Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty FPT

Với nguồn số liệu thứ cấp tại Công ty và mẫu điều tra 60 nhân viên, khóa luận đã phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT. Nội dung phân tích gồm hoạt động thu hút nguồn nhân lực, hoạt động đào tạo và phát triển, các hoạt động duy trì nguồn nhân lực. Khóa luận còn phân tích kết quả và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu sau: năng suất lao động, chi phí nguồn nhân lực, lợi nhuậnchi phí nguồn nhân lực.Kết quả cho thấy công ty đang trong quá trình xây dựng và phát triển nguồn nhân lực. Công ty đã chú trọng phát triển nguồn nhân lực trong những năm trở lại đây. Công tác tuyển dụng và duy trì nhân viên khá tốt. Tuy nhiên công tác đào tạo chưa đem lại hiệu quả cao, đó là một trong những lý do dẫn đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chưa cao vào năm 2011. Khi năng suất lao động trên một nhân viên năm 2011 giảm so với năm 2010.Trong quá trình tìm hiểu, khóa luận cũng đề xuất một số giảm pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa Công tác Quản trị nguồn nhân lực của Công ty.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP.HỒ CHÍ MINH

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT

LẠI MINH HUỆ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỂ NHẬN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí MinhTháng 12/2012

Hội đồng chấm báo cáo tốt nghiệp đại học, khoa Kinh Tế, Trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT” do LẠI MINH HUỆ, sinh viên khóa 35, ngành Quản Trị Kinh Doanh tổng hợp đã bảo vệ thành công trước Hội đồng vào ngày

NGUYỄN THỊ BÌNH MINHGiáo viên hướng dẫn(Ký tên)

Để trưởng thành và học tập như ngày hôm nay, trước hết con xin cảm ơn đến sự nuôi dưỡng của Cha, Mẹ, và sự che chở đùm bọc của chị em trong gia đình.

Xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:

Quý thầy cô trường Đại Học Nông Lâm TP Hồ Chí Minh, đặc biệt là các thầy cô trong Khoa Kinh tế đã truyền dạy cho tôi những kiến thức quý giá giúp tôi tự tin bước vào đời Tôi xin được cảm ơn Cô Nguyễn Thị Bình Minh, Cô là người rất có tâm huyết với nghề đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình làm khóa luận tốt nghiệp này

Tôi cũng cảm ơn những người bạn đã cùng tôi chia sẻ những buồn vui và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập

Tôi xin gửi lòng biết ơn chân thành đến Ban Giám đốc FPT cùng toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty Đặc biệt là Anh Duy Giám đốc nhân sự cùng các Anh/Chị trong Ban Nhân sự Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT đã giúp đỡ tôi và tạo điều kiện cho tôi thực tập, được tiếp xúc với thực tế nghề nghiệp Quản trị nhân sự Tôi xin chúc quý công ty ngày càng làm ăn phát đạt, gặt hái nhiều thành công hơn mong đợi

Chân thành cảm ơn tất cả !

Sinh viên thực hiệnLại Minh Huệ

Kết quả cho thấy công ty đang trong quá trình xây dựng và phát triển nguồn nhân lực Công ty đã chú trọng phát triển nguồn nhân lực trong những năm trở lại đây Công tác tuyển dụng và duy trì nhân viên khá tốt Tuy nhiên công tác đào tạo chưa đem lại hiệu quả cao, đó là một trong những lý do dẫn đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chưa cao vào năm 2011 Khi năng suất lao động trên một nhân viên năm 2011 giảm so với năm 2010.

Trong quá trình tìm hiểu, khóa luận cũng đề xuất một số giảm pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa Công tác Quản trị nguồn nhân lực của Công ty

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH SÁCH CÁC HÌNH x

DANH MỤC PHỤ LỤC xi

CHƯƠNG 1 1

MỞ ĐẦU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Phạm vi thời gian 2

1.3.2 Phạm vi không gian 2

1.4 Cấu trúc khóa luận 2

CHƯƠNG 2 4

TỔNG QUAN 4

2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT 4

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 4

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 4

2.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 5

2.3 Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT 6

2.4 Định hướng phát triển 7

2.4.1 Tầm nhìn 7

2.4.2 Sứ mạng cam kết 7

2.4.3 Giá trị cốt lõi 7

2.5 Cơ cấu tổ chức của công ty 8

2.5.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 8

2.5.2 Sơ đồ, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 9

2.6 Những thuận lợi và khó khăn của công ty 10

2.6.1 Thuận lợi 10

2.6.2 Khó khăn 10

CHƯƠNG 3 13

NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 13

3.1 Cơ sở lý luận 13

3.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực: 13

3.1.2 Vài trò của QTNNL cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức 14

3.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 15

3.1.4 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả quản trị của nguồn nhân lực 25

3.2 Phương pháp nghiên cứu 26

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 26

3.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 27

3.2.3 Phương pháp xử lý số liệu 27

CHƯƠNG 4 28

KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 28

4.1 Phân tích về tình hình lao động của Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT trong thời gian qua 28

4.2 Phân tích kết cấu lao động của Công ty năm 2010- 2011 29

4.2.1 Kết cấu lao động theo giới tính năm 2010 - 2011 29

4.2.2 Kết cấu lao động theo tính chất công việc (Lao động trực tiếp – lao động gián tiếp) 29

4.2.3 Kết cấu lao động theo trình độ 30

4.3 Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT 31

4.3.1 Phân tích tình hình thu hút nguồn nhân lực 31

4.3.2 Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển 41

4.3.3 Phân tích thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT 46

4.3 Đánh giá hiệu quả QTNNL tại Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT 56

4.4 Phân tích Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác QTNNL của công ty 58

4.4.1 Ảnh hưởng của môi trường bên trong 58

4.4.2 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 60

4.5 Đánh giá chung về công tác QTNNL tại Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT 62

4.5.1 Ưu điểm 62

4.5.2 Nhược điểm 62

4.6 Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL tại Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT 63

4.6.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lí nhân sự tại công ty 63

4.6.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực 63

4.6.3 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển 64

4.6.4 Hoàn thiện công tác duy trì và động viên nhân viên 65

CHƯƠNG 5 71

KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ 71

5.1 Kết luận 71

5.2 Đề nghị 72

5.2.1 Đối với công ty 72

5.2.2 Đối với nhà nước 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

PHỤ LỤC 75

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang Bảng 2.1 Kết quả Kinh Doanh Và Hiệu Quả Kinh Doanh Của Công ty Trong 2 Năm

2010 và 2011 6

Bảng 3.1 Bảng Phân Bố Mẫu Điều Tra 27

Bảng 4.1 Kết Cấu Lao Động Theo Tính Chất Công Việc 30

Bảng 4.2 Kết Cấu Lao Động Phân Theo Trình Độ 31

Bảng 4.3 Nguồn Cung Ứng Lao Động Của Công Ty 36

Bảng 4.4 Số Lao Động Tuyển Mới Năm 2010– 2011 36

Bảng 4.5 Chi Phí Thu Hút Tuyển Dụng Năm 2011 38

Bảng 4.6 Sự Biến Động Của Tổng Quỹ Lương Và Tiền Lương Bình Quân 48

Bảng 4.7 Tổng Phụ Cấp Cho NV Trong Công Ty Qua 2 Năm 2010 – 2011 51

Bảng 4.8 Tình Hình Nộp BHXH Cho CBCNV 52

Bảng 4.9 Sự Biến Động Của Các Chỉ Tiêu Về Lợi Ích Kinh Tế Trong Sử Dụng Nguồn Nhân Lực .56

DANH SÁCH CÁC HÌNH

Trang

Hình 2.1 Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Của Công Ty .8

Hình 2.2 Sơ Đồ Tổ Chức Phòng Kinh Doanh (xem phụ lục 3) 9

Hình 2.3 Sơ Đồ Tổ Chức Trung Tâm Phát Triển Kinh Doanh (xem phụ lục 3) 9

Hình 2.4 Sơ Đồ Tổ Chức Ban Nhân sự (xem phụ lục 3) 9

Hình 2.5 Sơ Đồ Tổ Chức Ban Tài Chính (xem phụ lục 3) 9

Hình 2.6 Sơ Đồ Tổ Chức Trung Tâm Đào Tạo Và Phát Triển (xem phụ lục 3) 9

Hình 2.7 Sơ Đồ Tổ Chức Phòng Hệ Thống (xem phụ lục 3) 9

Hình 2.8 Sơ Đồ Tổ Chức Trung Tâm Chăm Sóc Khách Hàng (Xem Phụ Lục 3) 10

Hình 3.1 Sơ Đồ Ích Lợi Của Phân Tích Công Việc 16

Hình 3.2 Trình Tự Của Quá Trình Tuyển Dụng 18

Hình 3.3 Sơ Đồ Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công Trong Các Doanh Nghiệp 22

Hình 3.4 Mô Hình Quản Trị Nguổn Nhân Lực 25

Hình 4.1 Tổng Số lao Động Của Công Ty Năm 2010 Và 2011 28

Hình 4.2 Kết Cấu Lao Động Theo Giới Tính Trong 2010- 2011 29

Hình 4.3 Quy Trình Tuyển Dụng Của Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ thuật Số FPT 35

Hình 4.4 Biểu Đồ Đánh Giá Tỷ Lệ Đánh Giá Mức Độ Hấp Dẫn Của Công Việc Hiện Tại 39

Hình 4.5 Biểu Đồ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Vị Trí Làm Việc So Với Năng Lực 40

Hình 4.6 Quy Trình Đào Tạo Của Công Ty 43

Hình 4.7 Tỷ Lệ Quan Tâm Đến Chính Sách Đào Tạo của Công Ty 45

Hình 4.8 Đánh Giá của Người Lao Động Về Sự Giúp Ích của Khóa Đào Tạo Trong Quá Trình Làm Việc 46

Hình 4.9 Tỷ Lệ Đánh Giá Về Mức Lương Nhận Được Của Người Lao Động 48

Hình 4.10 Đánh Giá Của Người Lao Động Về Chính Sách Phúc Lợi Và Trợ Cấp 53

Hình 4.11 Đánh Giá Của Người Lao Động Về Điều Kiện Làm Việc Của Công Ty 54

Hình 4.12 Đánh Giá Của Người Lao Động Về Thời Gian Làm Việc Và Nghỉ Ngơi 55

Hình 4.13 Đánh Giá Của Người Lao Động Về Mối Quan Hệ Của Mình Với Các Đồng Nghiệp Trong Công Ty 55

Hình 4.14 Đánh Giá Của NLĐ Về Mức Độ Động Viên Và Khích Lệ Của Quản lý Đối Với NLĐ 56

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng Câu Hỏi Thăm Dò Mức Độ Thỏa Mãn Của CBCNV về Công Tác Quản Trị Nhân Sự Tại Công Ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT 75Phụ lục 2: Thông Tin Vể Độ Tuổi Và Trình Độ Trong Mẫu Điều Tra 78Phụ lục 3: Sơ Đồ Các Phòng Ban Trong Công Ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT .79Phụ lục 4: Bảng Mô tả Công Việc Và Tiêu Chuẩn Công Việc Của 2 Vị Trí: Nhân Viên Bán Hàng Và Nhân Viên Hỗ Trợ Kỹ Thuật Trong Công Ty 83

CHƯƠNG 1

MỞ ĐẦU

1.1 Đặt vấn đề

Trong thời đại kinh tế tri thức, nhân lực, thông tin và thương hiệu là ba loại tài sản

có ý nghĩa quyết định nhưng không hề xuất hiện trong bản tổng kết tài sản của một doanh nghiệp” (Hoàng Xuân Thành, giám đốc Công ty Tư vấn và Đại diện Sở hữu trí tuệ Trường Xuân) Hơn nữa, sau khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO, cạnh tranh thương mại ngày càng trở nên khốc liệt Vì thế, sự sống còn và phát triển của mỗi tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực quý giá nhất của nó là nguồn nhân lực Để phát huy tối đa tính tích cực, lòng nhiệt tình và khả năng sáng tạo của người lao động, những kiến thức và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực là cực kì cần thiết và quan trọng đối với mọi cấp quản lý

Hiện nay, ngành bán lẻ thì Việt Nam đang là kênh phân phối đầy tiềm năng và hấp dẫn của những nhà đầu tư trong nước và nước ngoài, đặc biệt là ngành bán lẻ kỹ thuật số, công nghệ cao đang là lĩnh vực đang được các nhà đầu tư rất quan tâm Chính điều đó đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty bán lẻ trong nước và nước ngoài Hơn ai hết, tất cả các nhà quản trị mọi công ty đang, sẽ tồn tại và phát triển phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo nhân sự trong bộ máy tổ chức là như thế nào để đạt được hiệu quả cao đang được mọi người chú trọng Để đứng vững và phát triển vượt bậc, doanh nghiệp Việt Nam cố gắng tạo ra những lợi thế cạnh tranh giá trị cốt lỗi Hiện tại, trong các doanh nghiệp Việt Nam, ta thấy trong cách quản trị nguồn nhân lực đã có sự thay đổi khá rõ nét, nhưng vẫn còn đó nhiều vấn đề rất hạn chế trong các chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, giữ chân nhân viên…Vì vậy, trong mỗi doanh nghiệp cần phải có chính sách mới, phù hợp với yêu cầu và cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế mới nổi và năng động của nước ta

Trên quan điểm đó, trong thời gian hoàn thành chương trình học tập của mình tôi

đã chọn đề tài : “PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT”, nhằm tìm hiểu rõ hơn

công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển…của công ty, qua đó nêu lên những ý kiến đề xuất, góp phần hoàn thiện hơn chính sách nhân sự và nâng cao chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Khóa luận tập trung phân tích thực trạng công tác QTNNL tại Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT Trên cơ sở đó đề ra một số giải pháp nhằm khắc phục những khó khăn, hạn chế, giúp Công ty có cái nhìn tổng quát hơn về tình hình Quản trị nguồn nhân lực thực tế của mình để có những hướng đi đúng đắn hơn trong tương lai

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích về tình hình lao động của Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT trong thời gian qua

- Phân tích kết cấu lao động của Công ty

- Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới công tác QTNNL của công ty

- Đánh giá chung về công tác QTNNL tại Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL tại Công ty Cổ phần Bán

lẻ Kỹ thuật số FPT

1.3 Phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Phạm vi thời gian

Đề tài được tiến hành nghiên cứu từ tháng 8 đến ngày 20 tháng 10 năm 2012 Các

số liệu thu thập được dùng để phân tích lấy trong năm 2010 - 2011

1.3.2 Phạm vi không gian

Tại phòng Nhân sự Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT Địa chỉ 261 – 263 Khánh Hội, phường 5, Quận 4, Tp Hồ Chí Minh

1.4 Cấu trúc khóa luận

Cấu trúc luận văn gồm 5 chương tóm tắt như sau:

và khó khăn của công ty hiện nay.

Chương 3 Nội dung và phương pháp nghiên cứu

Nội dung và phương pháp nghiên cứu, nêu lên những cơ sở lý luận cũng như những kiến thức đã học, những kinh nghiệm trong thực tiễn để nghiên cứu đề tài, đồng thời nói rõ về phương pháp nghiên cứu

Chương 4 Kết quả và thảo luân

Kết quả nghiên cứu và thảo luận, Từ những lý thuyết làm nền tảng tôi đã đi vào nghiên cứu tình hình thực tế tại công ty Chương này tôi làm rõ những vấn đề đã nêu trong phần mục tiêu nghiên cứu và đề xuất một số ý kiến, giải pháp nhân sự nhằm giúp công tác quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả hơn trong thời gian tới

Chương 5 Kết luận và đề nghị

Kết luận và đề nghị, sẽ đưa ra những kết luận và kiến nghị đối với công ty đồng thời người viết cũng đề xuất những hướng tiếp theo cho vấn đề nghiên cứu

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT

SỐ FPT

Tên Công ty viết bằng tiếng nước ngoài: FPT DIGITAL RETAIL JOINT STOCK COMPANY

Tên Công ty viết tắt: FRT JSC

Địa chỉ trụ sở chính: 261 - 263 Khánh Hội, Phường 5, Quận 4, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

FPT là tập đoàn đa ngành nghề, hiện đang hoạt động trên bốn lĩnh vực: Công nghệ thông tin và viễn thông; Tài chính và ngân hàng; Bất động sản; Giáo dục và đào tạo FPT luôn mong muốn trở thành tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần

Về cơ cấu tổ chức: FPT hiện có 14 công ty thành viên: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Hệ thống thông tin FPT (FPT Information System), Công ty Trách nhiệm hữu hạn

Phân phối FPT (FPT Distribution), Tổng Công ty Viễn thông FPT (FPT Telecom Corporation), Công ty Cổ phần Phần mềm FPT (FPT Software), Công ty Công nghệ Di động FPT (FPT Mobile), Công ty Cổ phần Chứng khoán FPT (FPT Securities), Công ty

Cổ phần Quản lý quỹ đầu tư FPT (FPT Capital), Công ty Trách nhiệm hữu hạn Dịch vụ Tin học FPT, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phát triển Khu công nghệ cao Hoà Lạc FPT, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bất động sản FPT (FPT Land), Công ty Trách nhiệm hữu hạn Truyền thông Giải trí FPT, Công ty Cổ phần Quảng cáo FPT, Công ty Cổ phần Dịch

vụ Trực tuyến FPT

Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT cũng là một trong những thành viên của tập đoàn FPT Việt Nam tiền thân là công ty TNHH Thương mại FPT (FTR) Với

chuỗi hệ thống các cửa hàng FPTshop.com.vn và FPT Store trên toàn quốc, chuyên

kinh doanh bán lẻ các sản phẩm kỹ thuật số Là doanh nghiệp trực thuộc tập đoàn FPT, Công ty được thành lập lần đầu vào tháng 8 năm 2007

2007: FRT được thành lập với chuỗi cửa hàng [IN]Store trên toàn quốc

2008: [IN]Store đổi tên thành FPT Shop

2009: Tiếp tục mở rộng và phát triển chuỗi cửa hàng FPT Shop trên toàn quốc 2012: Công ty TNHH Bán lẻ FPT đổi tên thành Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật

Số FPT

Sau 4 năm hoạt động Công ty không ngừng mở rộng và phát triển hệ thống các cửa hàng trên toàn quốc Đến nay FPT đã trở thành chuỗi hệ thống bán lẻ rộng khắp trên cả nước, với gần 50 shop đang được mở tại các tỉnh thành trải dài từ Bắc vào Nam: Hà Nội,

Tp HCM, Đà Nẵng, Hải Phòng,…Với số lượng nhân viên gia tăng gần 900 người

2.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Với chuỗi hệ thống các cửa hàng FPTshop.com.vn và FPT Store trên toàn quốc,

Công ty chuyên kinh doanh bán lẻ các sản phẩm kỹ thuật số Đến với Hệ thống FPT Shop, khách hàng được thỏa sức chọn lựa, các sản phẩm chính hãng về điện thoại, máy tính xách tay, máy ảnh…thuộc các hãng như Sony, Nokia, Samsung, Dell, Acer, Lenovo,

HP, Toshiba… với giá thành cạnh tranh

Hơn nữa FPT Retail là công ty duy nhất tại Việt Nam được quyền phân phối các sản phẩm chính hãng từ Apple dưới hình thức FPT Store Công ty mang đến cho khách hàng sự trải nghiệm về công nghệ với các dòng sản phẩm của Apple trong một không

gian mua sắm tiện nghi, hiện đại bên cạnh đội ngũ nhân viên tư vấn nhiệt tình và chuyên nghiệp.

Ngoài ra Công ty còn kinh doanh thêm các lĩnh vực như:

- Sửa chữa máy móc thiết bị

- Đại lý, môi giới, đấu giá, chi tiết đại lý dịch vụ viễn thông

- Quảng cáo

- Bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của ô tô và xe có động cơ khác

- Buôn bán vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng

- Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông

- Buôn bán máy vi tính thiết bị ngoại vi và phần mềm

2.3 Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT

Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy vốn kinh doanh năm 2011 của Công ty tăng vọt thêm 48.500.000đ so với năm 2010 tương ứng với tỷ lệ là 121,25% Cho thấy từ năm 2011 công ty đã bắt đầu đầu tư thêm vốn để mở rộng kinh doanh, cụ thể công ty đã xây dựng thêm một số cửa hàng trong Tp.HCM và các tỉnh trên cả nước như Phan Thiết, Vũng Tàu, Tp.Huế…chuyên kinh doanh các sản phẩm kỹ thuật số Từ đó đã làm cho doanh thu tăng mạnh theo với tỷ lệ tăng khá cao là 55,66% tương ứng với mức tăng là 376.900.000 nghìn đồng so với năm 2010

Tổng chi phí của năm 2011 cũng tăng cao, với mức tăng là 371.400.000 nghìn đồng ứng với tỷ lệ tăng là 55,05% Ta thấy tốc độ tăng của doanh thu cao hơn tốc độ tăng của chi phí điều đó dẫn đến lợi nhuận của năm 2011 tăng, với mức tăng là 4.300.000 nghìn đồng ứng với tỷ lệ tăng rất cao là 172,0% so với năm 2010 Đây là tín hiệu rất khả quan chứng tỏ công ty đang kinh doanh có hiệu quả

Bảng 2.1 Kết quả Kinh Doanh Và Hiệu Quả Kinh Doanh Của Công ty Trong 2 Năm

Hiệu quả

Nguồn: Ban Tài Chính

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn của năm 2011 tăng 0,0145 lần so với năm 2010 tương ứng với tỷ lệ tăng là 23,2% Trong năm 2010 cứ một đồng vốn bỏ ra thu được 0,0625đ lợi nhuận Nhưng đến năm 2011 thì cứ 1đ vốn bỏ ra thì thu được 0,077đ lợi nhuận Như vậy việc đầu tư vốn của công ty là tương đối hiệu quả Tuy nhiên, ta thấy tỷ suất lợi nhuận trên chi phí cũng tăng lên khá cao ứng với tỷ lệ tăng là 75,67%, đây là một tín hiệu chưa tốt đối với công ty Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 2011 tăng hơn so với năm 2010 tương ứng với tỷ lệ tăng là 77,77% Đối với năm 2010 thì trong 1đ doanh thu tích lũy được 0,0036đ lợi nhuận nhưng đến năm 2011 đã tích lũy được 0,0064đ lợi nhuận trong 1đ doanh thu thu được

Tóm lại, ta thấy gần 1 năm hoạt động kinh doanh thì các chỉ tiêu cùa năm 2011 đều tăng cao so với năm 2010 Trải qua gần một năm hoạt động kinh doanh mặc dù thời kỳ kinh tế năm 2011 đang còn rất khó khăn nhưng với kết quả đạt được gần hết năm 2011 so với năm 2010 đây là tín hiệu tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp

Hiệu quả trong công việc

Tinh thần đồng đội

Tận tâm trong việc phục vụ khách hàng

2.5 Cơ cấu tổ chức của công ty

2.5.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hình 2.1 Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Của Công Ty

Nguồn: Ban Nhân Sự

2.5.2 Sơ đồ, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

a) Phòng kinh doanh

Hình 2.2 Sơ Đồ Tổ Chức Phòng Kinh Doanh (xem phụ lục 3)

Chức năng: Mua hàng và thúc đẩy bán hàng

b) Trung tâm phát triển kinh doanh:

Hình 2.3 Sơ Đồ Tổ Chức Trung Tâm Phát Triển Kinh Doanh (xem phụ lục 3)

Chức năng: Xây dựng và triển khai chương trình khuyến mãi Truyền thông,

thương hiệu Thiết kế Thương mại điện tử (E – commerce) Nghiên cứu phát triển

c) Ban Nhân sự

Hình 2.4 Sơ Đồ Tổ Chức Ban Nhân sự (xem phụ lục 3)

Chức năng: Hoạch định nguồn nhân lực, Tuyển dụng, Phát triển tổ chức, Lương

thưởng phúc lợi và Quan hệ lao động

d) Ban tài chính

Hình 2.5 Sơ Đồ Tổ Chức Ban Tài Chính (xem phụ lục 3)

Chức năng: Xây dựng và quản lý hệ thống kế toán tài chính Nghiệp vụ tài chính

Kiểm soát nội bộ Nghiệp vụ kế toán Kho bãi / Giao nhận

e) Trung tâm đào tạo và phát triển:

Hình 2.6 Sơ Đồ Tổ Chức Trung Tâm Đào Tạo Và Phát Triển (xem phụ lục 3)

Chức năng: Đào tạo và Phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

f) Phòng hệ thống:

Hình 2.7 Sơ Đồ Tổ Chức Phòng Hệ Thống (xem phụ lục 3)

Chức năng: Quản lý chất lượng Công nghệ thông tin Phần mềm ứng dụng.

g) Trung tâm chăm sóc khách hàng:

Chức năng: Quản lý tổng đài (call center) Hỗ trợ bảo hành Cải thiện hình ảnh

cửa hàng

Hình 2.8 Sơ Đồ Tổ Chức Trung Tâm Chăm Sóc Khách Hàng (Xem Phụ Lục 3)

2.6 Những thuận lợi và khó khăn của công ty

2.6.1 Thuận lợi

Về nhân lực công ty sở hữu một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, sáng tạo, ham học hỏi và cầu tiến Đội ngũ quản lý có trách nhiệm và giàu kinh nghiệm trong điều hành kinh doanh

Kinh doanh với lĩnh vực Bán lẻ Kỹ thuật số, công ty có một nguồn cung tương đối

ổn định và nhanh chóng từ tập đoàn FPT (Công ty FPT là tập đoàn duy nhất ở Việt Nam được phân phối các thiết bị kỹ thuật số từ chính hãng)

Năm 2011 là năm kinh tế Việt Nam vẫn còn nằm trong tình trạng khó khăn Tuy nhiên với gói kích cầu kinh tế của Chính phủ gần đây đã tạo ra động lực từ tài chính giúp công ty gia tăng thêm nhiều cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc

Là một trong những Công ty thuộc tập đoàn hàng đầu FPT về công nghệ tại Việt Nam Mang trong mình thương hiệu FPT gần như rất đỗi gần gũi và thân thuộc với nhiều người, FPT Retail từ cái nhìn ban đầu đã đem lại sự tin tưởng và thiện cảm từ những người tiêu dùng trên thị trường Từ giá trị vô hình đó chính nó đã tạo ra những thuận lợi nhất định cho Công ty

Năm 2011 vẫn là năm khó khăn của nền kinh tế Tuy nhiên, công ty đã mạnh dạn đầu tư mở rộng kinh doanh, bằng chứng là các cửa hàng FPT Shop liên tục được khai

trương trong Tp.HCM và các tỉnh trên cả nước Năm 2011 hứa hẹn là năm bức phá với nhiều đổi thay của FPT Retail.

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lý luận

3.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:

a) Khái niệm về nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, nguồn lực này bao gồm cả thể lực và trí lực

b) Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức là bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó

Hay nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cở sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

c) Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực

Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là nhiệm vụ của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp Thuật ngữ Quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho Quản trị nhân sự, với quan điểm chủ đạo là: con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh nữa mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “ tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn”

Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực có nhiều ý kiến phát biểu khác nhau, như giáo

sư người Mỹ Dinock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”

Còn giáo sư Flix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”

“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng, về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung)

Nói chung, chúng ta có thể hiểu Quản trị nguồn nhân lực là tất cả những hoạt động của một tổ chức, doanh nghiệp nhằm thu hút, đào tạo, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, giữ gìn và bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc cả về số lượng lẫn chất lượng

3.1.2 Vài trò của QTNNL cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật chất phong phú,

hệ thống máy móc thiết bị hiện đại nhưng cũng sẽ trở nên vô ích nếu không quản trị tốt nguồn nhân lực của mình Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định Bầu không khí của công ty có thật sự “ trong lành và hài hòa” thì mới tạo một tinh thần thoải mái sáng tạo và lòng nhiệt thành trong công việc của các nhân viên, điều đó quyết định đến sự thành đạt của doanh nghiệp nào Vì vậy bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên mình Đây là một lĩnh vực phức tạp khó khăn nó bao gồm nhiều vấn đề tâm sinh lý, đạo đức, xã hội…Nó là sự trộn lẫn giữ khoa học và nghệ thuật – Nghệ thuật quản trị con người

Một tổ chức hay một doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường hay tăng khả năng cạnh tranh Nếu họ có nguồn nhân lực mạnh và biết sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của người lao động nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra Chung quy lại về mặt kinh tế, QTNNL giúp doanh nghiệp khai thác

các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn cơ bản giữa chủ doanh nghiệp và người lao động.

3.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn thì những hoạt động này rất phong phú, đa dạng và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, phát triển, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công lao động, v.v… Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

a) Thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc thì trước hết doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Do đó, tổ chức phải tiến hành phân tích công việc, tuyển dụng và bố trí nhân lực

 Phân tích công việc:

Đó là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng

mà nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về đặc điểm của công việc và những tiêu chuẩn mà công việc yêu cầu, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc

và bản tiêu chuẩn công việc

* Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan

hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được

nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

* Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân

như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác

và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động

Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện trong hình 3.1 như sau:

Hình 3.1 Sơ Đồ Ích Lợi Của Phân Tích Công Việc

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011,trang 88)

Đánh giá khả năng thu hút nhân lực

Khả năng thu hút nhân lực của một công ty phụ thuộc vào các các vấn đề sau:

Bản thân công việc có hấp dẫn không ? Chính sách cán bộ của công ty như thế nào,

có thể đáp ứng được những mong đợi của người lao động khi vào làm việc trong công ty hay không ?

Lương công ty trả có cao không ?

Thương hiệu công ty có mạnh, nổi tiếng không? Văn hóa công ty có phù hợp, có đảm bảo không…

* Bao gồm các vấn đề sau:

Yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên có rõ ràng không ?

Phân tích công việc Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc

Tuyển dụng,

chọn lựa Đào tạo, huấn luyện nhân viênĐánh giá Xác định giá trị công việc khen thưởngTrả công,

Quy trình tuyển dụng có theo một trình tự chặt chẽ, hợp lý không ?

Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không ?

Sự đảm bảo công bằng cho tất cả các cơ hội xin việc

Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết các trường hợp loại bỏ chưa ?

Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển dụng Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê các dịch vụ tuyển dụng, quảng cáo, v.v…

Hình 3.2 Trình Tự Của Quá Trình Tuyển Dụng

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, trang 111)

b) Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho các nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng năm

Thông báo kế hoạch năm và chi tiêu nhân sự

cho các đơn vị

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng trong quý

Lập kế hoạch thực hiện quý

Thực hiện tuyển dụng

Phê duyệt kế hoạch

Xem xét và phê duyệt

Xét duyệt

Lập và lưu hồ sơ nhân sự

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Thông báo nhu cầu tuyển dụng

cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình

độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật, công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

 Các hình thức đào tạo

* Phân theo định hướng nội dung đào tạo:

Đào tạo định hướng công việc (đào tạo kỹ năng làm một loại công việc nhất định)Đào tạo định hướng doanh nghiệp (đào tạo về kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp)

* Phân theo mục đích của nội dung đào tạo:

- Hướng dẫn công việc

- Đào tạo huấn luyện kỹ năng

- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn

- Đào tạo và phát triển năng lực quản trị

* Theo cách thức tổ chức

- Đào tạo chính quy

- Đào tạo tại chức

- Kèm cặp tại chỗ

* Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo

- Đào tạo tại nơi làm việc

- Đào tạo ngoài nơi làm việc

* Theo đối tượng học viên

- Đào tạo mới

- Đào tạo lại

 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo ?

Giai đoạn 2: Học viên áp dụng những kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào

trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào ?

* Các phương pháp đánh giá:

Phân tích thực nghiệm: ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước

khi áp dụng các chương trình đào tạo Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiên công việc về cả số lượng và chất lượng giữa hai nhóm: nhóm đã được đào tạo và nhóm không được đào tạo Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo

Đánh giá những thay đổi của học viên: là đánh giá những thay đổi của học viên

theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi, mục tiêu

Phản ứng: Các học viên có thích chương trình đào tạo đó không ? Nội dung

chương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không ? Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không ?

Học thuộc: Các nhân viên tham dự khóa học nên được kiểm tra để xác định liệu họ

đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo chưa?

Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì không sau khóa

đào tạo ?

Mục tiêu: Học viên có đạt được các mục tiêu của đào tạo không Dẫu cho học viên

có ưa thích khóa học và nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất, chất lượng tại nơi làm việc không tăng thì vẫn không đạt được hiệu quả

c) Duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng nhỏ hơn là kích thích động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc

có tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp v.v…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang, bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi truờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.

 Đánh giá nhân viên

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:

Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác

Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

Kích thích, động viên nhân viên thông qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và

Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

Các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động QTNNL khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v…

Quá trình đánh giá năng lực thực hiên công việc của nhân viên cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:

Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được

Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể.Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực

 Trả công lao động

Các khái niệm

Tiền lương: Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993, tiền lương được hiểu là

giá trị sức lao động biểu hiện dưới hình thức tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một khối lượng công việc nhất định

Tiền lương tối thiểu: Là tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn giản

nhất trong điều kiện làm việc bình thường và điều kiện của giá cả không thay đổi để tái sản xuất sức lao động

Tiền lương danh nghĩa: Là tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền

tệ

Tiền lương thực tế: Chính là khối lượng sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ mà người

lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa

Tiền lương căn bản: Được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các

trách nhiệm công việc cụ thể Lương căn bản được tính theo thời gian làm việc hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoảng được trả thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích Lương căn bản thường được ghi trong hợp đồng lao động Lương căn bản được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc; điều kiện làm việc,

trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường (Nguồn: Trần Kim Dung, 2011,

trang 276)

 Cơ cấu hệ thống trả công lao động

Được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:

Hình 3.3 Sơ Đồ Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công Trong Các Doanh Nghiệp

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, trang 279)

 Mục tiêu của hệ thống tiền lương

Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị trả cho ứng viên là một trong

những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc cho doanh nghiệp không Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được nhiều ứng viên giỏi Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra chính sách trả công và các mức lương thích hợp

Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh

nghiệp thì trả lương cao chưa đủ mà còn cần phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa các

Cơ Cấu Hệ

Thống Trả

Công

Thù Lao Vật Chất

Thù Lao Phi Vật Chất

Lương Cơ Bản Phụ Cấp Thưởng Phúc Lợi

Công Việc Thú Vị

Cơ Hội Thăng Tiến

Điều Kiện Làm Việc

nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình, v.v… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc

có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm vừa lòng tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị truờng sẽ giúp cho doanh ngiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa bảo đảm được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong trả lương

Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của

người lao đông như lương cơ bản, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp nếu được sử dụng hiệu quả sẽ tạo động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng

Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan

đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây:

Quy định về lương tối thiểu

Quy định về thời gian và điều kiện lao động (Làm việc 8 giờ/ngày- 48 giờ/tuần, làm thêm không quá 4 giờ/ngày – 200 giờ/năm, ngày lễ 8 ngày, ngày phép 12-16 ngày, bản thân kết hôn nghỉ 3 ngày, con kết hôn nghỉ 1 ngày, bố hoặc mẹ hoặc con chết nghỉ 1 ngày)

Quy định về tuổi lao động Cấm lao động trẻ em dưới 15 tuổi

Các khoản phụ cấp trong lương (phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp làm ca đêm, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp đắt đỏ)

Các quy định về phúc lợi xã hội như BHXH, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, v.v…)

 Các hình thức trả lương

* Trả lương theo thời gian

Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng, năm Số tiền mà họ nhận được tùy thuộc vào thời gian mà họ đã làm việc Hình thức này được áp dụng đối với những công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó định mức Tiền lương theo thời gian được tính như sau:

Tiền lương theo thời gian = Số lượng thời gian đã làm việc * Đơn giá tiền lương

trong một đơn vị thời gian

* Trả lương theo nhân viên

Những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể dễ dàng chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác sẽ thường áp dụng cách trả lương theo nhân viên Tức là nhân viên sẽ được trả lương theo trình độ lành nghề, năng lực, kinh nghiệm, kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng Mỗi khi nhân viên có thêm các chứng chỉ học vấn hoặc có các bằng chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần thiết cho công việc thì họ đều được tăng lương

Như vậy, mô hình QTNNL có 3 nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo- phát triển, duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu của QTNNLsẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo- phát triển, và duy trì nguồn nhân lực.Mô hình này nhấn mạnh rằng 3 nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là mối quan hệ chỉ huy Mỗi một trong số 3 nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều

có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai nhóm chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình Quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay được thể hiện qua hình vẽ dưới đây:

Hình 3.4 Mô Hình Quản Trị Nguổn Nhân Lực

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, trang 18)

3.1.4 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả quản trị của nguồn nhân lực

Kết quả và hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực được đánh giá định lượng theo hai chỉ tiêu:

a) Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực, thông qua các chỉ tiêu:

Doanh thu/nhân viên: chỉ tiêu này xác định mức độ đóng góp trung bình của một

nhân viên cho doanh thu của doanh nghiệp

Lợi nhuận/nhân viên: chỉ tiêu này xác định lợi nhuận trung bình mà một nhân viên

mang lại cho doanh nghiệp

Lợi nhuận/chi phí tiền lương: chỉ tiêu này xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo

ra trên 1 đồng chi phí tiền lương cho người lao động

Doanh thu/chi phí tiền lương: cho biết cứ 1 đồng chi phí tiền lương trả cho người

lao động thì doanh nghiệp đạt được bao nhiêu đồng doanh thu

Chi phí tiền lương/doanh thu: cho biết cứ 1 đồng doanh thu có được thì doanh

nghiệp phải bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí tiền lương trả cho người lao động

b) Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp

Thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc và nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để đánh giá mức độ hài lòng

Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lựcĐào tạo-

phát triển

nhân lực

Duy trì nguồn nhân lựcThu hút

nhân lực

của nhân viên trong doanh nghiệp Xây dựng thang điểm cho các mức độ hài lòng khác nhau ta có thể định lượng đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp.

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

a) Thu thập số liệu sơ cấp:

Thu thập thông tin về mức độ thỏa mãn của cán bộ nhân viên trong công ty thông qua Bảng thăm dò ý kiến

Chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên là có kích thước là 60 tương đương với 60 nhân viên trong công ty để xem xét tỷ lệ đánh giá, mức độ hài lòng, sự thỏa mãn của nhân viên đối với chính sách nhân sự của công ty

Bảng 3.1 Bảng Phân Bố Mẫu Điều Tra

3.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

Sử dụng phương pháp so sánh để xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc)

Phương pháp này chia thành 2 phương pháp nhỏ:

- Phương pháp số tuyệt đối: Là hiệu số của hai chỉ tiêu: chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ

tiêu cơ sở Ví dụ so sánh giữa kết quả thực hiện kỳ này với kỳ trước

- Phương pháp số tương đối: Là tỉ lệ % của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu

gốc để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỉ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêu gốc để nói lên tốc độ tăng trưởng

3.2.3 Phương pháp xử lý số liệu

Các thông tin thu thập được đưa lên và xử lý trên Excel, tính toán ra các con số và

tỉ lệ phần trăm để làm căn cứ nhận xét đánh giá

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

4.1 Phân tích về tình hình lao động của Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT trong thời gian qua

Sự biến động lao động ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Sự biến động ổn định và hợp lý là điều kiện cần thiết đảm bảo đảm bảo quá trình kinh doanh được diễn ra liên tục và có hiệu quả

Hình 4.1 Tổng Số lao Động Của Công Ty Năm 2010 Và 2011

Nguồn: Ban Nhân Sự

Qua Hình 4.1 ta nhận thấy tổng số lao động của công ty sau 1 năm đã tăng mạnh,

từ 302 người ở năm 2010 lên thành 843 người vào năm 2011 với tỷ lệ tăng là 179,14% Mặc dù trong thời buổi kinh tế khó khăn nhưng Công ty đã lội ngược dòng mở rộng hàng loạt cửa hàng trên Tp.HCM và các tỉnh trong cả nước với tốc độ nhanh chóng Nhằm đón đầu thị trường khi nền kinh tế phục hồi trở lại, sức mua của người người dân tăng cao

4.2 Phân tích kết cấu lao động của Công ty năm 2010- 2011

4.2.1 Kết cấu lao động theo giới tính năm 2010 - 2011

Qua hình 4.2 Nếu phân theo giới tính ta nhận thấy kết cấu lao động nam nữ qua hai năm 2010 và 2011 có những thay đổi nhẹ Tỷ lệ nam 55,29% và tỷ lệ nữ là 44,71% trong năm 2010 Tuy nhiên đến năm 2011 tỷ lệ nữ đã tăng lên so với năm 2010 với tỷ lệ

nữ là 47,22% và tỷ lệ nam giảm nhẹ xuống với tỷ lệ là 52,78% Ta thấy tỷ lệ nam nữ trong công ty có xu hướng cân bằng Đây là dấu hiệu phù hợp với tính chất công việc của người lao động, với tốc độ tăng nhanh của lao động nữ 194,81% ứng với mức tăng là 263 người, khi một cửa hàng mở ra thì phần lớn nhân viên nữ là chiếm đa số số lượng nhân viên bán hàng là nhiều nhất và thường thì thích công việc bán hàng hơn là nam, chính điều đó đã đẩy tỷ lệ nữ tăng nhanh hơn so với tỷ lệ nam Nhìn chung, kết cấu giới tính trong công ty là tương đối phù hợp

Hình 4.2 Kết Cấu Lao Động Theo Giới Tính Trong 2010- 2011

Nguồn: Ban Nhân sự

4.2.2 Kết cấu lao động theo tính chất công việc (Lao động trực tiếp – lao động gián

yếu là nhân viên bán hàng, thu ngân, hỗ trợ kỹ thuật…tỷ lệ này thường chiếm số lượng rất đông trong Công ty chiếm 62,25% năm 2010 và tăng vọt lên 499 người vào năm 2011 tương ứng với mức tăng là 265,42%.

Bảng 4.1 Kết Cấu Lao Động Theo Tính Chất Công Việc

Nguồn: Ban Nhân sự

Và lao động gián tiếp chủ yếu làm việc ở khối văn phòng gồm toàn thể nhân viên

ở các phòng, ban và trung tâm có trách nhiệm hỗ trợ khối kinh doanh cửa hàng bán hàng

có tỷ lệ 37,73 vào năm 2010 và cũng đã tăng nhẹ năm 2011 với tỷ lệ tăng là 36,84 Điều

đó ta thấy doanh nghiệp đang đầu tư rất mạnh vào khối kinh doanh cửa hàng nhằm mở rộng thị trường để đón đầu được sức mua tiêu dùng của người dân Cụ thể doanh nghiệp

đã khai trương nhiều cửa hàng trong thành phố và các tỉnh lân cận vào năm 2011 như: Cửa hàng Nguyễn văn Nghi tại Tp HCM, Cửa hàng Ông Bích Khiêm tại Tp.HCM, Cửa hàng Cách mạng tháng tám tại Bình Dương, Cửa hàng Ba Cu ở Vũng Tàu, Cửa hàng Hùng Vương tại Long Khánh…Ta thấy khi quy mô doanh nghiệp càng mở rộng thì khoảng cách chênh lệch giữa nhân viên trực tiếp và gián tiếp ngày càng thể hiện rõ ràng

4.2.3 Kết cấu lao động theo trình độ

Qua bảng 4.2 ta nhận thấy kết cấu lao động theo trình độ nhìn chung đã tăng mạnh vào năm 2011 Số lượng người có trình độ đại học là 81 người vào năm 2010 và đã tăng thêm 180 người vào năm 2011 ứng với tỷ lệ tăng là 222,22% đây là trình độ có tốc độ tăng cao nhất trong doanh nghiệp Họ chủ yếu là những cán bộ làm trong khối văn phòng của công ty và một số ít là quản lý tại khối kinh doanh cửa hàng Và tỷ lệ người có trình

độ MBA cũng đã tăng với tỷ lệ 100% ứng với một người đây là sự tăng lên trong các cấp lãnh đạo của công ty, điều này có thể cho ta đặt niềm tin vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Vì những vị trí quan trọng trong công ty đã được đầu tư về chất lượng