Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại chi nhánh mobifone đồng nai đến năm 2020

Chương 2: trình bày các vấn đề tổng quan về MobiFone, môi trường kinh doanh, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình hoạt động và hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phố

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các Quý Thầy Cô Trường Đại học Lạc Hồng đã truyền đạt cho tôi nhiều kiến thức quý báu và đã tạo điều kiện giúp tôi thực hiện bản luận văn này

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến TS Nguyễn Văn Nam đã dành nhiều thời gian tâm huyết, hướng dẫn tận tình cho tôi trong suốt quá trình thực hiện

đề tài này và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các phòng ban Công ty 8 và Chi nhánh MobiFone Đồng Nai đã cung cấp những số liệu cần thiết và giúp đỡ tôi trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã động viên khích lệ và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Đồng Nai, ngày 26 tháng 11 năm 2015

Tác giả luận văn

Hồ Hữu Sành

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của tôi, có sự hướng dẫn

từ TS Nguyễn Văn Nam Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi trong phần tài liệu tham khảo Ngoài ra, đề tài còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu của các tác giả, cơ quan tổ chức khác và cũng được thể hiện trong phần tài liệu tham khảo

Tác giả luận văn

Hồ Hữu Sành

Chương 2: trình bày các vấn đề tổng quan về MobiFone, môi trường kinh doanh, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình hoạt động và hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối MobiFone tại thị trường Đồng Nai trong giai đoạn 2011 – 2014 Khoá luận cũng tiến hành phân tích các mối tương quan, xác định các luận điểm của đề tài và dự báo một số chỉ tiêu: số thuê bao, doanh thu, doanh thu/chi phí kênh phân phối, số thuê bao và doanh thu 1 điểm phân phối, bán kính phục vụ

Chương 3: Tác giả đưa ra một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai đến năm 2020 Các đề xuất, kiến nghị Tóm lại luận văn đã đánh giá tổng quát tính khả thi khi áp dụng vào thực tiễn hoạt động hệ thống kênh phân phối tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai trong thời gian tới

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của luận văn 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của khoá luận 3

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VÀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 4

1.1 Cơ sở lý luận về dịch vụ viễn thông 4

1.1.1 Định nghĩa dịch vụ viễn thông 4

1.1.2.1 Tính vô hình 4

1.1.2.2 Tính không thể chia tách 4

1.1.2.3 Tính thiếu ổn định 4

1.1.2.4 Tính không thể dự trữ 4

1.2 Cơ sở lý luận về kênh phân phối 5

1.2.1 Marketing trong lĩnh vực dịch vụ 5

1.2.1.1 Khái niệm Marketing 5

1.2.1.2 Bản chất Marketing 5

1.2.1.4 Tầm quan trọng của Marketing trong lĩnh vực dịch vụ 5

1.2.1.5 Chiến lược Marketing 6

1.2.2 Cơ sở lý luận về kênh phân phối 8

1.2.2.1 Khái niệm 8

1.2.2.2 Chức năng 8

1.2.3 Môi trường kênh phân phối 9

1.2.3.1 Môi trường bên ngoài KPP 9

1.2.3.2 Môi trường bên trong KPP 9

1.2.4 Cấu trúc kênh phân phối 11

1.2.4.1 Các loại cấu trúc KPP 11

1.2.4.2 Các loại trung gian trong KPP dịch vụ 11

1.2.5 Quản trị kênh phân phối 12

1.2.5.1 Tiêu chí tuyển chọn nhà phân phối 12

1.2.5.2 Hoạt động xúc tiến trong quản trị hệ thống phân phối 13

1.2.5.3 Nhận diện tiềm tàng và thực tế xung đột trong hệ thống phân phối 13

1.2.5.4 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống phân phối 13

1.2.6 Chiến lược kênh phân phối 14

1.2.6.1 Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing 14

1.2.6.2 Chiến lược KPP trong mục tiêu của chiến lược Marketing 15

1.2.6.3 Các loại chiến lược KPP 15

1.2.7 Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối 17

1.2.7.1 Khái niệm 17

1.2.7.2 Các chỉ tiêu đánh giá 17

1.3 Hoạt động phân phối trong kinh doanh viễn thông 18

1.3.1 Các loại kênh phân phối trong kinh doanh viễn thông 18

1.3.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối trong kinh doanh viễn thông 19 1.3.3 Nhượng quyền thương mại 19

1.3.3.1 Khái niệm 19

1.3.3.2 Phân loại 20

1.3.4 Đặc điểm 21

1.3.4.1 Yêu cầu khi thực hiện nhượng quyền thương mại 21

1.3.4.2 Tại sao nên thực hiện Franchise? 21

1.3.5 lý luận về phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh - dự báo 23

1.3.5.1 Khái niệm kinh doanh 23

1.3.5.2 Ảnh hưởng các nhân tố môi trường kinh doanh 23

1.3.5.3 Phân tích hoạt động kinh doanh 24

1.4 Phương pháp phân tích ma trận SWOT 25

1.4.1 Các yếu tố của ma trận SWOT 25

1.4.2 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp 25

1.4.3 Ma trận SWOT 27

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH MOBIFONE ĐỒNG NAI 29

2.1 Khái quát thị trường viễn thông & thông tin di động ở Việt Nam 29

2.1.1 Khái quát thị trường viễn thông Việt Nam 29

2.1.2 Khái quát thị trường dịch vụ thông tin di động Việt Nam 30

2.1.3 Giới thiệu về Tổng công ty viễn thông MobiFone 31

2.1.3.1 Lịch sử hình thành và phát triển 31

2.1.3.2 Các dịch vụ 31

2.1.4 Giới thiệu công ty dịch vụ MobiFone khu vực 8 32

2.1.5 Giới thiệu Chi nhánh MobiFone Đồng Nai 32

2.1.6 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh MobiFone Đồng Nai giai đoạn 2011-2014 33

2.2 Phân tích tình hình và hiệu quả hoạt động hệ thống kênh phân phối tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai giai đoạn 2011-2014 34

2.2.1 Giới thiệu về Hệ thống kênh phân phối tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai 34 2.2.1.1 Cấu trúc HTKPP tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai 34

2.2.1.2 Các thành viên trong kênh 34

2.2.1.3 Môi trường bên trong KPP 37

2.2.2 Phân tích và đánh giá mạng lưới phân phối qua các thời kỳ 39

2.2.2.1 Tình hình phát triển số lượng các loại hình KPP 39

2.2.2.2 Tình hình hoạt động mạng lưới phân phối 41

2.2.3 Phân tích, đánh giá tình hình hoạt động và hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai giai đoạn 2011-tháng 6/2015 43 2.2.3.1 Tỷ trọng phát triển thuê bao mới của MobiFone Đồng Nai qua từng loại hình KPP giai đoạn 2011 - tháng 6/2015 43

2.2.3.2 Tình hình doanh thu của các loại hình KPP 44

2.2.3.3 Tình hình sử dụng chi phí cho KPP 45

2.2.3.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động của KPP thông qua các chỉ số 46

2.2.4 Đánh giá chung về hoạt động của hệ thống kênh phân phối 50

2.2.4.1 Đánh giá hiệu quả cấu trúc KPP 50

2.2.4.2 Đánh giá hiệu quả quản trị KPP 50

2.2.4.3 Đánh giá hiệu quả chiến lược KPP 51

2.3 Đánh giá về môi trường kinh doanh bên ngoài tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai giai đoạn 2011-tháng 6/2015 53

2.3.1 Môi trường vĩ mô 53

2.3.1.1 Tự nhiên 53

2.3.1.2 Kinh tế 53

2.3.1.3 Chính trị, pháp luật 54

2.3.1.4 Văn hóa, xã hội 55

2.3.1.5 Công nghệ 55

2.3.2 Môi trường vi mô 56

2.3.2.1 Khách hàng 56

2.3.2.2 Đối thủ tiềm năng 57

2.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh 58

2.3.2.4 Sản phẩm thay thế 59

2.3.2.5 Nhà cung cấp 59

2.3.3 Môi trường nội bộ 60

2.3.3.1 Sản xuất – Tác nghiệp 60

2.3.3.2 Marketing 60

2.3.3.3 Đầu tư, tài chính 61

2.3.3.4 Nhân sự 62

2.4 Tổng kết khảo sát đánh giá của khách hàng, chuyên gia đối với chi nhánh MobiFone Đồng Nai 65

2.4.1 Thiết kế bảng câu hỏi 65

2.4.2 Kết cấu và nội dung bảng câu hỏi (phụ lục 2) 65

2.4.3 Thu thập thông tin và phương pháp tổng hợp 66

2.4.4 Kết quả nghiên cứu (phụ lục 3) 66

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 68

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH MOBIFONE ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020 69

3.1 Cơ sở của giải pháp 69

3.1.1 Định hướng phát triển kinh tế xã hội 69

3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ thông tin di động và định hướng phát triển của MobiFone 69

3.1.3 Định hướng phát triển dịch vụ thông tin di động tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai đến năm 2020 70

3.1.4 Phân tích ma trận SWOT 71

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai đến năm 2020 73

3.2.1 Mục tiêu của giải pháp 73

3.2.2 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai đến năm 2020 73

3.2.2.1 Giải pháp phát triển về số lượng KPP 73

3.2.2.2 Giải pháp tăng cường áp dụng nhượng quyền thương mại 76

3.2.2.3 Giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động KPP 78

3.2.2.4 Giải pháp hoàn thiện chính sách hoa hồng cho đại lý 81

3.2.2.5 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 82

3.2.2.6 Giải pháp tăng cường hoạt động Marketing 82

3.2.2.7 Giải pháp tăng cường phát triển vùng phủ sóng 84

3.3 Đề xuất và kiến nghị 85

3.3.1 Kiến nghị với Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 8 86

3.3.2 Kiến nghị với Tổng công ty viễn thông MobiFone 86

3.3.3 Kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước 86

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 87

KẾT LUẬN 88 Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

BCVT Bưu chính viễn thông

BHTT Bán hàng trực tiếp

BTS Base Transceiver Station

Trạm thu phát sóng CDMA Code Division Multiple Access

Đa truy nhập phân chia theo mã

ĐTDĐ Điện thoại di động

GSM Global Sysystem for Mobile Communications

Hệ thống thông tin di động toàn cầu GTGT Giá trị gia tăng

HTKPP Hệ thống kênh phân phối

KPP

KH

Kênh phân phối Khách hàng NQTM Nhượng quyền thương mại

SMS Short Message Service - Dịch vụ nhắn tin ngắn SXKD Sản xuất kinh doanh

TTDĐ Thông tin di động

UFOC Uniform Franchise Offering Circular – Hợp

đồng nhượng quyền thương mại

VMS Tổng công ty viễn thông MobiFone

VNPT Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam WTO Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert 25

Bảng 1.2: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại 26

Bảng 1.3: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 26

Bảng 1.4: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert 26

Bảng 1.5: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại: 27

Bảng 1.6: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 27

Bảng 1.7: Bảng phân tích ma trận SWOT 27

Bảng 2.1: Danh sách các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động 30

Bảng 2.2: Số lượng điểm giao dịch tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai tháng 6/2015 35 Bảng 2.3: Số lượng loại hình KPP MobiFone tại Đồng Nai giai đoạn 2011 – tháng 6/2015 39

Bảng 2.4: Tổng hợp kết quả hoạt động của HTKPP MobiFone tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai 43

Bảng 2.5: Tỷ trọng phát triển thuê bao mới của Đồng Nai qua từng kênh 44

Bảng 2.6: Tỉ trọng doanh thu giữa các loại hình KPP tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai giai đoạn 2011- tháng 6/2015 44

Bảng 2.7: Tình hình sử dụng chi phí cho KPP tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai giai đoạn 2011- 2014 45

Bảng 2.8: Số TB phát triển mới trung bình 1 điểm phân phối tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai giai đoạn 2011- 2014 46

Bảng 2.9: Doanh thu trung bình một điểm phân phối tại MobiFone Đồng Nai giai đoạn 2011- 2014 46

Bảng 2.10: Chi phí trung bình một điểm phân phối tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai giai đoạn 2011- 2014 46

Bảng 2.11: Chi phí trung bình 1 thuê bao tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai giai đoạn 2011-2014 47

Bảng 2.12: Số dân bình quân được phục vụ bởi 1 điểm phân phối 48

Bảng 2.13: Số điểm phân phối trên 100.000 dân 48

Bảng 2.14: Số điểm phân phối trên 100 km2 49

Bảng 2.15: Bán kính phục vụ đối với sản phẩm trả trước 49

Bảng 2.16: Bán kính phục vụ đối với sản phẩm trả sau 49 Bảng 2.17 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 51 Bảng 2.18: Tốc độ tăng trưởng GDP tại Đồng Nai 53 Bảng 2.19 Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

của chi nhánh Đồng Nai 58 Bảng 2.20: Số lượng lao động tại MobiFone Đồng Nai năm 2014 62 Bảng 2.21: Trình độ học vấn nhân viên chi nhánh MobiFone Đồng Nai năm 2014 63 Bảng 2.22: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 63 Bảng 3.1 Kế hoạch tăng trưởng thuê bao, doanh thu và thị phần từ 2016 đến 2020 71 Bảng 3.2: Ma trận SWOT của chi nhánh MobiFone Đồng Nai 72 Bảng 3.3: Chi phí hoa hồng cho KPP Sinh viên - Công nhân 74 Bảng 3.4: Kế hoạch thực hiện giải pháp áp dụng mô hình NQTM 77 Bảng 3.5: Kế hoạch thực hiện giải pháp chương trình "Điểm bán lẻ thân thiết" 79 Bảng 3.6: Kế hoạch thực hiện giải pháp thành lập đội Tele-Marketing 83 Bảng 3.7: Kế hoạch xây dựng trạm BTS của MobiFone 85

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

MỤC HÌNH

Hình 1.1: Bản chất Marketing 5

Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối 11

Hình 1.3: Cấu trúc Marketing – Mix 14

Hình 2.1: Logo gói cước trả sau – MobiGold 32

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Tương quan Doanh thu – Chi phí của KPP 45

Biểu đồ 2.2: Trình độ học vấn nhân viên MobiFone Đồng Nai năm 2014 62

Biểu đồ 2.3: Độ tuổi của nhân viên MobiFone Đồng Nai năm 2014 63

SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Cấu trúc HTKPP tại MobiFone Đồng Nai 34

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của luận văn

Thị trường thông tin di động việt nam đã có những chuyển biến mạnh mẽ trong những năm gần đây Thể hiện là sự gia tăng số lượng của các nhà cung cấp dịch vụ bao gồm MobiFone, Vinaphone, Viettel, Vietnam mobile và Gtel mobile Các nhà cung cấp dịch vụ không ngừng cải tiến về mặt công nghệ, nâng cao chất lượng phục vụ, liên tục giảm giá cước và thực hiện các chương trình khuyến mãi để nhanh chóng gia tăng số lượng khách hàng Theo báo cáo sơ kết công tác quản lý nhà nước 6 tháng đầu năm 2013 của bộ thông tin và truyền thông, cho tới thời điểm này, cả nước có khoảng 145,47 triệu thuê bao, trong đó di động chiếm 136 triệu Ttrong đó ba nhà cung cấp dịch vụ lớn là viettel, mobifone và vinaphone chiếm khoảng 98% thị phần, còn lại dành cho các nhà cung cấp dịch vụ khác

Tính đến hết tháng 12/2014, tổng số thuê bao di động toàn mạng của Việt Nam là 138,6 triệu thuê bao, đạt mật độ 140 thuê bao/100 dân đã đưa Việt Nam trở thành quốc gia có số thuê bao di động đứng thứ 6 Châu Á Hiện nay việt Nam đạt tỷ lệ phủ sóng di động là 94% Đây là những con số rất ấn tượng minh chứng cho sự phát triển vượt bậc của ngành công nghiệp viễn thông Việt Nam trong thời gian qua Vì vậy, theo nhận định của nhiều chuyên gia, thị trường thông tin di động của việt nam hiện tại đã tiềm cận bảo hòa do đó sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ sẽ hết sức gay gắt

Bên cạnh những thành quả đạt được, ngành công nghiệp viễn thông Việt Nam vẫn đang phải đối mặt với rất nhiều thách thức như cuộc chiến về giá cước ngày càng khốc liệt giữa các nhà mạng khai thác, doanh thu trung bình trên mỗi thuê bao giảm, yêu cầu xây dựng thương hiệu, cải thiện chất lượng dịch vụ, vùng phủ sóng và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng, thị trường thông tin di động của Việt Nam đang ở tiềm cận bảo hòa đòi hỏi các nhà cung cấp dịch vụ phải có phương án ứng phó kịp thời và hiệu quả Những phương án về giảm giá cước, khuyến mãi, tri ân khách hàng … đã không còn đạt hiệu quả cao Do đó, phương án

về việc xây dựng một hệ thống kênh phân phối vững mạnh, rộng khắp, mọi lúc mọi nơi đã được các doanh nghiệp viễn thông đặc biệt quan tâm vì nó đòi hỏi quá trình xây dựng lâu dài và sẽ trở thành sức mạnh của doanh nghiệp

Chi nhánh MobiFone Đồng Nai là một đơn vị trực thuộc Tổng Công ty viễn thông MobiFone, có nhiệm vụ khai thác thông tin di động trên địa bàn tỉnh Đồng Nai Hiện nay, MobiFone Đồng Nai đang đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ

các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là hai nhà cung cấp lớn là Vinaphone và Viettel nên vấn đề phát triển thị trường và giữ thị phần khách đối với MobiFone Đồng Nai là vấn đề không đơn giản

Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng,

nó tác động đến lợi nhuận, giá cả, cũng như các lợi ích khác đối với người tiêu dùng khi lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá cả phù hợp với nhu cầu cho nên kênh phân phối là một phương tiện hữu hiệu để lôi kéo khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ Chính vì vậy, việc phân tích tìm ra những nguyên nhân và đề ra các biện pháp nhằm khắc phục những điểm yếu, phát huy những điểm mạnh của hệ thống kênh phân phối để phục vụ cho các mục tiêu phát triển trong thời gian tới trở thành một nhu cầu tất yếu Xuất phát từ tình hình thực tế trên, với mong muốn

nâng cao sức cạnh tranh của MobiFone Đồng Nai tôi chọn nghiên cứu đề tài “Một

số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về kênh phân phối dịch vụ viễn thông làm căn cứ cho việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của chi nhánh MobiFone Đồng Nai

Phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai Từ đó rút ra những điểm, nhược điểm còn tồn tại cần được khắc phục kịp thời

Đề xuất giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai đến năm 2020

3 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kênh phân phối MobiFone tại thị trường tỉnh Đồng Nai

- Phạm vi nghiêm cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai, giai đoạn từ tháng 8/2014 đến tháng 8/2015

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp duy vật biện chứng: Đây là phương pháp sử dụng xuyên suốt

đề tài, như là cở sở phương pháp luận để giải quyết vấn đề theo quan điểm khách quan, toàn diện, phát triển và hệ thống

- Phương pháp thu thập số liệu và thông tin: Số liệu thứ cấp và số liêu

sơ cấp

 Số liệu thứ cấp: Được thu thập từ tài liệu, báo cáo hoạt động sản xuất

kinh doanh của chi nhánh MobiFone Đồng Nai; Thông tin đã được công bố trên tạp chí, phương tiện đại chúng, các tạp chí khoa học, công trình và đề tài khoa học, từ các cuộc hội thảo trong và ngoài nước

 Số liệu sơ cấp: Được thu thập trong quá trình điều tra, phỏng vấn trực tiếp từ nhà bán lẻ, đại lý hiện đang kinh doanh trực tiếp sản phẩm dịch vụ của MobiFone Đồng Nai Mục đích của việc thu thập số liệu này là nhằm khảo sát, đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ sản phẩm dịch vụ đối với hệ thống kênh phân phối của MobiFone Đồng Nai

- Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu:

 Phương pháp phân tổ thống kê: Dự kiến kết quả đạt được được sử dụng

để hệ thống hóa và tổng hợp tài liệu điều tra theo các tiêu thức phù hợp với mục đích nghiên cứu

 Việc xử lý số liệu được sử dụng trên phần mềm SPSS 20 và Excell

- Phương pháp phân tích: Trên cơ sở các tài liệu đã được xử lý, tổng hợp vận dụng các phương pháp phân tích thống kê, Phân tích kinh tế để đánh giá thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: phương pháp này được sử dụng để thu thập các ý kiến đánh giá cảu các nhà chuyên môn, nhà quản lý, các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực viễn thông để làm căn cứ đề xuất các giải pháp mang tính khả thi, phù hợp và thực tiễn

5 Kết cấu của khoá luận

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục,…thì luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận về phân phối trong ngành viễn thông và hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại chi nhánh MobiFone Đồng Nai đến năm 2020

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VÀ

HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 Cơ sở lý luận về dịch vụ viễn thông

1.1.1 Định nghĩa dịch vụ viễn thông

Theo Pháp lệnh BCVT, dịch vụ viễn thông là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu,

số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông Dịch vụ viễn thông bao gồm:

(Bộ bưu chính viễn thông (2002), Pháp lệnh bưu chính viễn thông)

1.1.2 Đặc điểm dịch vụ viễn thông

1.1.2.1 Tính vô hình

Sản phẩm của dịch vụ là vô hình vì hầu hết các dịch vụ là không sờ mó hoặc

sử dụng trước khi mua vì thế khách hàng khó có thể đánh giá được họ đang mua gì trước khi mua Chính vì vậy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ phải “hữu hình hóa dịch vụ” thông qua các cửa hàng, các đại lý, các điểm giao dịch,… hình ảnh

tượng trưng và sử dụng các biểu tượng để thay thế (Bộ bưu chính viễn thông, 2002)

1.1.2.2 Tính không thể chia tách

Dịch vụ được sản xuất và tiêu dùng cùng một lúc Khách hàng của dịch vụ viễn thông mong đợi dịch vụ chất lượng cao và luôn sẵn sàng bất cứ lúc nào họ cần Ngoài kinh nghiệm ra thì các nhà cung cấp dịch vụ không có nhiều công cụ để dự báo nhu cầu một cách chi tiết và cũng có ít thời gian để củng cố hệ thống cơ sở cung

cấp dịch vụ nếu như nhu cầu về dịch vụ luôn cao (Bộ bưu chính viễn thông, 2002)

Bao gồm

cả khâu tiêu thụ

Quá trình liên tục

Theo đuổi lợi nhuận tối ưu

Đáp ứng nhu cầu thị trường

Phạm vi hoạt động rộng

MAR KETING

sách giá để điều tiết thời lượng dịch vụ vào các giờ thấp điểm, ngoài ra các nhà cung cấp dịch vụ có thể điều tiết nhu cầu bằng cách phát triển các dịch vụ tọa đàm

qua điện thoại hoặc điện thoại có màn hình video có đặt lịch sử dụng trước (Bộ bưu

chính viễn thông, 2002)

1.2 Cơ sở lý luận về kênh phân phối

1.2.1 Marketing trong lĩnh vực dịch vụ

1.2.1.1 Khái niệm Marketing

Theo Philip Korler, 2009: “Marketing là hoạt động kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng bằng phương thức trao đổi”

1.2.1.2 Bản chất Marketing

Marketing là một bộ môn khoa học nghiên cứu về các hoạt động kinh doanh có liên quan trực tiếp đến dòng chuyển vận của hàng hóa – dịch vụ từ nơi sản xuất tới người tiêu dùng, nhằm tìm ra các biện pháp hữu hiệu để bảo vệ, duy trì và phát triển thị trường Marketing còn áp dụng trongn nhiều lĩnh vực xã hội

Theo Philip Kotler (2009) đã viết :“Trong thế giới phức tạp ngày nay, tất cả chúng ta đều phải am hiểu Maketing”.

(Nguồn: Philip Kotler, 2009 )

Hình 1.1: Bản chất Marketing 1.2.1.4 Tầm quan trọng của Marketing trong lĩnh vực dịch vụ

Marketing trong lĩnh vực dịch vụ phát triển chậm hơn so với marketing trong lĩnh vực sản xuất Do đặc tính của dịch vụ thường gắn liền với con người

và quá trình phục vụ do đó Marketing đóng vai trò rất quan trọng Nếu không

có Marketing thì dịch vụ đó dù tốt đến đâu vẫn không thể phát triển được vì khách hàng sẽ không nắm được thông tin về dịch vụ

Để hỗ trợ cho các cạnh tranh về giá cả, các doanh nghiệp chú trọng đến việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ khác biệt, cách giao hàng khác niệt và hình ảnh khác biệt Yếu tố đầu tiên làm cho sản phẩm hay dịch vụ của mình có sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Người làm Marketing tìm cách bổ sung vào phần dịch vụ cơ bản (tức là những gì khách hàng mong đợi) những tính chất dịch vụ phụ Như trong ngành hàng không, trên các máy bay người ta trang bị thêm dịch vụ chiếu phim, các chương trình ca nhạc tự chọn, dịch vụ kết nối cuộc gọi, truy cập internet, các mặt hàng chào bán như nước hoa, quà tặng phần lớn những đổi mới về dịch vụ rất dễ sao chép nên chỉ có một số ít

là tạo nên lợi thế cạnh tranh trong một thời gian nhất định Vì vậy các doanh nghiệp cần tìm cách đổi mới liên tục dịch vụ và nghiên cứu đưa ra những dịch

vụ mới để thu hút và giữ chân khách hàng

Các doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt trong cung ứng dịch vụ của mình theo ba cách là thông qua con người, môi trường vật chất và quy trình cung ứng dịch vụ (3P trong marketing dịch vụ) Họ có thể tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách đào tạo và sử dụng đội ngũ bán hàng giỏi vả đáng tin cậy hơn đối thủ Họ có thể tạo ra môi trường vật chất hấp dẫn hơn ở nơi cung cấp dịch

vụ Và họ cũng có thể thiết kế một quy trình cung ứng hàng hóa và dịch vụ tốt hơn về chất lượng, nhanh hơn về thời gian và đa dạng hơn về khả năng chọn lực cho khách hàng

Các doanh nghiệp cũng có thể tạo ra sự khác biệt về hình ảnh và dịch vụ của họ trong tâm trí khách hàng thông qua các hoạt động chăm sóc khách hàng, quảng cáo và đảm bảo chất lượng dịch vụ mà họ cung cấp và các nỗ lực khác nhằm định vị dịch vụ trên thị trường khách hàng mục tiêu

Tóm lại, Marketing trong lĩnh vực dịch vụ ngày càng chiếm vai trò đặc biệt quan trọng và sẽ phát triển nhanh trong thời gian tới

1.2.1.5 Chiến lược Marketing

 Khái niệm Marketing

“Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu

cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi” (Philip Korler, 2009)

 Các phối thức trong Marketing-Mix

Chiến lược Marketing về cơ bản thường được triển khai xung quanh 4 yếu tố, thường được gọi là 4P: Sản phẩm (product), Giá (price), Xúc tiến thương mại hay Truyền thông (promotion) và kênh phân phối (place) Các doanh nghiệp mà sản phẩm chủ yếu là sản phẩm dịch vụ thường có xu hướng triển khai từ 4P này thành 7P để phản ánh sự chú tâm của mình đối với sự đặc thù của sản phẩm dịch vụ: Sản

phẩm (Product), Giá (price), Xúc tiến thương mại hay Truyền thông (promotion), Kênh phân phối (place), Con người (people), Qui trình (process) và Chứng minh thực tế (physical evidence)

 Chiến lược Marketing

Chiến lược của người dẫn đầu thị trường: người dẫn đầu có thị phần lớn

nhất, thường đi trước các công ty khác trong việc thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, tung ra các chiến dịch quảng cáo Nói chung là có khả năng khống chế, được các công ty khác dùng làm “điểm mốc” để định hướng chiến lược của chính mình Công ty này cũng thường chịu nhiều thách thức từ các công ty phía sau Chiến lược

mà nó lựa chọn là: tìm cách mở rộng toàn bộ nhu cầu của thị trường (như tìm kiếm khách hàng mới, cải tiến sản phẩm, tăng khối lượng tiêu thụ), bảo vệ thị phần hiện tại của mình bằng các hành động tự vệ và tiến công, luôn cố gắng tăng thị phần của mình lên nữa dù quy mô thị trường không thay đổi (nhưng biện pháp này phải đảm

bảo không vi phạm luật pháp và mang lại hiệu quả kinh tế)

Chiến lược của người thách thức thị trường: những công ty này chiếm hàng

thứ hai Các công ty này có thể tấn công và mong muốn vượt qua người dẫn đầu Số còn lại hòa hợp với người dẫn đầu, chấp nhận vị trí theo sau thị trường Những công

ty thách thức thường bảo vệ vững chắc thị phần của mình, sau đó dùng những chiến lược như: tấn công chính diện, tấn công sườn, tấn công gọng kìm, tấn công vu hồi, tấn công du kích để tấn công đối thủ

Chiến lược của người theo sau thị trường: những người này tránh đối đầu,

họ thường dùng các chiến lược như sao chép, nhái kiểu hay cải tiến, nhờ đó họ giảm được chi phí đổi mới, nghiên cứu Tuy vậy, mức lợi nhuận rất thấp và bấp bênh Một số công ty cố gắng chuyển từ người cải tiến sang vai trò người thách thức trong tương lai

Chiến lược nép góc thị trường: những công ty nhỏ theo đuổi chiến lược này

thường nhắm vào những thị trường nhỏ hoặc có những nhu cầu quá đặc thù mà những công ty lớn không quan tâm đến, và quyết tâm trở thành người dẫn đầu trên phần thị trường với tỉ lệ sinh lời đảm bảo Ngoài ra các công ty lớn cũng thành lập những đơn vị kinh doanh để có thể phục vụ tốt nhất những nhu cầu ở những nơi

ẩn khuất

Sau khi tạo được nơi nép góc, công ty sẽ mở rộng nơi nép góc để tăng lợi nhuận Tiếp đó, công ty phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ để bảo vệ nơi nép góc đó Bởi vậy đây là một chiến thuật linh hoạt, nhiều rủi ro và đòi hỏi phải luôn đổi mới

1.2.2 Cơ sở lý luận về kênh phân phối

1.2.2.1 Khái niệm

Phân phối là quá trình kinh tế và những điều kiện tổ chức liên quan đến việc điều hành và vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian nhằm đưa sản phẩm từ

nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng (Philip Korler, 2009)

HTKPP là các cá nhân, các tổ chức kinh doanh độc lập hay các phương tiện, công cụ trung gian có nhiệm vụ chuyển hàng hoá/dịch vụ từ trạng thái sản xuất đến thị trường tiêu thụ, để đáp ứng yếu tố “sẵn sàng” đến người mua cuối KPP là những phương cách được nhà sản xuất/nhà cung cấp quyết định và chọn lọc để đưa hàng hoá sản phẩm và dịch vụ ra thị trường mục tiêu sao cho hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất

KPP là sự kết hợp hữu cơ giữa nhà sản xuất và những trung gian để tổ chức vận động hàng hóa hợp lí nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng cuối cùng

1.2.2.2 Chức năng

Thông tin giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin,

thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng, khách hàng hiện có và về đối thủ cạnh tranh Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng Mục đích liên kết nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng, tạo

sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa

Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các

thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng và trung gian

Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các quan hệ tiếp

xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiếp lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng

Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các

hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn

Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên quan

đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hóa

và dịch vụ

Lưu thông: thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho hàng hóa

làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng Điều hòa cung cầu giữa các khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau

Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm

kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh

Chấp nhận rủi ro: Trung gian phải chấp nhận những rủi ro có thể gặp do một

số nguyên nhân khách quan hoặc chủ quan như: sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, sản phẩm bị hư hỏng,…

1.2.3 Môi trường kênh phân phối

1.2.3.1 Môi trường bên ngoài KPP

Các yếu tố môi trường bên ngoài KPP bao gồm: kinh tế, công nghệ, chính trị, pháp luật, dân số, văn hóa, xã hội Sự tác động, ảnh hưởng của nó tương tự như phần lý luận của môi trường kinh doanh nói chung

1.2.3.2 Môi trường bên trong KPP

 Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh

Các thành viên trong kênh phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường Mỗi thành viên trong kênh đều phải xác định trách nhiệm và quyền lợi của mình gắn bó mật thiết với sự thành công của cả hệ thống, là điều kiện

để các dòng chảy được thông suốt Nếu mối quan hệ này không chặt chẽ, rời rạc, thiếu sự gắn bó sẽ dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong hoạt động, dẫn đến tắt nghẽn trong các dòng chảy

 Sức mạnh của các thành viên trong kênh

Mỗi thành viên trong kênh đều có khả năng điều khiển hoạt động của các thành viên khác trong kênh Đó là khả năng quản lý hoặc ảnh hưởng của thành viên này đến hành vi của thành viên khác trong kênh

Sức mạnh tiền thưởng: nó thể hiện dưới dạng nhận thức và kết quả tài chính

mà một thành viên thưởng cho các thành viên khác nếu những người này tuân theo ảnh hưởng của họ Điều này nhằm duy trì mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh

Sức mạnh áp đặt: sự trừng phạt các thành viên khác nếu họ không tuân theo

ảnh hưởng của một thành viên nào đó như: người sản xuất, người bán buôn, và người bán lẻ nắm vị trí thống trị hoặc độc quyền trong kênh

Sức mạnh hợp pháp: tồn tại rõ ràng và dễ dàng trong nội bộ doanh nghiệp,

thể hiện thông qua quan hệ cấp trên, cấp dưới, hoặc qua các hợp đồng pháp lý

Sức mạnh thừa nhận: các thành viên chấp nhận cùng hoạt động vì một mục

tiêu nhất định, thành viên này thừa nhận các mục tiêu của mình gắn bó hoặc thống nhất với các mục tiêu của thành viên khác

Sức mạnh chuyên môn: là sự ảnh hưởng của thành viên này đến thành viên

khác bằng kiến thức và sự lành nghề

Để khai thác hiệu quả nhất sức mạnh của các thành viên trong kênh, nhà quản trị phải xem xét đến hoàn cảnh cụ thể về thời gian và không gian cũng như cấu trúc kênh, mục tiêu của các thành viên

- Khó khăn về thông tin

Các xung đột trong kênh thường ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của kênh, thậm chí đe dọa sự tồn tại của kênh tuy nhiên trong một số trường hợp nếu các bên nhận thức được sự tồn tại của mình thì họ sẽ tìm cách chung sống trong xung đột

mà hiệu quả hoạt động của kênh không bị ảnh hưởng

Để quản lý xung đột trong kênh, nhà quản trị phải tiến hành ba bước cơ bản là: phát hiện xung đột, đánh giá ảnh hưởng của xung đột thông qua các phương pháp

đo lường và giải quyết xung đột

Nhà

sản xuất

Nhà bán sỉ

Trung gian

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhà

sản xuất

Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhà

sản xuất

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhà

sản xuất

Người tiêu dùng Kênh cấp 0

(Nguồn: Philip Korler, 2009)

Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối

Chính sách phân phối dịch vụ có những đặc điểm khác biệt so với kinh doanh hàng hóa:

- Khả năng để khách hàng tiếp cận được với dịch vụ phải được thiết kế ngay trong hệ thống cung ứng dịch vụ

- Toàn bộ chính sách phân phối trong cung ứng dịch vụ mang tính chiến lược và có ảnh hưởng đến các chính sách khác trong hệ thống marketing dịch vụ

- KPP trong dịch vụ thường là những kênh ngắn và trực tiếp

1.2.4.2 Các loại trung gian trong KPP dịch vụ

 Đại lý dịch vụ

Đại lý dịch vụ là một loại hình trung gian hoạt động trên KPP có quyền xác lập mối quan hệ hợp pháp giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ Nhà cung cấp dịch vụ chịu trách nhiệm pháp lý đối với các hoạt động của đại lý còn đại lý thì được hưởng hoa hồng trên mỗi đơn vị dịch vụ hoặc doanh thu có được nhờ đại lý Như vậy đại lý không chịu trách nhiệm về pháp lý với khách hàng

 Nhà bán lẻ dịch vụ

Nhà bán lẻ là trung gian trong KPP, nhà bán lẻ không xác lập mối quan hệ hợp pháp giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ Giao dịch giữa khách hàng và nhà bán lẻ là hợp pháp vì vậy nhà bán lẻ chịu trách nhiệm pháp lý với khách hàng

 Nhà bán buôn dịch vụ

Nhà bán buôn là một trung gian trong KPP dịch vụ Họ mua với giá thấp một

số lượng lớn quyền sử dụng dịch vụ từ các nhà cung cấp và bán lại cho các nhà bán

lẻ dịch vụ Giao dịch giữa nhà bán buôn và khách hàng là hợp pháp Họ chia sẻ rủi

ro với nhà cung cấp dịch vụ

 Nhà phân phối đại lý độc quyền dịch vụ

Là một loại trung gian trong KPP được nhà cung cấp dịch vụ cấp giấy phép cho phân phối dịch vụ theo tiêu chuẩn nhất định, được hoạt động dưới thương hiệu của nhà cung cấp đồng thời chia sẻ rủi ro và lợi nhuận với nhà cung cấp

1.2.5 Quản trị kênh phân phối

Quản trị KPP là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

1.2.5.1 Tiêu chí tuyển chọn nhà phân phối

Không mâu thuẫn quyền lợi: Lý tưởng nhất là tuyển chọn được nhà phân

phối độc quyền, chỉ tập trung kinh doanh sản phẩm cho riêng một nhà sản xuất Nếu không thiết lập được nhà phân phối độc quyền, có thể chấp nhận để nhà phân phối kinh doanh những sản phẩm khác, miễn không phải là của đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Khả năng về tài chính: Nhà phân phối phải có khả năng tài chính đủ để đáp

ứng được nhu cầu đầu tư cho các trang thiết bị phục vụ cho việc phân phối như máy móc, cửa hàng,…

Kinh nghiệm phân phối: Tốt nhất là nhà phân phối đã có kinh nghiệm kinh

doanh hoặc phân phối hàng hóa/dịch vụ trong cùng lĩnh vực với công ty muốn tuyển chọn Kiến thức và các mối quan hệ với hệ thống phân phối hàng hóa/dịch vụ, với hệ thống quản lý của địa phương là thế mạnh của nhà phân phối mà nhà sản xuất phải dựa vào

Bộ phận phân phối độc lập: Khi nhà sản xuất hỗ trợ lương và tiền thưởng

cho nhân viên bán hàng, bắt buộc nhà phân phối phải có bộ phận bán hàng riêng biệt, chỉ phục vụ cho lợi ích của nhà sản xuất

Kho chứa hàng: Nhà phân phối phải có đủ chỗ để chứa hàng, bảo đảm không

để hụt hàng trong bất kỳ trường hợp nào Độ lớn của kho hàng phụ thuộc vào tốc độ luôn chuyển của hàng hoá, tần suất đặt hàng của nhà phân phối với công ty sản xuất

và thời gian giao hàng

Khả năng quản lý: Nhà phân phối phải điều hành, quản lý được các bộ phận

hỗ trợ cho phân phối một cách nhịp nhàng và đồng bộ Nhà phân phối cũng cần phải

có hệ thống thông tin và tin học quản lý đủ mạnh để đáp ứng được yêu cầu của nhà sản xuất về phương thức đặt hàng, các loại số liệu báo cáo về bán hàng

Tư cách pháp nhân: Nhà phân phối phải là một pháp nhân theo luật pháp

Viêt Nam, có chức năng phân phối hàng hoá/dịch vụ Đối với các mặt hàng kinh doanh đặc biệt, có quy định riêng của nhà nước, nhà phân phối còn phải đáp ứng đủ các yêu cầu hoặc quy định này

Sự nhiệt tình, tinh thần hợp tác trong việc triển khai mọi chính sách phân

phối của nhà sản xuất cũng là một tiêu chí chọn lựa quan trọng mà các nhà sản xuất đều quan tâm trong quá trình xây dựng hệ thống phân phối

1.2.5.2 Hoạt động xúc tiến trong quản trị hệ thống phân phối

Các trung gian phải thường xuyên được khuyến khích hoạt động Nhà sản xuất phải tạo được mối liên hệ chặt chẽ với các thành viên, kịp thời khen thưởng động viên khi họ tăng được doanh số; tiến hành các hoạt động xúc tiến đối với thành viên như là những bạn hàng, khách hàng của nhà sản xuất

- Động viên khuyến khích các thành viên trong hệ thống

- Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong hệ thống

- Giúp đỡ các thành viên trong hệ thống

- Khuyến khích các thành viên trong hệ thống

1.2.5.3 Nhận diện tiềm tàng và thực tế xung đột trong hệ thống phân phối

Nhà sản xuất phải có sự quan tâm thường xuyên đối với hệ thống thành viên của mình, nắm bắt những tiềm tàng của các thành viên để khai thác tốt hơn nữa năng lực sẵn có, cũng như là các xung đột thực tế mà các thành viên trong hệ thống phân phối của mình đang gặp phải

- Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong hệ thống

- Các kiểu xung đột trong hệ thống

1.2.5.4 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống phân phối

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá các hoạt động của thành viên theo chỉ tiêu như: mức doanh số đạt được, mức độ hàng tồn kho, thời gian giao hàng, cách xử lý

hàng hóa thất thoát, các dịch vụ mà họ cung cấp cho người tiêu dùng… Qua đó thấy được những ưu nhược điểm của quá trình phân phối và đưa ra những biện pháp mang tính xác thực và được thành viên ủng hộ để bổ sung kịp thời

- Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá

- Đánh giá hoạt động của các thành viên trong hệ thống

- Vận dụng các yếu tố Marketing-Mix trong quản trị hệ thống

- Vấn đề sản phẩm trong quản trị hệ thống

- Vấn đề định giá trong quản trị hệ thống

1.2.6 Chiến lược kênh phân phối

Theo Philip Kotler, 2009: Marketing-Mix là tập hợp những công cụ marketing

mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu trong một thị trường đã chọn Các công cụ Marketing được pha trộn và kết hợp với nhau thành một thể thống nhất

để ứng phó với những khác biệt và thay đổi trên thị trường

Marketing-Mix gồm bốn yếu tố chính đó là: Sản phẩm (Product); Giá cả (Price); Phân phối (Place); Chiêu thị (Promotion) và thường được gọi là 4P Mỗi yếu

tố có vai trò và tầm quan trọng khác nhau

(Nguồn: Philip Kotler (2009), Quản trị Marketing)

Hình 1.3: Cấu trúc Marketing – Mix 1.2.6.1 Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing

“Chiến lược KPP là một tập hợp các nguyên tắc nhờ đó đơn vị kinh doanh hi vọng đạt được các mục tiêu của nó ở thị trường mục tiêu”

Chiến lược KPP có vai trò quan trọng trong hoạt động Marketing, nó giải quyết việc chuyển đưa sản phẩm đến người tiêu dùng Một chiến lược phân phối

Phân phối: Kênh, các trung

gian phạm vi bao phủ, địa

điểm, dự trữ, vận chuyển

Truyền thông marketing

Quảng cáo, khuyến mại, quan hệ công chúng, xúc tiến bán, bán hàng trực

tiếp

Giá cả: Giá quy định,

chiết khấu, thời hạn thanh toán, điều kiện trả chậm

Thị trường mục tiêu

hợp lý, thuận tiện cho người mua sẽ góp phần đẩy nhanh tốc độ bán hàng của doanh nghiệp, sẽ là công cụ quan trọng để doanh nghiệp xâm nhập vào thị trường xa và mới lạ Ngược lại, nếu chiến lược phân phối không hợp lý thì quá trình lưu thông sẽ không thông suốt, tốn kém nhiều chi phí, kết quả tiêu thụ không cao hoặc có khi lỡ

mất cơ hội bán hàng (Nguồn: Theo Philip Kotler, 2009)

1.2.6.2 Chiến lược KPP trong mục tiêu của chiến lược Marketing

Từ định nghĩa của Philip Kotler cho thấy KPP không chỉ đơn thuần thực hiện chức năng phân phối, mà nó còn thực hiện cả chức năng marketing trong quá trình phân phối Vì vậy, chiến lược KPP phải được đặt trong mục tiêu của chiến lược marketing

Đối với chiến lược Marketing của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường: Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường với tiềm năng mạnh mẽ về tài chính và năng lực sản xuất thường chiếm lĩnh thị phần lớn nhất trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh Để luôn giữ vị trí số một, doanh nghiệp phải luôn tìm cách tăng tổng cầu của thị trường, bảo vệ thị phần hiện tại và cố gắng tăng thêm thị phần hơn nữa dù quy

mô thị trường không thay đổi

Doanh nghiệp có thể tăng tổng nhu cầu của thị trường thông qua việc tìm kiếm người tiêu dùng mới, phát triển công dụng mới và tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm Với cách thức này, chiến lược KPP phải sử dụng các định chế xúc tiến trong kênh và phát triển kênh Đó là đẩy mạnh hoạt động truyền thông quảng cáo và khuyến mãi nhằm vào người tiêu dùng hiện tại (chiến lược kéo trong phân phối), thâm nhập vào tầng lớp người tiêu dùng mới (chiến lược thâm nhập) hoặc mở rộng KPP ở thị trường mới (chiến lược mở rộng thị trường)

Bên cạnh nỗ lực mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu còn phải không ngừng bảo vệ thị phần hiện tại HTKPP vì vậy phải liên tục đổi mới, cải thiện hiệu quả hoạt động và không ngừng tối thiểu hóa chi phí phân phối Không chỉ vậy, người dẫn đầu còn phải tập trung nỗ lực của mình vào những nơi thật sự quan trọng

và chống lại sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh vào HTKPP chủ lực của mình

(Philip Korler, 2009)

1.2.6.3 Các loại chiến lược KPP

Chiến lược KPP được cấu thành bởi 3 yếu tố: loại hình các người trung gian phân phối, số người trung gian ở mỗi cấp của kênh, điều kiện và trách nhiệm mỗi thành viên của kênh

 Chiến lược KPP về các loại trung gian:

Doanh nghiệp có thể sử dụng KPP trực tiếp từ lực lượng bán hàng của mình, hoặc sử dụng KPP gián tiếp qua các trung gian Vì vậy nhà quản lý kênh cần phải

có các chính sách tài trợ xúc tiến thỏa đáng để thâm nhập vào các thành viên kênh tạo được ưu thế so với các nhà sản xuất khác

Luôn tìm kiếm những KPP mới nhằm tạo được sự chú ý của khách hàng và phục vụ tốt hơn nữa những khách hàng của mình

Đôi lúc cần sử dụng những chiến lược KPP khác thường nhằm giảm mức độ cạnh tranh của các thành viên khác trong trường hợp doanh nghiệp đang có khó khăn khi sử dụng KPP thông thường

 Chiến lược KPP với số người trung gian ở mỗi cấp:

Phân phối độc quyền: chiến lược này giúp hạn chế được số lượng trung gian

bán hàng, duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượng sản phẩm và mức độ dịch vụ Nhà sản xuất chọn người phân phối và giao quyền bán hàng trong một khu vực nào đó và đảm bảo không bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Chiến lược này nhằm đề cao ảnh hưởng của nhà sản xuất, dễ dàng kiểm tra mạng lưới phân phối để có thể động viên và phát triển sản phẩm

Phân phối chọn lọc: chọn lọc những người phân phối theo khả năng bán hàng

của họ nhưng không có sự độc quyền về lãnh thổ Thường được áp dụng cho những doanh nghiệp ổn định và các doanh nghiệp mới muốn tìm cách thu hút các trung gian Chiến lược này giúp doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, tạo mối quan hệ tốt với các trung gian, bao quát được thị trường nhưng vẫn kiểm soát tốt hơn, chi phí thích hợp hơn

Chiến lược phân phối đại trà: sản phẩm và dịch vụ được đưa đến nhiều

trung gian càng tốt, thường được áp dụng cho các loại hàng hóa tiêu dùng thông thường Chiến lược này nhằm bao quát thị trường rộng lớn hơn và mức tiêu thụ nhiều hơn, do khách hàng có thể chuyển sang sử dụng một sản phẩm thay thế nếu các điều kiện về khoảng cách cũng như là cách phục vụ không tốt Tuy nhiên sẽ dễ làm nảy sinh mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh do nhà quản trị kênh khó kiểm soát được, xuất hiện ngày càng nhiều nhà bán lẻ, nên việc định giá bán khác nhau Từ đó làm cho khách hàng cảm thấy loại hàng hóa đó ít quan trọng

 Chiến lược KPP với điều kiện và trách nhiệm của các thành viên

Chính sách giá: cần xây dựng một bảng giá và bảng chiết khấu hợp lý, công

bằng được các nhà trung gian phân phối chấp nhận

Điều kiện bán hàng: điều kiện thanh toán, trách nhiệm bảo hành

Quyền hạn theo lãnh thổ: các nhà trung gian phân phối cần nắm bắt được

phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng

Những trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ: phải được xác định rõ ràng giữa nhà

sản xuất và trung gian phân phối, đặc biệt là những nhà phân phối độc quyền

1.2.7 Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối

1.2.7.1 Khái niệm

Hiệu quả là sự so sánh, đánh giá giữa kết quả đạt được sau cùng và chi phí bỏ

ra ban đầu

Hiệu quả hoạt động của KPP là các chỉ tiêu dùng để đánh giá quy mô, năng

lực hoạt động và mức độ thực hiện chức năng của KPP trên thị trường (Trần Thị

Ngọc Trang, 2008, Quản trị kênh phân phối)

1.2.7.2 Các chỉ tiêu đánh giá

Để đánh giá hiệu quả hoạt động của HTKPP, có thể sử dụng các chỉ tiêu sau:

 Số dân bình quân được phục vụ bởi một điểm phân phối

Theo Trần Thị Ngọc Trang (2008), Quản trị kênh phân phối

Công thức:

1

D D N



D1: Số dân bình quân được phục vụ bởi một điểm phân phối (người/điểm)

D: Số dân trung bình (người)

N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (điểm)

 Số điểm phân phối tính trên 100,000 dân

Theo Trần Thị Ngọc Trang (2008), Quản trị kênh phân phối

Công thức:

*100, 000

N K

D



K: Số điểm phân phối tính trên 100.000 dân (điểm/100.000 dân)

N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (điểm)

D: Dân số trung bình (người)

 Số điểm phân phối tính trên 100km 2

Theo Trần Thị Ngọc Trang (2008), Quản trị kênh phân phối

Công thức:

*100

S

N N

S

NS: Số điểm phân phối trên 100km2 (điểm/km2)

(CT 1)

(CT 2)

(CT 3)

N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (điểm)

1.3 Hoạt động phân phối trong kinh doanh viễn thông

1.3.1 Các loại kênh phân phối trong kinh doanh viễn thông

Trong kinh doanh dịch vụ viễn thông, các nhà cung cấp dịch vụ thường thiết lập HTKPP mang đặc điểm riêng của doanh nghiệp Nhìn chung có các hình thức phân phối sau:

 Cửa hàng công ty

Là hệ thống các cửa hàng do chính công ty xây dựng, đầu tư và thường cung cấp đầy đủ tất cả các dịch vụ hiện có của công ty Chi phí đầu tư cho hệ thống này khá lớn nên số lượng các cửa hàng thường bị hạn chế

 Đại lý độc quyền

Là hình thức các công ty đối tác ký kết hợp đồng phân phối độc quyền sản phẩm dịch vụ của công ty Hình thức đại lý phân phối độc quyền trong lĩnh vực TTDĐ chủ yếu phát triển TB trả sau, việc phát triển TB trả trước của đại lý độc quyền khá hạn chế

 Bán hàng trực tiếp

Là hình thức cung cấp dịch vụ trực tiếp đến khách hàng thông qua các cá nhân bán hàng, được thực hiện tại địa chỉ của khách hàng Kênh BHTT chỉ phát triển TB trả sau

 Đại lý phân phối

Là hình thức các doanh nghiệp khác ký kết hợp đồng phân phối sản phẩm dịch

vụ của công ty, trong đó doanh nghiệp có thể đồng thời phân phối sản phẩm của các công ty đối thủ cạnh tranh Đại lý phân phối kiểu này thường được gọi tên là Tổng đại lý hoặc đại lý cấp 1

 Điểm bán lẻ

(CT 4)

Là cấp trung gian cuối cùng trong hệ thống phân phối viễn thông Điểm bán lẻ thường là những hộ gia đình kinh doanh nhỏ Đặc điểm của hệ thống điểm bán lẻ là

có mặt rộng khắp trên thị trường và không ký hợp đồng phân phối trực tiếp với công ty mà thường lấy hàng hoá qua các trung gian phân phối

 Điểm bán hàng không truyền thống

Là các điểm bán hàng không thuộc các danh mục kể trên Những điểm bán hàng này chỉ thường bán thẻ nạp tiền trả trước Đây là các cá nhân kinh doanh nhỏ

lẻ thường là bán tạp hoá kết hợp với bán thẻ nạp tiền di động

1.3.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối trong kinh doanh viễn thông

Theo Trần Thị Ngọc Trang (2008), Quản trị kênh phân phối

Trong kinh doanh viễn thông, việc đánh giá hiệu quả hoạt động của HTKPP ngoài các tiêu chuẩn đã trình bày ở mục 1.2.7, còn có các tiêu chí đánh giá sau:

 Số TB, doanh thu, chi phí trung bình một điểm phân phối

a a

Y X

N



X: Giá trị trung bình một điểm phân phối (TB,DT,CP/điểm)

a: Các chỉ tiêu: số TB, Doanh thu, Chi phí

Y: Giá trị trung bình của các chỉ tiêu a (TB, đồng, đồng)

N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ:

1 1



X: Doanh thu, chi phí trung mình một TB (đồng/TB)

Y: Doanh thu, chi phí bình quân trong kỳ (đồng)

T: Tổng số TB phát triển mới bình quân trong kỳ (TB)

1.3.3 Nhượng quyền thương mại

1.3.3.1 Khái niệm

Franchise là từ có nguồn gốc tiếng Pháp là “Franc”, nghĩa là “Free” (tự do) Franchise, Franchising, nhượng quyền thương mại (NQTM) hay nhượng quyền kinh doanh (gọi tắt là Franchise) được dùng để chỉ một hình thức kinh doanh theo

(CT 5)

(CT 6)

(điểm)

phương thức nhân rộng thương hiệu, nhân rộng mô hình kinh doanh đã được nhiều nước trên thế giới áp dụng

Tại Việt Nam, theo điều 284 Luật Thương mại 2005 , thì franchise được hiểu như sau:

 Việc mua bán hàng hoá, cung ứng dịch vụ được tiến hành theo phương thức

tổ chức kinh doanh do bên nhượng quyền quy định và được gắn với nhãn hiệu hàng hoá, tên thương mại, bí quyết kinh doanh, khẩu hiệu kinh doanh, biểu tượng kinh doanh, quảng cáo của bên nhượng quyền;

 Bên nhượng quyền có quyền kiểm soát và trợ giúp cho bên nhận quyền trong việc điều hành công việc kinh doanh

1.3.3.2 Phân loại

Có nhiều cách thức để phân loại nhượng quyền thương mại, tuy nhiên hai cách phân loại sau được xem là hai hình thức nhượng quyền cơ bản được áp dụng rộng rãi:

 Hình thức nhượng quyền phân phối sản phẩm

Đối với hình thức này, bên mua Franchise thường không nhận được sự hỗ trợ đáng kể nào từ phía chủ thương hiệu ngoại trừ việc được phép sử dụng tên nhãn hiệu (trade mark), thương hiệu (trade name), biểu tượng (logo), khẩu hiệu (slogan)

và phân phối sản phẩm hay dịch vụ của bên chủ thương hiệu trong một phạm vi khu vực và thời gian nhất định Điều này có nghĩa là bên mua franchise sẽ quản lý điều hành cửa hàng nhượng quyền của mình khá độc lập, ít bị ràng buộc nhiều bởi những quy định từ phía chủ thương hiệu Bên mua franchise trong trường hợp này thậm chí có thể chế biến cung cách phục vụ và kinh doanh theo ý mình Hình thức nhượng quyền này tương tự với kinh doanh cấp phép (licensing) mà trong đó chủ thương hiệu quan tâm nhiều đến việc phân phối sản phẩm của mình và không quan tâm mấy đến hoạt động hàng ngày hay tiêu chuẩn hình thức của cửa hàng nhượng quyền

 Hình thức nhượng quyền công thức (mô hình) kinh doanh

Đối với hình thức nhượng quyền sử dụng công thức kinh doanh mà có thể gọi tắt là nhượng quyền kinh doanh thì hợp đồng nhượng quyền bao gồm thêm việc chuyển giao kỹ thuật kinh doanh và công thức điều hành quản lý Các chuẩn mực của mô hình kinh doanh phải tuyệt đối được giữ đúng Mối liên hệ và hợp tác giữa bên bán và bên mua Franchise phải rất chặt chẽ và liên tục, và đây cũng là hình thức nhượng quyền phổ biến và hiệu quả nhất hiện nay Bên mua franchise thường phải trả một khoản phí cho bên bán franchise, có thể là một khoản phí trọn gói một lần,

có thể là một khoản phí hàng tháng dựa trên doanh số, và cũng có thể tổng hợp luôn

cả hai khoản phí kể trên Tất cả cũng tùy vào uy tín thương hiệu, sự thương lượng

và chủ trương của chủ thương hiệu

1.3.4 Đặc điểm

1.3.4.1 Yêu cầu khi thực hiện nhượng quyền thương mại

(Xem phụ lục 1)

1.3.4.2 Tại sao nên thực hiện Franchise?

 Lợi ích khi nhận quyền:

Giảm thiểu rủi ro: việc tham gia vào hệ thống NQTM sẽ giúp bên nhận

quyền tránh được những rủi ro vì thiếu kinh nghiệm quản lý Cạnh đó còn được bên nhượng quyền đào tạo về chuyên môn và các hỗ trợ ban đầu khác

Được sử dụng thương hiệu của bên nhượng quyền: việc xây dựng một

thương hiệu danh tiếng trong thời điểm hiện tại là hết sức khó khăn và tốn kém Nếu thương hiệu hệ thống NQTM là thương hiệu lớn thì bên nhận quyền sẽ được hưởng lợi ích rất nhiều từ sự nổi tiếng này

Tận dụng các nguồn lực: bên nhận quyền chỉ tập trung vào việc điều hành

hoạt động kinh doanh, phần còn lại như xây dựng chiến lược tiếp thị, qui trình vận hành, chiến lược kinh doanh sẽ do bên nhượng quyền đảm trách và chuyển giao

Được mua nguyên liệu, sản phẩm với giá ưu đãi: để đảm bảo cho hệ thống

NQTM hoạt động ổn định, thông thường bên nhượng quyền sẽ ưu đãi cho bên nhận quyền về giá cả sản phẩm hơn so với các doanh nghiệp khác ngoài hệ thống

 Lợi ích khi nhượng quyền

Giảm thiểu vốn đầu tư: trong hệ thống nhượng quyền, người bỏ vốn ra để

mở rộng hoạt động kinh doanh lại chính là bên nhận quyền Điều này giúp cho bên nhượng quyền có thể mở rộng hoạt động kinh doanh bằng chính đồng vốn của người khác và giảm chi phí cho việc thâm nhập thị trường

Mở rộng hoạt động kinh doanh một cách nhanh chóng: hình thức NQTM

sẽ giúp mở rộng hoạt động kinh doanh, xây dựng sự hiện diện thương hiệu ở khắp mọi nơi một cách nhanh chóng với hàng trăm cửa hàng trong và ngoài nước mà không một hình thức kinh doanh nào có thể làm được

Thúc đẩy việc quảng bá thương hiệu: khi sử dụng hình thức nhượng quyền,

bên nhượng quyền sẽ tạo được những lợi thế trong việc quảng cáo, quảng bá thương hiệu Mở rộng kinh doanh và sự xuất hiện ở khắp nơi của chuỗi cửa hàng sẽ đưa hình ảnh về sản phẩm đi sâu vào tâm trí khách hàng một cách dễ dàng hơn Bên cạnh đó, vì chi phí quảng cáo sẽ được trải rộng cho rất nhiều cửa hàng, cho nên, chi

phí quảng cáo cho một đơn vị kinh doanh là rất nhỏ Điều này giúp bên nhượng quyền xây dựng được một ngân sách quảng cáo lớn Đây là một lợi thế cạnh tranh

mà khó có đối thủ cạnh tranh nào có khả năng vượt qua

Tối đa hoá thu nhập: khi nhượng quyền, bên nhận quyền phải trả tiền bản

quyền thuê thương hiệu và tiền phí để được kinh doanh với tên và hệ thống của bên nhượng quyền Đồng thời bên nhận quyền phải mua sản phẩm, nguyên liệu của bên nhượng quyền nhờ đó mà bên nhượng quyền có thể tối đa hoá thu nhập của mình

Tận dụng nguồn nhân lực: Bên nhận quyền sẽ là người bỏ vốn ra kinh doanh

và đây là động lực để thúc đẩy họ làm việc tốt hơn Vì khi người nhận quyền là chủ nên họ có trách nhiệm hơn Nhờ vậy, bên nhượng quyền tận dụng được nguồn nhân lực từ phía nhận quyền

Tiếp cận địa phương: bên nhận quyền có thể tiếp cận những địa điểm mà bên

nhượng quyền không thể tiếp cận được và họ có thể nắm vững thông tin địa phương hơn bên nhượng quyền

 Khó khăn khi nhận quyền

Bên nhận quyền phải chịu ràng buộc chặt chẽ bởi những điều khoản của UFOC Hợp đồng này thường quy định, người nhận quyền chỉ được phép kinh doanh trong một không gian địa lý nhất định và phải áp dụng cách thức kinh doanh của người nhượng quyền chuyển giao

Quyền phân phối: khi tham gia hợp đồng NQTM, bên nhận quyền sẽ bị chi

phối khả năng phân phối, không được phân phối lại cho bên thứ ba khi không có sự đồng ý của chủ nhượng quyền Vi phạm điều này sẽ bị xử lý theo pháp luật

Trả phí: Người cấp phép nhận quyền sẽ giữ quyền kiểm soát hoạt động kinh

doanh của người nhận quyền, thu phí nhận quyền (franchise fee) và khoản hoa hồng (loyalty fee) định kỳ tính theo tỷ lệ phần trăm doanh thu Hai khoản phí này được coi là chi phí phải trả cho quyền tham gia vào quan hệ nhận quyền và sử dụng hệ thống và thương hiệu của nhà nhượng quyền

 Khó khăn khi nhượng quyền

Nhái thương hiệu: Một trong những “tai nạn” thường xảy ra là thương hiệu

“nhái” Do chất lượng của các hàng giả thương hiệu không đạt tiêu chuẩn, gây nhầm lẫn cho khách hàng và ảnh hưởng nghiêm trọng tới uy tín của nhà nhượng quyền và doanh thu của nhà nhận quyền đơn lẻ Hiện tượng này buộc các nhà nhượng quyền luôn phải ở trong tư thế sẵn sàng để tham gia các vụ kiện vi phạm bản quyền

Bản sắc thương hiệu: trong quá trình chuyển giao thương hiệu, quy trình sản

xuất, một khó khăn dễ xảy ra là bên nhận quyền làm mất bản sắc thương hiệu mà bên nhượng quyền đã xây dựng nên Vấn đề này đòi hỏi nhà nhượng quyền phải kiểm soát gắt gao bên nhận quyền trong quá trình hoạt động để tính thương hiệu được đồng bộ

1.3.5 lý luận về phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh - dự báo

1.3.5.1 Khái niệm kinh doanh

Kinh doanh là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất tới tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi

1.3.5.2 Ảnh hưởng các nhân tố môi trường kinh doanh

 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là những yếu tố có tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tuy chỉ tác động gián tiếp song sự ổn định và phát triển của những yếu tố môi trường vĩ mô sẽ tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp phát huy nội lực của mình trên thị trường Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm:

dụng nguồn nội lực để phát huy thế mạnh và có định hướng đúng đắn trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh Các yếu tố môi trường nội bộ bao gồm:

 Đối tượng của phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh

Đối tượng phân tích là kết quả của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được biểu hiện bằng các chỉ tiêu kinh tế cụ thể, với sự tác động của các nhân tố ảnh hưởng có thể là kết quả riêng biệt của từng khâu, từng giai đoạn như kết quả của khâu chuẩn bị yếu tố đầu vào, kết quả của việc tổ chức sản xuất, kết quả của khâu tiêu thụ sản phẩm, … hoặc có thể là kết quả tổng hợp của cả một quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Nội dung của phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh

Phân tích các chỉ tiêu kết quả kinh doanh như: số lượng sản phẩm, doanh thu, chi phí, lợi nhuận, …

Các chỉ tiêu kết quả kinh doanh được phân tích trong mối liên hệ với các chỉ tiêu về điều kiện của quá trình sản xuất kinh doanh như: lao động, vốn, tài sản, vật

tư, vật liệu, …

 Nhiệm vụ của phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh

Kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt động SXKD thông qua các chỉ tiêu về kinh tế Xác định các nhân tố ảnh hưởng của các chỉ tiêu và tìm các nguyên nhân gây nên ảnh hưởng của các nhân tố đó

Đề xuất giải pháp nhằm khai thác triệt để tiềm năng và khắc phục những tồn tại của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

Xây dựng phương án SXKD căn cứ vào mục tiêu đã định

1.4 Phương pháp phân tích ma trận SWOT

1.4.1 Các yếu tố của ma trận SWOT

Những điểm mạnh (S=Strengths): Những ưu điểm của doanh nghiệp

Những điểm yếu (W=Weaknesses): Những khuyết điểm của doanh nghiệp Những cơ hội (O=Opportunities): Những cơ may/thời cơ của doanh nghiệp Những đe doạ (T=Threats): Những rủi ro/nguy cơ của doanh nghiệp

1.4.2 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp

Để hình thành giải pháp nhà quản trị có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau Các công cụ này có thể áp dụng cho tất cả các loại tổ chức và quy mô công ty

 Ma trận bên trong IFE (S, W)

Cơ sở cho điểm mức độ quan trọng

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của công ty như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố bên trong

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty đối với các yếu tố này (trong

đó 4 là yếu tố mạnh nhất, 3 là yếu tố khá mạnh, 2 là yếu tố khá yếu và 1 là yếu)

Bảng 1.1: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

STT Các yếu tố

bên trong 1 2 3 4 5

Tổng mẫu

Tổng điểm

Mức độ quan trọng

Làm tròn

Tổng cộng

(Nguồn: Trương Công Minh và cộng sự, 2012)

Cơ sở cho điểm phân loại

Gồm các bước sau:

- Bước 1: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác định số điểm quan trọng

- Bước 2: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho công ty Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty

có thể có là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5

Sau khi tiến hành phân tích và tổng hợp các số liệu từ các bảng thăm dò ý kiến trên chúng ta thiết lập được bảng cho điểm phân loại như sau:

Bảng 1.2: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

STT Các yếu tố

bên trong 1 2 3 4

Tổng mẫu

Tổng điểm

Điểm phân loại trung bình

Làm tròn

1 …

Tổng cộng

(Nguồn: Trương Công Minh và cộng sự, 2012)

Bảng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Từ bảng cơ sở cho điểm mức độ quan trọng và cơ sở cho điểm phân loại có thể

lập được bảng ma trận các yếu tố bên trong

Bảng 1.3: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

STT Các yếu tố bên

trong

Mức độ quan trọng Phân loại

Điểm quan trọng Kết luận

Tổng cộng

1.00

(Nguồn: Trương Công Minh và cộng sự, 2012)

 Ma trận bên ngoài EFE (O, T)

Cơ sở cho điểm mức độ quan trọng:

Gồm các bước sau:

+ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của công ty như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố bên ngoài

+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố

+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty đối với các yếu tố này (trong

đó 4 là yếu tố mạnh nhất, 3 là yếu tố khá mạnh, 2 là yếu tố khá yếu và 1 là yếu)

Bảng 1.4: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

STT Các yếu tố

bên ngoài 1 2 3 4

Tổng mẫu

Tổng điểm

Mức độ quan trọng

Làm tròn

(Nguồn: Trương Công Minh và cộng sự, 2012)