Báo cáo game mit cleanstart stimulation môn thiết lập và thẩm Định dự án

Đây là cơ hội để nhóm trực tiếp th s c với vai trò nhà quản tr ử ứ ị nhằm đưa ra những quyết định, chiến lược không chỉ phát triển doanh nghiệp, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và nh

Thành phố Hồ Chí Minh ngày 25 tháng 05, , 2024

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH T - Ế TÀI CHÍNH

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH (UEF)

BÁO CÁO GAME MIT

CLEANSTART STIMULATION

MÔN: THIẾT LẬP VÀ THẨM ĐỊNH D Ự ÁN

Nhóm: Pumba and Timon (P&T) Giảng viên hướng d n: ẫ Phạm Quốc Hải

hoàn thành

1 Trần Trương Mẫn Thực hành trò chơi, chiến lược

nhân sự, kết luận và trình bày 100%

2 Trương Thịnh Khang Thực hành trò chơi, chiến lược

marketing, chiến lược tài chính, chiến lược cạnh tranh, hoạch định cho tương lai

100%

Mục lục

I Giới thiệu và mục tiêu của nhóm 3

II Báo cáo và phân tích game 3

1) Chiến lượ c marketing 3

a) Giá 3

b) S n ph m ả ẩ 5

c) Doanh thu 7

2) Chiến lược nhân sự 8

3) Chiến lược tài chính 10

a) G i v ọ ốn 10

b) Lên sàn chứng khoán 11

c) L i nhu n ợ ậ 11

d) Giá trị tài sả n ch ủ đầu tư 12

e) Giá trị thị trường 12

4) Chiến lượ c c nh tranh ạ .13

5) Hoạch định trong tương lai 14

a) Các chiến lược trong giai đoạn kế tiếp 14

b) K v ỳ ọng và phân tích 15

III K t lu n ế ậ 15

I Giới thiệu và mục tiêu của nhóm

Nhà quản trị có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển của doanh nghi p ệ MIT CleanStart Stimulation là trình mô phỏng giúp bạn trở thành một nhà quản trị với khả năng áp dụng, điều chỉnh các chiến lược về tài chính, tuyển dụng, tiếp th , nhị ằm mục đích mang về l i nhuợ ận lớn nh t cho doanh nghiấ ệp, ch s hủ ở ữu, nhà đầu tư Đây là cơ hội để nhóm trực tiếp th s c với vai trò nhà quản tr ử ứ ị nhằm đưa ra những quyết định, chiến lược không chỉ phát triển doanh nghiệp, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và nhà đầu tư mà còn cạnh tranh với các đối thủ (đối th c nh tranh tr c tiủ ạ ự ếp

và đối th c nh tranh kh i nghiủ ạ ở ệp)

Các chiến lược giả lập được chia thành 5 nhóm chính nhằm phát triển doanh nghiệp bao gồm:

• Chiến lược marketing (chiến lược định giá sản phẩm)

• Chiến lược nhân sự (chiến lược tuyển d ng, ụ lương thưởng)

• Chiến lược tài chính (chiến lược g i vọ ốn, lên sàn chứng khoán)

• Chiến lược cạnh tranh (chiến lược cạnh tranh với 2 đối th c a doanh nghiủ ủ ệp)

• Hoạch định tương lai (chiến lược trong tương lai)

Các chỉ số có thể điều ch nh bao gồm: ỉ

• Mức giá sản phẩm

• Số lượng nhân viên của công ty (tuyển dụng, sa thải nhân viên)

• Chế độ khen thưởng (tăng, giảm mức lương, trợ cấp)

• Kêu gọi vốn đầu tư

• Lên sàn chứng khoán

II Báo cáo và phân tích game

1) Chiến lược marketing

a) Giá

Với chiến lược định giá củ Pumba and Timon Industries, Inc (PTI), giá sảa n phẩm có

s ự thay đổi ở 4 giai đoạn trong đó chỉ có giai đoạn 2 năm cuố (năm thứ 12 và 13) giá sải n phẩm giảm nh Chi ti t chiẹ ế ến lược định giá sản ph m cẩ ủa PTI được th ể hiện như sau:

• Từ lúc bắt đầu đến hết quý 1 năm thứ 6 (Start Y6Q1): –

Với mục tiêu định v sị ản ph m của công ty trở thành sảẩ n ph m cao cẩ ấp nhất trên thị trường ng thời xây dựng nền tảng t đồ ừ những khách hàng trung thành ban đầu, giá sản phẩm được c ố định ở mức $80,000/sp – biến công ty trở thành nhà cung cấp có giá thành cao nhất trên thị trường nhưng không quá cao so với 2 đối th củ ạnh tranh cùng ngành nhằm thu hút càng nhiều khách hàng tiềm năng tiếp cận và trải nghiệm sản ph m cẩ ủa công ty

• Từ quý 2 năm thứ 6 đến hết quý 1 năm thứ 9 (Y6Q2 Y9Q1– ):

Sau 6 năm đầu gi ữ nguyên mức giá $80,000/sp, nhóm quyết định nâng mức giá sản phẩm lên $105,000/sp với 3 lý do chính:

+ Chiến lược v v ề ị trí thị trường: Nhóm mong muốn tăng giá sản phẩm mặc dù đang là nhà cung cấp có giá thành cao nhất trên thị trường nhằm duy trì vị trí của công ty, tạo ra hình ảnh cho s n phả ẩm là một biểu tượng c a chủ ất lượng và đẳng cấp, thu hút thêm tệp khách hàng có nhu cầu cao cấp

+ Cải thi n chệ ất lượng và trải nghiệm khách hàng: ệc tăng giá sảVi n phẩm đi kèm với nâng cấp chất lượng, tính năng sản phẩm và cải thi n trệ ải nghiệm khách hàng

có thể khiến khách hàng chấp nhận một mức giá cao hơn

+ Tối ưu hóa lợi nhu n: Nhậ ằm d ự trù việc chi phí sản xuất hoặc chi phí vận hành có thể tăng, nhóm quyết định tăng giá bán sản phẩm nh m tằ ối ưu hóa lợi nhuận để có thể thực hiện các hoạt động tuyển dụng kỹ sư nâng cấp s n phả ẩm

• Từ quý năm thứ2 9 đến hết năm thứ 11 (Y9Q2 Y– 11Q4):

Đầu quý 2 năm thứ 9, D ữ liệu GDP được công bố cho thấy nền kinh tế đang tăng trưởng m nh ở m c 4.5% ạ ứ trong quý trước, đồng th i niờ ềm tin của người tiêu dùng vẫn giữ

ở mức cao và chi tiêu của người tiêu dùng và doanh nghiệp đều ở mức cao hơn so với bình thường, đi kèm với đó hầu hết các chuyên gia kinh tế đều k vỳ ọng mức tăng trưởng

sẽ p ttiế ục gia tăng; nhóm quyết định tăng giá bán cho một sản phẩm lên ức giá m

$110,000/sp

• Từ quý 1 năm thứ 12 đến hết năm thứ 13 (Y12Q1 – Y13Q4):

Trong vòng 2 năm cuối cùng trước khi kết thúc giả ập, nhóm quyết định nâng mứ l c giá lên thành $120,000/sp nhằm thu lại tối đa lợi nhuận Việc tăng giá bán sản phẩm trong giai đoạn này sẽ làm giảm doanh số do giá bán vốn dĩ đã cao hơn so với 2 đối th củ ạnh tranh nhưng việc tăng giá có thể giúp doanh nghiệp chi trả các khoản chi phí khác hoặc b ổ sung vào thêm dịch vụ chăm sóc khách hàng và nâng cao, cải thiện chất lượng s n phả ẩm bán ra

Tóm tắt: Chiến lược định giá sản phẩm cao nh t th ấ ị trường và sau đó tăng giá qua các

năm mà nhóm sử dụng là chiến lược định giá cao cấp (Premium Pricing) Mục tiêu của

nhóm khi sử dụng chiến lược này nhằm định v s n phị ả ẩm công ty nằm ở phân khúc cao cấp của th ị trường, cải thi n nhệ ận th c qua tứ ừng năm của người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm và nâng cao giá trị thương hiệu trong tâm trí khách hàng

b) Sản phẩm

Với việc áp dụng chiếm lược định giá cao cấ thì chất lượp ng sản phẩm phải luôn được

đảo b o, nâng cấp, c i thiả ả ện sao cho tương xứng v i sớ ố n ltiề ớn khách hàng bỏ ra V i 1 ớ công ty khởi nghiệp mới như trong mô phỏng giả lập thì việc khẳng định được chất lượng sản phẩm là mục tiêu quan trọng nhất vì đây là yếu t ố chính ảnh hưởng đến hình ảnh

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

Price and Unit Cost ($/Unit)

Price Unit Cost

doanh nghiệp S ự hài lòng của khách hàng phần nào phản ánh được chất lượng s n phả ẩm

và ất lượch ng dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty Vì vậy ti p t c cế ụ ải thi n chệ ất lượng sản phẩm là mục tiêu quan trọng nhất (continous improvement)

Áp dụng k t hế ợp 2 phương pháp “Lean systems” và “Six Sigma” từ kiến thức môn học Quản tr ị Chất lượng nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất và loại b ỏ các khâu cần thi t, ch ế ỉ tập trung vào khâu sản xuất và kiểm định sản phẩm Khi k t hế ợp 2 phương pháp này, mục tiêu nhóm đặt ra là cắt giảm chi phí không cần thiết, giảm thi u sể ố lượng s n phả ẩm lỗi tr ả lại và tăng chỉ s ố Tiết kiệm chi phí năng lượng (Energy Cost Savings)

Bảng 1: S ố liệu thống kê 4 chỉ s Price, Unit Cost, Customer Service Quality ố

và Energy Cost Savings qua các mốc thời gian

Trong đó:

• Chi phí sản xuất (Unit Cost) giảm dần qua các năm và chỉ còn $44,209 ở quý 4 năm thứ 13, gi m 26,3% so v i con sả ớ ố $60,000 ở năm đầu tiên

• Tiết kiệm cho chi phí năng lượng ( Energy Cost Savings) ở quý 4 năm thứ 13 là 58%, tăng 34% so với năm đầu tiên (24%)

• Chất lượng d ch v ị ụ chăm sóc khách hàng không đổi qua các năm

Tóm tắt: Việc áp dụng phương pháp “ Lean Six Sigma” nhằm c t giảm đi những chi phí ắ không cần thiết và giảm thi u s n phể ả ẩm l i bỗ ị ltrả ại nh m gi m thiằ ả ểu các chi phí sản xuất, tối ưu hóa lợi nhuận ban đầu của doanh nghiệp, hướng t i ti p tớ ế ục phát triển

c) Doanh thu

Với việc áp dụng chiến lược định giá cao cấp và phương pháp “Lean Six Sigma”, mục tiêu nhóm đặt ra là cải thi n chệ ất lượng sản phẩm đồng thời nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng Việc xác định doanh thu mục tiêu cụ thể từng quý lẫn xác định số lượng nhân viên bán hàng cần thiết để tiếp th , tiị ếp cận được số lượng khách hàng đề ra là vô cùng quan tr ng, cọ ần ph i th c hiả ự ện một cách khoa học Nhóm quyết định s dử ụng chu trình Derning, hay còn gọi là phương pháp PDCA để hệ thống hóa các quyết định trong tương lai liên quan đến các chiến lược khác

Bảng 2: S ố liệu thống kê 2 chỉ ố s Revenue from Sales và Revenue from Service qua

các mốc th i gian ờ

Giai đoạn ban đầu khi chưa áp dụng chu trình Derning, doanh thu mỗi quý từ bán hàng

và sản phẩm đều ở m c thứ ấp

Đến quý 4 năm thứ 4, nhóm bắt đầu áp dụng PDCA, s ố lượng nhân viên cần tuyển được xác định (tuy n dể ụng 50 nhân viên bán hàng), quý đầu tiên là quý 2 năm thứ 7 ghi nhận được doanh thu t ừ bán hàng trên $1,000,000 Doanh thu bán hàng tiếp tục tăng và đạt đỉnh $1,680,000 vào quý 3 năm thứ 8 Khi đã có lượng khách hàng mua hàng nhất định, nhóm quyết định chuyển sang đầu tư nâng cao chất lượng d ch v , tuyị ụ ển thêm đội ngũ kỹ sư Doanh thu từ ị d ch v ụ tăng đều và đạt mốc $381,783 vào quý 4 năm cuối

Tóm tắ Chu trìnht: Derning giúp nhóm xác định được s ố lượng nhân viên cần tuyển dụng chi tiết từng quý nhằm tối đa hóa số khách hàng tiếp cận được, chuyên nghiệp hóa trong khâu tuyển d ng nh m gi i thiụ ằ ả ếu chi phí

2) Chiến lược nhân sự

a) Tuy n dể ụng

• Từ lúc bắt đầu đến hết quý 1 năm thứ 6 (Start – Y6Q1):

+ Nhân viên bán hàng: Do năm đầu tiên thị trường đang trong giai đoạn khó khăn nên nhóm quyết định không tuyển thêm nhân viên bán hàng mà chỉ giữ lại 1 nhân viên bán hàng từ lúc bắt đầu đến hết quý 1 năm thứ 6

+ Nhân viên kỹ thuật: Để tối ưu chi phí hoạt động, ngay t ừ năm đầu tiên công ty đã quyết định c t gi m s ắ ả ố lượng kỹ sư xuống chỉ còn 1 đến hết quý 1 năm thứ 6

• Từ quý 2 năm thứ 6 đến hết quý 1 năm thứ 9 (Y6Q2 Y9Q1): –

Sau 6 năm đầu gi ữ nguyên ấu trúc nhân sực với 1 k ỹ sư và 1 nhân viên bán hàng, đến quý 2 năm thứ 6 nhóm quyết định bắt đầu tuyển d ng c k ụ ả ỹ sư và nhân viên bán hàng do các báo cáo của cho thấy thị trường đang có dấu hiệu nóng trở ại và lượng lao độ l ng t do ự trên thị trường đông:

+ Nhân viên bán hàng: Từ quý 2 năm thứ 6, nhóm đã quyết định bắt đầu chu trình Derning và đã tuyển được 15 nhân viên bán hàng trong quý đầu tiên và không ngừng tuyển thêm nhân viên bán hàng đến quý 1 năm thứ 9

+ Nhân viên kỹ thuật: Sau 6 năm hoạt động v i ch 1 k ớ ỉ ỹ sư, nhóm quyết định đến quý 1 năm thứ 7 bắt đầu tuy n d ng kể ụ ỹ sư với ch ỉtiêu 20 kỹ sư/quý

• Từ quý 2 năm thứ 9 đến hết năm thứ 11 (Y9Q2 – Y10Q1 ):

Đến giai đoạn th 3, doanh nghiứ ệp đã dần đi vào ổn định và đạt đỉnh doanh thu vào năm thứ 8 k t khi khể ừ ởi nghiệp Tuy nhiên các chuyên gia kinh tế nhận định thị trường đang có chiều hướng giảm và tình trạng tự nguyện ngh ỉ việc có xu hướng tăng, do đó nhóm thực hiện 1 số thay đổi ở chính sách tuyển dụng:

+ Nhân viên bán hàng: Từ quý 2 năm thứ , nhóm đã quyết đị 9 nh giảm số lượng tuyển dụng nhân viên bán hàng mỗi quý xuống 10 nhân viên/quý và duy trì số lượng nhân viên bán hàng trong công ty ở mức 20 30 nhân viên

-+ Nhân viên kỹ thuật: Do đây là giai đoạn chuy n d n t ể ầ ừ đầu tư sản phẩm sang đầu

tư dịch vụ, nhóm giữ nguyên chỉ tiêu tuyển 20 k ỹ sư/quý

• Từ quý 1 năm thứ 12 đến hết năm thứ 13 (Y12Q1 – Y13Q4):

Đây là giai đoạn thị trường có nhiều biến động với xu hướng tăng lên, đi kèm với đó theo s ố liệu báo cáo công ty đang chiếm nhi u th ề ị phần nhất trên thị trường so với 2 đối thủ cạnh tranh Nhóm quyết định tăng số lượng tuy n d ng nh ể ụ ẹ hơn nhằm đáp ứng lượng khách hàng, cụ thể:

+ Nhân viên bán hàng: Trong giai đoạn này, nhóm quyết định tuyển dụng 15 nhân viên/quý nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng đang tăng

+ Nhân viên kỹ thuật: Nhóm quyết định nâng chỉ tiêu tuy n dể ụng lên 25 k ỹ sư/quý nhằm đẩy mạnh việc phát triển sản ph m d ch v ẩ ị ụ

b) Trả lương và chia lợi nhu n ậ

• Từ lúc bắt đầu đến hết quý 2 năm thứ 1 (Start – Y1Q2 ):

Nhằm tiết ki m tối đa chi phí giai đoạn đầu kh i nghiệ ở ệp, nhóm quyết định sẽ thay việc chi tr ả lương hàng tháng bằng 10 c ổ phiếu Không những tiết kiệm chi phí mà thông qua việc này sẽ ạo độ t ng lực làm việc, gi ữ chân những nhân viên từ lúc bắt đầu

• Từ quý năm thứ3 1 đến hết quý 1 năm thứ 9 (Y1Q3 Y9Q1): –

Thời gian đầu khởi nghiệp là thời k ỳ khó khăn mà bất k doanh nghiể ệp nào đều gặp phải, ngu n v n hồ ố ạn hẹp cộng thêm tình trạng suy thoái kéo dài cho đầu quý 1 năm thứ 3 nên nhóm đã chi trả lương nhân viên ở mức 30% lương (lương theo trung bình ngành), giữ nguyên đến hết quý 1 năm thứ 9

Trong quá trình đó, sau khi thành công bán được sản phẩm đầu tiên ở quý 1 năm thứ 3 nhóm đã thêm chính sách chia lợi nhuận 50% trên mỗi sản ph m nhẩ ằm thúc đẩy năng suất làm việc của nhân viên, góp phần nâng cao hình ảnh công ty thu hút nhiều nhân viên bán hàng lẫn kỹ sư trình độ cao

• Từ quý 2 năm thứ 9 đến hết năm thứ 11 (Y9Q2 Y10Q1): –

Đến đầu quý 2 năm thứ 2, nhóm nhận thấy nhu c u mua sầ ản phẩm có xu hướng giảm tuy nhiên nhu cầu mua s n phả ẩm dịch v bụ ắt đầu tăng Mức lương cũng được nhóm điều chỉnh lại cho phù hợp v i th ớ ị trường và nhu cầu của nhân viên: tăng mức lương từ 30% lên 50% lương (lương theo trung bình ngành) và giảm m c chia l i nhuứ ợ ận dựa trên sản phẩm xuống còn 40%/sp

• Từ quý 1 năm thứ 12 đến hết năm thứ 13 (Y12Q1 – Y13Q4):

Ở giai đoạn này, nhóm quyết định nâng mức lương lên 65% (lương theo trung bình ngành) và giữ nguyên mức chia lợi nhu n 30% do th ậ ị trường được dự đoán có dấu hiệu nóng trở lại nhưng do số lượng s n phả ẩm bán ra có dấu hi u giệ ảm nên cầ ối ưu hóa chi n t phí hoạt động

3) Chiến lược tài chính

a) Gọi vốn

Do khi bắt đầu tình hình kinh tế đang trong tình trạng khó khăn cần phải huy động tối

đa nguồn vốn bên cạnh việc cắt giảm chi phí, nên nhóm đã chủ động th c hiự ện chính sách vay v n t Venture Capital t r t s m C ố ừ ừ ấ ớ ụ thể là ở Y1Q1, công ty đã gọi vốn $1,000,000 cho l n g i vầ ọ ốn đầu tiên và thành công bán 16,1% cổ phần công ty với giá $800.000 ngay

t i ạ quý sau

b) Lên sàn chứng khoán

Sau nhi u lề ần th nghiử ệm lên sàn chứng khoán với mức 100%, 40%, 30%,… nhóm nhận ra giá trị công ty tăng còn giá trị của nhà sáng lập ch ỉ tăng ban đầu rồi gi m d n v ả ầ ề sau Tuy nhiên để vượt qua giai đoạn khó khăn ban đầu, nhóm quyết định sẽ lên sàn chứng khoán vào quý 4 năm thứ 2 ở m c 20% ứ nhằm huy động nguồn vốn bên ngoài Ngay quý đầu tiên sau khi lên sàn chứng khoán, cổ phiếu công ty đã đạt m c $24.ứ 4 và cao nhất là $30.7 ở quý 4 năm thứ 4

c) Lợi nhuận

Lợi nhuận công ty sẽ bị ảnh hưởng b i chiớ ến lược marketing và chiến lược nhân sự, vi vậy mọi sự đi u chỉnh vào 2 chiến lược này sẽ làm thay đổi lợi nhuận ề

Lợi nhuận công ty tăng đều qua các năm và đạt kết quả cao nhất là $191,061 ở quý 1 năm thứ 9, sau đó giảm dần đều đến quý 2 năm thứ 11 và có dấu hiệu tăng nhẹ trở lại đến hết quá trình

d) Giá trị tài sản chủ đầu tư

Giá trị tài sản của công ty sẽ tương ứng với tình hình tăng trưởng của công ty đó Công

ty tăng trưởng tốt, giá trị của ch ủ đầu tư sẽ tăng và ngược l ại

Từ $1,000,000 ban đầu, giá trị của ch ủ đầu tư tăng đến $24,400,000 ở quý 4 năm thứ 2

và đặt giá trị l n nhớ ất là $30,700,000 ở quý 4 năm thứ 4 rồi bắt đầu giảm đến $1,600,000

ở quý 4 năm thứ 13

e) Giá trị thị trường

Giá trị thị trường tăng trưởng theo s ự ưu chuộng của khách hàng so với th ị trường đó Sản phẩm càng được bán ra nhiều th ị trường s n phẩm đó càng diễn ra t p nả ấ ập và ngược

l ại

Trong những giai đoạn đầu của công ty do tình hình kinh tế khó khănnên số lượng sản phẩm được bán ra thị trường hầu như không có nên giá trị thì trường là không cao Sau

đó, số lượng s n phả ẩm bán ra gia tăng theo từng quý, cuối cùng vào quý 4 năm thứ 13 giá

tr thị ị trường là $15,302