào tạo và phát triển nhân lực.

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

• Đào tạo mới khi bắt đầu nhận việc.

Các nội dung đào tạo thường được nằm trong chương trình định hướng của tổ chức dành cho đối tượng lao động này.

b Đào tạo trong khi làm việc.

- Giúp người lao động khắc phục các thiếu sót về kiến thức và kỹ năng

để hoàn thành tốt hơn chức trách, nhiệm vụ được giao ứng với chức danh công việc đảm nhận.

- Giúp người lao động lĩnh hội các kiến thức và kỹ năng mới đặt ra do

sự thay đổi của kỹ thuật, công nghệ và yêu cầu mới của tổ chức.

c Đào tạo cho công việc tương lai.

Hình thức đào tạo này có hai dạng chính:

- Đào tạo phục vụ cho mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức.

- Đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển trong tương lai của người lao động.

• Mục tiêu và vai trò.

2.1 Mục tiêu: nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và thái độ lao động của người lao động, qua đó giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả tối đa nguồn nhân lực hiện có nhằm thực hiện tốt các mục tiêu được đặt ra trong hiện tại cũng như tương lai của tổ chức

2.2 Vai trò:

Đối với tổ chức:

- Đào tạo giúp tăng hiệu quả làm việc: Đào tạo giúp người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả thực hiện công việc được giao, giảm rủi ro trong thực hiện công việc

- Đào tạo sẽ cải thiện được thói quen làm việc, cải thiện thái độ và hành

vi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo ĐK để nhân viên phát triển, nâng cao hình ảnh của tổ chức.

- Đào tạo làm tăng khả năng cạnh tranh của Tổ chức trên thi trường.

- Đào tạo giúp rút ngắn thời gian học hỏi và giám sát, từ đó giúp Tổ chức giảm bớt được chi phí lao động, hiệu quả công việc sẽ được nâng cao.

- Có đào tạo, tổ chức sẽ duy trì và nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực của mình, sẽ có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi trong hoạt động của tổ chức Đồng thời khả năng thu hút nhân viên giỏi đến với tổ chức cũng được tăng lên.

Đối với người lao động

- Thoả mãn với công việc hiện tại khi được đào tạo để thực hiện công việc ngày càng tốt hơn sẽ khiến cho cá nhân cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn hơn.

- Tăng lòng tự hào bản thân Được đào tạo cá nhân sẽ thấy tự hào về tính chuyên nghiệp của mình.

- Cơ hội thăng tiến Việc đào tạo mang đến cho cá nhân cơ hội để chứng

tỏ họ có thể làm được gì và có tiềm năng gì Vì thế tổ chức sẽ quan tâm đến họ khi có những vị trí còn khuyết trong tổ chức

- Có thái độ tích cực và có động lực làm việc

• Nguyên tắc đào tạo, phát triển nhân lực

- Đào tạo và phát triển nhân lực phải hướng vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

- Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào

- Đào tạo phải gắn với sử dụng nhân lực sau đào tạo.

- Việc tổ chức quá trình đào tạo phải đảm bảo không gây ảnh hưởng xấu đến sản xuất - kinh doanh và công tác của tổ chức.

- Kế hoạch đào tạo phải có tính khả thi

- Đào tạo phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả

4 Trach nhiệm của các cấp trong hoạt động Đào tạo

+ Lãnh đạo cấp cao, hỗ trợ về mặt kinh phí đồng thời tạo cho người tổ chức một số quyền hạn để thực thi kế hoặch ĐT.

+ Bộ phận Quản trị nhân lực:

Tổng hợp nhu cầu và lập kế hoặch đào tạo.

Triển khai hoạt động đào tạo

Tổ chức đánh giá hiệu quả đào tạo

Giám sát việc thực hiện các chính sách, quy định về đào tạo.

+ Cấp trên trực tiếp của nhân viên đi học:đóng vai trũ quan trọng trong suốt quá trình học: Cờp trên cần cho nhân viên biết mục tiêu và lí do của chương trình học.

cấp trên cần tạo điều kiện thời gian (Đối với hình thức học tập trung) để nhân viên tham gia đầy đủu khoá học Trong trường hợp cấp trên đóng vai trò là người hướng dẫn hay đỡ đầu( hình thức ĐT tại chỗ) thì cấp trên cần cam kết tham gia nghiêm túc, kiên nhẫn là rất cần thiết.

Ngoài ra, cấp trên cũng cần cam kết tạo điều kiện, cơ hội, khuyến khích nhân viên áp dụng kiến thức học được vào công việc thực tế.

+ Người học: Người học cam kết tham gia lớp học đầy đủ, có tinh thần trách nhiệm khi tham gia khoá học Khi học xong sử dụng kiến thức học được để phục vụ mục tiêu của tổ chức.

• phương pháp đào tạo nhân lực.

• Đào tạo trong công việc:

1.1 Phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn.

Khái niệm: là phương pháp đào tạo mà trong đó người được kèm cặp được

một người lao động khác hoặc người quản lý có trình độ, kiến thức, kỹ năng

và kinh nghiệm cao trực tiếp hướng dẫn thực hiện công việc, chỉ bảo cho người lao động cách làm, hướng dẫn cho người lao động cách sửa chữa sai sót nhằm giúp người lao động này có thể độc lập thực hiện công việc được giao với kết quả tốt.

Cách thức áp dụng:

- Người kèm cặp có thể là người lãnh đạo trực tiếp, hoặc một người quản lý có kinh nghiệm hơn, hoặc một cố vấn, hoặc một người có trình độ cao hơn song không giữ vị trí quản lý.

- Người kèm cặp có thể thực hiện các công việc sau để giúp người lao động:

+ Hướng dẫn chi tiết cách thực hiện công việc cho người lao động + Làm mẫu để người lao động theo dõi, học tập và hiểu rõ hơn về cách tiến hành công việc Người kèm cặp có thể vừa làm vừa hướng dẫn, giải thích.

+ Quan sát người lao động làm việc, chỉ cho người lao động các sai sót và hướng dẫn cách khắc phục.

+ Tư vấn cho người lao động cách thức tiếp cận giải quyết công việc có hiệu quả.

+ Giám sát, kiểm tra quá trình rèn luyện của người lao động

ưu, nhược điểm:

Ưu điểm: người học có thể nắm nhanh kiến thức được truyền thụ, nắm vững các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, thời gian đào tạo ngắn, kinh phí đào tạo ít và trong thời gian học tập có thể hoàn thành một khối lượng công việc nhất định

Nhược điểm: người được đào tạo không nắm được kiến thức một cách toàn diện, không có nền tảng kiến thức một cách vững chắc, bên cạnh việc tiếp thu được những sở trường còn tiếp thu luôn cả sở đoản và nhược điểm của người kèm cặp.

ứng dụng hiệu quả: có thể được áp dụng cho đào tạo công nhân, đào tạo

cán bộ nhân viên ở các đơn vị, thậm chí đào tạo cán bộ quản lý và đào tạo nhân viên cấp cao.

• Phương pháp đào tạo dưới hình thức luân chuyển và thuyên

chuyển công việc.

Khái niệm: là phương pháp đào tạo theo đó nhà quản lý được chuyển

từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác với mục tiêu chủ yếu là cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc ở các vị trí khác nhau trong tổ chức

Cách thức áp dụng:

Việc chuyển đổi vị trí làm việc này có thể được thực hiện theo 3 cách:

- Cách 1: Chuyển nhà quản lý đến cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức với chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn tương đương.

- Cách 2: Chuyển đối tượng được đào tạo đến một bộ phận cùng chuyên môn.

- Cách 3: Chuyển đối tượng được đào tạo đến nhận vị trí công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.

Ưu, nhược điểm:

Ưu điểm: tạo được sự linh hoạt trong sử dụng lao động, giảm bớt được

sự nhàm chán trong công việc, tạo được sự phát triển cho người lao động

Nhược điểm: nếu không có quy định rõ ràng về luân chuyển, thuyên chuyển, và trách nhiệm của những người ra quyết định, có thể sẽ xảy ra trường hợp lợi dụng sự thuyên chuyển, luân chuyển gây mất đoàn kết và ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của người lao động

ứng dụng hiệu quả:

Với nhiều tổ chức, đây là phương pháp dùng để đào tạo những lao động trước khi đề bạt họ vào vị trí cao hơn trong tổ chức Phương pháp này được

sử dụng để đào tạo lao động quản lí và công nhân kỹ thuật.

• Đào tạo ngoài công việc.

2.1 - Phương pháp đào tạo theo hình thức gửi đi học ở các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo.

Khái niệm: là phương pháp đào tạo trong đó người lao động được

tham gia vào các chương trình đào tạo bên ngoài tổ chức, được sự đồng ý của

Nhược điểm:

- Một số kiến thức được học có thể không cần cho công việc cụ thể trong tổ chức

- Công việc hàng ngày bị gián đoạn, chi phí đào tạo cao.

ứng dụng hiệu quả: Phương pháp này có thể áp dụng hiệu quả cho

cả lao động quản lý và bộ lao động trực tiếp.

2.2 Phương pháp đào tạo từ xa.

Khái niệm: là phương pháp đào tạo mà trong đó, người dạy và người

học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm trong cùng một thời gian để tiến hành dạy và học.

Cách thức áp dụng: Việc học tập được tiến hành thông qua các

phương tiện nghe, nhìn trung gian Các phương tiện này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet hoặc thậm chí là cầu truyền hình

Ưu, nhược điểm:

ưu điểm: người học có thể chủ động bố trí thời gian để tham gia học tập; người học được cung cấp một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau, các thông tin được cung cấp có tính cập nhật cao Phương pháp đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo

Nhược điểm: việc đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng rất lớn, học viên thiếu sự trao đổi và giao tiếp với nhau, chi phí dành cho học tập khá cao.

ứng dụng hiệu quả: Phương pháp đáp ứng được nhu cầu học tập của

các học viên ở xa trung tâm đào tạo, Áp dụng chủ yếu cho lao động quản lớ

2.3 Phương pháp mô hình ứng xử.

Khái niệm: là phương pháp đào tạo mà trong đó, mục tiêu đào tạo chủ yếu

là giúp học viên xây dựng được mô hình ứng xử chung cho từng loại tình huống thường xảy ra trong công việc.

Cách thức áp dụng: Để xây dựng các mô hình ứng xử này, giảng viên có thể

sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để:

- Xác định các tình huống cần ứng xử.

- Xác định mô hình ứng xử chung cho từng tình huống.

Thông qua thảo luận nhóm, các học viên sẽ nắm được các nguyên lý chung của việc ứng xử đối với các tình huống xảy ra trong công việc Điều đó giúp họ thực hiện công việc một cách tốt hơn

Ưu, nhược điểm:

ưu điểm: giúp cho người được đào tạo xử lý tốt các công việc của bản thân một cách chuẩn xác, nhanh chóng và sáng tạo.

Nhược điểm: thời gian đào tạo dài, số người được đào tạo trong một lớp học khá ít (khoảng 20 – 30 người/ 1 lớp học) và kinh phí đào tạo khá cao.

ứng dụng hiệu quả:

Phương pháp này có thể áp dụng với nhiều đối tượng lao động như lao động quản lý hay những lao động làm ở vị trí công việc có liên quan đến giải quyết sự vụ

2.4 -Phương pháp nghiên cứu tình huống.

Khái niệm: là phương pháp đào tạo mà khi thực hiện nó, người làm

công tác đào tạo đưa ra các tình huống thực tế, người được đào tạo sẽ phải giải quyết các tình huống đó Những vấn đề vướng mắc sẽ được giảng viên giải thích rõ ràng.

Cách thức áp dụng:

- Thảo luận nhóm, đây là phương pháp nghiên cứu tình huống hiệu quả nhất, bởi nó quy tụ được óc sáng tạo của tập thể, người được đào tạo có hứng thú, học tập có hiệu quả

- Cá nhân tự nghiên cứu và giải quyết tình huống rồi đưa ý kiến của mình, các học viên khác và giảng viên có thể bình luận về cách giải quyết tình huống của học viên.

ưu, nhược điểm:

Ưu điểm: chất lượng đào tạo cao, người học sau khi kết thúc khoá đào tạo có thể nhanh chóng xử lý công việc một cách bài bản và sáng tạo

Nhược điểm: thời gian đào tạo khá dài, kinh phí đào tạo tốn kém.

ứng dụng hiệu quả: phương pháp thích ứng với việc đào tạo cán bộ

lãnh đạo và cán bộ quản lý thừa hành phục vụ

2.5 Phương pháp hội nghị, hội thảo.

Khái niệm: là phương pháp đào tạo trong đó người lao động được

tham dự những buổi hội nghị, hội thảo hay bài giảng chuyên sâu do các chuyên gia trình bày

ưu, nhược điểm:

Ưu điểm: giúp người học nắm được các kiến thức chuyên sâu của nghề, giúp họ nâng cao tầm tư duy, thời gian tiến hành đào tạo ít, kinh phí đào tạo không nhiều

Nhược điểm: nếu người học không có kiến thức nền tảng vững chắc, khi tham dự sẽ không hiểu hết được các nội dung mà chuyên gia trao đổi Mặt khác, do số người dự các Hội nghị, Hội thảo khá đông, cách thức trình bày chủ yếu là nói một chiều, người học sẽ dễ cảm thấy buồn chán và vì vậy, hiệu quả đào tạo không cao.

ứng dụng hiệu quả: phương pháp chỉ thích ứng với một số đối tượng nhất định, đặc biệt là đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý và các chuyên gia.

• Phương pháp sử dụng kỹ thuật nghe nhìn.

Khái niệm: Đây là phương pháp đào tạo trong đó các chuyên gia đào

tạo có thể sử dụng các công cụ nghe nhìn để chuyển tải các nội dung đào tạo.

Cách thức áp dụng:

- Các băng video quay các tình huống cần xử lý trong công việc và các cách xử lý, các cuộc phỏng vấn các chuyên gia về vấn đề cần đào tạo, các ví dụ thực tế sinh động, v.v

- Các băng ghi âm, casette, để người học có thể nghe được các nội dung cần truyền tải.

- Các slides được trình chiếu trên projector để đưa các nội dung cần nhấn mạnh của bài giảng.

Ưu, nhược điểm:

ưu điểm: giúp người học hưng phấn trong quá trình học, tâm lý mệt mỏi ít xảy ra, việc tiếp thu các kiến thức và kỹ năng diễn ra có hiệu quả hơn

và lượng thông tin cần truyền tải khá lớn so với nhiều phương pháp khác.

Nhược điểm: nếu trong việc thiết kế bài giảng, giảng viên không chọn lựa được thông tin một cách kỹ càng thì hiệu quả của bài giảng sẽ không cao.

• Phương pháp đóng kịch.

Khái niệm: là phương pháp đào tạo mà theo đó, các tình huống thực

tế sẽ được người đào tạo dựng lên thành kịch bản giao cho các nhóm học viên diễn hoặc người đào tạo đưa ra chủ đề, giao cho các nhóm tự dựng kịch bản

và diễn xuất

Cách thức áp dụng:

Khi một nhóm diễn xuất theo kịch bản của mình, các nhóm khác sẽ theo dõi và sau đó cho ý kiến bình luận, nhận xét Giảng viên sẽ là người cho ý kiến sau cùng để tổng quan lại các kiến thức cho người học.

Ưu, nhược điểm:

Ưu điểm: giúp người được đào tạo phát huy tính sáng tạo trong quá trình học tập, tạo hưng phấn trong quá trình học, giúp học viên hiểu sâu về những kiến thức được truyền thụ và rèn luyện được kỹ năng cho học viên

Nhược điểm: phương pháp này đòi hỏi quy mô lớp học nhỏ, kinh phí đào tạo lớn và mất khá nhiều thời gian

ứng dụng hiệu quả:

Phương pháp này có tính ứng dụng cao cho nhiều nội dung đào tạo trong nhiều lĩnh vực đào tạo chuyên sâu như luật, quản lý, kinh tế

• Các phương pháp đào tạo linh hoạt khác

3.1- Phương pháp đào tạo theo hình thức mở các trường lớp cạnh tổ chức.

Khái niệm: là phương pháp đào tạo trong đó doanh nghiệp tổ chức các

lớp đạo tạo cạnh tổ chức để đào tạo cho một loạt lao động mới tuyển nhằm đáp ứng yêu cầu trình độ của công việc.

Cách thức áp dụng:

Chương trình đào tạo được chia thành 2 phần: lý thuyết và thực hành.

- Phần lý thuyết có thể do các kỹ sư, các nhà quản lý đang làm việc trong tổ chức đảm nhận hoặc mời giảng viên từ bên ngoài đảm nhận.

- Phần thực hành được tiến hành ngay tại tổ chức do các kỹ sư, công nhân lành nghề hướng dẫn

Ưu, nhược điểm:

ưu điểm: gắn chặt lý thuyết với thực hành, kiến thức được đào tạo có

hệ thống và đầy đủ Người được đào tạo tiếp thu kiến thức và rèn luyện kỹ năng nhanh chóng, có thể làm việc ngay với hiệu suất cao sau khi kết thúc quá trình đào tạo

Nhược điểm: phương pháp cần đầu tư trang thiết bị riêng cho học tập

và đào tạo khá tốn kém.

ứng dụng hiệu quả:

- Phương pháp đào tạo được áp dụng với các tổ chức quy mô lớn, cần tuyển nhiều lao động song những lao động được tuyển cần bổ sung thêm nhiều kiến thức và kỹ năng do tổ chức có những đặc điểm đặc thù về nghề nghiệp mà những lao động trên thị trường chưa được đào tạo những kiến thức và kỹ năng đó Đối tượng đào tạo chủ yếu của phương pháp này là công nhân.

3.2 Phương pháp tự học

Khái niệm: đây là phương pháp đào tạo mà người học tự chủ động học

dựa trên các phương tiện như máy vi tính, CD, Internet, sách tự học mà nội dung đào tạo đã được thiết kế sẵn.

Cách thức áp dụng: chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa CD,

đĩa mềm của máy vi tính, sách, Internet người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn

Ưu, nhược điểm:

Người học phải có khả năng học mới áp dụng được phương pháp này.

ứng dụng hiệu quả.

Phương pháp này chủ yếu áp dụng cho lao động quản lí.

• quy trình đào tạo

Qui trình ĐT có 4 bước:

Bước 1 Xác định nhu cầu đào tạo

Mục đích Đánh giá nhu cầu: Đánh giá nhu cầu đào tạo xác định xem

đào tạo có thật sự cần thiết hay không Nếu cần thì xác định đào tạo cho ai, đào tạo kiến thức, kỹ năng gì?

Tại sao phải xác định nhu cầu ĐT?

- Xác định rõ vấn đề khoảng cách trong thực hiện công việc là gì

- Xác định ĐT có phải là giải pháp

- Xác định đúng phạm vi ĐT

- Hạn chế những chi phí không cần thiết cho ĐT

Một số phương pháp sử dụng khi đánh giá nhu cầu;

*Phương pháp phỏng vấn: chuẩn bị câu hỏi, hẹn gặp người phỏng vấn(người

có liên quan: trưởng bộ phận, quản lí trực tiếp, người lao động, người liên quan) kỹ năng giao tiếp.

* Quan sát tại chỗ: Quan sát chính thức và quan sát không chính thức.

* Nghiên cứu tài liệu có sẵn: bản mô tả công việc, tiêu chuẩn chức danh công việc, tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật công nhân, kết quả thực hiện công việc kế hoặch hoạt động, chiến lược phát triển tổ chức, kết quả thăm dò ý kiến nhân viên

Các bước đánh giá nhu cầu:

B

ước 1: Công việc chuẩn bị

Chuẩn bị các tài liệu cần thiết:

- Bản mô tả công việc

- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc

- Bản phân công công việc

- Tài liệu kết quả thực hiện công việc

- Các văn bản định mức lao động

- Tiêu chuẩn chức danh quản lí thừa hành phục vụ, tiêu chuẩn cấp bậc

kỹ thuật công nhân.

- Các văn bản pháp lí của nhà nước.

- Mục tiêu, kế hoặch, phương hướng hoạt động của tổ chức.

- Các biểu mẫu cần thiết cho việc thu thập thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo: bảng hỏi, phiếu phỏng vấn

B

ước 2: Xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc:

+ Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế Để tìm hiểu có thể lấy thông tin từ: bản đánh giá kết quả thực hiện công việc, trao đổi với quản lí trực tiếp, thu thập, trao đổi với nhân viên, trao đổi với những người có liên quan khác

+ Tìm hiểu mong muốn hay yêu cầu về kết quả thực hiện công việc: Thông qua bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc, tiêu chuẩn chức danh quả lí thừ hành phục vụ, tiêu chuẩn cấp bậc kyc thuật công nhân, các văn bản của nhà nước, mục tiêu, phương hướng hoạt động của tổ chức, ý kiến của lãnh đạo cấp cao, người quản lí trực tiếp

+ Tiến hành so sánh giữa những kết quả, mong muốn hay yêu cầu với những kết quả đạt được trong thực tế để tìm ra khoảng cách

Bước 3: Phân tích nguyên nhân gây nên khoảng cách trong kết quả công việc: Nguyên nhân gây nên khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc có thể là nguyên nhân từ tổ chức: Cơ chế, chính sách liên quan đến lao động, thiết bị và môi trường làm việc, phân công công việc không rõ ràng, có

+ Có thể đào tạo là giải pháp duy nhất

+ Có thể đào tạo không phải là giải pháp duy nhất

+ Có thể đào tạo không phải là giải pháp

Vậy cần thực hiện giải pháp nào phù hợp nhất để giải quyết tận gốc vấn đề

Bước 5: xác định thứ tự ưu tiên các nhu cầu đào tạo

+ Liệt kê danh sách những nhu cầu về đào tạo

+ Đánh giá tầm quan trọng, tính cấp thiết, mức độ ảnh hưởng của chúng đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức.

+ Sắp xếp thứ tự ưu tiên các nhu cầu.

+ Lựa chọn đối tượng đào tạo: căn cứ vào yêu cầu công việc, nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên và năng lực học tập của nhân viên.

+ Xác định nội dung đào tạo: đào tạo cái gì? kiến thức hay kĩ năng? Bước 6: Lựa chọn giải pháp tốt nhất để giải quyết vấn đề

Bước2 Lập kế hoạch đào tạo:

Nội dung của một bản kế hoạch đào tạo bao gồm:

- Các hình thức và phương pháp ĐT

- Kinh phí đào tạo: Kinh phí cần thiết, nguồn kinh phí từ đâu? Của tổ chức, ngân sách nhà nước, dự án hay của người học.

- Ước tính phải huy động nguồn lực nào Ai cung cấp dịch vụ đào tạo:

Tự tổ chức, tổ chức cung cấp dich vụ đào tạo hay kết hợp cả hai?

- Thời gian và địa điểm đào tạo.

- Cam kết của những người có liên quan

Bước 3: Tổ chức đào tạo

Giai đoạn này chính là thực thi kế hoặch và đảm bảo các hoạt động ĐT được tiến hành Trong GĐ này cần đảm bảo linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng như Phương pháp ĐT, muốn vậy cần phải có sự theo dõi chặt chẽ tiến độ của quá trình ĐT, nếu cần có thể phải thay đổi hình thức và PP ĐT cho phù hợp để đạt mục tiêu ĐT

Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo.

Đánh giá hiệu quả ĐT nhằm mục đích xem xét kết quả mà ĐT mang lại cho người học và cho tổ chức và rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo

Những nội dung cần đánh giá:

- Các hoạt động ĐT có đạt mục tiêu đặt ra hay không

- Nhân viên học được kiến thức và kỹ năng gì từ chương trình ĐT

- Trong chương trình ĐT có sự thay đổi gì , bổ sung gì?

- Có thay đổi gì ở nhân viên khi thực hiện công việc

- Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi ĐT có được giái quyết.

- Chi phí bỏ ra có hợp lý không

- Kết quả mà ĐT mang lại cho tổ chức là gì.

Các nội dung cần đánh giá ngay:

- Phản ứng của người học: người học nghĩ gì về khoá học, thích hay khong thích chương trình học?

- Người học học được gì từ khoá đào tạo.

Những nội dung này có thể kiểm tra thông qua: làm bài kiểm tra cuối khoá, phỏng vấn người học, thảo luận nhóm với người học, làm bài test Các nội dung cần đánh giá sau một thời gian làm việc:

- Người học có áp dụng được kiến thức và kĩ năng hoc được vào công việc hay không,hành vi thực hiện công việc thay đổi như thế nào? - Tổ chức

có thu được gì từ hoạt động đào tạo? tác động đến kết quả công việc của tổ chức: năng suất lao động, kết quả kinh doanh, hiệu suất công việc

Phương pháp sử dụng: Quan sát nhân viên khi làm việc, phỏng vấn người quản lí trực tiếp và đánh giá kết quả công việc, phỏng vấn người học, thống

kê, phân tích kết quả công việc.

• Sử dụng nhân lực sau đào tạo.

• Sự cần thiết phải sử dụng hiệu quả nhân lực sau đào tạo.

- Khi tổ chức bỏ tiền ra để đào tạo nhân viên, họ cần phải thu hồi vốn

và sau khi đã thu hồi vốn, phần lợi nhuận tăng thêm chính là phần lãi do chính đào tạo tạo ra

- Năng lực thực hiện công việc của người lao động chắc chắn sẽ được tăng sau đào tạo mà nếu không sử dụng có hiệu quả chúng sẽ gây thiệt thòi cho tổ chức.

- Việc sử dụng có hiệu quả nhân lực sau đào tạo sẽ làm cho mức độ hài lòng đối với công việc của người lao động tăng lên

- Việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực sau đào tạo cũng sẽ giúp người lao động có năng suất và chất lượng cao hơn, qua đó thu nhập của họ cũng sẽ cao hơn, các mâu thuẫn về lợi ích vì thế sẽ giảm và quan hệ chủ thợ sẽ lành mạnh hơn

• Những điểm cần chú ý trong sử dụng nhân lực sau đào tạo.

- Tạo cơ hội cho người lao động sử dụng các kiến thức và kỹ năng đã được đào tạo.

- Mở rộng công việc cho người lao động.

- Trao dần quyền tự chủ trong giải quyết công việc cho người lao động.

- Khuyến khích, động viên kịp thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụ mới.

- Tăng thù lao lao động cho người lao động xứng đáng với trình độ mới

Chương III Thù la lao động.

• Thù lao lao động.

• Bản chất, mục tiêu và yêu cầu của hệ thống thù lao lao động.

1.1 Bản chất: Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được từ phía người sử dụng lao động thông qua việc bán sức lao động của mình.

*Theo nghĩa hẹp, thù lao lao động bao gồm ba thành phần cơ bản là thù lao

cơ bản, các khuyến khích tài chính và các khoản phúc lợi.

- Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được theo định kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, tháng), hoặc là tiền công theo giờ, theo vụ việc

- Các khuyến khích tài chính là những khoản tiền ngoài tiền công hay tiền lương mà người lao động nhận được từ các chương trình khuyến khích nâng cao năng suất, chất lượng lao động như tiền thưởng, tiền chia cho người lao động từ lợi nhuận v.v

- Các khoản phúc lợi là phần thù lao gián tiếp người lao động nhận được dưới dạng hỗ trợ cuộc sống như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; lương hưu; tiền trả cho các ngày nghỉ theo quy định của pháp luật lao động ; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại; tiền ăn trưa, sinh nhật; các phúc lợi khác (nếu có).

*Theo nghĩa rộng, thù lao lao động gồm các khoản thù lao tài chính và phi tài chính

- Các khoản thù lao tài chính bao gồm các khoản thù lao cơ bản, các khuyến khích tài chính, các khoản phúc lợi như đã đề cập trên.

- Thù lao phi tài chính được hiểu là những lợi ích mà người lao động nhận được từ nội dung công việc và môi trường làm việc.

Xét từ góc độ nội dung công việc, những lợi ích phi tài chính tập trung chủ yếu vào: mức độ hấp dẫn của công việc,mức độ thách thức của công việc, yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc, tính ổn định của công việc, cơ hội để thăng tiến, phát triển nghề nghiệp

Xét từ góc độ môi trường làm việc, những lợi ích phi tài chính chủ yếu

đi sâu vào việc đảm bảo các yếu tố tinh thần và sức khoẻ cho người lao động: Điều kiện làm việc thoải máI; chính sách hợp lí và công bằng của tổ chức; lịch làm việc linh hoạt; mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên thân áI, ân cần, chu đáo; biểu tượng địa vị phù hợp

1.2 Mục tiêu: Vì thù lao ảnh hưởng rất lớn đến việc lựa chọn công việc, kết

quả lao động của người lao động, của tổ chức nên mục tiêu của thù lao lao động là thu hút và giữ chân được lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, động viên họ làm việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao nhất.

1.3 Yêu cầu:

- Đảm bảo tính hợp pháp của hệ thống thù lao lao động Chính sách thù lao lao động của tổ choc phảI tuân thủ các điều khoản của Bộ luật LĐ

của VN, VD các qui định về tiền lương tối thiểu, trả lương khi làm thêm, làm đêm

- Đảm bảo tính hợp lý của mức thù lao trả cho người lao động và cơ hội phát triển tốt cho họ trong tương lai Hệ thù lao phải đủ lớn để thu hút

và giữ chân lao động có chất lượng cao vào làm việc cho tổ chức để tổ chức đạt mục tiêu đề ra

- Đảm bảo tính kích thích của hệ thống thù lao PhảI tạo được động lực

LĐ và kích thích người LĐ làm việc.

- Đảm bảo sự công bằng của hệ thống thù lao:

+ công bằng với bên ngoài so sánh mức thù lao của cùng một công việc với tổ chức khác.

+ công bằng bên trong: Mức thù lao cao hay thấp phụ thuộc vào công việc, tính chất phức tạp và mức độ hoàn thành công việc của người lao động Ngoài ra còn phảI lưu ý sự công bằng về thủ tục: thời hạn tăng lương, ĐK tăng lương, ĐK thưởng…

- Đảm bảo tính minh bạch, dễ tính, dễ hiểu của hệ thống thù lao

- Đảm bảo hệ thống thù lao lao động nhận được sự chấp thuận của tập thể lao động.

- Đảm bảo hệ thống thù lao lao động phải được quản lý hiệu quả và được duy trì hữu hiệu PhảI có nguồn tài chính để hỗ trợ cho hệ thống

đó được thực hiện trong một thời gian hợp lí.

Note: Khi xây dung hệ thống thù lao của tổ chức phảI xem xét các yêu cầu này như là cơ sở để đảm bảo một hệ thống thù lao hợp lí Tuy nhiên các yêu cầu này đôI lúc cũng mâu thuẫn, không tương hợp với nhau, nên cần phảI xem xét sự cân đối giữa các yêu cầu.

• Tác động của thù lao lao động đến việc chọn nghề, chọn việc, thực hiện công việc của người lao động.(Tham khảo gt)

• Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động

3.1Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài.

- Yếu tố thị trường lao động Thông tin trên thị trường lao động đặt các công ty trước thách thức bị mất nhân viên giỏi và phải điều chỉnh hệ thống thù lao lao động đến mức hợp lý.

- Các cơ chế trong quan hệ lao động và các quy định của Chính phủ và luật pháp về hoạt động của các cơ chế này cũng có tác động quan trọng đến các mức thù lao lao động

- Tình trạng của nền kinh tế là một yếu tố khác ảnh hưởng đến mức thù lao lao động

- Pháp luật lao động và các quy định của Chính phủ cũng ảnh hưởng đến các mức thù lao lao động trên thị trường, bởi các quy định này mang tính pháp lý, buộc phải thi hành

- Các mong đợi xã hội, văn hoá, phong tục tập quán cũng là một yếu tố cần đề cập đến Nếu doanh nghiệp không chú ý đến các yếu tố này sẽ không tạo được sự gắn bó và lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức

Trong các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động từ môi trường bên ngoài còn một số yếu tố khác như sự khác biệt về tiền lương theo vùng địa lý,

sự mạnh hay yếu của hệ thống các tổ chức công đoàn và các tổ chức đại diện cho giới chủ, thể chế chính trị và thể chế kinh tế của quốc gia, mức độ hội nhập của quốc gia đó với các nước trong khu vực và thế giới, v.v

3.1.Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong

- Ngành & lĩnh vực sản xuất kinh doanh của tổ chức

- Sự tồn tại và độ mạnh yếu của tổ chức công đoàn cơ sở.

- Khả năng tài chính của tổ chức

- Quan điểm, triết lý trả lương của tổ chức

- Quan điểm, chiến lược phát triển của tổ chức

Ngoài những yếu tố trên, còn một số yếu tố khác cũng ảnh hưởng đến thù lao lao động như trình độ trang bị kỹ thuật và công nghệ của tổ chức, quy

mô hoạt động của tổ chức, trình độ đội ngũ cán bộ quản lý làm việc trong tổ chức

3.3 Các yếu tố thuộc về công việc

- Mức độ phức tạp của công việc: Mức độ phức tạp của công việc càng cao, đòi hỏi về kiến thức và kỹ năng của người lao động càng lớn và mức thù lao lao động được trả cho người lao động phải càng cao

- Đòi hỏi về mức độ tinh xảo của công việc: Nếu công việc đòi hỏi người lao động phải hết sức khéo léo, có năng khiếu nào đó, có tính sáng tạo, mức thù lao lao động cũng cần được trả tương xứng