Khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty CP bánh kẹo biên hòa hà nội tháng 11 năm 2006

Thực tiễn hoạt động của ngành sản xuất kinh doanh bánh kẹo cho thấy, nếu doanh nghiệp có chiến lưồc kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo đưồc tir duy hành dộng nhằm hướng tới mục t

Ketnooi.com

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ

KHOẢ LUÂN TỐT NGHIỆP

H À NỘI 11/2006

Si fffi

£ỜZ@cÀJHƠQ(l

f í7t'/ĩftạ suất quá trình họe fậfi, nghiền cứu túi ỉtoàtt thành Uỉttìá tuân tốt 0ự//tiệfi, tác giả đã nhận ttượe sự giúp đõ ttỉtiệt fìỉt/t vua nhiều

eá nhân oà tập thẻ Q"áă giả xin đkứPé băẨ tó iồtKỊ biết lỉu ítĩit sẨe nhải tói

tất tui eáe cá nhàu OÀ tập, thê đã tạt} điều Liệu giúp đỡ tát' giả ti'Ott(Ị hộc

tạp lùi hoàn titùnít UI li) á luẨtt

ttruíỉe /tét, tóe giã ètỉtt Ít tiu ft'<)ỉtẨ etím tĩu í'áe thầy eô t/tít tì trotttỊ ỉt/ttìa Quán tri kinh tỉf)itỉtỉi fi'tt'ởít(/ ^lữtù Ịtf)e QlẨạtLỈ r

~7ỉttũ)'it{Ị đu tai) ĨỈĨỀU ỉtiệtt oà ợiúp (Tế tán ỉ/ì tí ti'f)u(Ị quá trinh htìe táp DÙ titậhỉêỉt cứu tạ/

ti tiòtitị 'Dài' hỉêt t tóe giả xin (/ái lồi cảm lỉu nhún thành tút sâu suê ít/tếìỉ

ỉ ói eâ (/tát) Ẩtỉ £7///" 'Ỹĩhtt Q~/titỊ/ đủ tân ỉìtt/t (Ị ì úp đõ' oà tiiiótttỊ dan tán giả ỉtoàit thành UUtìủ luân tút nạhiếp í tin/

<7)ở thòi ạt tui thút' hiên klt&ẵ li lim tót iiự/tiê/i có hun oà Ultá ttíittt/

níịhìèn cứu của tái' giả càn hun chê- tiên bíu) eáở fi.it (ì á ỉtiậii tót ttt/Ịtiêp sỉ khôn ạ tránh khói nịtữnạ thiêu sót Q"áf ạĩả vất mtìíiế/ nhận ittioc ithũittỊ

tị Liên đẻttíỊ ạóp cùa thầy eo, hạn hỉ oà tt/tũttạ Híịtiòỉ quan tăm đều itẻ

tài nài/ đê đề tài í'ó tính iUitỊỊỈi phẨt' oà hoàn thiên ít đặt

Ketnooi.com da chia se

MỤC L Ụ C

MỞ ĐẦU Ì

C H Ư Ơ N G ì

CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIÊN L ư ợ c KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

ì Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 5

/ Khái niệm chiên lược kinh doanh 5

2 Vai trò cửa chiến lược kinh doanh 5

3 Phăn loại chiến lược kinh doanh 6

3.1 Chiến lược cấp công ty 6

3.2 Chiến lược cạnh tranh 7

3.3 Chiến lược cấp chức năng 7

3.4 Chiên lược kinh doanh quốc lê 8

li Quy trình quản trị chiên lược trong doanh nghiệp 10

/ Khái niệm và vai trò của quản trị chiên lược 10

2 Quy trình quản trị chiến lược 11

2.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược 11

2.2 Phân tích môi trường Ì Ì

2.3 Xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược 19

2.4 Triền khai thực hiện chiến lược 20

2.5 Kiểm tra và điêu chình chiến lược 21

C H Ư Ơ N G l i

THỰC TRẠNG CHIÊN L Ư Ợ C KINH DOANH CỦA C Ô N G TY c ổ PHẨN

22

B Á N H KẸO BIÊN HOA

ì Giói thiệu chung về Công ty cổ phần Bánh K ẹ o Biên Hoa 22

/ Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Cóng ty 22

2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanìi 24

3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty 26

3.2 Cơ cấu quản lý của Công ty 27

n Phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ doanh nghiệp 29

1 Phân tích môi trường kinh doanh 29

Ì 3 Những cơ hội và thách thức đối với ngành bánh kẹo 44

2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 45

2.1 Phân tích hoạt động tài chính 45

2.2 Phân tích hoạt động sản xuất 47

2.3 Phân tích hoạt động Marketìng 52

2.6 Những điụm mạnh và điụm yếu của Công ty 60

I U Thực trạng chiến lược k i n h doanh của Công ty cổ phần Bánh

Kẹo Biên Hoa 61

ỉ Các chiên lược kinh doanh của Công ty 61

lã Chiến lược cấp chức năng 61

ỉ.2 Chiến lược cạnh tranh 66

2.1 Chiên lược cấp chức năng 68

2.2 Chiến lược cạnh tranh 75

CHƯƠNG HI

MỘT SỐ ĐỂ XUẤT CHIẾN Lược KINH DOANH CHO CỔNG TY cổ 77

PHẨN BÁNH KẸO BIÊN HOA

ì Phương hướng phát triển Công ty trong giai đoạn 2006-2010 77

1 Các chỉ tiêu kế hoạch trong giai đoạn 2006-2010 77

2 Phương hướng phát triển Công ty trong giai đoạn 2006-2010 78

2.1 Phương hướng phát triển sản phẩm 79

2.2 Phương hướng mỏ rộng thị trường 80

23 Phương hướng kế hoạch điều hành sản xuất 81

l i Đ ề xuất chiến lược k i n h doanh 82

1 Chiên lược cấp chức năng 82

LI Chiến lược quản lý sản xuất 82

1.2 Chiến lược nguồn nhân lực 83

/ Chiến lược cấp chức năng 86

7.2 Chiến lược nguồn nhân lực 87

2 Chiên lược kình doanh quốc tê 90

KẾT LUẬN 94

PHỤ LỤC 97

D A N H M Ụ C C H Ữ V I Ế T T Ắ T

STT Tên viết tát Tên tiêng Việt

1 A F T A Khu vực mậu dịch tự do của A S E A N

2 A N T A D Hiệp hội bán lẻ quốc gia Mehico

3 ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

4 B V Q I Tổ chức chứng nhận quốc tế của Anh Quốc

5 cos Văn phòng điện tử

6 CEPT Chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung

7 a o Giám đốc thông tin

8 ERP Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp

9 GDP Tổng sản phẩm quốc nội

10 HACCP Phương pháp phân tích mối nguy và điểm kiểm soát

tỌi hạn

l i ISO Tổ chức tiêu chuẩn hoa quốc tế

12 ISO 9000 Tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng

13 ÍT Công nghệ thông tin

14 N X B Nhà xuất bản

15 L A N Hệ thống mạng nội bộ

16 PR Quan hệ cộng đổng

17 QA Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm

18 Ọ C Bộ phận kiểm tra quá trình sản xuất

19 QUACERT Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn Việt Nam

20 R & D Nghiên cứu và phát triển

21 SIDA Tổ chức hợp tác phát triển quốc tế Thụy Điển

22 VCCI Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam

23 WTO Tổ chức thương mại quốc tế

M Ở Đ Â U

* LÝ DO CHỌN Đ Ể TÀI

Ngành bánh kẹo là một trong những ngành có mức độ tăng trưởng ổn định (khoảng 2%/năm) và năng động nhất trong ngành công nghiệp thực phẩm thế giới Trong những năm vừa qua, ngành bánh kẹo Việt Nam cũng đã đạt đưồc sự tăng trưởng khá ổn định, luôn vưồt qua mức tăng trưởng của ngành bánh kẹo thế giới với tốc độ tăng trưởng vào khoảng 7 % - 8%/nãm (theo nguồn của tổ chức SIDA - Thụy Điển, năm 2005) Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới và xu hướng hội nhập thì triển vọng phát triển của ngành sản xuất bánh kẹo trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng sẽ rất khả quan trong thời gian tới

Trong xu thế hội nhập sâu rộng như vậy, chiến lưồc kinh doanh ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, trong đó có các doanh nghiệp trong ngành sản xuất kinh doanh bánh kẹo Trước hết, chiến lưồc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận thức rõ mục đích, hướng đi của mình, đó là cơ sở và k i m chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Kế đến, trong điều kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến lưồc kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đổng thời chủ động tìm giải pháp khắc phục

và vưồt qua những nguy cơ, hiểm họa trên thương trường Ngoài ra, chiến lưồc kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh, đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện chiến lưồc kinh doanh còn tạo ra cơ sở vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù họp với những biến động của thị trường

Thực tiễn hoạt động của ngành sản xuất kinh doanh bánh kẹo cho thấy, nếu doanh nghiệp có chiến lưồc kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo đưồc tir duy hành dộng nhằm hướng tới mục tiêu chiến lưồc cụ thể, thì doanh nghiệp sẽ đứng vững và thành công trong cạnh tranh Nếu không doanh

nghiệp sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc có thể dẫn tới phá sản

Do đó, vấn đề cốt lõi của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bánh kẹo là phải có định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn được xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trưầng và tương thích với khả năng, vị thế của từng doanh nghiệp trong điều kiện thị trưầng nhiều biến động và cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, sôi động như hiện nay

Đ ố i với Công ty cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoa thì chiến lược kinh doanh đang còn nhiều vấn đề nổi cộm, những vấn đề này nếu không được kịp thầi giải quyết sẽ tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh, sự tồn tại và phát triển của Công ty trong những năm tiếp theo, những vấn đề đó là

- Còng ty đã bỏ ra một số vốn khá lớn để đầu tư chiều sâu cho sản xuất nhưng lại không phát huy được sức sản xuất của hệ thống trang thiết bị, làm cho chi phí cố định tăng cao trong giá thành đơn vị sản phẩm

- Đ ổ i mới trang thiết bị chưa gắn liền với chiến lược đa dạng hoa sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm

- Đ ổ i mới trang thiết bị, tăng cưầng các hoạt dộng Marketing nhưng chưa gắn với chiến lược nghiên cứu và phát triển

- Cóng ty đã mạnh dạn sử dụng các phẩn mềm tin học trong hệ thống quản lý doanh nghiệp nhưng lại chưa chú trọng bồi dưỡng, đào tạo và dào tạo lại nguồn nhân lực nên chưa phát huy dược hiệu quả của hệ thống thông tin nối mạng vừa được trang bị

Những vấn đề nêu trẽn đã dặt ra cho Công ty cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoa cần phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp Vì những lý do đó m à

tác giả đã lựa chọn đề tài: "Nghiên cứu đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoà"

* MỤC TIÊU NGHIÊN cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài "Nghiên cứu đề xuất chiên lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoa" là:

- Hệ thống hoa một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phẩn Bánh Kẹo Biên Hoa để tử đó làm rõ các cơ hội và thách thức, các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty

- Nghiên cứu đề xuất các chiến lược kinh doanh cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất - kinh doanh cho Công ty cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoa

* P H Ư Ơ N G P H Á P NGHIÊN cứu

Trong quá trinh thực hiện đề tài này, tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ vếu như sau:

- Phương pháp thu thập số liệu

Tài liệu đã công bố bao gồm các thông tin về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được thu thập thông qua các háo cáo, các bài viết được đăng trên các loại tạp chí khoa học trong và ngoài nước bằng tiếng Việt và tiếng Anh Các thông tin này còn được thu thập thông qua các sách do các nhà khoa học viết và công bố, trong các báo ra hàng ngày của trung ương cũng như báo địa phương Tất cả các thông tin thu thập đều được chọn lọc, chỉ rõ nguồn trích dẫn

Đ ề tài còn thu thập số liệu thông qua bản cáo bạch của doanh nghiệp, các đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu và các tài liệu tham khảo khác

- Phương pháp phân tích số liệu

+ Phương pháp thống kê so sánh, số liệu được tổng hợp tử nhiều nguồn tài liệu được tính toán đế so sánh giữa các giai đoạn, các năm và giữa các kỳ trong năm để đưa ra những nhận xét khách quan, khoa học

+ Phương, pháp quy nạp, là phương pháp đi từ những vấn đề cơ sở rồi từ

đó tổng hợp lại để có kết luận chung về một hiện tượng kinh tế - xã hội Phương pháp này được tác giả sử dụng đế phân tích chiến lược kinh doanh chung của Công ty trong từng giai đoạn từ sản xuất đến tiêu thụ sản phờm và cho từng chủng loại sản phờm, để từ đó tổng hợp lại đế có nhận xét chung về chiến lược đa dạng hoa sản phờm của Công ty

+ Phương pháp phân tích SWOT, là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học Phương pháp này được tác giả sử dụng để phân tích những điểm mạnh, điếm yếu trong chiến lược kinh doanh của Cồng ty Trên cơ sở những phân tích này giúp cho doanh nghiệp phát huy được thế mạnh, khác phục những mặt yếu để không ngừng nâng cao vị thế của doanh nghiệp trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn

Chương ì Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chương li, Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoa trong giai đoạn 1999- 2006

Chương HI, Một số đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoa giai đoạn 2006-2010

CHƯƠNG ì

Cơ S Ở LÝ LUẬN V Ế CHIẾN Lược KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

L NHỮNG VẤN ĐỂ Cơ BẢN VỀ CHIÊN Lược KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1 Khái niệm chiến lược k i n h doanh

Thuật ngữ chiến lược (Strategy) có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là "khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự", là

"nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thởng đối phương"

Từ lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinh tế ở cả phạm vi vĩ m ô và vi mô, với nội dung xác định những mục tiêu

cơ bản dài hạn, chương trình hành động và phân bổ nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của nền kinh tế, của ngành hay của doanh nghiệp trong tương lai

Khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là: "Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực đề thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng ".'

ĩ V a i trò của chiến lược k i n h doanh

Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, loại trừ các yếu tố may rủi ngẫu nhiên, sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào tính đúng đởn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tốt chiến lược dó V a i trò của chiến lược kinh doanh bởt đầu từ những ưu điểm cơ bản, tác động của chiến lược trong kinh doanh và thực hiện chiến lược kinh doanh

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và

hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh Từ đó doanh nghiệp

PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc, TS Trần Văn Bão, "Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại", NXB Lao động - Xã hội, 2005, tr 26

thấy cần tổ chức bộ máy kinh doanh theo hướng nào? Cần phải làm gì để gặt hái được thành công và biết được khi nào doanh nghiệp đạt tói mục tiêu đã định

Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng

đã tạo ra muôn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy cạm bừy rủi ro Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các

cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện đồng thời giảm bớt rủi ro trên thương trường

Thứ ba, việc vận dụng chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp

gắn liền các quyết định đề ra với các điều kiện của môi trường, giúp cân đối giữa một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với bên kia là các cơ hội thị trường bảo đảm thực hiện tốt mục tiêu đề ra

Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn

diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường ngành giúp doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

3 Phân loại chiến lược k i n h doanh

3.1 Chiên lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể

áp dụng cho các công ty đa ngành hoặc đơn ngành, v.v sản xuất kinh doanh các sản phẩm hoặc dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia Trong chiến lược cấp công ty gồm các chiến lược sau

- Chiến lược tập trung ò một hoạt động là chiến lược nhằm chuyên m ô n hoa doanh nghiệp trong việc sản xuất một loại sản phẩm hoặc dịch vụ xác định Doanh nghiệp hoạtđộng trên một thị trường, tức là hoạt động ở một hoặc nhiều phân khúc thị trường của chính thị trường đó

- Chiến lược hội nhập dọc là việc một doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm đẩu ra nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chiến lược da dạng hoa là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ

sở sản xuất các sản phẩm khác biệt với các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, đồng thời bán các sản phẩm dó ở những thị trường mới, hay có thể hiểu là việc doanh nghiệp mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực mới

3.2 Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp là những phương pháp nhặm đạt được lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là các năng lực riêng biệt được thị trường chấp nhận và đánh giá cao, thông qua đó doanh nghiệp tạo ra được một số đặc tính ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh Chiến lược này gồm

- Chiến lược chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bặng việc doanh nghiệp tập trung toàn bộ nguồn lực để giảm chi phí

- Chiến lược khác biệt hoa là chiến lược m à theo đó doanh nghiệp tạo ra tính cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm, được thị trường chấp nhận

và đánh giá cao

- Chiến lược trọng tâm là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất, vừa tập trung vào khác biệt hoa cao nhặm cung cấp sản phẩm (dịch vụ) cho một bộ phận thị trưởng hẹp xác định

3.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng trong công ty để tạo cơ sở cho việc thực hiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Chiến lược này bao gồm

- Chiến lược sản xuất là chiến lược nhặm đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phù hợp với các mục tiêu chiến lược tổng quát, với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với chi phí kinh doanh tối thiểu

- Chiến lược Marketing là một chiến lược hành động toàn diện trong khoảng thời gian dài hạn nhặm hướng tới đạt dược các mục tiêu Marketing của tổ chức trên cơ sở sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực đáp ứng những cơ hội và thách thức của môi trường

lược nghiên cứu và phát triển ( R & D ) là chiến lược nhằm đảm

bảo kỹ thuật - công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu thực hiện các mục

tiêu chiến lược tổng quát đã xác định

- Chiến lược tài chính là chiến lược nhằm đảm bảo các điều kiện về tài chính cần thiết cho mọi hoạt đồng kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với

các mục tiêu chiến lược đã xác định

- Chiến lược nguồn nhân lực là chiến lược đảm bảo sử dụng có hiệu quả

nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị

trường lao đồng, đảm bảo điều kiện nhân lực cân thiết cho việc hoàn thành các

mục tiêu chiến lược tổng quát của mồt thòi kỳ chiến lược xác định

3.4 Chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiên lược kinh doanh quốc tế là chiến lược định hướng hoạt đồng kinh

doanh ra thị trường nước ngoài trong thời gian ngắn hạn hoặc dài hạn nhằm

thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng.2

Khi doanh nghiệp quyết định kinh doanh trên thị trường quốc tế, doanh

nghiệp có thể chọn mồt trong những phương thức khác nhau sau đây để gia nhập

thị trường quốc tế

> Xuất khẩu (Exporting)

Phần lớn các doanh nghiệp thương mại k h i mới bắt đầu gia nhập thị

trường quốc tế đều bắt đầu bằng hoạt đồng xuất khẩu hàng hoa, dịch vụ ra thị

trường nước ngoài Hoạt đồng xuất khẩu hàng hóa là hoạt đồng mua hàng hóa

giữa thương nhân Việt Nam với thương nhân nước ngoài M ồ t doanh nghiệp

xuất khẩu hàng hóa cho bạn hàng trực tiếp nước ngoài m à không phải thông

qua bất cứ đại lý xuất khẩu nào là xuất khẩu trực tiếp

> Họp đổng hợp tác kinh doanh (BCC)

Doanh nghiệp Việt Nam có thể hợp tác kinh doanh với nước ngoài bằng

hợp dồng hợp tác kinh doanh như gia công hay mua bán giấy phép Licensing

2 TS Phạm Thị Thu Phương, "Quàn trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu ", NXB Khoa

học và kỹ thuật, 2003, tr 356

Mua bán giáp phép là việc một doanh nghiệp mua quyền sản xuất kinh doanh một sản phẩm tương tự như người bán dã sản xuất và kinh doanh trên thị trưởng nội địa thông qua một hợp dồng.3

> Nhượng quyền kinh doanh (Franchising)

Nhượng quyền kinh doanh là một hoạt dộng thương mại, trong đó bên nhượng quyền cho phép bên nhận nhượng quyền quyền độc lập sản xuất hay phân phối hàng hoa, dịch vụ với quyền sể dụng một tập hợp các dấu hiệu liên kết gắn liền với hệ thống kinh doanh như bí quyết kinh doanh, nhãn hiệu hàng hoa, dịch vụ trong một khoảng thời gian và phạm vi địa lý nhất định theo phương thức và hệ thống kinh doanh được bên nhượng quyền xây dựng và vói

sự trợ giúp đáng kể thường xuyên của bên nhượng quyền

> Liên doanh (Joint venture)

Liên doanh là một bản thỏa thuận ký kết giữa hai hay nhiều doanh nghiệp thuộc các quốc gia khác nhau để cùng nhau hợp tác, thành lập một doanh nghiệp mới và hoạt động trên một quốc gia nào đó

> Công ty 100% vốn

Công ty 1 0 0 % vốn là công ty dược thành lập thông qua việc bỏ vốn, xây dựng một cơ sở mới hay mua lại một công ty khác trên thị trường nội địa hay chuyển công ty liên doanh thành công ty 1 0 0 % vốn

Nhìn chung, việc lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường quốc tế còn tuy thuộc vào nguồn lực của doanh nghiệp, những ưu thế m à doanh nghiệp có, việc khai thác lợi thế từ thị trường quốc tế, cũng như những lợi thế về kỹ thuật công nghệ hoặc sự phối hợp đổng bộ trong nội bộ hãng trong chiến lược kinh doanh toàn cầu

' PGS.TS.Nguyên Thừa lộc, TS Trần Văn Bão, "Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại", NXB Lao động-Xã hội Hà Nội, 2005, tr 354

n QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN Lược TRONG DOANH NGHIỆP

1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiên lược

Quản trị chiến lược là một vấn đề được nhiều nhà kinh tế cũng như nhiều nhà quản trị gia quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng

về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên có nhiều quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược M ộ t định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi và được nhiều nhà kinh tế chấp

nhận là: "Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho một tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó "ý

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, quản trị chiến lược đóng một vai trò rất quan trọng

Thứ nhất, quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp tập trung thích ứng

một cách tổt nhất với những sự thay đổi trong dài hạn, giúp doanh nghiệp có một hướng đi đúng, vượt qua những khó khăn, vươn tới một tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của mình

Thứ hai, quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp chủ động hơn thay

vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, từ đó họ có thể tạo ra các chiến lược tổt hơn thông qua việc vận dụng một cách bài bản hơn, hợp lý hơn

và tiếp cận tổt hơn đổi với sự lựa chọn chiến lược

Thứ ba, quản trị chiến lược tạo cho mỗi người những nhận thức hết sức

quan trọng về sự cam kết Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rõ về sứ mệnh, các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp thì họ sẽ cam kết ủng hộ

nó và điều dó giúp mọi người phát huy hết được những phẩm chất và năng lực

cá nhân, góp phẩn cho sự phát triển của doanh nghiệp

4 PGS.TS Lê Văn Tâm, "Giáo trình quản trị chiến lược ", NXB Thống kẽ Hà Nội, 2000, tr.6

2 Quy trình quản trị chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược được m ô tả qua sơ đổ sau

Sơ đồ 1.1: Q u y trình quản trị chiến lược t r o n g doanh nghiệp

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

Phân tích môi

trường kinh doanh

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Triển khai thực hiện chiến lược

Kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

(Nguồn: PGS.TS Lè Văn Tâm, "Giáo trình quản trị chiến lược ", N X B Thống

kê H à Nội, 2000)

2.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đắu vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp là việc trả lời các câu hỏi doanh nghiệp là ai? Doanh nghiệp cắn làm gì? Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo nhiệm vụ phải rõ ràng, đúng đắn và hợp lý Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chung chung

Mục tiêu chiến lược là những kết quả m à doanh nghiệp mong muốn theo đuổi và đạt tới N ó là sự cụ thể hoa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian

2.2 Phăn tích môi trường

2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh

2.2.1.1 Phăn tích môi trường vĩ mô

• M ô i trường k i n h t ế

Tính ổn định hay bất ổn định về kinh tế tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Trước hết, tính ổn định thể hiện ỏ sự ổn định, lành mạnh của nền tài chính quốc gia, ổn định tiền

tệ, khống chế lạm phát Nền kinh tế ổn định sẽ là cơ hội tốt cho sự tăng trưởng, bởi khi nền kinh tế phát triển cao sẽ kéo theo mức thu nhỗp bình quân đầu người tăng lên dãn đến sức mua của người tiêu dùng tăng cao K h i đó hàng hoa bán được nhiều hơn và là cơ hội tìm kiếm lợi nhuỗn tốt cho mỗi doanh nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp Chính sách tiền

tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vỗn hội tốt cho doanh nghiệp nhưng đồng thời có thể sẽ là nguy cơ cho sự phát triển Lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủ được Lạm phát tăng lên, dự án đâu tư trở nên mạo hiểm hơn và như vỗy lạm phát cao sẽ là m ố i đe doa đối với doanh nghiệp

• Môi trường chính trị pháp luỗt

Chính tri và pháp luỗt là nền tảng cho sự phát triển kinh tế cũng như cơ

sở pháp lý để các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trên thị trường Luỗt pháp rõ ràng, chính trị ổn định là môi trường thuỗn lợi đảm bảo sự bình đẳng giữa các doanh nghiệp

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn

là sự hấp dẫn các nhà dầu tư Một nền chính trị ổn định sẽ đem lại sự lành mạnh hoa xã hội, ổn định kinh tế, tạo hành lang thông thoáng cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Hệ thống pháp luỗt quy định và cho phép doanh

nghiệp có thể tiến hành kinh doanh trên những lĩnh vực nhất định vói những ngành nhất định Do đó, hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện là cơ

sở cho việc kinh doanh được ổn định

• Môi trường công nghệ

Khoa học công nghệ tác động một cách mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp M ọ i kắ thuật mới đều sẽ thay thế cho các kắ thuật

cũ Những tiến bộ kắ thuật và công nghệ mới đã tạo ra khả năng làm biến đổi tận gốc hàng hoa và quá trình sản xuất, tác động sâu sắc đến hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh cùa doanh nghiệp trên thị trường, đó là chất lượng và giá bán sản phẩm

Đ ể có thể cạnh tranh trong thời đại ngày nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần phải có đầy đủ, chính xác thông tin về thị trường, những diễn biến và động thái của thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh, khoa học kắ thuật cho phép thu thập dữ liệu, xử lý thông tin nhằm giúp cho doanh nghiệp

có được những quyết định chính xác hiệu quả

• Môi trường văn hoa- xã hội

Môi trường văn hoa xã hội là những phong tục, tập quán, l ố i sống, thị hiếu, trình độ văn hoa tác động gián tiếp tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua khách hàng và cơ cấu nhu cầu của thị trường

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn, môi trường văn hoa xã hội

có thể là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những l ố i sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lôi sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Các yếu tố thị hiếu, tập quán của người tiêu dùng có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu sản phẩm, vì nếu sản phẩm có chất lượng tốt nhưng không được người tiêu dùng ưu chuộng thì khó được đón nhận Ớ những khu vực khác nhau, từng vùng khác nhau, từng thị trường khác nhau thì lối sống cũng như thị hiếu, phong tục, tập quán cũng khác nhau Do vậy, doanh nghiệp phải có sự nghiên cứu kắ càng, nghiêm túc thị trường trước khi thâm nhập để có chính sách phù hợp

• Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm những nguồn lực tự nhiên, tài nguyên thiên nhiên, môi trường sinh thái, vị trí địa lý Biến dộng nào của môi trường này cũng đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Tài nguyên thiên nhiên dồi dào, vị trí địa lý thuận lợi cho phép doanh nghiệp cắt giảm được nhiều chi phí và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Các nhà chiến lược thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu

và sinh thái Đ e doa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu khi được các doanh nghiệp xem xét một cách cỌn thận sẽ góp phẫn giảm tránh các rủi ro do thiên nhiên gây ra trong sản xuất và kinh doanh

2.2.1.2 Phân tích môi trường ngành

Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp còn chịu tác động của

5 lực lượng được M.Porter m ô tả qua sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 1.2: M ô hình 5 lực lượng của M.Porter

( Ác (lôi tim mói (lạng tiềm ấn Ngu) co có các đồi lim cạnh nanh [lun Kha nâng ép Các (lồi thu cạnh tranh Kha nâng giả cùa người t r o n g (gánh ép giá cua

N g ư ờ i cung cung cáp người mua

cấp (loanh ngh Ọp hiện cỏ

t r o n g Igành

Nguy co do các săn phàm \ á đích

• Đ ố i t h ủ cạnh t r a n h hiện tại

Số lượng các đối thủ, dặc biệt là các đối thủ có quy m ô lớn trong ngành càng nhiều thì mức độ cạnh tranh trong ngành càng gay gắt Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như cơ cấu cạnh tranh trong ngành, thực trạng cổu của ngành và các rào cản rút lui khỏi ngành

Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tói ngành sản xuất tập trung Thông thường ngành sản xuất phân tán bao gồm một số các doanh nghiệp vừa và nhỏ và không có doanh nghiệp đứng ở vị trí thống trị ngành Trong khi đó, một ngành tập trung

có sự chi phối bời một số ít các doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất

Tinh trạng cổu của một ngành là một yếu tố quyết định khác vê tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cẩu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cấu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phổn thị trường đã chiếm lĩnh Đ e doa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh

Hàng rào rút lui là mối de đoa cạnh tranh nghiêm trọng khi cổu của ngành giảm mạnh Nếu hàng rào rút lui khỏi ngành cao, các doanh nghiệp có thể bị khoa chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Hàng rào rút l u i khỏi ngành thường bao gồm đẩu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành, chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngày, chi phí xã hội khi thay đổi.v.v

• Đôi t h ủ cạnh t r a n h tiềm ẩn

Đ ố i thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định ra nhập ngành Đây là mối đe doa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại luôn cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn

:muốn ra nhập ngành, bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi Đ ể hạn chế mối đe doa này, các nhà quản lý thường dựng lên các rào cản như mở rộng khối lượng sản xuất để giảm chi phí, khác biệt hoa sản phắm, mở rộng khả năng cung cấp vốn, đổi mới công nghệ, đổi mới hệ thống phân phối và tăng đầu tư vốn, v.v

Việc phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành sẽ giúp doanh nghiệp

có thể nắm được các điểm mạnh và điểm yếu của dối thủ để từ đó xác định được đối sách của mình nhằm tạo được thế đứng vững trong môi trường này

• Ấp lực từ phía khách hàng

Nhân tố khách hàng và nhu cầu của khách hàng quyết định quy m ô và

cơ cấu nhu cầu trên thị trường cùa doanh nghiệp, là yếu tố quan trọng hàng đầu khi xác định chiến lược kinh doanh

Đe doa của khách hàng thể hiện ở khả năng ép giá k h i khối lượng mua lớn hay thông qua sự liên kết giữa nhưng người mua khi tiến hành mặc cả với công ty, yêu cầu giảm khối lượng hàng hoa mua từ công ty hay đưa ra yêu cầu chất lượng sản phắm phải tốt hơn m à vẫn duy trì mức giá cũ Chính vì sức ép

đó, m à doanh nghiệp phải luôn coi trọng công tác nghiên cứu nhân tố khách hàng để xác định nhân tố nào người mua chưa được thoa mãn, lượng khách hàng là bao nhiêu, họ đang tìm kiếm loại hàng hoa nào,v.v trên cơ sở đó có những biện pháp điều chỉnh phù hợp nhất, tăng khả năng đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng và giảm thiểu mọi đe doa từ nhân tố này

• Áp lực từ phía nhà cung cấp

Trong nền kinh tế thị trường, quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải có mối quan hệ mật thiết với các nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào Số lượng, chất lượng và giá cả của nguồn cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng lựa chọn và xác định phương án tối ưu của doanh nghiệp Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doa đối với doanh nghiệp, bởi họ có

khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng cùa các sản phẩm, dịch

vụ m à họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng tạo lợi nhuận của doanh nghiệp Phân tích các nguồn cung ứng cũng như khả năng mặc cả của nhà cung cấp cho phép doanh nghiệp có thể xây dớng dược phương án tối ưu nhất trong việc tận dụng các nguồn cung úng cũng như quá trình sản xuất kinh doanh của mình

2.2.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

• Phân tích hoạt động tài chính

Hoạt động tài chính là những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lớc vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ hay trong tất cả các khâu của quá trình hoạt động quản trị tài chính Chức năng tài chính gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp

Trong thớc tế, muốn phân tích và đánh giá hoạt động tài chính trong doanh nghiệp, các nhà quản trị cẩn thu thập những thông tin nội bộ cơ bản như hoạt động tài chính kế toán trong doanh nghiệp và kết quả về hoạt động tài chính - kế toán định kỳ Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên và định

kỳ nhà quản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu về các hoạt động tài chính của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vớc thị trường, dớ báo các xu hướng để đưa ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp T H Ư V ! K N

• PtỉC'«G OA 1

nóc

• Phân tích hoạt động sản xuất

Hoạt động sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức

Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vớ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vớ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động, v.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất Vì vậy, hoạt động sản xuất có giá tri lớn và quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Do đó, khi phân tích những dữ liệu về chức năng của hoạt động này, các nhà quản trị cần nhạy cảm với những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong ngành, từ đó có biện pháp đổi mới để thích nghi với môi trường kinh doanh kịp thời

• Phân tích hoạt động Marketing

Hoạt động Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu hoặc dự báo, xác định các nhu cầu, mong muốn của khách hàng mớc tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng Marketing M i x hơn hẳn các dối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Hiểu rõ các hoạt động Marketing, nhà quản trị sẽ xác định cớ thể các nhiệm vớ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng kỳ và quyết định phân chia Marketing thành các bộ phận phù hợp với quy m ô hoạt động nhằm quản lý công việc có hiệu quả Như vậy, nhà quản trị luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dài của mỗi doanh nghiệp

• Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển ( R & D ) đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dớng công nghệ kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí, v.v

Đ ể phân tích và đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp, các nhà quản trị cần xem xét các thông tin cơ bản như nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp, các hình thức nghiên cứu phát triển hiện tại của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa chi phí nghiên cứu phát triển sản phẩm mới với doanh số bán hàng trong từng kỳ, v.v Tuy theo tình huống, các nhà quản trị thu thấp và phân tích thông tin để đánh giá khả năng

R & D của doanh nghiệp hiện tại và tiềm năng

• Phân tích về hoạt động nguồn nhân lực

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển dụng, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao dộng đối với doanh nghiệp

Đ ể phân tích và đánh giá của bộ phấn nhân sự, nhà quản trị cần thu thấp những thông tin cơ bản như phân tích quy m ô và cơ cấu nhân sự hiện tại, chính sách tuyển dụng, chính sách tiền lương, tiền thưởng có thu hút được các lao động giỏi hay không? hay triển vọng về quản trị nhân sự trong tương lai, v.v Căn cứ vào các thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh, điểm yếu

so với các doanh nghiệp cạnh tranh trong từng thời kỳ Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị các chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sự giai đoạn sau có hiệu quả cao hơn

2.3 Xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược

Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng quan trọng đến sự phát triển của doanh nghiệp Tuy thuộc vào diều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp m à áp dụng phương pháp, cách thức xây dựng chiến lược khác nhau Thông thường có các phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh sau phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh từ trên xuống, phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh từ dưới lên, phương pháp hồn hợp xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Theo phương pháp xây dựng chiến lược từ trên xuống, mỗi cấp quản trị chiến lược có hệ thống

phương án chiến lược của mình Chiến lược của các cấp chiến lược cấp dưới

về nguyên tắc bao giờ cũng phải đảm bảo tính thống nhất với chiến lược cấp trên, tính cụ thể của các chiến lược cấp thấp được chú trọng hơn Theo phương pháp xây dựng chiến lược từ dưới lên, các đem vị cơ sở tự xây dựng chiến lược của đơn vị mình, sau đó gửi lên cấp trên trực tiếp để tỏng hợp lại thành xây dựng chiến lược chung của công ty Các chiến lược của các cấp quản trị cấp dưới được làm cơ sở cho hoạch định chiến lược cấp trên trực tiếp và của cấp công ty Sau khi tiến hành xây dựng các phương án chiến lược chúng ta tiến hành phân tích, chọn lựa và quyết định một chiến lược kinh doanh Đ ể đảm bảo có được một chiến lược có tính khả thi cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án, đưa ra được các tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc lựa chọn một chiến lược tối ưu Dựa trên nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các phương án chiến lược đã dự kiến với mục đích nhằm tìm

ra được một chiến lược kinh doanh phù hợp để thực hiện Chiến lược được lựa chọn phải là chiến lược tối ưu hoặc chí ít cũng phải là phù hợp nhất với điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp Các căn cứ lựa chọn chiến lược bao gồm sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, thái độ của tỏng giám đốc điều hành, nguồn tài chính, khả năng và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị, sự phản ảnh của các đối tượng hữu quan

và vấn dề thời gian

2.4 Triển khai thực hiện chiến lược

N ộ i dung cơ bản cùa công tác tỏ chức thực hiện chiến lược kinh doanh bao gồm thiết lập mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, phân bỏ các nguồn lực, gắn cơ cấu tỏ chức vói thực hiện chiến lược, hoàn thiện hệ thống sản xuất và điều hành và nhất là phát triển nguồn nhân sự đáp ứng cho yêu cầu thực hiện chiến lược đã định

Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm là tạo sự cần thiết cho việc thực hiện chiến lược chung vì nó là cơ sở để phân phối các nguồn lực

trong quá trình thực hiện chiến lược, là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thiện công việc của các quản trị viên, là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đặt ra

Sau khi sắp xếp và nhồn thức thông suốt các chiến lược và kế hoạch hành động đề ra, cần phải tiến hành phân phối các nguồn lực Đ ể đảm bảo đủ các nguồn lực cần thiết cho thực hiện chiến lược và phân bổ nguồn lực hợp lý trong thực hiện chiến lược doanh nghiệp phải tiến hành đánh giá và điều chỉnh các nguồn lực của mình

Đ ể thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm bố trí sắp xếp nhân sự và công việc để doanh nghiệp có thể theo đuổi được các chiến lược của mình có hiệu quả nhất

2.5 K i ể m t r a và điều chỉnh chiến lược

Kiểm tra và điều chỉnh chiến lược có mục đích chung là xác định các sai lệch về mục tiêu, biện pháp, về cách thức và kết quả triển khai các nội dung chiến lược của doanh nghiệp so với dự kiến ban đầu để xác lồp tình trạng hiện tại, xác định các nguyên nhân và dự kiến các biện pháp để điều chỉnh chiến lược Như vồy, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược bao quát mọi khâu, mọi hoạt động của quản trị chiến lược, từ hoạch định mục tiêu, xây dựng phương

án đến tổ chức thực hiện chiến lược Kết quả của công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược phục vụ mục tiêu quản lý ở mọi giai đoạn của công tác quản lý Công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược cần đảm bảo yêu cầu cơ bản sau: công tác này phải được tiến hành phù hợp với các giai đoạn khác nhau của quản trị chiến lược; hoạt động kiểm tra và đánh giá phải bảo đảm tính linh hoạt, phải bảo đảm tính dự phòng; công tác kiểm tra và đánh giá phải tồp trung vào các điểm, các nội dung thiết yếu, quan trọng

C H Ư Ơ N G n THỰC TRẠNG CHIÊN Lược KINH DOANH C Ủ A C Ô N G TY

C Ổ PHẦN B Á N H KẸO BIÊN HOA T Ừ N Ă M 1999 Đ È N N Ă M 2006

ì GIỚI THIỆU CHUNG VẾ CÔNG TY c ổ PHẦN BÁNH KẸO BIÊN HOA

1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Công ty Cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoa (với tên giao dịch là Bibica) được thành lập vào ngày 16/11/1999 từ việc cổ phần hoa ba phân xưởng gồm bánh, kẹo và mạch nha của Công ty Đường Biên Hoa Công ty có trụ sở chính tại

khu công nghiệp Biên Hoa ì, thành phố Biên Hoa, tảnh Đồng Nai Hiện nay,

Bibica là một trong những công ty sản xuất bánh kẹo hàng đầu ở Việt Nam, với sản lượng khoảng 14.000 tấn sản phẩm/năm K h i mới cổ phần hoa vào năm 1999, Cóng ty có số vốn điều lệ là 25 tỷ đồng, đến tháng 7/2001, Công ty

đã huy động thêm vốn cổ đông và nâng vốn điều lệ lên 56 tỷ đồng để chủ động nguồn vốn trong sản xuất kinh doanh Sau hai năm hoạt động dưới pháp nhân công ty cổ phẩn vào ngày 16/11/2001, Công ty đã được U y ban Chứng khoán Nhà nước cấp phép niêm yết và chính thức giao dịch tại Trung tâm giao dịch chứng khoán thành phố H ồ Chí Minh vào ngày 19/2/2002

Qua 8 năm hoạt động trên thương trường với tên gọi Công tỵ cổ phẩn

Bánh Kẹo Biên Hoa, Công ty đã gặt hái được nhiều thành tựu Công ty đã được người tiêu dùng bình chọn là một trong năm công ty hàng đầu của ngành bánh kẹo Việt Nam và 10 năm liên tiếp (từ 1997-2006) đạt danh hiệu "Hàng Việt Nam chất lượng cao" do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức

Tháng 2/2000, Công ty vinh dự là Công ty đầu tiên trong ngành bánh kẹo Việt Nam được cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9002:1994 (do tổ chức BVQI- A n h Quốc chứng nhận)

N ă m 2002, Công ty đã được chọn là nhà cung cấp bánh dinh dưỡng cho

"Chương trình hỗ trợ dinh dưỡng học đường" do Bộ Nông nghiệp M ỹ thực

hiện tài trợ tại Việt Nam Từ kết quả tham gia chương trình hỗ trợ dinh dưỡng học đường, Công ty Bibica dã có bước chuyển hướng sản xuất chiến lược là tập trung nghiên cứu, đầu tư mạnh vào các sản phẩm dinh dưỡng, nhựm nâng cao sức khoe cộng đồng và nhất là nâng cao năng lực kinh doanh của Công ty,

tự khẳng định chỗ đứng của mình trẽn thị trường bánh kẹo toàn quốc

N ă m 2004, Công ty đã mạnh dạn đầu tư vào hệ thống quản trị tổng thể doanh nghiệp ERP Đồng thời, trong năm này đã đánh dấu một bước chuyển mới cho hệ thống sản phẩm của Công ty Công ty đã ký hợp đổng với Viện dinh dưỡng Việt Nam dể phối hợp nghiên cứu sản xuất những sản phẩm giàu dinh dưỡng và phù hợp với mong muốn sử dụng các sản phẩm tốt cho sức khoe người tiêu dùng

N ă m 2005, với việc tham gia chương trình dinh dưỡng học đường, Công

ty Bibica đã quyết định thông qua tư vấn của Viện dinh dưỡng Việt Nam, chính thức đưa ra thị trưởng những sản phẩm bánh kẹo và thực phẩm khô có giá trị dinh dưỡng cao Các sản phẩm này cũng dành cho những người ăn kiêng, người thừa cân béo phì, người rối loạn mỡ máu và người bị bệnh tiểu đường

N ă m 2006, Công ty bắt tay vào xây dựng hệ thống nhà máy mới tại khu công nghiệp M ỹ Phước thuộc tỉnh Bình Dương, để sản xuất các sản phẩm chủ lực m à công suất hiện tại chưa đáp ứng đủ nhu cầu thị trường Đồng thời tập trung xây dựng phân xưởng kẹo cao cấp đạt tiêu chuẩn HACCP, để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong nước và phục vụ xuất khẩu

•ỉ* Vị thế cạnh tranh của Bibica

Bibica là một thương hiệu mạnh trên thị trường bánh kẹo Việt Nam hiện nay Theo đánh giá của các chuyên gia thị trường, hiện Bibica dứng ở vị trí thứ hai trên thị trường, chiếm khoảng 7 % - 8 % thị phấn bánh kẹo cả nước với tổng doanh thu năm 2005 đạt 285,362 tỷ đồng sản phẩm của Công ty chủ yếu tiêu thụ trong nước (chiếm 9 6 % - 9 7 % tổng doanh thu), còn doanh thu từ xuất khẩu chỉ chiếm khoảng 3 % - 4 % tổng doanh thu với các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là các sản phẩm nha và mới đây là sản phẩm bánh Trung thu Trong

thời gian tới, Cõng ty tiếp tục định hướng phát triển theo hướng tập trung khai thác mở rộng thị trường nội địa

Vói hệ thống phân phối được xây dựng từ năm 1994, và được mở rộng dần Công ty hiện có 108 nhà phân phối, trong đó 13 nhà phân phối tại khu vực Đồng bảng sông cửu Long, 42 nhà phân phối tại khu vực Đông Nam Bộ,

23 nhà phân phối tại khu vực miền Trung và 30 nhà phân phối tại khu vực miền Bắc Đ ế n nay, sản phẩm của Công ty đã được tiêu thụ trên phạm v i cả nước Tuy nhiên, thị trường chính của Công ty là khu vực miền Nam, chiếm

7 0 % doanh thu của Công ty Khu vực miền Trung- Cao Nguyên và miền Bắc chiếm tỷ trọng ngang nhau, mỗi khu vực chiếm 1 5 % doanh thu của Công ty Bên cạnh thị trường các tỉnh, thành phố, Công ty đã đưa được sản phẩm của mình đến người tiêu dùng tại các vùng nông thôn

Với sự tín nhiệm của người tiêu dùng và những kết quả đạt được trong kinh doanh, thương hiệu Bibica dã được chọn là thương hiệu mạnh trong 100 thương hiệu mạnh tại Việt Nam năm 2006 do báo Sài Gòn Tiếp Thị bình chọn, đồng thời cũng là một thương hiệu nổi tiếng trong 500 thương hiệu nổi tiếng

do tạp chí VietNam Business Forum được V C C I và công ty truyền thông cuộc sống (LIEF) thực hiện V ớ i những kết quả đánh giá như vậy đã cho thấy Bibica luôn nảm trong bảng "Tóp Five" của ngành bánh kẹo Việt Nam, trong

đó giữ vị trí dẫn dầu thị trường về sản phẩm kẹo

2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của Công ty là sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước trên lĩnh vực về công nghệ chế biến bánh, kẹo và mạch nha

• Nhóm sản phẩm bánh

Sản phẩm bánh của Công ty khá đa dạng gồm các dòng sản phẩm sau:

- Dòng bánh khô: gồm các loại bánh qui, qui xốp, kẹp kem, phủ sôcôla,

Các sản phẩm này đã có chỗ đứng khá vững trên thị trường do chất lượng tốt,

ổn định, mẫu m ã phong phú, nhãn hiệu quen thuộc với người tiêu dùng

- Dòng sản phẩm Snack: gồm các loại snack hương vị tôm, cua, mực, gà

nước, bò, chả cá, cay ngọt v.v

- Sản phẩm bánh trung thu: sản phẩm này mới tham gia thị trường 5 năm

gần đây nhưng bánh trung thu Bibica đã khẳng định chất lượng và mẫu m ã được ưa chuộng trẽn thị trường

- Dòng sản phẩm bánh tươi: gồm bánh bông lan kem

• N h ó m sản phẩm kẹo

Sản phẩm kẹo cẻa Công ty rất đa dạng về chẻng loại, phục vụ cho nhiều phân khúc khác nhau từ trẻ em đến người lớn bao gồm :

- Kẹo cứng: có các loại như me, gừng, bạc hà, sữa cà phê, trái cây

- Kẹo mềm: có các loại như sữa, cà phê sữa, sôcôla sữa, bắp, sữa trái cây;

kẹo mềm xốp Hiện nay, Công ty đang phát triển dòng sản phẩm kẹo không đường để đón đầu xu thế tiêu dùng mới

• N h ó m sản phẩm mạch nha

Ngoài việc tự sản xuất mạch nha có chất lượng cao làm nguyên liệu sản xuất kẹo, hiện nay mạch nha cẻa Công ty được cung cấp cho một số đơn vị trong ngành chế biến khác với sản lượng trên 1000 tấn/năm Vói công nghệ thúy phân bằng Enzyme, chất lượng mạch nha cẻa Công ty đạt tiêu chuẩn rất cao so với các đơn vị khác

Mục tiêu hoạt động cẻa Công ty là luôn hướng đến sức khoe và lợi ích cẻa người tiêu dùng, luôn hoạt dộng nghiên cứu hết mình để cho ra đời dòng sản phẩm thơm ngon và đáp ứng đẻ nhu cầu dinh dưỡng và lợi ích cẻa người tiêu dùng, đổng thời thúc đẩy sự phát triển cẻa ngành thực phẩm- dồ uống Việt Nam Chính sách chất lượng cẻa Công ty đó là "Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động", chất lượng sản phẩm và đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm luôn được Công ty coi là những vấn đề quan trọng nhất Tất cả những điều đó đã làm nên Bibica- thương hiệu sản phẩm chất lượng

3 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty

3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay bao gồm:

- Trụ sở Công ty đặt tại Khu cõng nghiệp Biên Hoa ì, thành phố Biên Hoa, tỉnh Đồng Nai

(Nguồn: Công ty cổ phẩn Bánh Kẹo Biên Hoa )

3.2 Cơ cấu quản lý của Công ty

- Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty, là nơi đưa ra những chính sách về chiến lược phát triển của Công ty và bầu ra bộ máy quản lý cao nhất của Công ty gồm Hội đồng Quản trị và Ban Kiểm soát

- Hội đồng Quản trị: là cơ quan quản lý của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đ ạ i hội đồng cổ đông Hội đồng Quản trị là nơi đưa ra các định hướng hoạt động kinh doanh của Công ty, quyết định bộ máy quản lý điều hành kinh doanh của Còng ty bao gồm Giám đốc và các Phó giám đốc

- Giám đốc Công ty: là ngưựi diều hành hoạt động hàng ngày của Công

ty, chịu trách nhiệm trước H ộ i dồng Quản trị về mọi hoạt động kinh doanh và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty

- Khối hành chính nhân sự: bộ phận này có nhiệm vụ quản lý toàn bộ hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong toàn Công ty, quản lý hoạt động hành chính quản trị, quản lý hoạt động dội xe

- Khối tài chính- kê toán: bộ phận này có chức năng hạch toán kế toán các nghiệp vụ kinh tế tại Công ty, các chi nhánh và nhà máy trực thuộc; kiểm tra việc sử dụng vật tư, tài sản, vốn; phân tích tình tài chính; lập dự toán ngân sách và cơ cấu tài chính cho từng thựi kỳ; tìm nguồn tài trợ cho nhu cầu vốn của Công ty; lập và cập nhật số đăng ký danh sách cổ đông

- Khối thị trưựng: bộ phận này có nhiệm vụ quản trị Marketing, quản trị nhãn hàng và thiết k ế bao bì, mẫu mã

- Khối bán hàng: bộ phận này có nhiệm vụ quản lý hoạt động phân phối trên cả nước, quản lý hoạt động xuất khẩu và quản lý hoạt động các chi nhánh

- Khối nghiên cứu phát triển (R&D): bộ phận này có nhiệm vụ nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm, nghiên cứu sản xuất thử các sản phẩm mới, phối hợp các bộ phận liên quan giải quyết trở ngại về công nghệ, các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm, quản lý các thiết bị thử nghiệm, mẫu

vật tư, nguyên vật liệu, hương liệu, các tài liệu về công nghệ, phụ gia thực phẩm , v.v

- Khối sản xuất: bộ phận này có nhiệm vụ quản lý hệ thống chất lượng;

quản lý hoạt động kiểm tra chất lượng; quản lý việc ban hành các tiêu chuẩn chất lượng trong toàn Công ty; lập kế hoạch và điều độ sản xuất; quản lý hoạt động sản xuất các phân xưởng

- Khối kỹ thuật: bộ phận này có nhiệm vụ quản lý hoạt động bảo trì, bảo

dưỡng máy móc, thiết bị trong toàn Công ty; quản lý thiết bị, hệ thống nguồn

án tiền khả thi, lập dự toán chi phí, kiểm soát và tổng kết việc thực hiện các dự

án đầu tư xây dựng cơ bản

Sơ đồ 2.2: C ơ cấu bộ m á y quản lý của Công ty

BAN KIỂM SOÁT

ĐẠI HỘI ĐỔNG CỔ ĐỒNG

HỘI ĐỔNG QUẢN TRỊ

1 GIÁM ĐỐC ĐIỂU HÀNH

2 T r Ở lý về Í T và quản lý d ự án

3 T r Ở lý ve P R

4 K i ể m soát nội bộ

(Nguồn: Công ty cổ phẩn Bánh Kẹo Biên Hoa )

li PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

1 Phân tích mõi trường kinh doanh

1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

1.1.1 Mồi trường kinh tế

Sự phát triển của ngành sản xuất bánh kẹo không nằm ngoài xu thế phát triển chung của nền kinh tế đất nước K h i tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người biến động sẽ ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phổm bánh kẹo, nhu cầu nâng cao dinh dưỡng, nhu cầu các loại sản phổm cao cấp Với tốc độ táng trưởng khá cao và ổn định của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây, các chuyên gia phân tích đều cho rằng, trong các năm tới việc Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng GDP ở mức 7 - 8%/ năm là hoàn toàn khả thi Sự tăng trưởng của nền kinh tế sẽ có tác động tích cực đến sự phát triển của ngành bánh kẹo

Sự biến động trong việc phát triển kinh tế có thể làm ảnh hưởng tái tỷ giá của đồng Việt Nam với các ngoại tệ mạnh Tỷ giá hối đoái được xem là vấn đề quan trọng đối với sự phát triển hoạt động xuất khổu của các doanh nghiệp kinh doanh sản phổm bánh kẹo Ngoài ra, sự biến động của tỷ giá cũng ảnh huống đến giá thành sản phổm do một số nguyên vật liệu đầu vào của các doanh nghiệp phải nhập khổu từ nước ngoài như dầu bơ, đường, hương liệu và các chất phụ gia Thêm vào đó, hầu hết máy m ó c thiết bị của các doanh nghiệp trong ngành đều phải nhập từ nước ngoài, nên các d ự án đầu tư m ớ i cũng phải gánh chịu r ủ i ro từ những thay đổi trong tỷ giá hối đoái Tuy nhiên, trong những năm gần đây do chính sách tiền tệ ổ n định của N h à nước nên tỷ giá hối đoái giữa đồng Việt Nam và các ngoại tệ mạnh tương đối ổn định, đã tạo điều kiện thuận l ợ i cho hoạt động xuất nhập khổu của các doanh nghiệp trong ngành

Ngoài ra, do ảnh hưởng của lạm phát trong những năm qua liên tục tăng năm 2003 là 3,0%; năm 2004 là 9,5%; năm 2005 là 8,4%; 7 tháng đổu năm

2006 là 4,4% và sự tác động mạnh mẽ của dịch cúm gia cầm (từ tháng 12/2003 tới nay) vào ngành chăn nuôi gia cầm của đất nước đã khiến cho giá

cả của một số loại nguyên liệu đầu vào của ngành sản xuất bánh kẹo tăng cao như giá đường tăng 2 0 % , giá bột tăng 4 0 % , sữa tăng 1 7 % , bao bì nhựa tăng

1 0 % và sản phẩm trợng đã tăng gấp đôi so với thời điểm trước khi xảy ra địch cúm gia cầm Do đó, nếu lạm phát tiếp tục tăng và dịch cúm gia cầm không được dập tắt, thì sẽ ảnh huống rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bồi chi phí nguyên vật liệu chiếm khoảng 55-60% doanh thu thuần và gây ra tâm lý e ngại sử dụng các sản phẩm có sử dụng trợng gia cầm của người dân

Việc Việt Nam chính thợc gia nhập A S E A N (7/1995) đã và đang tạo ra nhiều vận hội cho các doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư, thị trường nhưng cũng đem lại nhiều thách thợc m à các doanh nghiệp phải đương đầu Trong

đó, ngành bánh kẹo sẽ phải đương đẩu vói hàng hoa nhập khẩu từ ASEAN, do mặt hàng này nằm trong danh mục giảm thuế theo AFTA Hiện nay, mợc thuế suất nhập khẩu phổ thông áp dụng cho sản phẩm bánh kẹo là 7 5 % , đối với các nước thuộc diện ưu đãi là 5 0 % Tuy nhiên, theo l ộ trình cắt giảm thuế CEPT/AFTA thì riêng đối với các nước thuộc A S E A N thuế suất nhập khẩu sẽ giảm từ 2 0 % (năm 2003) xuống 5 % (năm 2006) Điều này sẽ khiến cho các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo trong nước phải cạnh tranh quyết liệt hơn với các sản phẩm ngoại nhập

Đặc biệt, với việc Chính phủ Việt Nam kết thúc đàm phán song phương cho việc gia nhập WTO của Việt Nam, giúp cho con đường vào WTO của Việt Nam ngày một rộng mở, với cơ hội gia nhập WTO vào cuối năm 2006

K h i Việt Nam gia nhập WTO, nhiều đối thủ cạnh tranh lớn trong ngành bánh kẹo sẽ xuất hiện, hệ thống phân phối lớn của các công ty đa quốc gia sẽ được

lập tại thị trường Việt Nam tác động đến thị trường bánh kẹo và áp lực cạnh tranh sẽ tăng cao

Tuy nhiên, theo một số chuyên gia kinh tế cho rằng, vẫn có những cơ hội lớn cho ngành bánh kẹo Việt Nam do giá thành sản xuất bánh kẹo trong nước thấp hơn so với các nước ASEAN khoảng 40 - 6 0 % Vì vậy, dù thuế nhập khẩu giảm thì giá bán bánh kẹo nhập khẩu trên thị trường vẫn cao hơn tở

2 0 % - 3 0 % so vối bánh kẹo sản xuất trong nước và việc cắt giảm thuế có thể mang lại cơ hội tốt cho các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng hoạt động xuất khẩu sang các nước ASEAN và các nước khác

1.1.2 Mói trường chính trị - pháp luật

Ngành sản xuất chế biến thực phẩm, trong đó có bánh kẹo là ngành ngành phát triển mạnh của quốc gia trong giai đoạn dang phát triển Bởi bánh kẹo là một trong những sản phẩm cần thiết cho cuộc sống hàng ngày của con người, đảm bảo nhu cẩu dinh dưỡng của các tầng lớp dân cư trong xã hội Mặt khác, các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo đểu sử nhiều lao động và các loại nguyên vật liệu do trong nước sản xuất như đường, tinh bột sắn, sữa, trứng, chất phụ gia v.v Vì vậy, ngành được nhà nước dành cho những chính sách

ưu dãi nhất định, cụ thể là những ưu đãi trong luật khuyến khích đầu tư trong nước về tiền thuê đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc, thiết bị Doanh nghiệp hoạt dộng trong ngành bánh kẹo nếu có ứng dụng công nghệ cao, dịch vụ khoa học và công nghệ sẽ được hưỏng các ưu đãi cụ thể như sau:

• Á p dụng thuế suất ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp tở 15-25% nêu tại Khoản Ì Điều 3 Nghị định số 119/1999/NĐ-CP

• Hưởng ưu đãi về sử dụng đất (miễn tiền thuê đất hoặc giảm 5 0 % tiền sử dụng đất) đối với đất được giao, hoặc đất thuê để xây dựng cơ sở nghiên cứu khoa học và công nghệ, phòng thí nghiệm, trạm, trại, xưởng thực nghiệm theo quy định tại Khoản Ì Điều 5 Nghị định số 119/1999/NĐ-CP

• Miễn thuế nhập khẩu theo quy định tại Điều 6 Nghị định số 199/1999/NĐ-CP nếu hàng hoa nhập khẩu là các thiết bị kỹ thuật có bộ

phận điều khiển tự động m à trong nước chưa sản xuất được hoặc chưa đáp ứng yêu cầu về chất lượng và số lượng

Tuy nhiên, k h i Nhà nước có những thay đổi về chính sách đối với người lao động như chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế hay chính sách thuế, hạn ngạch đối với một số mặt hàng là nguyên liẩu sẽ ảnh hưởng tới giá đầu vào của doanh nghiẩp Bởi nguyên vật liẩu nhập khẩu và đường nguyên liẩu chiếm khoảng 2 0 % giá thành sản phẩm Do dó, những thay đổi trong các thông tư, nghị định liên quan đến nhập khẩu sẽ tác động trực tiếp đến giá nguyên liẩu đầu vào Ngoài ra, với chính sách bảo hộ của chính phủ đối vói ngành đường (là nguyên liẩu đầu vào quan trọng trong ngành sản xuất bánh kẹo) như hiẩn nay, đã khiến cho thị trường đường trong nước có nhiều biến động, dẫn đến chi phí đầu vào không ổn định, gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và hiẩu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiẩp trong ngành Những ràng buộc pháp lý đối với ngành bánh kẹo chủ yếu là liên quan đến an toàn thực phẩm và bảo vẩ quyền lợi người tiêu dùng Căn cứ theo pháp lẩnh an toàn vẩ sinh thực phẩm, nghị định 163/2004/CP ngày 07/09/2004 quy định chi tiết pháp lẩnh an toàn vẩ sinh thực phẩm, quy định nhà xưởng thiết k ế đạt tiêu chuẩn HACCP đối với ngành sản xuất thực phẩm, yêu cầu các doanh nghiẩp hoàn thiẩn nhà xưởng đạt tiêu chuẩn HACCP Do vậy, viẩc thay đổi các quy định pháp lý về vẩ sinh an toàn thực phẩm và nhãn hiẩu đối với sản phẩm đóng gói có thể làm phát sinh thêm các chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh như chi phí cải tiến hay nâng cấp công nghẩ, cơ sở hạ tầng, đầu tư

bổ sung, đóng gói hay thay đổi mẫu mã

Mặc dù những yêu cầu pháp lý về vẩ sinh an toàn thực phẩm đối với ngành sản xuất bánh kẹo trong nước rất cao, nhưng các biẩn pháp của Chính phủ nhằm kiểm tra, hạn chế đối với các sản phẩm k é m chất lượng, hàng giả ngoại nhập lại chưa mấy hiẩu quả Thị phần hàng giả, hàng kém chất lượng hiẩn chiếm khoảng 25 - 3 0 % thị phần bánh kẹo cả nước, nhiều thương hiẩu bánh kẹo nổi tiếng trong nước bị làm giả, làm nhái đã không những ảnh hưởng

đến uy tín và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp m à còn tác động xấu đến sức khoe người tiêu dùng

Tuy nhiên, chúng ta cũng phải ghi nhận những nỗ lực của Chính phủ trong việc ngày một hoàn thiện mòi trường pháp lý như vấn đề sở hữu công nghiệp, các quy định ghi nhãn mác hàng hoa, vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm

đã góp phần nâng cao ý thức tiêu dùng của người dân trong việc chớn mua sản phẩm có thương hiệu, có sự bảo đảm về chất lượng đối với người tiêu dùng

1.1.3 Môi trường công nghệ

Theo đánh giá của các nhà chuyên môn, xét mặt bằng chung về trình độ công nghệ của ngành bánh kẹo so với trình độ công nghệ của các ngành khác, thì trình độ của ngành này chỉ ở mức độ trung bình Ngành bánh kẹo ít chịu ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ Các sản phẩm bánh kẹo đa dạng, sự ra

đời sản phẩm bánh kẹo mới sẽ thay đổi thói quen tiêu dùng, nhưng sự lựa

chớn sản phẩm mới sẽ không ảnh hưởng nhiều đến tiêu dùng các sản phẩm cũ,

do sự đa dạng trong chủng loại sản phẩm và sự đa dạng trong sở thích tiêu dùng Ngành sản xuất bánh kẹo yêu cầu một số lượng lao động thủ công khá cao, dây chuyền sản xuất được nhập từ các nước Tây  u những năm 1998 Tuy nhiên, một số các công ty trong ngành bánh kẹo dã tập trung dầu tư nhiều dây chuyền mấy móc hiện đại phục vụ cho việc sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau, tạo điều kiện đa dạng hoa sản phẩm và đầu tư nghiên cứu nhiều sản phẩm mới

1.1.4 Môi trường văn hoa, xã hội

Theo các chuyên gia về nhân khẩu hớc, Việt Nam là nước có tỷ lệ dân

số trẻ cao, dãn số Việt Nam lại khá đông do đó mức độ tiêu dùng sẽ ngày một gia tăng Nếu như vào cuối năm 2003, dân số Việt Nam là 80,9 triệu người thì hiện nay dân số Việt Nam đang đứng thứ 13 trên thế giới với 82 triệu người, trong đó 7 5 % dân số Việt Nam sống ở vùng nông thôn6

Số liệu này đã cho

32, thang 8/2006, te 21-22