Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina

LỜI CAM ĐOAN Kính thƣa Quý thầy Cô, kính thƣa Quý độc giả Tôi tên là Nghiêm Thị Hoài Nam, sinh ngày 08091978 tại Hà Tĩnh, là học viên cao học khóa 20Lớp Quản trị kinh doanh ngày 2, K20, trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM (MSSV: 7701102348) Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina” do bản thân tôi thực hiện. Trong phần giới thiệu tổng quan về hệ thống trả công, tôi có tham khảo các tài liệu đã đƣợc nêu trong danh mục tài liệu tham khảo. Dữ liệu đƣợc sử dụng để phân tích trong phần thực trạng và giải pháp là các thông tin sơ cấp đƣợc thu thập từ khảo sát điều tra, phỏng vấn các công nhân viên, quản lí trong công ty. Tôi cam đoan đề tài này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học trƣớc đó. TP.HCM, ngày 18 tháng 07 năm 2013 Học viên LỜI CAM ĐOAN Kính thƣa Quý thầy Cô, kính thƣa Quý độc giả Tôi tên là Nghiêm Thị Hoài Nam, sinh ngày 08091978 tại Hà Tĩnh, là học viên cao học khóa 20Lớp Quản trị kinh doanh ngày 2, K20, trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM (MSSV: 7701102348) Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina” do bản thân tôi thực hiện. Trong phần giới thiệu tổng quan về hệ thống trả công, tôi có tham khảo các tài liệu đã đƣợc nêu trong danh mục tài liệu tham khảo. Dữ liệu đƣợc sử dụng để phân tích trong phần thực trạng và giải pháp là các thông tin sơ cấp đƣợc thu thập từ khảo sát điều tra, phỏng vấn các công nhân viên, quản lí trong công ty. Tôi cam đoan đề tài này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học trƣớc đó. TP.HCM, ngày 18 tháng 07 năm 2013 Học viên Nghiêm Thị Hoài Nam

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý thầy Cô, kính thưa Quý độc giả

Tôi tên là Nghiêm Thị Hoài Nam, sinh ngày 08/09/1978 tại Hà Tĩnh, là học viên cao học khóa 20-Lớp Quản trị kinh doanh ngày 2, K20, trường Đại học Kinh tế TP.HCM (MSSV: 7701102348)

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina” do bản thân tôi thực hiện

Trong phần giới thiệu tổng quan về hệ thống trả công, tôi có tham khảo các tài liệu đã được nêu trong danh mục tài liệu tham khảo Dữ liệu được sử dụng để phân tích trong phần thực trạng và giải pháp là các thông tin sơ cấp được thu thập từ khảo sát điều tra, phỏng vấn các công nhân viên, quản lí trong công ty

Tôi cam đoan đề tài này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học trước đó

TP.HCM, ngày 18 tháng 07 năm 2013

Học viên

Nghiêm Thị Hoài Nam

MỤC LỤC

Trang

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG 4

1.1 Khái niệm và các thành phần của hệ thống trả công lao động 4

1.1.1 Trả công lao động 4

1.1.2 Lương cơ bản 5

1.1.3 Phụ cấp 5

1.1.4 Tiền thưởng 5

1.1.5 Phúc lợi 8

1.2 Hình thức tiền lương 9

1.2.1 Hình thức trả lương theo thời gian 9

1.2.2 Hình thức trả lương theo nhân viên 10

1.2.3 Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc 11

1.3 Xác định đơn giá tiền lương và quỹ lương 13

1.3.1 Xác định đơn giá tiền lương 13

1.3.2 Xác định quỹ tiền lương 13

1.4 Mô hình trả công 14

1.4.1 Mục tiêu trả công lao động 15

1.4.2 Chiến lược, chính sách trả công 15

1.4.3 Các thành phần của mô hình trả công 16

1.4.4 Mô hình trả công 3P 18

1.5 Đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công 19

1.6 Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công 22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY KHUÔN MẪU VÀ SẢN PHẨM KIM LOẠI VINA 24

2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH VMMP 24

2.2 Thực trạng trả công lao động tại công ty TNHH VMMP 28

2.2.1 Trả công lao động 28

2.2.2 Hình thức tiền lương 35

2.2.3 Mô hình trả công 35

2.2.4 Đơn giá tiền lương và quỹ tiền lương 37

2.2.5 Đánh giá hệ thống trả công 39

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG 56

3.1 Mục tiêu, chiến lược của công ty và mục tiêu chiến lược quản trị nguồn nhân lực 56

3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động 57

3.2.1 Giải pháp xây dựng định mức lao động 57

3.2.2 Giải pháp chuyển đổi hình thức trả lương thời gian sang lương sản phẩm 62

3.2.3 Giải pháp xác định giá trị công việc 65

3.2.4 Thưởng khi có cải tiến giảm chi phí 72

3.2.5 Thưởng căn cứ vào kết quả kinh doanh của công ty 73

3.3 Đánh giá tính khả thi và mức độ ưu tiên của các giải pháp 75

KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Quy trình nghiên cứu chi tiết hệ thống trả công tại công ty

Phụ lục 2: Chế độ phúc lợi theo quy định của pháp luật Việt Nam

Phụ lục 3: Công thức xác định đơn giá tiền lương

Phụ lục 4: Bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng của công nhân viên, các cấp quản lí

đối với hệ thống trả công Phụ lục 5: Bảng câu hỏi phỏng vấn công nhân viên

Phụ lục 6: Bảng câu hỏi phỏng vấn cán bộ quản lí

Phụ lục 7: Bảng câu hỏi phỏng vấn cán bộ nhân sự

Phụ lục 8: Bảng kết quả khảo sát công nhân viên công ty VMMP

Phụ lục 9: Lí thuyết về xây dựng định mức lao động

Phụ lục 10: Phiếu khảo sát bấm giờ

Phụ lục 11: Lí thuyết về định giá giá trị công việc

Phụ lục 12: Bản tóm lược mô tả công việc của các chức danh bộ phận gia công

thô Phụ lục 13: Bảng định giá công việc các chức danh bộ phận gia công thô

DANH MỤC BẢNG BIỀU Trang

Bảng 2.1 Mức thưởng hoàn thành công tác hàng tháng của cán bộ quản lí 32

Bảng 2.2: Tỷ lệ chi thưởng hàng tháng 33

Bảng 2.3: Tỷ lệ điểm đánh giá hoàn thành công tác của cá nhân 33

Bảng 2.4: Tỷ lệ chi phí lương trên tổng doanh thu trừ chi phí chưa có lương 38

Bảng 2.5: Doanh số và chi phí lương năm 2009-2012 39

Bảng 2.6: Thang lương của doanh nghiệp 40

Bảng 2.7: Bảng so sánh mức lương trung bình của công nhân trong công ty so với thị trường 41

Bảng 2.8: Bảng so sánh tổng thu nhập của công nhân trong công ty so với thị trường 42

Bảng 2.9: Cơ cấu thu nhập năm 2009-2012 43

Bảng 2.10: Tỷ lệ doanh số trên chi phí lương năm 2009-2012 45

Bảng 2.11: Tỷ lệ lợi nhuận trên chi phí lương năm 2009-2012 46

Bảng 2.12: Tỷ lệ doanh thu trên chi phí nhân sự năm 2009-2012 46

Bảng 2.13: Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực năm 2009-2012 48

Bảng 2.14 : Bảng so sánh một số chế độ phúc lợi của công ty 51

Bảng 3.1: Dự trù chi phí thực hiện giải pháp xây dựng định mức lao động 62

Bảng 3.2: Dự trù chi phí thực hiện giải pháp chuyển đổi hình thức trả lương 64

Bảng 3.3: Bảng các yếu tố định giá giá trị công việc 66

Bảng 3.4: Bảng tổng hợp định giá công việc 70

Bảng 3.5: Tính khả thi và mức độ ưu tiêu của các giải pháp 75

Bảng 3.6 Tổng hợp các vấn đề và giải pháp 76

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang

Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 4

Hình 1.2: Sơ đồ mô hình trả công 15

Hình 1.3: Những dạng thay đổi của chính sách hỗn hợp trả công 20

Hình 1.4: Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công lao động 22

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty 25

Hình 2.2: Đồ thị tỷ lệ so sánh lương cơ bản, thu nhập 42

Hình 2.3 Cơ cấu thu nhập năm 2009-2012 43

Hình 2.4: Biểu đồ tỷ lệ doanh số trên chi phí lương 45

Hình 2.5: Biểu đồ chỉ số doanh thu trên chi phí và chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực 47

Hình 2.6: Biểu đồ về tầm quan trọng và mức độ nghiêm trọng của các vấn đề 54

Hình 3.1: Quy trình sản xuất khuôn mẫu 57

MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu lý do chọn đề tài:

Trả công lao động là một chức năng quản trị nguồn nhân lực, giải quyết mọi hình thức lương, thưởng mà các cá nhân nhận được do việc thực hiện các mục tiêu của

tổ chức Trả công lao động nhằm hướng đến thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, bảo đảm hiệu quả về chi phí và đáp ứng các yêu cầu của pháp luật

Để người lao động an tâm gắn bó và cống hiến, doanh nghiệp phải giải quyết tốt chế độ đãi ngộ với người lao động Nếu không giải quyết tốt, doanh nghiệp phải đối đầu với rất nhiều vấn đề, trong đó đình công là một điểm nóng trong quan hệ lao động hiện nay Theo số liệu thống kê, khoảng 90% số cuộc đình công có nội dung yêu cầu doanh nghiệp phải đảm bảo quyền, lợi ích về tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội, thời giờ làm việc, nghỉ ngơi và ký kết hợp đồng lao động Vì vậy, vấn đề thách thức đặt

ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải xây dựng được một hệ thống trả công không chỉ bảo đảm được hiệu quả về mặt chi phí mà còn phải bảo đảm được cuộc sống và kích thích người lao động nâng cao năng suất làm việc Do đó, việc định kì xem xét hệ thống trả công là một yêu cầu cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp Chính vì những lí do trên, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina” để làm luận văn cao học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm:

- Phân tích, đánh giá, xác định được các vấn đề của hệ thống trả công thù lao vật chất tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina Trong đó, nghiên cứu chú trọng phân tích tác động của hệ thống trả công đến công tác quản lí, hiệu quả của hệ thống trả công và sự hài lòng của công nhân viên về

hệ thống trả công lao động

- Đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động

3 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp nghiên cứu định lượng Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong phỏng vấn thu thập

ý kiến của các cấp quản lí, cán bộ nhân sự, công nhân viên công ty về tác động của hệ thống trả công đến công tác quản lí; phỏng vấn ý kiến của Ban Giám đốc để đánh giá tầm quan trọng, mức độ nghiêm trọng các vấn đề của hệ thống trả công và thứ tự ưu tiên, tính khả thi của các giải pháp Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng trong khảo sát, điều tra để thu thập ý kiến về sự hài lòng của công nhân viên, các cấp quản lí về hệ thống trả công thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhằm phân tích, đánh giá, xác định các vấn đề của hệ thống trả công và đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động Đối tượng khảo sát là toàn bộ công nhân viên trong công ty (70 người) Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên bảng câu hỏi PSQ điều chỉnh của Heneman

và Swchab (1985), tham khảo bảng câu hỏi của đề tài “Đo lường ảnh hưởng của thù lao đến lòng trung thành của nhân viên” của tác giả Nguyễn Dương Tường Vi năm 2011

và bảng câu hỏi của đề tài “Ảnh hưởng của sự thỏa mãn thù lao đến sự gắn kết với tổ chức của các nhân viên văn phòng tại TP.HCM” của tác giả Lê Huy Tùng năm 2011

4 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu về hệ thống trả công thù lao vật chất trong công ty Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina

5 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là hệ thống trả công thù lao vật chất tại công ty Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn đối với công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina nói riêng và các doanh nghiệp sản xuất nói chung trong quá trình xem xét, đánh giá và hoàn thiện hệ thống trả công Đề tài đã xác định được các vấn đề của hệ thống trả công gồm xác định giá trị công việc và hệ số lương cơ bản phù hợp, xây dựng định mức lao động, khoán lương, khảo sát lương thị trường, xây dựng đơn giá lương, quỹ lương, đánh giá năng lực, trả lương cá nhân, khảo sát, đánh giá về trả công lao động, chế độ đãi ngộ đối với nhân sự nòng cốt, quy chế trả công và tuyên

truyền về chế độ, chính sách trả công lao động Đề tài đã đề ra các giải pháp gồm giải pháp về xây dựng định mức lao động, chuyển đổi hình thức trả lương từ lương thời gian sang lương sản phẩm, định giá công việc, thưởng khi có cải tiến giảm chi phí, thưởng căn cứ vào kết quả kinh doanh, văn bản hóa, công bố chính sách, chiến lược trả công và một số giải pháp bổ sung khác tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina Vì vậy, đề tài có thể được ứng dụng để hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina và có thể vận dụng cho các doanh nghiệp sản xuất muốn hoàn thiện hệ thống trả công lao động

7 Bố cục của đề tài:

Luận văn bao gồm các chương sau:

- Phần mở đầu trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, phương pháp, phạm vi, đối tượng nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của luận văn, cấu trúc của đề tài

- Chương 1 giới thiệu tổng quan về hệ thống trả công bao gồm các khái niệm trả công lao động, các thành phần của hệ thống trả công, hình thức tiền lương, cách xác định đơn giá tiền lương, quỹ lương, mô hình trả công, đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công và quy trình nghiên cứu hệ thống trả công

- Chương 2 trình bày các vấn đề về hệ thống trả công lao động tại công ty trên cơ sở khảo sát điều tra để thu thập ý kiến về sự hài lòng của công nhân viên, các cấp quản

lí về hệ thống trả công, phỏng vấn thu thập ý kiến của các cấp quản lí, cán bộ nhân

sự nhân sự về tác động của hệ thống trả công đến hoạt động quản lí

- Chương 3 trình bày các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống trả công lao động

Chương 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG

1.1 Khái niệm và các thành phần của hệ thống trả công lao động

1.1.1 Trả công lao động

Trả công lao động là một chức năng quản trị nguồn nhân lực giải quyết mọi hình thức lương, thưởng mà các cá nhân nhận được do việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Trả công lao động chỉ mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được dưới dạng tài chính và phi tài chính từ người sử dụng lao động để đổi lấy sức lao động của mình Trả công lao động có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Đây có thể

là một động lực kích thích người lao động làm việc hăng hái, tích cực nhưng cũng có thể là một nguyên nhân gây nên tình trạng bất mãn, nghỉ việc tại công ty

Hệ thống trả công của doanh nghiệp bao hàm các yếu tố vật chất và các yếu tố phi vật chất Thù lao vật chất bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi Thù lao phi vật chất bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc Hệ thống trả công lao động có cơ cấu trình bày theo hình 1.1

Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Tr 279 [7]

Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Điều kiện làm việc

Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích, vv Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường Lương cơ bản là cơ sở để đóng bảo hiểm xã hội, xác định tiền lương tăng ca, vv…Lương cơ bản của từng chức danh công việc thường được xác định trong bảng lương của doanh nghiệp và không được thấp hơn mức lương tối thiểu vùng do pháp luật qui định

1.1.3 Phụ cấp

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa tính đến khi xác định lương cơ bản Một số loại phụ cấp lương như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy hiểm, vv Trong các loại phụ cấp, một số phụ cấp không phải là phụ cấp lương, cách tính khoản phụ cấp này không phụ thuộc vào mức lương của người lao động như phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường, vv…

1.1.4 Tiền thưởng

Tiền thưởng là số tiền cá nhân người lao động hoặc tập thể nhận được do có kết quả thực hiện công việc tốt hơn mức bình thường Đây là một loại kích thích vật chất nhằm kích thích người lao động phấn đấu để hoàn thành công việc tốt hơn Tiền thưởng có nhiều loại khác nhau như thưởng theo năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới, thưởng bảo đảm ngày công, thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Tiền thưởng có thể hướng đến việc khuyến khích cá nhân, khuyến khích tập thể nhóm hoặc khuyến khích ở cấp

độ doanh nghiệp

Tiền thưởng khuyến khích cá nhân

Tiền thưởng khuyến khích cá nhân nhằm động viên, khích lệ tinh thần làm việc của cá nhân Một số hình thức thưởng nhằm khuyến khích cá nhân bao gồm:

- Thưởng sáng kiến: nhằm khuyến khích công nhân viên đưa ra những sáng kiến

để cải tiến nhằm thực hiện công việc hiệu quả hơn Mức thưởng sáng kiến căn

cứ vào hiệu quả của sáng kiến và được xác định bằng một mức thưởng cụ thể hoặc trích thưởng theo phần trăm lợi ích mang lại cho doanh nghiệp

- Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới Mức thưởng mà các doanh nghiệp thường áp dụng là trích thưởng theo phần trăm lợi nhuận mang lại cho doanh nghiệp

- Thưởng bảo đảm ngày công: nhằm khuyến khích công nhân viên trong công ty làm việc chuyên cần, đầy đủ, thường áp dụng phổ biến tại các doanh nghiệp sản xuất theo dây chuyền sản xuất Các doanh nghiệp thường thưởng một mức tiền nhất định đối với các công nhân viên bảo đảm 100% ngày công trong tháng

- Thưởng về sự tận tâm với doanh nghiệp hoặc thưởng cho những hành vi xuất sắc: áp dụng khi người lao động có những hoạt động làm tăng lợi ích hoặc uy tín của doanh nghiệp như dũng cảm bắt cướp bảo vệ tài sản công ty, vv…Mục đích của khoản thưởng này nhằm khuyến khích nhân viên thực hiện những hoạt động làm tăng lợi ích hoặc uy tín của doanh nghiệp Mức thưởng được xác định căn

cứ vào mức lợi ích mang lại cho doanh nghiệp và chiến lược, văn hóa doanh nghiệp

Tiền thưởng khuyến khích tập thể (nhóm, cấp độ doanh nghiệp)

Tiền thưởng khuyến khích tập thể nhằm khuyến khích các thành viên trong nhóm hoặc khuyến khích tất cả các thành viên trong công ty Một số hình thức thưởng nhằm khuyến khích tập thể bao gồm:

- Thưởng năng suất, chất lượng

Một số mô hình thưởng năng suất, chất lượng như thưởng theo mô hình Scanlon, Rucker, thưởng tiết kiệm so với thời gian chuẩn

+ Mô hình của Scanlon: nhằm kích thích nhân viên giảm chi phí lao động trên tổng

doanh thu Theo mô hình này, trước hết, cần phải xác định được hệ số chi phí lao động chuẩn (tỷ lệ chi phí lao động/ doanh thu) trong điều kiện sản xuất bình thường Hàng tháng, đại diện công đoàn của xưởng hoặc phân xưởng họp với lãnh đạo phụ trách

xưởng hoặc phân xưởng, để xác định chi phí lao động trong tháng và đối chiếu kết quả thực tế với hệ số chi phí lao động chuẩn Sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định trong phần tiết kiệm được để dự phòng cho các tháng sau, phần tiết kiệm được sẽ chia theo một tỷ lệ nhất định cho doanh nghiệp và thưởng cho nhân viên

Kết quả sau năm tháng áp dụng mô hình Scanlon tại công ty Rocky Mountain Data Systems cho thấy lợi nhuận tăng 22%, doanh thu tăng 11%, thu nhập của nhân viên tăng 14% và mối quan hệ lao động nhân viên được cải thiện rất nhiều (Carell, Elbert& Hatfield, 1995 trích trong Trần Kim Dung, 2011)

+ Mô hình Rucker: nhằm kích thích nhân viên giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm nguyên

vật liệu và các yếu tố vật chất khác trong quá trình sản xuất kinh doanh Mô hình này xác định chi phí lao động trên giá trị gia tăng Cách thức áp dụng cũng tương tự như

mô hình Scanlon

+ Mô hình thưởng do tiết kiệm so với thời gian chuẩn: nhằm kích thích công nhân viên

nâng cao năng suất làm việc, tiết kiệm thời gian Mô hình này dựa trên cơ sở tính toán thời gian chuẩn để thực hiện công việc, phần tiết kiệm thời gian thực hiện công việc so với thời gian chuẩn sẽ được chia cho công nhân viên và doanh nghiệp theo một tỷ lệ nhất định

Kết quả sau ba năm áp dụng mô hình thưởng do tiết kiệm thời gian tại Dana Spicer Heave Axle, chi nhánh ở Ohio cho thấy hiệu quả lao động tăng 45%, những khó khăn liên quan đến thực hiện chất lượng giảm 50%, số tiền thưởng hàng tháng của nhân viên tăng 12-16% Bên cạnh đó, theo đánh giá của U.S General Accounting Office thì có hơn 1,000 doanh nghiệp ở Mỹ áp dụng mô hình này (Hatcher et al, 1987 trích trong Trần Kim Dung, 2011)

- Chia thu nhập: nhằm khuyến khích công nhân viên nâng cao năng suất lao động,

cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm các vật tư tiêu hao

Chia thu nhập cũng là một hình thức thưởng tương tự như các hình thức thưởng năng suất, chất lượng

Để áp dụng hình thức thưởng chia thu nhập, doanh nghiệp phải huy động được

sự tham gia của mọi người, phải có một ủy ban gồm đại diện của công nhân viên và

những nhà quản lí để điều hành kế hoạch Doanh nghiệp sử dụng các biện pháp khuyến khích về tiền lương, xác định mức chi tiền thưởng dựa vào năng suất, chất lượng và vật

tư tiêu hao của xưởng

Tiền thưởng được xác định theo công thức sau:

- Chia lợi nhuận: nhằm tạo sự gắn bó chặt chẽ giữa công ty với công nhân viên,

nâng cao được năng suất và giảm bớt tình trạng lãng phí trong doanh nghiệp

Chia lợi nhuận là việc chi trả cho công nhân viên một phần lợi nhuận vượt hơn mức định trước nào đó Ba dạng chia lợi nhuận phổ biến bao gồm chia lời bằng tiền hàng năm hoặc quý sau khi quyết toán theo tỷ lệ đã được ấn định trước, chia lời dưới dạng phiếu tín dụng và trả cho nhân viên khi không còn làm việc tại doanh nghiệp hoặc kết hợp hai hình thức trên

1.1.5 Phúc lợi

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi gồm hai loại là phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi theo quy định pháp luật bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ Phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi do doanh nghiệp tự nguyện áp dụng như bảo hiểm về răng, bảo hiểm khi giải phẩu, chương trình bảo vệ sức khỏe như các chương trình cho người nghiện hút thuốc, chương trình thể dục thể thao để tránh căng thẳng, bảo hiểm nhân thọ theo nhóm, các loại dịch vụ như chương trình thể dục, thể thao, bán khấu trừ các sản phẩm của công ty, các câu lạc bộ, chi phí

di chuyển hoặc xe đưa rước công nhân, trợ cấp giáo dục, đậu xe, tiền bồi dưỡng độc hại, nguy hiểm cao hơn mức quy định của pháp luật và các loại trợ cấp khác như trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp dành cho nhân viên nhân dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ

nhân viên, vv…Ngày nay, các khoản phúc lợi chiếm một phần lớn trong tổng quỹ lương của doanh nghiệp Theo số liệu thống kê, năm 1929, các khoản phúc lợi chiếm 3% tổng quỹ lương, năm 1969 là 31% và đến năm 1995 thì chiếm tới 40% tổng quỹ lương (McCaffery, 1992 trích trong Milkovich and Boudreau, 2002)

Phúc lợi nhằm mục đích khuyến khích nhân viên làm việc, tạo sự gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp, kích thích nhân viên trung thành với doanh nghiệp

Đặc trưng về phúc lợi của một số nước:

Phúc lợi của Nhật chú trọng đến sự đồng đều với mọi người Ví dụ những công nhân viên Nhật thuộc diện bảo hiểm sức khỏe trên cơ sở lao động và được đảm bảo quyền tự do lựa chọn bác sĩ, bệnh viện cho mình Tuy nhiên, để đảm bảo quyền sử dụng bình đẳng cho tất cả các công nhân viên, việc bảo hiểm sức khỏe được chính phủ Nhật điều chỉnh chung rất chặt chẽ Những công nhân viên của một công ty nhỏ bên bờ vực phá sản được đảm bảo về cơ bản mức độ bảo hiểm giống như những công nhân viên của Honda và Toyota Sự đồng đều này cũng là một đặc điểm chung trong các kế hoạch lương hưu

Ở Đông Âu, các khoản trợ cấp có mức độ ưu tiên tương đối thấp Các nước ở liên minh Châu Âu có hai kiểu hệ thống chăm sóc sức khỏe Một số nước như Bỉ, Pháp, Đức, Luxemboung và Hà Lan thì áp dụng các định chế bảo hiểm sức khỏe tư nhân Tuy nhiên, các nước như Đan Mạch, Hy lạp, Ireland, Italy, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha và Anh lại áp dụng những dịch vụ sức khỏe của nhà nước (Milkovich and Boudreau, 2002)

Ở Việt Nam, pháp luật lao động cũng quy định rõ các chế độ phúc lợi cho người lao động làm việc tại các doanh nghiệp như chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, nghỉ phép, nghỉ lễ, vv Chế độ phúc lợi theo quy định của pháp luật Việt Nam được ghi nhận theo phụ lục 2 Các doanh nghiệp có thể áp dụng chế độ phúc lợi cao hơn các quy định của pháp luật

1.2 Hình thức tiền lương

1.2.1 Hình thức trả lương theo thời gian

Hình thức trả lương theo thời gian là hình thức trả lương căn cứ vào thời gian làm việc giờ, ngày, tuần, tháng, năm Cơ sở để tính lương là số lượng thời gian làm

việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian

Công thức tính mức lương của tháng được áp dụng như sau:

Mức lương trong tháng = Lương tháng – lương ngày nghỉ việc không hưởng lương Lương ngày nghỉ việc riêng = Lương tháng / 26 ngày x số ngày nghỉ việc riêng

Hình thức trả lương theo thời gian thường được sử dụng đối với một số loại công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức chính xác, chặt chẽ hoặc do tính chất công việc mà trả lương theo sản phẩm không đảm bảo chất lượng sản phẩm và không mang lại hiệu quả thiết thực

Ưu điểm của hình thức trả lương theo thời gian là việc tính lương đối với từng nhân viên được thực hiện dễ dàng Nhân viên không chịu áp lực về sản lượng nên chất lượng sản phẩm được bảo đảm hơn

Nhược điểm của hình thức trả lương theo thời gian là không khuyến khích nhân viên nâng cao hiệu quả công việc Nhân viên có thể cố tình kéo dài thời gian thực hiện

công việc để hưởng tiền tăng ca nếu việc kiểm tra và giám sát không thực hiện hiệu quả

1.2.2 Hình thức trả lương theo nhân viên

Trả lương theo nhân viên là hình thức trả lương theo những kỹ năng mà họ được

đào tạo, giáo dục và sử dụng Hình thức trả lương theo nhân viên áp dụng đối với

những doanh nghiệp yêu cầu nhân viên có trình độ lành nghề cao và nhiều kỹ năng trong công việc Ví dụ, hai nhân viên kinh doanh thực hiện cùng loại công việc, nhân viên tốt nghiệp đại học có mức lương 7 triệu đồng còn nhân viên không tốt nghiệp đại

học có mức lương là 5 triệu đồng

Hình thức trả lương này khuyến khích nhân viên học hỏi, nâng cao trình độ, kỹ năng trong công việc Doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lương theo kỹ năng có thể nâng cao được tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ Doanh nghiệp có thể chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác một cách dễ dàng

Các doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lương theo nhân viên thường có chi phí trả lương cao hơn so với mức trung bình của doanh nghiệp trên thị trường Theo báo

cáo cho thấy ba phần tư các công ty áp dụng chế độ tiền lương này có mức chi trả tiền lương cao hơn mức tiền lương trung bình trên thị trường lao động (Carell, Elbert& Hatfield, 1995 trích trong Trần Kim Dung, 2011)

1.2.3 Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc

Trả lương theo kết quả thực hiện công việc là hình thức trả lương căn cứ vào kết quả thực hiện công việc như trả lương theo sản lượng, doanh thu, vv…

Công thức tính lương theo sản lượng:

Lương theo sản lượng = sản lượng sản xuất trong tháng x đơn giá sản phẩm

Ví dụ một công nhân khi hoàn thành một sản phẩm A sẽ được trả 50,000 đồng/ sản phẩm Khi công nhân hoàn thành 100 sản phẩm A trong tháng thì mức lương của công nhân A trong tháng là 100 x 50,000 = 5,000,000 đồng

Công thức tính lương theo doanh thu:

Lương theo doanh thu = % tiền lương theo doanh thu x doanh thu của tháng

Ví dụ công ty chi trả lương cho nhân viên kinh doanh là 5% doanh thu Trong tháng doanh số bán hàng của nhân viên là 100,000,000 đồng Như vậy, tiền lương của nhân viên kinh doanh trong tháng là:

Tiền lương nhân viên kinh doanh = 5%x 100,000,000 = 5,000,000 đồng

Trả lương theo kết quả thực hiện công việc nhằm mục đích kích thích cá nhân hoặc kích thích nhóm

- Kích thích cá nhân

Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc nhằm kích thích cá nhân bao gồm trả lương theo sản phẩm, trả lương theo giờ chuẩn và tiền hoa hồng Trả lương theo sản phẩm bao gồm trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả lương theo sản phẩm có thưởng hoặc trả lương theo sản phẩm lũy tiến, trả lương theo sản phẩm gián tiếp và trả lương sản phẩm khi tăng định mức lao động

Hình thức trả lương theo sản phẩm và hình thức trả lương theo giờ chuẩn áp dụng cho các công việc có thể định mức lao động Tiền hoa hồng áp dụng phổ biến đối với nhân viên kinh doanh, bán hàng

Đối với các biện pháp khuyến khích cá nhân, theo các thuyết hành vi thì có ba điều kiện cần thiết để tiền lương có tác động đến thành tích gồm:

+ Các cá nhân phải kiểm soát được hành vi và điều kiện cần thiết để đạt được mục tiêu

+ Các khoản tiền chi ra phải gắn với việc đạt mục tiêu

+ Khoản tiền chi ra phải đủ lớn để kích thích cá nhân và tương xứng với với công sức, nổ lực để đạt được mục tiêu

Kết quả nghiên cứu cho thấy những kế hoạch khuyến khích được thiết kế cẩn thận có thể nâng cao năng suất tới 30% khi áp dụng các biện pháp khuyến khích phù hợp (Kohn, 1993 trích trong Milkovich and Boudreau, 2002)

Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc có tác dụng kích thích và động viên nhân viên rất tốt Theo kết quả từ năm cuộc điều tra tại 4700 công ty ở Mỹ cho thấy, khi chuyển từ hình thức trả lương theo thời gian sang trả lương theo kết quả công việc thì năng suất lao động tăng lên trung bình từ 29% đến 63% (Vough, 1979 trích trong Trần Kim Dung, 2011) Công ty IBM đã tăng năng suất lao động lên xấp xỉ 200% trong khoảng thời gian mười năm do đã áp dụng hai chính sách là trả công theo năng suất, chỉ theo năng suất và thăng chức do năng suất và chỉ do năng suất (Burgess,

1984 trích trong Trần Kim Dung, 2011)

Bên cạnh những ưu điểm nêu trên, hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc có thể dẫn đến việc sản xuất chạy theo sản lượng mà không chú trọng đến chất lượng sản phẩm nếu việc nghiệm thu và kiểm tra không thực hiện tốt Những biện pháp khuyến khích cá nhân có thể dẫn đến các tác động tiêu cực Nhiều công trình nghiên cứu cho thấy có những mâu thuẩn gay gắt giữa những người có năng suất cao

và những thành viên khác trong cùng một nhóm làm việc Nguyên nhân của những mâu thuẩn này là do những người có năng suất thấp hơn thường lo sợ công ty có thể áp dụng định mức lao động mới cao hơn hay có thể bị mất việc làm (Lawler III, 1981 trích trong Milkovich and Boudreau, 2002) Những công trình nghiên cứu trong lĩnh vực bán

lẻ đã chứng tỏ rằng các công nhân viên đã không lo thực hiện những nhiệm vụ của công việc nếu như những nhiệm vụ đó không phải là căn cứ để tính lương

Để có thể thực hiện được hệ thống trả lương theo sản phẩm cần phải xây dựng được định mức lao động, xây dựng đơn giá tiền lương phù hợp Trong đó, định mức lao động là việc quy định mức độ tiêu hao lao động sống cho một hay một số người lao động có nghề nghiệp và trình độ chuyên môn thích hợp, để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hay một đơn vị khối lượng công việc nhất định, đạt được các yêu cầu về chất lượng, trong những điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định (Nguyễn Tiệp, 2011)

- Kích thích dựa vào nhóm: trả lương khoán theo nhóm

Trả lương khoán theo nhóm áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu tách thành những phần nhỏ sẽ không bảo đảm chất lượng sản phẩm Hình thức trả lương khoán theo nhóm thích hợp đối với dây chuyền lắp ráp, sửa chữa cơ khí, vv…

Trả lương khoán theo nhóm kích thích các nhân viên trong nhóm làm việc tích cực, tăng năng suất làm việc Tuy nhiên, nếu việc tính toán mức khoán không hợp lí thì

sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động chung của tổ chức Để áp dụng hiệu quả việc trả lương khoán theo nhóm thì doanh nghiệp cần phải xác định mức khoán và phân phối tiền công giữa các thành viên trong nhóm hợp lí để kích thích các thành viên trong nhóm thực hiện công việc hiệu quả

1.3 Xác định đơn giá tiền lương và quỹ lương

1.3.1 Xác định đơn giá tiền lương

Đơn giá tiền lương là số tiền trả cho người lao động khi thực hiện một đơn vị sản phẩm hay một công việc nhất định với chất lượng xác định Doanh nghiệp có thể xác định đơn giá tiền lương tính trên tổng doanh thu hoặc trên tổng doanh thu trừ tổng chi phí (chưa có lương) hoặc tính trên đơn vị sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi) tiêu thụ Công thức xác định đơn giá tiền lương được tổng hợp theo phụ lục 3

1.3.2 Xác định quỹ tiền lương

Quỹ tiền lương kế hoạch:

Tổng quỹ tiền lương kế hoạch là số tiền lương dự kiến chi theo kế hoạch Tổng quỹ tiền lương kế hoạch được tính theo công thức sau:

S Vkh = Vkhdg + Vkhcd = = Vdg x Csxkh + Vpc + Vbs

Trong đó:

- S Vkh: Tổng quỹ tiền lương kế hoạch năm của công ty

- Vkhdg: Quỹ tiền lương kế hoạch theo đơn giá tiền lương

- Vkhcd: Quỹ tiền lương kế hoạch theo chế độ (không tính trong đơn giá tiền lương)

- Vdg: Đơn giá tiền lương

- Csxkh: Tổng doanh thu hoặc tổng doanh thu trừ tổng chi phí (chưa có lương) hoặc lợi nhuận hoặc tổng sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi) tiêu thụ kế hoạch

- Vpc: Các khoản phụ cấp lương và các chế độ khác (nếu có) không được tính trong đơn giá tiền lương

- Vbs: Tiền lương của những ngày nghỉ được hưởng theo quy định của Bộ luật Lao động, nếu khi xây dựng định mức lao động chưa tính đến

Xác định quỹ tiền lương thực hiện:

Tổng quỹ tiền lương thực hiện của công ty được tính theo công thức sau:

S Vth = Vthđg + Vthcđ= Vđg x Csxth + Vpc + Vbs + Vtg + Vlđ

Trong đó:

- S Vth: Tổng quỹ tiền lương thực hiện của công ty

- Vthđg: Quỹ tiền lương thực hiện theo đơn giá tiền lương;

- Vthcđ: Quỹ tiền lương thực hiện theo chế độ (không tính trong đơn giá tiền lương)

- Csxth : Tổng doanh thu hoặc tổng doanh thu trừ tổng chi phí (chưa có lương) hoặc lợi nhuận hoặc tổng sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi) thực hiện

Vtg: Tiền lương làm thêm giờ để thực hiện số lượng, công việc phát sinh chưa xác định trong quỹ tiền lương kế hoạch

- Vlđ: Tiền lương làm việc vào ban đêm để thực hiện số lượng, công việc phát sinh chưa xác định trong quỹ tiền lương kế hoạch (Bộ Lao động Thương binh Xã hội, 2005)

1.4 Mô hình trả công

Mô hình trả công là những cách thức quản lí hệ thống trả công lao động mà các doanh nghiệp áp dụng nhằm đạt được các mục tiêu về trả công lao động Mô hình trả công có các thành phần gồm khía cạnh liên kết nội bộ, cạnh tranh với bên ngoài, dựa vào sự đóng góp của nhân viên và khía cạnh tổ chức quản lí hệ thống trả công

Hình 1.2: Sơ đồ mô hình trả công

Nguồn: Milkovich and Newman, Compensation, Tr13[10]

1.4.1 Mục tiêu chiến lược của trả công lao động

Hệ thống trả công được thiết kế để đạt được những mục tiêu nhất định Mục tiêu của chính sách trả công bao gồm hiệu quả, công bằng và tuân thủ các qui định pháp luật Mục tiêu bảo đảm hiệu quả bao gồm cải tiến việc thực hiện, nâng cao chất lượng,

sự hài lòng của khách hàng và bảo đảm kiểm soát được chi phí lao động Trong đó, mục tiêu công bằng nhằm bảo đảm đối xử công bằng giữa các nhân viên thông qua việc hiểu được sự đóng góp của nhân viên và những nhu cầu của họ

1.4.2 Chiến lược, chính sách trả công

Trong doanh nghiệp, trên cơ sở chiến lược cấp công ty, doanh nghiệp sẽ thiết lập chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng Các doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành thì chiến lược cấp kinh doanh cũng là chiến lược cấp công ty Đối với

Phân tích công việc Mô tả

Khía cạnh liên

kết nội bộ

Đánh giá giá trị công việc

Dựa vào kết quả thực hiện

Hướng dẫn khen thưởng

Chương trình khuyến khích

chiến lược cấp chức năng, doanh nghiệp phải phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ, mục tiêu, lựa chọn chiến lược, thưc hiện và kiểm soát chiến lược Chiến lược quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải phù hợp với chiến lược kinh doanh

Tương ứng ba nhóm chiến lược kinh doanh của Poter có ba nhóm chiến lược nguồn nhân lực Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược đổi mới hệ thống trả công chú trọng sự công bằng nội bộ hơn là công bằng với bên ngoài, mức lương cơ bản có chiều hướng thấp nhưng cho phép nhân viên trở thành các cổ đông và được tự do lựa chọn các thành phần lương, phúc lợi, vv làm cho tổng thu nhập của nhân viên cao Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược nâng cao chất lượng, các chính sách trả công chú trọng đến các tiêu thức ngắn hạn, định hướng kết quả Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược hạ giá hoặc giảm chi phí, doanh nghiệp áp dụng chính sách trả công tiết kiệm hơn

so với các doanh nghiệp áp dụng chiến lược đổi mới hay chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm

Chiến lược kinh doanh là một thành phần then chốt để phát triển chiến lược nguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân lực bao gồm kế hoạch tổng thể của tổ chức về tuyển dụng, thu hút và quản lí nhân tài Chính sách trả công bao gồm các kế hoạch được sử dụng để hỗ trợ chiến lược nguồn nhân lực và được hình thành từ chiến lược nguồn nhân lực (John Wiley & Sons, Inc, 2007)

Chiến lược trả công xác định các thành phần của hệ thống trả công cho mỗi nhóm lao động, cách thức phân bổ và chi trả giữa các thành phần của hệ thống trả công, phù hợp với từng nhóm lao động và vị trí cạnh tranh mong muốn đối với thị trường liên quan cho mỗi nhóm lao động

1.4.3 Các thành phần của mô hình trả công

Các thành phần của mô hình trả công bao gồm khía cạnh tạo sự liên kết nội bộ, cạnh tranh với bên ngoài, dựa vào sự đóng góp của nhân viên và tổ chức quản lí hệ thống trả công lao động

Khía cạnh tạo sự liên kết nội bộ liên quan đến sự so sánh giữa các công việc và

kỹ năng trong một tổ chức Các doanh nghiệp sẽ phân tích công việc, số lượng người cần thiết để thực hiện và đánh giá để đưa ra cấu trúc công việc nhằm bảo đảm sự công

bằng trong tổ chức Cấu trúc này phản ánh mối quan hệ giữa các công việc và kỹ năng hoặc năng lực trong tổ chức

Đối với doanh nghiệp sử dụng chính sách liên kết nội bộ, doanh nghiệp có thể quyết định sử dụng cấu trúc bình quân chủ nghĩa hay có thứ bậc Doanh nghiệp có thể lựa chọn việc xây dựng cấu trúc trên cơ sở các công việc, kỹ năng, năng lực hay thị trường Doanh nghiệp lựa chọn cấu trúc bình quân chủ nghĩa sẽ giảm đến mức tối thiểu mức chênh lệch giữa các chức danh công việc Trong khi đó, các doanh nghiệp áp dụng cấu trúc thứ bậc cho rằng các công việc có trách nhiệm hơn thì phải được đền đáp xứng đáng hơn Nếu doanh nghiệp không khen thưởng xứng đáng với sự đóng góp thì nhân viên sẽ bỏ đi, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ bị giảm sút (Milkovich and Boudreau, 2002)

Cấu trúc nội bộ có thể được xây dựng trên cơ sở công việc, kỹ năng, năng lực và thị trường Trong đó, cấu trúc nội bộ được xây dựng trên cơ sở công việc là phổ biến nhất Khi xây dựng cấu trúc nội bộ trên cơ sở công việc phải tiến hành phân tích công việc,

mô tả công việc và đánh giá công việc Ba phương pháp đánh giá công việc được sử dụng phổ biến là xếp hạng, phân loại và phương pháp cho điểm Trong đó, phương pháp cho điểm được sử dụng nhiều nhất Phương pháp cho điểm có ba đặc điểm chung gồm các yếu tố có thể đền đáp được, các cấp độ của yếu tố được đo bằng số và các trọng số phản ánh tầm quan trọng của từng yếu tố Các yếu tố có thể đền đáp được là một thuộc tính của công việc liên quan đến lao động có giá trị đối với tổ chức, tạo cơ

sở để so sánh giá trị tương đối (Milkovich and Boudreau, 2002)

Khía cạnh cạnh tranh với bên ngoài đề cập đến mối quan hệ trả công với bên ngoài của một tổ chức, được thiết lập thông qua việc xác định mức trả công lao động của tổ chức có so sánh với mức lương và hình thức trả lương cho các công việc tương

tự ở bên ngoài thị trường Khía cạnh này tập trung vào ba vấn đề quan trọng là đo lường lương thị trường, xác định một mức lương cân xứng với đối thủ cạnh tranh và triển khai các chương trình nhằm đạt được mức lương mục tiêu đó Doanh nghiệp có thể xác định tiền lương dẫn trước các đối thủ cạnh tranh, sánh kịp các đối thủ cạnh tranh hay tụt hậu so với người khác Hiện nay, chính sách phổ biến nhất là đảm bảo

sánh kịp mức mà các đối thủ cạnh tranh chi trả Khi doanh nghiệp áp dụng chính sách lương này, các doanh nghiệp cạnh tranh ngang nhau về khả năng thu hút và giữ chân lực lượng lao động có trình độ

Khía cạnh dựa vào sự đóng góp của nhân viên nhấn mạnh đến sự cống hiến của nhân viên, được thiết lập dựa vào việc thực hiện công việc, thâm niên làm việc, vv….Tiền lương dựa vào sự đóng góp của nhân viên có ba nội dung quan trọng gồm đánh giá thành tích cá nhân, các khung lương được thiết kế để phản ánh những khác biệt về thành tích, kinh nghiệm và những phương châm chỉ đạo về mức tăng dựa vào thành tích (Milkovich and Boudreau, 2002)

Khía cạnh tổ chức quản lí hệ thống trả công: để chính sách trả công được thực hiện hiệu quả, hệ thống phải được quản lí tốt và công bằng Doanh nghiệp phải tranh thủ sự chấp thuận của công nhân viên thông qua việc sử dụng ban thù lao gồm những nhà quản lí chủ chốt, công nhân viên và các cán bộ công đoàn Bên cạnh đó, chính sách tiền lương trong doanh nghiệp cũng phải bảo đảm việc tuân thủ pháp luật bao gồm tuân thủ các quy định về mức lương tối thiểu, thời gian tăng ca, tiền lương làm thêm giờ, các quy định về sử dụng lao động nữ, vv…

1.4.4 Mô hình trả công 3P

Mô hình trả công 3 P là mô hình trả công dựa vào ba tiêu chí là vị trí công việc (P1), cá nhân (P2) và thành tích (P3) Theo mô hình này, việc xác định lương của người lao động dựa vào giá trị công việc, năng lực cá nhân và thành tích của cá nhân Khi áp dụng mô hình trả công 3P, doanh nghiệp phải xác định được giá trị của từng công việc trong hệ thống của doanh nghiệp, các tiêu chuẩn về năng lực mà người lao động đảm nhiệm vị trí đó cần có và kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân để từ

đó xác định mức lương của người lao động

Mô hình 3P là mô hình trả công đưa ra cách thức xác định việc trả công lao động nhằm giải quyết các khía cạnh của một mô hình trả công lao động gồm khía cạnh liên kết nội bộ, khía cạnh cạnh tranh với bên ngoài và dựa vào sự đóng góp của người lao động Mục tiêu của mô hình trả công 3P cũng nhằm hướng đến mục tiêu của hệ thống trả công nói chung là hiệu quả, công bằng và phù hợp với pháp luật

1.5 Đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công

Theo Glueck (1978) trích dẫn Thomas Pattern, tính hiệu quả của hệ thống trả công được đánh giá theo bảy tiêu chí (Singh, 2007) bao gồm:

Đầy đủ Thù lao cần đáp ứng các mức tối thiểu của chính phủ, công đoàn Việc

đánh giá tính đầy đủ được thực hiện thông qua việc so sánh thực tế tại doanh nghiệp so với các quy định của pháp luật lao động và các quy định liên quan của công ty

Công bằng Mỗi người cần được trả một cách công bằng, tương xứng với nỗ lực,

khả năng và đào tạo của người đó Việc đánh giá tính công bằng được thực hiện thông

qua việc so sánh thu nhập bình quân theo chức danh so với thị trường và tương quan

trong nội bộ doanh nghiệp Khi đánh giá tính công bằng của hệ thống trả công phải xem xét công bằng bên ngoài, công bằng bên trong, công bằng giữa các cá nhân và công bằng về thủ tục/ quy trình Để đánh giá công bằng với bên ngoài, doanh nghiệp cần phải thu thập dữ liệu về mức lương trên thị trường thông qua các cuộc khảo sát, điều tra về lương Trên cơ sở dữ liệu về lương của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, doanh nghiệp sẽ xác định đường chính sách lương và tỷ lệ so sánh (Compa-Ratio) để đánh giá mức lương mà doanh nghiệp đang áp dụng cho người lao động so với mức lương trên thị trường

Tỷ lệ so sánh Mức trung bình thực trả tại doanh nghiệp

(Compa-Ratio) =

Mức trung bình của thị trường

(Milkovich and Newman, 2002)

Nếu tỷ lệ so sánh lớn hơn 1 có nghĩa mức lương doanh nghiệp đang trả cao hơn mức lương thị trường và ngược lại Tỷ lệ so sánh này có thể tính toán cho từng người lao động, cho mỗi chức danh công việc hoặc cho các đơn vị trong tổ chức

Để bảo đảm sự công bằng giữa các cá nhân, doanh nghiệp phải xem xét việc thực hiện nguyên tắc các lao động như nhau phải được trả lương như nhau Lao động như nhau được thể hiện qua bốn yếu tố là kỹ năng như nhau, công sức như nhau, trách nhiệm như nhau và điều kiện làm việc như nhau Các lao động như nhau chỉ được trả lương khác nhau khi họ có thâm niên khác nhau, chất lượng thành tích khác nhau, số lượng và

Hướng vào kết quả thực hiện

Lương cơ bản 50%

Thưởng 17%

Quyền lựa chọn

16%

Phúc lợi ; 17%

chất lượng sản xuất khác nhau hay một số yếu tố khác không phải là giới tính, chủng tộc như các khoản tiền phụ cấp làm đêm, vv…

Công bằng về thủ tục liên quan đến các quá trình được sử dụng để đưa ra các quyết định về trả công (Milkovich and Newman, 2002)

Cân bằng Lương, lợi ích và các khoản thưởng khác cần đưa ra một gói lương,

thưởng hợp lý Việc đánh giá tính cân bằng căn cứ vào tỷ trọng cơ cấu thu nhập giữa lương, thưởng, phúc lợi, sự cân bằng giữa lợi nhuận của chủ doanh nghiệp với quyền lợi của người lao động, sự cân bằng giữa trả thù lao tài chính và phi tài chính trong doanh nghiệp Những thay đổi của chính sách trả công hỗn hợp có bốn dạng chính gồm tập trung vào kết quả công việc, phù hợp với thị trường, cân bằng công việc, cuộc sống

và sự an toàn

Hình 1.3: Những dạng thay đổi của chính sách hỗn hợp trả công

Nguồn: Milkovich and Newman, Compensation, Tr 220 [10]

Cân bằng công việc - cuộc sống

Lương cơ bản; 50%

Thưởng;

10%

Quyền lựa chọn; 10%

Phúc lợi;

30%

An toàn

Lương cơ bản; 80%

Phúc lợi;

20%

Theo giá thị trường

Lương cơ bản 70%

Phúc lợi 20%

Quyền lựa chọn 4%

Thưởng 6%

Mỗi doanh nghiệp tùy theo mục tiêu của mình để lựa chọn một gói trả công phù hợp

Hiệu quả về mặt chi phí Tính hiệu quả về mặt chi phí được đánh giá thông qua

việc so sánh một số chỉ tiêu như chỉ tiêu doanh số trung bình trên chi phí lương, lợi nhuận trung bình trên chi phí lương, doanh thu trên chi phí nhân sự, chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực giữa các năm hoặc so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành hoặc giữa

các bộ phận trong doanh nghiệp

Bảo đảm Trả lương cần đủ để giúp người lao động cảm thấy được đảm bảo và hỗ

trợ người đó đáp ứng được các nhu cầu cơ bản Thu nhập hàng tháng phải bảo đảm cho người lao động đáp ứng được nhu cầu cơ bản của cuộc sống và không được thấp hơn mức lương tối thiểu do chính phủ qui định Tính bảo đảm được đánh giá thông qua nhận định của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp

Có tính khuyến khích Trả lương cần khuyến khích công việc một cách hiệu quả

và năng suất Tính khuyến khích đựơc đánh giá thông qua khảo sát nhận định của cán

bộ quản lí, phòng nhân sự và cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp Căn cứ vào KPI tỷ

lệ lương trên tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên theo từng nhóm chức danh

để đánh giá tính động viên, khuyến khích nhân viên trong công ty Nếu chỉ số này rất cao thì ảnh hưởng không tốt tới việc động viên công nhân viên

Người lao động có thể chấp nhận: người lao động cần hiểu hệ thống trả công và

cảm thấy nó là một hệ thống hợp lý cho công ty cũng như bản thân họ Cơ sở đánh giá

sự chấp nhận của người lao động là mức độ hài lòng của cán bộ, công nhân viên

Dựa trên các tiêu chí nêu trên, chúng ta có thể đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công trong doanh nghiệp Việc đánh giá này cũng là một cơ sở quan trọng để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện trả công trong doanh nghiệp

1.6 Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công

Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công được thể hiện thông qua sơ đồ 1.4:

Hình 1.4: Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công lao động

Sau khi xác định các mục tiêu nghiên cứu, trên cơ sở tài liệu sẵn có về hệ thống trả công, tác giả sẽ phỏng vấn, khảo sát cán bộ quản lí, cán bộ nhân sự và công nhân viên trong công ty để xác định mức độ thỏa mãn đối với hệ thống trả công, những mong muốn, giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống trả công Xác định tính thực thi của

hệ thống trả công hiện hành và những nhận định ảnh hưởng của hệ thống trả công tới công tác quản lý thông qua phỏng vấn cán bộ nhân sự và cán bộ quản lí trong công ty

Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích dữ liệu

Kết luận và kiến nghị

Đánh giá tác động của hệ thống trả công đến công tác quản lí

Khảo sát trên thị trường

Phỏng vấn, khảo sát Tài liệu sẵn có về hệ

thống trả công

Cán bộ quản lí

Cán bộ nhân sự

Nhân viên, Công nhân

Thoả mãn Nhận định ảnh hưởng Mong muốn/

giải pháp

Thoả mãn Tính thực thi Mong muốn /giải pháp

Thoả mãn Mong muốn /giải pháp pháp

Tóm tắt: Trả công lao động đóng vai trò rất quan trọng trong mỗi doanh

nghiệp; trả công có thể thực hiện dưới dạng tài chính và phi tài chính Chương lý thuyết này quan tâm đến các thành phần của hệ thống trả công, hình thức trả lương, xác định đơn giá tiền lương, mô hình trả công và các yếu tố để đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công Hiệu quả của hệ thống trả công có thể được đánh giá qua bảy yếu tố gồm tính đầy đủ, công bằng, cân bằng, hiệu quả về mặt chi phí, tính bảo đảm, tính khuyến khích và sự chấp nhận của người lao động

Chương 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG

TY KHUÔN MẪU VÀ SẢN PHẨM KIM LOẠI VINA

2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH VMMP

Công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina (gọi tắt là VMMP) được thành lập từ ngày 02/05/2002, là doanh nghiệp 100% vốn của Nhật Bản, thuộc tập đoàn Hondalex Chủ đầu tư là Công ty HONDA METAL INDUSTRIES, có trụ sở chính tại 32-22, Sakae, 3-Chome, Nakaku, Nagoya, Nhật bản

Khi mới thành lập vào năm 2002, công ty sản xuất ba nhóm sản phẩm chính gồm khuôn ép nhôm, khuôn dập, các sản phẩm nhôm và thiết kế bản vẻ chi tiết khuôn dập Năm 2007, công ty sản xuất hai nhóm sản phẩm chính gồm khuôn ép nhôm, khuôn dập và thiết kế bản vẻ chi tiết Từ năm 2009, doanh nghiệp chỉ sản xuất các sản phẩm khuôn ép nhôm, khuôn dập và các sản phẩm kim loại Các sản phẩm được cung cấp chủ yếu cho công ty mẹ, các doanh nghiệp liên kết Hiện nay, các sản phẩm của công ty đang được khách hàng đánh giá cao về chất lượng sản phẩm

Tầm nhìn: Trở thành biểu tượng chất lượng đối với các sản phẩm về khuôn ép

nhôm và khuôn dập

Sứ mạng của công ty: Công ty phấn đấu để trở thành công ty hàng đầu về sản

xuất và cung cấp khuôn ép nhôm, khuôn dập bằng việc luôn mang lại sự hài lòng cho khách hàng

Chiến lược của công ty: cải tiến quá trình để tạo ra các sản phẩm chất lượng với giá cạnh tranh

Thị trường: Là một doanh nghiệp tọa lạc tại khu chế xuất Tân Thuận, các sản

phẩm của công ty chủ yếu xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản, Singapore, Malaysia

Tỷ lệ xuất khẩu chiếm khoảng 70% doanh số của công ty, khoảng 30% sản phẩm được bán tại thị trường nội địa

Sơ đồ tổ chức: Công ty có 71 công nhân viên, gồm bốn bộ phận: bộ phận gia

công tinh, bộ phận gia công thô, bộ phận văn phòng và bộ phận bảo đảm chất lượng

Sơ đồ tổ chức của công ty theo hình 2.1

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty

+ Tổng quản lý: chịu trách nhiệm quản lý chung toàn công ty; tổ chức xây dựng và thực hiện các mục tiêu của công ty và các bộ phận; triển khai các chỉ thị của Giám đốc, giám sát việc thực hiện tại các phòng ban trong công ty

+ Bộ phận văn phòng: gồm các nhóm kế hoạch, hành chánh nhân sự, thống kê sản xuất, kinh doanh nội địa và kế toán

+ Bộ phận gia công thô: được thành lập từ tháng 11 năm 2011 , gồm 3 tổ sản xuất là tổ

NC, tổ phay tay và tổ MC

+ Bộ phận QA: được thành lập từ tháng 11/2004, chịu trách nhiệm kiểm soát chất lượng sản phẩm của tất cả các quá trình sản xuất trong công ty Trợ lý của bộ phận QA chịu trách nhiệm kiểm soát tất cả các tài liệu từ bên ngoài vào công ty bao gồm các tài liệu được gửi bằng đường mail hay đường bưu điện

+ Bộ phận gia công tinh: được thành lập từ tháng 11 năm 2011, gồm 4 tổ sản xuất tổ gia công phóng điện, tổ cắt dây, tổ lắp ráp, nhiệt luyện và tổ lập trình

Bộ phận gia công tinh Bộ phận QA

Tổng số lao động trong doanh nghiệp là 71 lao động, trong đó có 70 lao động là người Việt Nam và 01 lao động người Nhật Bản Doanh nghiệp có 08 lao động nữ chiếm tỷ lệ 11.3%, 63 lao động nam, chiếm tỷ lệ 88.7% Về trình độ học vấn, 8 người

có trình độ đại học, chiếm tỷ lệ 11.27%, 26 lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng, chiếm tỷ lệ 36.62%, 31 người có trình độ cấp 3, chiếm tỷ lệ 43.66% và 6 người trình độ cấp 2, chiếm tỷ lệ 8.45%

Đặc điểm hoạt động của công ty

Ban lãnh đạo công ty là những người luôn quan tâm đến nhân viên và cũng thể hiện cam kết rất cao về vấn đề chất lượng và môi trường Mục tiêu của công ty là không chỉ hướng tới một sản phẩm chất lượng mà còn hướng đến một sản phẩm thân thiện với môi trường Công ty đã được tổ chức BVC (trước đây là BVQI) cấp giấy chứng nhận ISO 9001:2000 từ ngày 14/10/2005 và cấp giấy chứng nhận ISO 14001:2004 vào ngày 27/12/2006 Hiện tại, công ty cũng đang duy trì 5S và tinh thần cải tiến không ngừng tại tất cả các bộ phận của công ty Đặc biệt gần đây, trước vấn đề thiếu hụt năng lượng đang trở nên ngày càng nghiêm trọng tại Việt Nam, công ty cũng

đã triển khai xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý năng lượng nhằm loại bỏ những lãng phí về năng lượng trong toàn công ty và bước đầu cũng đã đạt được một số thành quả nhất định như đến tháng 11 năm 2011, bằng các giải pháp về kỹ thuật và quản lý, công ty đã đạt được các mục tiêu giảm 10% chi phí sử dụng điện trên doanh số so với

số liệu năm 2010

Hiện nay, Ban lãnh đạo và tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty đang hướng đến các chính sách sau:

Chính sách chất lượng: Công ty VMMP cam kết:

- Cung cấp sản phẩm khuôn ép nhôm, khuôn dập đạt chất lượng

- Đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008

- Thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng, đem lại sự hài lòng cho khách hàng và thường xuyên cải tiến hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng

Chính sách môi trường: Công ty VMMP cam kết giữ gìn môi trường bền vững bằng

cách thiết lập, thực hiện, duy trì và cải tiến thường xuyên hệ thống quản lý môi trường

Để thực hiện được điều đó, chúng tôi cam kết sẽ:

- Ngăn ngừa ô nhiễm bằng mọi biện pháp

- Tuân thủ các quy định pháp luật và các yêu cầu khác có liên quan

- Nâng cao nhận thức của tất cả cán bộ công nhân viên nhằm giảm các tác động môi trường có ý nghĩ trong công việc hàng ngày của họ

- Giảm việc sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên

- Giảm các chất thải

Trên cơ sở các chính sách và chiến lược phát triển của công ty, hàng năm Ban lãnh đạo công ty sẽ đưa ra mục tiêu của công ty; các bộ phận trong công ty sẽ thiết lập mục tiêu của bộ phận mình trên cơ sở mục tiêu công ty và triển khai thực hiện

Lãnh đạo doanh nghiệp là người Nhật Bản do chủ đầu tư cử qua để quản lý hoạt động kinh doanh của công ty tại Việt Nam Các trao đổi thông tin giữa doanh nghiệp với công ty mẹ và các công ty liên kết sử dụng ngôn ngữ tiếng Nhật

Doanh nghiệp được sự hậu thuẫn vững chắc về nguồn tài chính, nhân sự từ công

ty mẹ Công ty có một nguồn đặt hàng ổn định từ công ty mẹ và các doanh nghiệp trong tập đoàn do đó, công ty có điều kiện tập trung vào sản xuất, cải tiến quá trình, nâng cao chất lượng Nhân sự có kinh nghiệm từ công ty mẹ có thể hỗ trợ về kỹ thuật, quy trình cho công ty Lao động kỹ thuật, cán bộ nhân sự có nhiều kinh nghiệm trong

xử lý công việc Công ty đang áp dụng hệ thống quản lí chất lượng, môi trường trong tất cả các hoạt động nên chất lượng sản phẩm được kiểm soát tốt, ổn định, mối quan hệ với khách hàng được duy trì tốt Môi trường lao động thân thiện, luôn tạo điều kiện cho người lao động học tập, phấn đấu, nâng cao trình độ

Tuy nhiên, lượng đơn hàng chủ yếu dựa vào công ty mẹ và các doanh nghiệp trong tập đoàn, sản xuất theo từng đơn hàng nên công ty chưa thể chủ động trong bố trí

kế hoạch sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả trong sản xuất Công ty chưa thể đảm nhận công đoạn thiết kế sản phẩm tại Việt Nam nên có một số khó khăn khi tiếp cận thị

trường nội địa Trong thời gian tới, nếu công ty không tiếp tục cải tiến, giảm giá thành sản phẩm thì cũng rất khó trong cạnh tranh và nhận được đơn hàng từ công ty mẹ và các doanh nghiệp trong tập đoàn Thị trường nội địa cũng rất tiềm năng, nếu doanh nghiệp có thể chủ động trong thiết kế sản phẩm thì có thể nhận được các đơn hàng từ công ty trong nước để phát huy tối đa năng lực sản xuất hiện có của doanh nghiệp

Đặc trưng của ngành sản xuất khuôn mẫu là mỗi sản phẩm đều có đặc thù riêng, các sản phẩm không được sản xuất hàng loạt, thời gian sản xuất mỗi sản phẩm khác nhau Bên cạnh đó, ngành sản xuất khuôn mẫu nói chung và ngành sản xuất khuôn ép nhôm nói riêng tại Việt Nam chưa phát triển Các số liệu về định mức lao động và đơn giá tiền lương của ngành chưa được công bố Đây cũng là những khó khăn khi xây dựng định mức lao động và đơn giá tiền lương cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp sản xuất khuôn mẫu, đặc biệt sản xuất khuôn ép nhôm không nhiều do đó lao động tại công ty khi chuyển đổi công việc cũng khó tìm được công ty để có thể phát huy những kinh nghiệm hiện tại Các lao động có tay nghề được công ty đánh giá cao nhưng không chắc sẽ được đánh giá cao tại các công ty khác nên đây cũng là ưu thế của doanh nghiệp đối với các lao động trong công ty

2.2 Thực trạng trả công lao động tại công ty TNHH VMMP

2.2.1 Trả công lao động

Trả công lao động hay trả thù lao tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina cũng bao gồm hai loại là thù lao vật chất và thù lao phi vật chất Trả thù lao vật chất bao gồm tiền lương cơ bản, các loại tiền thưởng cho người lao động, các khoản phụ cấp và chế độ phúc lợi như chế độ nghỉ mát, thăm hỏi công nhân viên viên, tổ chức tiệc tất niên, lì xì đầu năm, vv… Trả thù lao dưới dạng phi vật chất tại công ty bao gồm cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, công việc được thiết kế phù hợp với người lao động

2.2.1.1 Lương cơ bản

Tại công ty, lương cơ bản của từng chức danh và cấp bậc công việc được quy định trong thang lương, bảng lương của doanh nghiệp Công ty cũng đã đăng kí thang lương, bảng lương năm 2013 tại Ban Quản Lí các khu chế xuất và công nghiệp thành phố Hồ

Chí Minh Khi mức lương của nhân viên vượt qua mức lương tối đa trong thang lương, bảng lương, mức lương tiếp theo sẽ cao hơn 5% mức lương hiện tại Nhân viên khi mới tuyển vào công ty thường được xếp vào bậc 1 ứng với từng chức danh công việc cụ thể Khoảng cách mức lương giữa hai bậc lương liên tiếp trong cùng một chức danh là 5% Đối với các công việc nặng nhọc độc hại, công ty áp dụng mức lương cao hơn 5% đối với công việc tương tự trong điều kiện bình thường

Hiện nay, việc xác định mức lương bậc một của các chức danh căn cứ vào thang lương, bảng lương của doanh nghiệp Tuy nhiên, khi xây dựng thang lương, bảng lương, doanh nghiệp chưa đưa ra được phương pháp để xác định mức lương cơ bản của các chức danh công việc trên cơ sở đánh giá giá trị công việc Doanh nghiệp không phân tích, so sánh các yếu tố ảnh hưởng cơ bản tới việc trả lương cho mỗi công việc bao gồm mức độ phức tạp công việc và điều kiện làm việc để xác định mức lương cơ bản Chính điều này đã dẫn đến việc công nhân viên tại một số tổ, bộ phận vẫn cho rằng việc xác định mức lương của các chức danh của tổ, bộ phận không công bằng so với các tổ, bộ phận khác trong công ty

Doanh nghiệp chưa tách được mức lương do thâm niên đối với từng cán bộ công nhân viên Hiện nay, thang lương, bảng lương doanh nghiệp được điều chỉnh căn cứ vào mức lương tối thiểu vùng do chính phủ quy định Sau mỗi đợt điều chỉnh, mức lương của nhân viên mới tuyển vào công ty có xu hướng tiến gần với mức lương của các công nhân viên có kinh nghiệm tại công ty Ví dụ như trường hợp công nhân A, trình độ trung cấp, mức độ hoàn thành công tác trung bình, hiện đang công tác tại tổ

MC, vào công ty tháng 7 năm 2010, tính đến cuối năm 2012, mức lương cơ bản là 2,900,000 đồng/tháng Tuy nhiên, công nhân B, trước khi vào công ty đã có kinh nghiệm 3 năm làm cơ khí, mức độ hoàn thành công tác trung bình, hiện đang công tác tại tổ NC, vào công ty tháng 03 năm 2011, mức lương cơ bản cũng 2,900,000 đồng/tháng Chính điều này, các nhân viên có kinh nghiệm trong công ty cho rằng việc xác định mức lương của họ không công bằng khi so sánh với mức lương của những người mới tuyển vào công ty

2.2.1.2 Phụ cấp

Hiện nay, công ty đang áp dụng một số loại phụ cấp nhằm hỗ trợ các chi phí cho công nhân viên nhằm tạo sự gắn kết giữa nhân viên với doanh nghiệp Các loại phụ cấp

mà doanh nghiệp áp dụng bao gồm:

- Phụ cấp do kiêm nhiệm công việc: công ty chi trả tiền trợ cấp kiêm nhiệm công việc cho các nhân viên đảm nhận thêm một số công việc như phụ cấp cho nhân viên kiêm nhiệm công việc IT với mức phụ cấp là 700,000 đồng/tháng, phụ kiêm nhiệm thêm công việc của đội trưởng đội phòng cháy chữa cháy với mức phụ cấp 300,000 đồng/tháng, phụ cấp kiêm nhiệm công việc đánh giá viên nội

bộ hệ thống quản lí chất lượng và hệ thống quản lí môi trường là 300,000 đồng/tháng khi đánh giá 2 hệ thống và 200,000 đồng/tháng khi đánh giá một hệ thống, phụ cấp cho nhân viên tham gia nhóm an toàn lao động và vệ sinh lao động với mức phụ cấp cho đội trưởng là 200,000 đồng/ tháng và cho các thành viên là 150,000 đồng/tháng

- Phụ cấp khuyến khích học tập: nhằm mục đích khuyến khích công nhân viên công ty học tập, nâng cao trình độ, công ty áp dụng phụ cấp khuyến khích học tập cho toàn thể cán bộ công nhân viên công ty khi có các bằng cấp ngoại ngữ tiếng Anh, tiếng Nhật, các bằng nghề, trung cấp, cao đẳng, đại học Mức phụ cấp khuyến khích học tập khi có bằng A tiếng Anh là 50,000 đồng/tháng, bằng

B tiếng Anh hoặc bằng N4 tiếng Nhật là 100,000 đồng/tháng, bằng C tiếng Anh hoặc bằng N3 tiếng Nhật là 200,000 đồng/tháng, bằng đại học ngành tiếng Anh hoặc bằng N2 tiếng Nhật là 300,000 đồng/tháng, bằng N1 tiếng Nhật là 500,000 đồng/tháng Phụ cấp khuyến khích học tập đối với các công nhân viên có bằng nghề là 100,000 đồng/tháng, trung cấp là 150,000 đồng/tháng, cao đẳng 200,000 đồng/tháng và đại học là 300,000 đồng/tháng Các trường hợp có nhiều bằng cấp thì mức trợ cấp khuyến khích học tập sẽ được tính bằng tổng phụ cấp của các bằng cấp có được

- Phụ cấp thâm niên

Nhằm ghi nhận sự đóng góp của công nhân viên, công ty áp dụng phụ cấp thâm niên đối với những nhân viên làm việc tại công ty đủ 5 năm hoặc 10 năm là 275,000 đồng

trên một tháng Hàng năm, công ty sẽ cộng thêm khoản trượt giá khi tính phụ cấp cho các đối tượng được hưởng phụ cấp thâm niên căn cứ vào chỉ số CPI hàng năm

- Phụ cấp sinh hoạt

Công ty đang áp dụng mức phụ cấp sinh hoạt cho toàn thể công nhân viên công ty với mức phụ cấp là 600,000 đồng/tháng Phụ cấp tiền sinh hoạt nhằm hỗ trợ công nhân viên công ty một phần chi phí sinh hoạt như tiền thuê nhà trọ, chi phí ăn uống, vv…Hiện nay, các doanh nghiệp thường áp dụng phụ cấp tiền nhà trọ, tuy nhiên doanh nghiệp không áp dụng trợ cấp tiền nhà trọ mà áp dụng trợ cấp tiền sinh hoạt với mức hỗ trợ cao hơn

Ngoài ra, công ty chi trả một số khoản khác mặc dù có tên gọi là phụ cấp nhưng xét về bản chất thì không phải là phụ cấp mà là chi phí của doanh nghiệp như tiền điện thoại, phụ cấp tiền xăng

- Phụ cấp tiền điện thoại cho nhân viên kinh doanh và nhân viên làm thủ tục hải quan Mức phụ cấp tiền điện thoại là 200,000 đồng/tháng

- Phụ cấp tiền xăng cho toàn bộ công nhân viên căn cứ vào quãng đường từ nhà đến công ty Mức chi trả phụ cấp tiền xăng là 600 đồng trên một km Mức chi trả phụ cấp tiền xăng tối thiểu là 150,000 đồng/ tháng và tối đa là 350,000 đồng/ tháng

2.2.1.3 Tiền thưởng

Hiện nay, tại công ty đang áp dụng một số loại tiền thưởng như sau:

Tiền thưởng kích thích cá nhân:

- Thưởng chuyên cần của năm: Công ty áp dụng mức thưởng chuyên cần của năm

đối với các trường hợp không đi trễ, về sớm, không nghỉ việc riêng sau khi đã nghỉ hết phép năm theo qui định Mức thưởng chuyên cần năm là 300,000 đồng/ nhân viên Công ty không áp dụng mức thưởng chuyên cần hàng tháng vì công ty áp dụng thưởng căn cứ vào kết quả đánh giá hoàn thành công tác hàng tháng trong đó có đánh giá việc

đi trễ, về sớm, nghỉ việc riêng của nhân viên

- Thưởng cải tiến: Công ty áp dụng việc thưởng cải tiến nhỏ với các mức thưởng

100,000 đồng, 200,000 đồng, 300,000 đồng đối với mỗi cải tiến trong công việc giúp

tiết kiệm thời gian, chi phí trong công ty Đối với các cải tiến nhằm tiết kiệm chi phí, Trưởng bộ phận sẽ xem xét để đề xuất mức trích thưởng căn cứ vào tổng mức tiền thưởng tiết kiệm công cụ, dụng cụ của bộ phận

- Thưởng lương tháng 13: Công ty áp dụng mức thưởng lương tháng 13 hàng năm

đối với các công nhân viên công ty làm việc đến tháng 12 hàng năm Mức thưởng này căn cứ vào kết quả kinh doanh trong năm của công ty và kết quả đánh giá hoàn thành công tác của 12 tháng trong năm Năm 2012, doanh nghiệp áp dụng mức thưởng tối thiểu là 1.5 tháng lương và mức thưởng tối đa là 2.7 tháng lương

Tiền thưởng kích thích nhóm:

Tiền thưởng tiết kiệm chi phí công cụ dụng cụ: công ty trích 20% trên tổng số

tiền tiết kiệm công cụ của từng bộ phận để thưởng cho người lao động Mức tiền thưởng của bộ phận căn cứ vào tổng số tiền tiết kiệm được của từng bộ phận sau khi trừ đi tổng sản phẩm không phù hợp trong quá trình sản xuất Số tiền thưởng chia cho từng cá nhân căn cứ vào mức lương cơ bản của từng cá nhân Mục đích của tiền thưởng này nhằm khuyến khích công nhân viên công ty tiết kiệm các công cụ, dụng cụ và làm giảm các sản phẩm không phù hợp trong sản xuất

Tiền thưởng ở cấp độ doanh nghiệp có tính khuyến khích cá nhân và nhóm:

- Thưởng hoàn thành công tác tốt hàng tháng là 12% mức lương cơ bản của tháng

12 năm trước đó Các chức danh quản lý mức thưởng hoàn thành công tác căn cứ vào chức danh công việc đó Mức thưởng cụ thể như sau:

Bảng 2.1 Mức thưởng hoàn thành công tác hàng tháng của cán bộ quản lí

Bảng 2.2 Tỷ lệ chi thưởng hàng tháng

STT Lợi nhuận của công ty Mức chi thưởng hoàn thành

công tác

2 Công ty có lãi dưới 10,000 US$/ tháng 60%

3 Công ty có lãi trên 10,000 US$/tháng 70%

4 Công ty có lãi trên 20,000 US$/tháng 80%

5 Công ty có lãi trên 30,000 US$/tháng 90%

6 Công ty có lãi trên 40,000 US$/tháng 100%

Mức thưởng tiền thưởng hoàn thành công tác của từng cá nhân căn cứ vào kết quả đánh giá hoàn thành công tác của cá nhân, tổ, bộ phận và mục tiêu chung của công ty căn cứ vào từng chức danh công việc cụ thể

Tiền thưởng hoàn thành công tác của từng cá nhân được tính như sau:

Tiền thưởng hoàn thành công tác của từng cá nhân = Điểm đánh giá hoàn thành công tác cuối cùng/ 5 x mức trích thưởng của công ty căn cứ vào lợi nhuận

Điểm đánh giá hoàn thành công tác của từng cá nhân căn cứ vào tỷ lệ ảnh hưởng kết quả của tổ, bộ phận và công ty vào kết quả của từng chức danh cụ thể như sau:

Bảng 2.3: Tỷ lệ điểm đánh giá hoàn thành công tác của cá nhân

STT Chức danh Tỷ lệ điểm

cá nhân

Tỷ lệ điểm tổ

Tỷ lệ điểm bộ phận

Tỷ lệ mục tiêu công

2.2.1.4 Phúc lợi

Công ty áp dụng chế độ phúc lợi bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế

độ nghỉ phép, nghỉ việc riêng có hưởng lương theo quy định của pháp luật Một số chế

độ phúc lợi đặc thù của công ty bao gồm:

- Hàng năm, công ty tổ chức tiệc tất niên hoặc hái lộc đầu năm cho toàn bộ nhân viên công ty Tiệc tất niên được tổ chức cho nhân viên và vợ chồng, con cái của công nhân viên cùng tham dự

- Công ty có phần thưởng cho con cán bộ nhân viên công ty khi đạt danh hiệu học sinh giỏi cấp trường 200,000 đồng/học sinh, cấp thành phố 400,000 đồng/học sinh, học sinh tiến tiến 100,000 đồng/học sinh

- Công ty có quà tặng cho con nhân viên nhân ngày quốc tế thiếu nhi

- Sinh nhật người lao động 100,000 đồng

- Quà tặng nhân ngày phụ nữ Việt nam: 100,000 đồng/người

- Quà tết tối thiểu là một thùng bia Lì xì tết 100,000 đồng/ người

- Người thân của người lao động mất, công ty cử đại diện đi viếng khi ông bà nội ngoại của người lao động mất là 500,000 đồng/lần; tứ thân phụ mẫu, Anh, chị em ruột, con cái của người lao động là 700,000 đồng/lần

- Công ty cử đại diện thăm hỏi khi ốm đau từ 5- 7 ngày là 300,000 đồng; trên 8 ngày hoặc nhập viện là 600,000 đồng/lần

- Người lao động sinh con, thăm hỏi là 400,000 đồng/lần

- Người lao động kết hôn thì công ty mừng 700,000 đồng/lần

- Công ty phụ cấp tiền cơm trưa, tiền cơm giữa ca cho nhân viên với mức giá là 18,000 đồng/ bữa Ca ba còn được bồi dưỡng thêm 01 bịch sữa

- Ngoài các ngày nghỉ theo qui định, đối với các tháng không có ngày nghỉ lễ, công

ty cho nghỉ thêm 01 ngày vào thứ bảy tuần thứ 3 của tháng Đây là thông lệ chung của các doanh nghiệp Nhật Bản

- Công ty tổ chức đi du lịch cho cán bộ công nhân viên công ty mỗi năm một lần với các chuyến đi từ 2 ngày trở lên Công ty cũng hỗ trợ 50% kinh phí cho người thân của người lao động khi tham gia du lịch cùng với công ty