Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn thì những hoạt động này rất phong phú, đa dạng và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, phát triển, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công lao động, v.v… Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
a) Thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc thì trước hết doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Do đó, tổ chức phải tiến hành phân tích công việc, tuyển dụng và bố trí nhân lực.
Phân tích công việc:
Đó là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng mà nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về đặc điểm của công việc và những tiêu chuẩn mà công việc yêu cầu, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
* Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan
hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được
nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
* Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân
như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động.
Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện trong hình 3.1 như sau:
Hình 3.1. Sơ Đồ Ích Lợi Của Phân Tích Công Việc
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011,trang 88) Tuyển dụng
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 buớc như hình 3.2
Bố trí nhân sự
Bao gồm các hoạt động định hướng người lao động mới vào biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt, giáng chức.
Đánh giá khả năng thu hút nhân lực
Khả năng thu hút nhân lực của một công ty phụ thuộc vào các các vấn đề sau:
Bản thân công việc có hấp dẫn không ? Chính sách cán bộ của công ty như thế nào, có thể đáp ứng được những mong đợi của người lao động khi vào làm việc trong công ty hay không ?
Lương công ty trả có cao không ?
Thương hiệu công ty có mạnh, nổi tiếng không? Văn hóa công ty có phù hợp, có đảm bảo không…
* Bao gồm các vấn đề sau:
Yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên có rõ ràng không ? Phân tích công việc
Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc Tuyển dụng,
Quy trình tuyển dụng có theo một trình tự chặt chẽ, hợp lý không ? Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không ?
Sự đảm bảo công bằng cho tất cả các cơ hội xin việc.
Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết các trường hợp loại bỏ chưa ?
Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển dụng. Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê các dịch vụ tuyển dụng, quảng cáo, v.v…
Hình 3.2. Trình Tự Của Quá Trình Tuyển Dụng Không Đồng ý Không Đồng ý Không
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, trang 111)
b) Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho các nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành
Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng năm
Thông báo kế hoạch năm và chi tiêu nhân sự cho các đơn vị
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng trong quý
Lập kế hoạch thực hiện quý
Thực hiện tuyển dụng Phê duyệt kế hoạch
Xem xét và phê duyệt
Xét duyệt
Lập và lưu hồ sơ nhân sự Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự
Thông báo nhu cầu tuyển dụng
cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật, công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Các hình thức đào tạo
* Phân theo định hướng nội dung đào tạo:
Đào tạo định hướng công việc (đào tạo kỹ năng làm một loại công việc nhất định) Đào tạo định hướng doanh nghiệp (đào tạo về kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp).
* Phân theo mục đích của nội dung đào tạo:
- Hướng dẫn công việc
- Đào tạo huấn luyện kỹ năng - Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động - Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn - Đào tạo và phát triển năng lực quản trị
* Theo cách thức tổ chức
- Đào tạo chính quy - Đào tạo tại chức - Kèm cặp tại chỗ
* Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo
- Đào tạo tại nơi làm việc - Đào tạo ngoài nơi làm việc * Theo đối tượng học viên
- Đào tạo mới - Đào tạo lại
Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo ?
Giai đoạn 2: Học viên áp dụng những kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào
trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào ?
* Các phương pháp đánh giá:
Phân tích thực nghiệm: ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo. Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiên công việc về cả số lượng và chất lượng giữa hai nhóm: nhóm đã được đào tạo và nhóm không được đào tạo. Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo.
Đánh giá những thay đổi của học viên: là đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi, mục tiêu.
Phản ứng: Các học viên có thích chương trình đào tạo đó không ? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không ? Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không ?
Học thuộc: Các nhân viên tham dự khóa học nên được kiểm tra để xác định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo chưa?
Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì không sau khóa đào tạo ?
Mục tiêu: Học viên có đạt được các mục tiêu của đào tạo không. Dẫu cho học viên có ưa thích khóa học và nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất, chất lượng tại nơi làm việc không tăng thì vẫn không đạt được hiệu quả.
c) Duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng nhỏ hơn là kích thích động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc có tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp v.v…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang, bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi truờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
Đánh giá nhân viên
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:
Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
Kích thích, động viên nhân viên thông qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ.
Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v…
Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
Các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động QTNNL khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v…
Quá trình đánh giá năng lực thực hiên công việc của nhân viên cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:
Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được.
Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể. Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực.
Trả công lao động Các khái niệm
Tiền lương: Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993, tiền lương được hiểu là giá trị sức lao động biểu hiện dưới hình thức tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một khối lượng công việc nhất định.
Tiền lương tối thiểu: Là tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện làm việc bình thường và điều kiện của giá cả không thay đổi để tái sản xuất sức lao động.
Tiền lương danh nghĩa: Là tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ.
Tiền lương thực tế: Chính là khối lượng sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ mà người lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa.
Tiền lương căn bản: Được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể. Lương căn bản được tính theo thời gian làm việc hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoảng được trả thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích. Lương căn bản thường được ghi trong hợp đồng lao động. Lương căn bản được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc; điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường. (Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, trang 276).
Cơ cấu hệ thống trả công lao động
Được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:
Hình 3.3. Sơ Đồ Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công Trong Các Doanh Nghiệp
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, trang 279) Mục tiêu của hệ thống tiền lương
Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị trả cho ứng viên là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc cho doanh nghiệp không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được nhiều ứng viên giỏi. Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra chính sách trả công và các mức lương thích hợp.
Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp thì trả lương cao chưa đủ mà còn cần phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ
Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công Thù Lao Vật Chất Thù Lao Phi Vật Chất Lương Cơ Bản Phụ Cấp Thưởng Phúc Lợi Công Việc Thú Vị Cơ Hội Thăng Tiến
nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình, v.v… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm vừa lòng tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị truờng sẽ giúp cho doanh ngiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa bảo đảm được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong trả lương.
Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao đông như lương cơ bản, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp nếu được sử dụng hiệu quả sẽ tạo động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng.
Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây:
Quy định về lương tối thiểu.
Quy định về thời gian và điều kiện lao động. (Làm việc 8 giờ/ngày- 48 giờ/tuần, làm thêm không quá 4 giờ/ngày – 200 giờ/năm, ngày lễ 8 ngày, ngày phép 12-16 ngày,