Đề tài hoàn thiện công tác Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty may bình thuận – nhà bè – xí nghiệp may tuy phong

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP1.1 KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Ng

Trang 1

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRẦN HOÀNG NHÃ UYÊN MSSV: 1921000600

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY BÌNH THUẬN – NHÀ BÈ – XÍ

NGHIỆP MAY TUY PHONG

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: PGS TS HUỲNH THỊ THU SƯƠNG

TP HỒ CHÍ MINH - 2022

Trang 2

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRẦN HOÀNG NHÃ UYÊN MSSV: 1921000600

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY BÌNH THUẬN – NHÀ BÈ – XÍ

NGHIỆP MAY TUY PHONG

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: PGS TS HUỲNH THỊ THU SƯƠNG

TP HỒ CHÍ MINH – 2022

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan Báo cáo này chưa từng được nộp cho bất kỳ một chươngtrình nghiên cứu nào cũng như cho bất kỳ một chương trình cấp bằng nào khác Cácđoạn trích dẫn và số liệu trong đề tài được thu thập và sử dụng một cách trung thực vàminh bạch

Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứluận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứunào khác trước đây Những tư liệu được sử dụng trong báo cáo có nguồn gốc và tríchdẫn rõ ràng Số liệu của công ty được thu thập phục vụ cho mục đích báo cáo và khôngnhằm cho mục đích cá nhân khác

Trân Trọng!

TP.HCM, ngày tháng năm 2022

Sinh viên thực hiện

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn đến giảng viên hướng dẫn PGS.TS HuỳnhThị Thu Sương đã luôn tận tình hướng dẫn, quan tâm giúp đỡ em trong suốt thời gianthực tập để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp

Em xin trân trọng gửi lời cảm ơn chân thành và sự kính trọng tới các thầy, cô giáocủa Khoa Quản Trị Kinh Doanh nói riêng và Trường Đại học Tài chính Marketing nóichung đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu, giúp đỡ em mọi mặttrong quá trình học tập và nghiên cứu

Tiếp theo, em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo, tất cả công nhân viên củaCông ty may Bình Thuận – Nhà Bè – Xí nghiệp may Tuy Phong đã tạo điều kiện thuậnlợi cho em trong suốt quá trình thực tập Đặc biệt, cho em gửi lời cảm ơn chân thànhnhất đến Phòng tổ chức hành chính đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để em hoàn thànhnghiên cứu này, với những góp ý và hướng dẫn ấy đã giúp chúng em tích lũy đượcnhững kinh nghiệm, bài học quý báu cho chuyên ngành của mình

Do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn hẹp cho nên khóa luận của em còn nhiềuthiếu sót, kính mong sự đóng góp, góp ý của quý thầy cô để khóa luận hoàn thiện hơn.Lời cuối cùng em xin kính chúc quý thầy, cô dồi dào sức khỏe và thành công trongcuộc sống Và kính chúc Công ty may Bình Thuận – Nhà Bè – Xí nghiệp may TuyPhong ngày càng phát triển

Em xin chân thành cảm ơn!

TP Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2022

Sinh viên thực hiện

Trần Hoàng Nhã Uyên

Trang 5

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

Công ty may Bình Thuận – Nhà Bè – Xí nghiệp may Tuy Phong xác nhận:

Sinh viên Trần Hoàng Nhã Uyên, MSSV: 1921005223, trường Đại học Tài chính Marketing đã thực tập tại bộ phận của

Công ty may Bình Thuận – Nhà Bè – Xí nghiệp may Tuy Phong từ ngày

đến ngày

− Về thái độ thực tập:

− Về năng lực & kiến thức:

− Về kỹ năng làm việc:

Người hướng dẫn tại nơi thực tập:

TP.HCM, ngày tháng năm……

NGƯỜI NHẬN XÉT

(Ký, ghi rõ họ tên, đóng dấu)

Trang 6

NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

(GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN)

HỌ VÀ TÊN: ……… MSSV:

CHUYÊN NGÀNH: ……… LỚP:

ĐỀ TÀI:

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN:

1 NỘI DUNG KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

2 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

ĐÁNH GIÁ KHÓA LUẬN Điểm đánh giá quá trình: …/10 (điểm) Điểm báo cáo KLTN: …… /10 (điểm) Tổng điểm: ……… /10 (điểm) TP HCM, ngày… tháng… năm…

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

(Ký và ghi rõ họ tên)

Trang 7

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Trang 8

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty May Bình Thuận – Nhà

Bè – Xí nghiệp may Tuy Phong 53Bảng 2.2: Bảng cân đối kế toán 55Bảng 3.1: Số lượng lao động tại Công ty cổ phần may Bình Thuận – Nhà Bè – Xínghiệp may Tuy Phong giai đoạn 2019 – 2021: 57Bảng 3.2: Cơ cấu lao động công ty theo các tiêu chí 58Bảng 3.3: Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm 62

Trang 9

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 32Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Cổ Phần May Bình Thuận – Nhà Bè – Xínghiệp may Tuy Phong 50

Trang 10

MỤC LỤC

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP 5

NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 6

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 7

DANH MỤC BẢNG 8

DANH MỤC HÌNH 9

MỤC LỤC 10

PHẦN MỞ ĐẦU 13

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 16

1.1 KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 16

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 16

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 17

1.2 KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 18

1.2.1 Khái niệm công tác đào tạo nguồn nhân lực 18

1.2.2 Mục tiêu 19

1.2.3 Nguyên tắc của công tác đào tạo nguồn nhân lực 20

1.3 ĐÀO TẠO VỚI VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 20

1.3.1 Đào tạo với các chức năng quản trị nhân lực 20

1.3.2 Kế hoạch hóa giữa nguồn nhân lực với công tác đào tạo 21

1.3.3 Đào tạo nguồn nhân lực với vấn đề sử dụng người lao động trong doanh nghiệp 21

1.3.4 Đào tạo nguồn nhân lực với chính sách khuyến khích, tạo động lực làm việc 21

1.4 NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 22

1.4.1 Các nhân tố chủ quan 22

Trang 11

1.4.2 Các nhân tố khách quan 26

1.5 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 27

1.5.1 Phương pháp đào tạo trong công việc 27

1.5.2 Các phương pháp đào tạo ngoài công việc 29

1.6 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 31

1.6.1 Xác định nhu cầu đào tạo 31

1.6.2 Xác định mục tiêu đào tạo 34

1.6.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 37

1.6.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 38

1.6.5 Xác định chi phí đào tạo 39

1.6.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 39

1.6.7 Thiết lập quy trình đánh giá 40

1.7 XU HƯỚNG ĐÀO TẠO CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NĂM 2022 41

1.7.1 Xu hướng tập trung vào đánh giá hiệu quả và nâng cao kỹ năng cho nhân viên: 42

1.7.2 Vai trò của L&D trong việc giữ chân nhân tài 43

1.7.3 Thiết kế học tập phù hợp với công việc 44

1.7.4 Củng cố các trải nghiệm học tập đối với lực lượng lao động phân tán 44

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH CÔNG TY MAY BÌNH THUẬN – NHÀ BÈ – XÍ NGHIỆP MAY TUY PHONG 46

2.1 KHÁI QUÁT QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH CỦA CÔNG TY MAY BÌNH THUẬN – NHÀ BÈ – XÍ NGHIỆP MAY TUY PHONG 46

2.2 NGÀNH NGHỀ KINH DOANH 48

2.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC 49

2.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY MAY BÌNH THUẬN – NHÀ BÈ – XÍ NGHIỆP MAY TUY PHONG GIAI ĐOẠN 2019 – 2021 52

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY BÌNH THUẬN – NHÀ BÈ - XÍ NGHIỆP MAY TUY PHONG 56

3.1 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY BÌNH THUẬN – NHÀ BÈ – XÍ NGHIỆP MAY TUY PHONG 56

3.1.1 Cơ cấu lao động phân giới tính 58

Trang 12

3.1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 58

3.1.3 Cơ cấu lao động theo độ 58

3.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY BÌNH THUẬN – NHÀ BÈ – XÍ NGHIỆP MAY TUY PHONG 59

3.2.1 Phân tích quy trình triển khai công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty may Bình Thuận – Nhà Bè – Xí nghiệp may Tuy Phong 59

3.3 CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY BÌNH THUẬN – NHÀ BÈ – XÍ NGHIỆP MAY TUY PHONG 66

3.3.1 Nhân tố khách quan 66

3.3.2 Nhân tố chủ quan 67

3.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY BÌNH THUẬN – NHÀ BÈ – XÍ NGHIỆP MAY TUY PHONG 67

3.4.1 Kết quả đã đạt được 67

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 68

CHƯƠNG 4 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY BÌNH THUẬN – NHÀ BÈ – XI NGHIỆP MAY TUY PHONG 70

4.1 ĐỊNH HƯỚNG VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 70

4.1.1 Phương hướng phát triển sản xuất – kinh doanh trong thời gian tới 70

4.1.2 Phương hướng đào tạo nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới 70

4.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY BÌNH THUẬN – NHÀ BÈ – XÍ NGHIỆP MAY TUY PHONG 71

4.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo 71

4.2.2 Nâng cao chất lượng đội ngũ phụ trách đào tạo 72

4.2.3 Đa dạng hóa các loại hình đào tạo và phương pháp đào tạo 72

4.2.4 Lập và quản lí hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo 73

4.2.5 Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng đào tạo 74

4.2.6 Hoàn thiện quy trình đánh giá sau khóa đào tạo 74

4.2.7 Một số giải pháp khác 75

KẾT LUẬN 76

Trang 13

KIẾN NGHỊ 77TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

Trang 14

PHẦN MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Đối với mỗi quốc gia, con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhấtquyết định đến sự tồn tại, phát triển cũng như vị thế của quốc gia đó trên thế giới Dướigóc độ doanh nghiệp cũng vậy, con người là yếu tố trung tâm và quan trọng quyết địnhđến sự thành bại của doanh nghiệp đó Con người tham gia sản xuất không chỉ với sứcmạnh thể chất mà thêm vào đó là trí tuệ , tấm lòng của mình, nhờ đó con người luôn xử

lý công việc một cách linh hoạt, uyển chuyển, năng động và sáng tạo Đặc biệt, trongbối cảnh nền kinh tế suy thoái và cạnh tranh khóc liệt như hiện nay thì nguồn nhân lựcđóng vai trò ngày càng quan trọng Việc sỡ hữu nguồn nhân lực chất lượng giúp chodoanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả, gia tăng lợi nhuận so với đối thủ và giúpdoanh nghiệp đứng vững trong thời kỳ khó khăn

Nguồn nhân lực có chất lượng cao luôn là mong ước của mọi doanh nghiệp và làmục tiêu hướng đến của nhà quản trị nhân sự Một trong những yếu tố quan trọng giúpdoanh nghiệp có được đội ngũ nhân lực chất lượng cao là hoạt động đào tạo nguồn nhânlực của doanh nghiệp Chính vì vậy việc sử dụng các hình thức khuyến khích vật chất vàtinh thần đối với người lao động trong Công ty là rất cần thiết để đảm bảo lợi ích cho cảhai phía, Công ty và người lao động

Hoạt động này có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và Công ty Đối vớiCông ty thì tạo động lực giúp Công ty hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, vững mạnhtay nghề và chuyên môn, phát huy được năng lực,sở trường của các thành viên, đồngthời tạo ra sự tin tưởng gắn bó lâu dài với Công ty nơi người lao động Đối với người laođộng sẽ tạo điều kiện cho họ hoàn thiện bản thân và thõa mãn các nhu cầu cả về vật chấtvà tinh thần của mình

Trong bối cảnh ngày càng gay gắt, người lao động trong doanh nghiệp giữ vai tròquan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho các sản phẩm, dịch vụ củadoanh nghiệp Tuy nhiên, người lao động chỉ có thể phát huy hết năng lực cá nhân, toàntâm, toàn ý với công việc nếu nhu cầu của họ được thỏa mãn Do đó, hiểu được nhu cầucủa người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của doanh nghiệp gắnkết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động Khi đạt được điều này,

Trang 15

mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên, vì vậy

sẽ cống hiến nhiều hơn Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơnvới mong muốn, tâm tư của người lao động Khi đạt được điều này, mức độ hài lòng củangười lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên, vì vậy sẽ cống hiến nhiềuhơn Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếutố này là coi đó là một chiến lược quan trọng để khuyến khích người lao động nâng caohiệu quả làm việc, từ đó góp phần không nhỏ vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp

Qua đó, có thể thấy được một doanh nghiệp muốn thành công và phát triển thì conngười là một yếu tố quan trọng Đặc biệt, Công ty Cổ phần may Bình Thuận – Nhà Bè –Xí nghiệp may Tuy Phong là một doanh nghiệp sản xuất hàng dệt may, con người đóngvai trò chính trong hoạt động kinh doanh của Công ty

Nhận thấy được tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc kiến thức thực tếthu thập được trong quá trình đi thực tập tại Công ty Cổ phần may Bình Thuận – Nhà Bè– xí nghiệp may Tuy Phong, tôi quyết định tìm hiểu sâu và lựa chọn đề tài “ Hoàn thiệncông tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty may Bình Thuận – Nhà Bè – Xí nghiệp mayTuy Phong” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp của mình, với mục đíchmang những kiến thức đã học áp dụng vào một vấn đề mà thực tiễn đòi hỏi Bên cạnh đócũng muốn tìm hiểu lợi ích của đào tạo đến công tác quản lý lao động và chiến lược sảnxuất kinh doanh của Công ty may Bình Thuận – Nhà Bè – Xí nghiệp may Tuy Phong

2 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

a Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân

lực tại Công ty may Bình Thuận – Nhà Bè – Xí nghiệp may Tuy Phong

b Phạm vi nghiên cứu: Công ty may Bình Thuận – Nhà Bè – Xí nghiệp may

Tuy Phong

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lựctại Công ty may Bình Thuận – Nhà Bè – Xí nghiệp may Tuy Phong

Xuất phát từ mục tiêu chung, em xác định một số mục tiêu cụ thể như sau:

Trang 16

- Hệ thống hóa các lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đào tào nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty may Bình Thuận – Nhà Bè – Xí nghiệp may Tuy Phong

- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty may Bình Thuận – Nhà Bè – Xí nghiệp may Tuy Phong

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

- Nghiên cứu lý luận với tổng kết thực tiễn

- Sử dụng một số phương pháp như: phân tích, thống kê, tổng hợp, so sánh v.v tổng hợp các số liệu của công ty

- Thu thập thông tin bằng cách hỏi và trả lời trực tiếp

5 BỐ CỤC BÀI BÁO CÁO

Khóa luận Tốt Nghiệp ngoài danh mục tham khảo, phụ lục nội dung được chialàm 4 chương gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệpChương 2: Tổng quan về tình hình Công ty may Bình Thuận – Nhà Bè – Xí nghiệpmay Tuy Phong

Chương 3: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty may BìnhThuận – Nhà Bè – Xí nghiệp may Tuy Phong

Chương 4: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tạiCông ty may Bình Thuận – Nhà Bè – Xí nghiệp may Tuy Phong

Trang 17

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự thànhcông hay không thành công trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, dovậy phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao luôn luôn là mối quan tâm hàng đầu củatất cả các nước trên thế giới

Nguồn nhân lực có tầm quan trọng với quốc gia và doanh nghiệp, là chủ đề đượcnghiên cứu rộng rãi, vì vậy từ lâu đã có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực:Mai Quốc Chánh (2011) cho rằng “Nguồn nhân lực là sức lực con người, nằmtrong mỗi con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sứclực đó ngày càng phát triển cũng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mứcđộ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sứclao động” Khái niệm này xem nhân lực là yếu tố nội tại, tồn tại trong bản thân mỗi conngười, không phụ thuộc nhiều vào các nhân tố môi trường bên ngoài xã hội

Nguyễn Ngọc Quân (2012) cho rằng “Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềmnăng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiền năng lao động), bao gồm: thể lực,trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơcấu kinh tế - xã hội nhất định” Theo cách hiểu này thì nguồn nhân lực cũng là yếu tố tồntại trong con người nhưng được đặt trong mối quan hệ với chủ thể khác là tổ chức haykinh tế xã hội

Đinh Việt Hòa (2009) cho rằng “Nguồn nhân lực với tư cách là sự phát triển củakinh tế xã hội, cũng có thể hiểu là trổng hợp các cá nhân những người cụ thể tham giavào lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động và quá trìnhlao động” Với cách hiểu này, nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi laođộng Như vậy có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng trong bài viết này, ta cóthể xem khái niệm về nguồn nhân lực ở góc độ doanh nghiệp như sau: Theo Bùi Văn

Trang 18

Nhơn (2006) cho rằng “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từngdoanh nghiệp, là số người có trong danh sách doanh nghiệp, do doanh nghiệp trảlương”

Từ các khái niệm trên chúng ta có thể nhìn nhận nguồn nhân lực của một tổ chứclà tập hợp những người lao động làm việc trong tổ chức đó Họ là các cá nhân có nhữngvai trò khác nhau và được liên kết theo những mục tiêu nhất định

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị thì quản trị con người luôn là nhiệm vụtrọng tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề của doanh nghiệp muốn đạt được đềuphải phụ thuộc vào mức độ thành công của công tác quản trị con người

Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng và cách tiếpcận và nhận thức khác nhau Theo Trần Kim Dung (2011): “Quản trị nguồn nhân lực làtất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đếnmối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó”

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vaitrò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lựckhác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhânviên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả nănghình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thểđánh giá và hỏi các câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ cóthể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân của họ hoặc sự tác động của những ngườixung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn hơn rất nhiều so với quản trị kháccủa doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổchức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động nâng cao tínhhiệu quả của tổ chức

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên pháthuy được tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc

Trang 19

và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhàquản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một nhà quản trị gia có thểlập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại,chính xác nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng ngườicho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị cóhiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôikéo người khác làm theo mình.

Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điềuchỉnh mô hình quản trị nhân lực của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam dựavào 3 nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực: thu hút, đào tạo – phát triển và duytrì có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫnnhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

1.2 KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Khái niệm công tác đào tạo nguồn nhân lực

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) đã đề cập trong giáo trìnhQTNL rằng “Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện đượccác chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ”

Với quan điểm này thì đào tạo cung cấp cho họ các kiến thức cả lý thuyết lẫn thựchành, là một quá trình học tập, thực hiện các hoạt động học tập giúp người lao động đểhọ có thể thực hiện tốt nhất chức năng nhiệm vụ trong công việc của mình

Ngoài những kiến thức họ đã có sẵn, đào tạo trong tổ chức là bổ sung những gì họccòn thiếu và yếu nhằm hoàn chỉnh kiến thức kỹ năng để học đáp ứng được tốt yêu cầucủa công việc

Lê Thanh Hà (2009) đã cho rằng “Đào tạo là một quy trình có hoạch định và có tổchức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc” Với cách hiểu này, việc đào tạo phải đượcthiết kế sao cho thỏa mãn được nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò và trách nhiệmcủa những người đã tham gia và có xác định mục tiêu rõ ràng Đào tạo trong tổ chức cóbốn dạng cơ bản: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao

Trang 20

Theo tác giả, từ những khái niệm, quan điểm trên về đào tạo, có thể hiểu: Đào tạonguồn nhân lực là các hoạt động học tập có tổ chức, diễn ra trong những khoản thời gianxác định nhằm hướng vào việc giúp cho người lao động nắm rõ hơn chuyên môn,nghiệp vụ của mình ở công việc hiện tại, bổ sung những kỹ năng, kiến thức còn thiếu đểthực hiện công việc một các tốt hơn trong tương lai.

1.2.2 Mục tiêu

Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhânlực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người laođộng hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiệnđúng chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nhưnâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai

Hiện nay, công tác đào tạo nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng rất được quantâm trong tổ chứ Lý do chủ yếu bởi:

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thựchiện công việc không đáp ứng được cá tiêu chuẩn mẫu

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áo dụng thànhcông các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần được trang bị các phươngpháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kĩ thuật vàmội trường kinh doanh

Giúp giải quyết các vấn đề tổ chức Đào tạo có thể giúp các nhà quản trị giải quyếtcác vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa cá nhân và giữa công đoàn với các nhà qunar trị, đề

ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiều khókhăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo giúp cho nhân viêncó được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộquản lý, chuyên môn khi cân thiết

Trang 21

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyênmôn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thànhtích tốt hơn.

1.2.3 Nguyên tắc của công tác đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực phải dựa trêm các nguyên tắc sau:

Coi trọng khả năng phát triển con người

Luôn coi trọng giá trị riêng của mỗi con người

Phải kết hợp lợi ích của người lao động với những mục tiêu của tổ chức

Đào tạo nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệuquả

1.3 ĐÀO TẠO VỚI VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Đào tạo với các chức năng quản trị nhân lực

Đào tạo cùng với các công tác hoạch định, tuyển dụng, sử dụng và duy trì nguồnnhân lực là các chức năng quan trọng của quản trị nhân lực, là phương tiện để nhà quảntrị đạt được mục tiêu quản trị nhân sự

Đào tạo luôn luôn là khâu quan trọng sau tuyển dụng, nhân viên sau khi đượctuyển dụng sẽ được đào tạo một cách chuyên nghiệp vác kỹ năng, thái độ, kiến thức cầnthiết để có thể thích ứng, làm việc có hiệu quả, giúp cho người lao động bước đầu hòanhập và thích ứng nhanh với công việc và văn hóa doanh nghiệp mới

Đào tạo luộn tồn tại song hành với việc sử dụng và duy trì nguồn nhân lực Trongquá trình làm việc, người lao động sẽ luôn được quan sát, xem xét đưa vào đối tượngđược đào tạo và học thêm các kiến thức mới Đào tạo sẽ giúp bản thân người lao độngcó thể học tập thêm nhiều kiến thức mới, nâng cao tay nghề, phát triển bản thân đồngthời giúp cho doanh nghiệp sử dụng lao động có hiệu quả, tăng năng suất lao động

1.3.2 Kế hoạch hóa giữa nguồn nhân lực với công tác đào tạo

Để có được nguồn nhân lực tốt nhất để hoàn thành mục tiêu phát triển công ty thìcác doanh nghiệp sẽ phải xây dựng các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo để có đủ nguồn

Trang 22

nhân lực phù hợp với mục tiêu đó Trong quá trình hoạt động, phát triển của công tychắc chắn sẽ phải cần tới nguồn nhân lực với các điều kiện, kỹ năng khác nhau Có đượcnguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc đó không phải là việc có thể làm ngay,mà nó cần có thời gian, có kế hoạch cụ thể và được vạch ra từ trước Và để có được điềuđó, công ty cũng như doanh nghiệp phải có kế hoạch hóa nhu cầu nguồn nhân lực vàcông tác đào tạo một cách cụ thể và bài bản nhất.

1.3.3 Đào tạo nguồn nhân lực với vấn đề sử dụng người lao động trong doanh nghiệp

Ngày nay, nhu cầu sử dụng người lao động của doanh nghiệp ngày càng tăng, nhucầu sủ dụng người lao động của doanh nghiệp sẽ quyết định đến hiệu quả công việc vànăng suất của việc sử dụng lao động Đào tạo phải đảm bảo cung cấp đầy đủ kiến thứcvà kỹ năng cần thiết cho người lao động để có thể thực hiện công việc đúng với nhu cầusử dụng lao động của doanhn nghiệp Nếu như công tác đào tạo được thực hiện mộtcách khoa học, hiệu quả và phù hợp với tính chất công việc thì nó sẽ rất thuận lợi choviệc sử dụng lao động trong doanh nghiệp

1.3.4 Đào tạo nguồn nhân lực với chính sách khuyến khích, tạo động lực làm việc.

Trong thực tế, có rất nhiều phương pháp khác nhau để khuyến khích, tạo động lựclàm việc cho người lao động như: chế độ đãi ngộ, khen thưởng khi nhận thành tích, môitrường làm viêc, và việc được đào tạo thêm nhiều kỹ năng mới, được học hỏi thêmnhiều kiến thức mới, đồng thời cũng làm cho nhân viên trong doanh nghiệp gắn bó vàtrung thành với công việc mình đang làm Nhu cầu phát triển bản thân là nhu cầu ngàycàng được nhiều cá nhân, bản thân người lao động quan tâm Do đó, người lao động khiđược doanh nghiệp tạo điều kiện để phát triển cảm thấy rất phấn khích Trong thực tế,nhiều doanh nghiệp đã khích lệ, tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách tạo điềukiện thuận lợi cho người lao động trong công ty được học hỏi, phát triển bản thân

1.4 NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.4.1 Các nhân tố chủ quan

Mục tiêu, chiến lược, chính sách nguồn nhân lực của công ty

Trang 23

Mỗi công ty sẽ đề ra một chính sách riêng đối với công tác đào tạo NNL phù hợpvới chiến lược kinh doanh Nếu chiến lược nguồn nhân lực của công ty ảnh hưởng đếncông tác đào tạo nguồn nhân lực thông qua các tiêu chí như: nhu cầu nguồn nhân lựctrong tương lai gồm: số lượng, chất lượng, chất lượng, kỹ năng công việc, trình độ, những kế hoạch đưa ra phải hướng tới hoàn thành các yêu cầu phù hợp với chiến lượcnguồn nhân lực của công ty Bên cạnh đó, công ty cũng sẽ tự xây dựng cho mình nhữngchính sách về đào tạo riêng phù hợp với đặc điểm của công ty Các chính sách này làkim chỉ nam chứ không phải là những luật lệ cứng nhắc Trường hợp công ty có chínhsách đào tạo vừa đủ để NLĐ làm tốt công việc của mình thì đào tạo sẽ dừng lại ở mức độđáp ứng nhu cầu của công ty và một phần nhu cầu của NLĐ Nếu công ty khuyến khíchvà thực hiện chính sách hỗ trợ NLĐ thực hiện các khóa đào tạo bổ trợ để NLĐ phát triểnhơn nữa về kiến thức chuyên môn ngoài phạm vi công việc hiện tại của NLĐ thì hoạtđộng đào tạo sẽ trở nên phong phú hơn.

Kế hoạch phát triển của công ty

Kế hoạch phát triển của công ty sẽ quyết định đến số lượng và cơ cấu chất lượngnguồn nhân lực của công ty và quyết định đến công tác đào tạo của công ty Khi kếhoạch phát triển nguồn nhân lực thay đồi thì kéo theo đó là yêu cầu về con người trong

tổ chức cũng thay đổi theo Trong những trường hợp doanh nghiệp thay đổi chiến lượckinh doanh thì một số kỹ năng, kiến thức trước đó nhân viên có được không còn giúpích cho công việc của họ nhiều như trước Thay vào đó họ cần được đào tạo lại nhữngkiến thức mới phù hợp với sự thay đổi tính chất công hiện tại Vì vậy, đào tạo thêm kiếnthức và kỹ năng, lúc này rất cần thiết Trong lúc doanh nghiệp mở rộng hoạt động sảnxuất kinh doanh cũng vậy, doanh nghiệp có thể tuyển dụng thêm nhiều lao động, cácnhân viên hoạt động nhiều năm, có trình đồ có thể đề xuất giữ vị trí cao hơn thì cũng cầnđược học thêm nhiều kiến thức và kỹ năng Thực hiện tốt các chính sách này sẽ giúpdoanh nghiệp có NNL đủ mạnh về chất và lượng phục vụ mục tiêu, chiến lược củamình Chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Căn cứvào chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp lên kế hoạchvề chất lượng NNL: bao gồm các kiến thức, kỹ năng cần thiết, đánh giá chất lượng NNLhiện tại, so sánh và đưa ra số lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng đã đạt

Trang 24

yêu cầu của công việc đặt ra để từ đó có kế hoạch đào tạo nâng cao nhằm cải thiện chấtlượng NNL đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo của doanh nghiệp càngphức tạp và ngược lại Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanhchóng, sự trao đổi thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao Ngượclại, tổ chức bộ máy càng cồng kềnh, phức tạp thì quản lý càng khó, dẫn đến trong côngtác đào tạo tiến trình đào tạo sẽ khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt Ngoài rasự thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp.Thông thường, quy mô doanh nghiệp cũng tác động lớn tới công tác đào tạo vì các công

ty vừa và nhỏ hiện nay chưa chú trọng tới vấn đề đào tạo nhân lực một cách hợp lý dođiều kiện tài chính không cho phép, lĩnh vực kinh doanh hẹp, khả năng điều động laođộng đi học khó khăn Bên cạnh đó, doanh nghiệp càng lớn thì càng đòi hỏi phải có độingũ nhân viên làm việc chuyên nghiệp hơn và việc đào tạo cũng được mở rộng và nângcao, các khoá đào tạo sẽ sử dụng những phương pháp hiện đại và tốn kém hơn, ngườilao động sau đào tạo cũng có cơ hội được nắm giữ những chức vụ quan trọng và lợi íchkinh tế lớn hơn

 Chất lượng nguồn lao động hiện tại của doanh nghiệp

NNL trong công ty bao gồm toàn bộ những NLĐ làm việc trong công ty Nếu trìnhđộ hiện tại của NNL trong công ty không đáp ứng tốt yêu cầu của công việc thì DN buộcphải đào tạo lại Còn nếu NNL của DN đã đáp ứng được thì DN nên có kế hoạch đàonâng cao hay đào tạo mới Nếu năng lực và trình độ của NNL trong DN càng cao, khảnăng hoàn thành công việc tốt thì yêu cầu đào tạo ít được đặt ra với doanh nghiệp Nhậnthức của người lao động về nâng cao chất lượng NNL: muốn nâng cao chất lượng, trướctiên, chính bản thân người lao động phải nhận thức được sự phù hợp của bản thân đốivới công việc, mình đã có và còn cần những kiến thức, kĩ năng, phẩm chất gì, từ đó ýthức, tự giác học hỏi nâng cao kiến thức, nghiệp vụ chuyên môn, tay nghề, tích lũy kiếnthức, kinh nghiệm cho bản thân Bởi nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệpkhông chỉ từ một phía doanh nghiệp mà bản thân người lao động cũng phải mong muốnvà có thái độ hợp tác thì mới dễ dàng thực hiện và hiệu quả đạt được sẽ cao nhất

Trang 25

Nhu cầu phát triển, hoàn thiện bản thân người lao động trong doanh nghiệp sẽ cóphần ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty Họ có những mongmuốn được học hỏi, được học thêm cá kỹ năng, kiến thức để nâng cao trình độ bản thân,tăng phần giá trị đóng góp của bản thân cho doanh nghiệp và xã hội Từ đó họ có thểnâng cao thu nhập và giá trị của họ Nếu trong nội bộ doanh nghiệp, người lao động cónguyện vọng, yêu cầu được đào tạo thì doanh nghiệp có khả năng hoạt động đào tạonăng nổ hơn so với các doanh nghiệp khác.

 Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ đào tạo

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, khi doanh nghiệp ứng dụng nhữngkhoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại mà người lao động chưa được biết đến thì hoạtđộng đào tạo lúc đó rất cần thiết Hoặc người lao động đảm nhiệm vị trí mới thì việc họcthêm những kỹ năng, kiến thức để phù hợp với công việc điều cần phải làm Việc tổchức đào tạo định kỳ nhằm nâng cao năng suất lao động của công việc cũng được cácdoanh nghiệp triển khai Vì vậy, tùy theo những đòi hỏi mà công việc yêu cầu, mỗidoanh nghiệp sẽ có những chính sách, tính toán đào tạo phù hợp Điều kiện cơ sở vậtchất và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo NNL trong doanh nghiệp.Công tác phát triển con người tạo các công ty đòi hỏi phải dựa trên nền tảng là điều kiện

cơ sở hạ tầng, trang thiết bị phục vụ đào tạo Các chương trình và phương pháp đào tạophải ngày càng bắt kịp với các tiến bộ khoa học, không chỉ là đào tạo tại chỗ theo cáchtruyền thống mà còn phải có các phương tiện hỗ trợ các chương trình đào tạo như radio,máy tính Bởi vậy khi điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ được đảm bảo thì công tácnày mới tiến hành một cách có hiệu quả và ngược lại Môi trường làm việc không chỉbao gồm cơ sở vật chất kĩ thuật, hạ tầng trang thiết bị phục vụ cho công việc mà còn baogồm những mối quan hệ giữa đồng nghiệp, cấp trên – cấp dưới, không khí làm việc,phong cách, cách thức làm việc của doanh nghiệp Một môi trường làm việc tốt sẽ tạođiều kiện, cơ hội để người lao động thể hiện năng lực, phát triển bản thân, cống hiến hếtmình, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Bên cạnh đó, sự cạnh tranh đảm bảo được tínhcông bằng, cạnh tranh lành mạnh sẽ là nhân tố kích thích người lao động phát triển

Bộ phận phụ trách đào tạo

Trang 26

Quyết định của nhà quản trị có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo ở doanhnghiệp Nhà quản trị có quyền quyết định việc đào tạo hay không Người đứng đầudoanh nghiệp luôn là người có ảnh hưởng lớn nhất đến các hoạt động của công ty Tùyvào quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo, kiến thức chuyên môn và đường lối chínhsách của người đó, từ đó tác động đến tất cả các hoạt động của doanh nghiệp Con ngườibao giờ cũng là yếu tố quan trọng trong tổ chức, mọi hoạt động của tổ chức chỉ hoạtđộng khi có con người, việc đào tạo NNL cũng vậy Doanh nghiệp cần có một bộ phậnchuyên trách về đào tạo NNL có chuyên môn giỏi để có đủ khả năng hoạch định, đưa racác chiến lược, phương pháp đào tạo hiệu quả Nếu đội ngũ chuyên trách không đượcđào tạo đúng chuyên ngành hoặc kinh nghiệm còn ít sẽ tác động xấu tới hiệu quả hoạtđộng của công tác này Nhìn chung, tuỳ thuộc vào trình độ của đội ngũ làm đào tạo màđào tạo NNL của DN có được tiến hành một cách quy củ và có hiệu quả hay không Nếunhà quản trị không quan tâm đến công tác đào tạo thì hoạt động đào tạo của công ty sẽ ítđược quan tâm, chú trọng và ngược lại Nếu nhà quản trị quan tâm đến hoạt động đàotạo thì hoạt động này sẽ được quan tâm đầu tư

Nguồn chi phí dành cho đào tạo nguồn nhân lực

Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng rõ rệt đến việc thực hiện các hoạtđộng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để có được một chương trình đào tạo chấtlượng cần phải có một nguồn kinh phí dồi dào Với một nguồn kinh phí hạn hẹp dànhcho đào tạo sẽ ảnh hưởng đến cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo, chất lượng giáo viên,phương tiện hỗ trợ cho đào tạo, tài liệu đào tạo… tác động không tốt đến tâm lý củangười học Ngược lại, với môi trường học tập không thuận lợi, thiếu thốn sẽ ảnh hưởngtới kết quả học tập của người học, không khuyến khích được hoạt động đào tạo phát triể

n Chi phí bỏ ra lớn không đồng nghĩa với việc thu lại kết quả cao, tuy nhiên việc doanhnghiệp đồng ý bỏ ra khoản chi phí cao hơn để quan tâm đến công tác này Cho thấy quanđiểm của nhà quản trị chú trọng vào công tác đào tạo này là vô cùng lớn

1.4.2 Các nhân tố khách quan

Xu hướng và tình hình phát triển của nền kinh tế

Sự tăng trưởng kinh tế nói chung và của mỗi địa phương nói riêng, thu nhập củacác tầng lớp dân cư, giá cả, lạm phát, sức mua của đồng tiền, quan hệ cung cầu về sản

Trang 27

phẩm hàng hóa, dịch vụ tiêu dùng cá nhân, mức sống và tích lũy của các tầng lớp dâncư,… các yếu tố này tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến chất lượng NNL trong doanhnghiệp Nếu doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế phát triển, yếu tố cạnh tranh gaygắt, yêu cầu công ty phải luôn luôn đổi mới, hoàn thiện, hoạt động năng suất hơn để cóthể tồn tại thì doanh nghiệp đó đồng thời phải luôn phát triển đội ngũ nhân sự của mìnhphù hợp với xu hưởng đổi mới đó Như vậy, hoạt động đào tạo của công ty sẽ diễn rathường xuyên phải được quan tâm đầu tư nhiều hơn và ngược lại.

Sự phát triển của khoa học công nghệ

Sự phát triển của khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ càng tiến bộ thìkhoảng cách từ khoa học công nghệ đến sản xuất càng rút ngắn, sản xuất kinh doanhliên tục thay đổi, cơ cấu kinh tế của doanh nghiệp cũng thay đổi theo Sự phát triểnkhông ngừng và những tiến bộ khoa học kĩ thuật đã cho ra đời những công nghệ hiện đạimà nó đòi hỏi NNL có chất lượng cao mới đáp ứng được Việc áp dụng công nghệ mớicho phép doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng nhiều hay ít lao động và đòi hỏinhững điều kiện nhất định về lao động Điều này không chỉ ảnh hưởng đến quy mô màcòn ảnh hưởng đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp Vì vậy, tốc độ phát triển KH –

CN tỉ lệ thuận với đầu tư vào công tác tác đào tạo nguồn nhân lực

Thị trường lao động

Mở của kinh tế, toàn cầu hóa và hội nhập đã thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo thêmnhiều việc làm, cơ cấu việc làm cũng thay đổi từ lĩnh vực nông nghiệp sang công nghiệpvà dịch vụ Trong bối cảnh đó, sự phát triển của thị trường lao động như một yếu tốkhách quan tác động đến việc nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp bởi thôngtin lao động việc làm là toàn diện, sự cạnh tranh việc làm trở nên gay gắt nhằm thu hútlao động có chất lượng và số lượng phù hợp với yêu cầu của sản xuất Khi nguồn cunglao động dồi dào, doanh nghiệp sẽ thuận lợi tìm kiếm được những lao động có trình độ,

kỹ năng đáp ứng được nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp với một chi phí phù hợp vàngược lại, có những lúc doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tìm được lao động phùhợp Nếu tìm được người phù hợp thì công tác đào tạo sẽ được rút ngắn lại còn nếukhông công ty sẽ phải bỏ nhiều chi phí và thời gian để đào tạo những kiến thức, kỹ năngcho lao động mới

Trang 28

1.5 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.5.1 Phương pháp đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thôngqua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người laođộng lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc chohầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo laođộng bắt đầu bằng cách giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việcvà chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tớikhithành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ởtrên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhânlành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tớikhi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghềhoàn chỉnh cho công nhân

Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này thường dùng để giúp cán bộ quản lý và các nhân viên giám sátcó thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việccho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo cũng những người quản lí giỏi hơn Có 3cách kèm cặp là:

Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

Kèm cặp bởi một cố vấn

Kèm cặp bởi những người quản lí có kinh nghiệm hơn

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Trang 29

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lí từcông việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làmviệc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thuđược qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc caohơn trong tương lai Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:Chuyển đổi đối tượng đào tạo đến những cương vị quản lý ở một bộ phận kháctrong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.

Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyênmôn của họ

Người quản lí được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề,được hướng dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về các quan sát, trao đổi, học hỏi và thử việc chođến khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặc chẽ của người dạy

Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối vớingười học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

Bảng 1.1: Bảng ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc

 Đào tạo trong việc thường không yêu cầu một

không gian hay những trang thiết bị đặc thù

Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì

học viên được làm việc và có thu nhập trong

khi học

 Đào tạo trong công việc mang lại sự chuyển

biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và

kỹ năng thực hiện

 Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực

hành những gì mà tổ chức trong mong ở họ sau

khi quá trình đào tạo kết thúc

 Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học

viên được làm việc cùng với những đồng

 Lý thuyết được trang bị không có hệ thống

 Học viên có thể bắtchước những kiến thức không tiên tiến của người dạy

Trang 30

nghiệp tương lai của họ và bắt chước những

hành vi lao động của đồng nghiệp

1.5.2 Các phương pháp đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được táchkhỏi sự thực hiện công việc thực tế Các phương pháp đó bao gồm:

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thìviệc đào tạo abnwgf cách kèm cặp sẽ không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng vàchất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện vàthiết bị dành riêng cho học tập

Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thựchành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Cònphần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhânlành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp học viên học tập có hệ thống và chuyênnghiệp hơn

Các bài giảng hội nghị hoặc các hội thảo

Các buổi tập huấn hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở mộthội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạokhác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ được thảo luận theo từng chủ đề dưới sựhướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệmcần thiết

Cử đi học ở những trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở những trường dạynghề hoặc quản lý dô cán bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức Trong phương phápnày, người học sẽ được trang bị kiến thức cả lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiênphương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính

Trang 31

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiềunước đang đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạođược viết sãn trên đĩa phần mền của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các kỹnăng mà không cần có người dạy.

Đào tạo theo phương thức từ xa

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trựctiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìntrung gian Phương tiện trung gian này có thể là sách , tài liệu học tập, băng hình, băngtiếng, đĩa CD, Internet, Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin cácphương tiện trung gian ngày càng đa dạng Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bậtlà người học có thể tự chủ động được thời gian và địa điểm học cho phù hợp với kếhoạch của cá nhân, người học ở các địa điểm xa có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bịbài giảng và chương trình đào tạo với sự đầu tư lớn

1.6 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Quy trình đào tạo nguồn nhân lực bao gồm các bước, yêu cầu, quy định được đưa

ra để định hướng kế hoạch cho việc thực hiện công tác đạt kết quả cao Việc xây dựngquy trình một cách khoa học, hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được chi phíđào tạo và có được nguồn nhân lực chất lượng đáp ứng yêu cầu về lao động của tổ chức.Có rất nhiều yếu tố tác động đến công tác đào tạo vì vậy mỗi doanh nghiệp đềchọn cho mình những yêu cầu và quy định khác nhau để thực hiện Tuy nhiên công tácđào tạo nguồn nhân lực trong tất cả các doanh nghiệp có thể khái quát bằng các bướcdưới đây:

Trang 32

Hình 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo

Nguồn: Trần Kim Dung, 2011

1.6.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốntrong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao động trongdoanh nghiệp

"Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đàotạo ở kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người Nhu cầu đào tạo được xácđịnh dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năngcần thiết cho việc thực hiện công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện cócủa người lao động”

Bước đầu tiên của một tiến trình đào tạo là xác định được một cách chính xác nhucầu nguồn nhân lực cần phải được đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhânlực là nhân tố liên quan và quyết định trực tiếp đến việc thực hiện các bước tiếp theo củamột tiến trình đào tạo Nhu cầu đào tạo thường được xác định từ các kế hoạch hoạt độngkinh doanh của công ty và kế hoạch nguồn nhân lực, dựa vào đó mà xác định nhu cầuđào tạo và phát triển cho công ty mình đáp ứng yêu cầu công việc và thực hiện kế hoạchđặt ra

Xác định nhu cầu đào tạoXác định mục tiêu đào tạoLựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình và lựa chọn

phương pháp đào tạoLựa chọn và đào tạo giáo viênDự tính chi phí đào tạoThiết lập quy trình đánh giá

Trang 33

Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định, sắpxếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên chocác quyết định trong lĩnh vực đào tạo:

Thứ nhất, phân tích mục tiêu kế hoạch, chiến lược phát triển của công ty: Xác địnhmục tiêu phát triển của công ty trong tương lai (bao gồm mục tiêu ngắn hạn, mục tiêutrung hạn và mục tiêu dài hạn), hiệu quả hoạt động của công ty ở giai đoạn trước và hiệntại Thông qua việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty cho ta biết cácthông số về sản lượng, chất lượng công việc và sản phẩm, tình hình nghỉ việc, bỏ việc,tai nạn lao động trong doanh nghiệp…Từ đó, cho ta thấy cái nhìn toàn cảnh của công ty,những điểm mạnh, điểm yếu để từ đó cải thiện bằng đào tạo Cuối cùng, phân tích khảnăng và trình độ của các cán bộ làm đào tạo trong doanh nghiệp, cơ sở vật chất kỹ thuật,nguồn lực

Thứ hai, phân tích nhiệm vụ công việc: Phân tích nhiệm vụ (còn gọi là phân tíchtác nghiệp) là một tập hợp có hệ thống những dữ liệu về một công việc cụ thể hay mộtnhóm công việc nhằm xác định những gì một lao động cần được huấn luyện để thựchiện công việc một cách tốt nhất Nội dung của phân tích nhiệm vụ bao gồm: Mô tả chitiết công việc, những nhiệm vụ quan trọng; tiêu chuẩn thực hiện công việc, hành vi vàcách thức đạt thực hiện công việc; yêu cầu công việc với người thực hiện: bao gồm kiếnthức, kỹ năng, năng lực và những đặc điểm khác của người lao động cần phải có Từ sựphân tích trên, chúng ta sẽ xác định được: Cần dạy kiến thức, kỹ năng gì? Cho loại laođộng nào? Cần phải đào tạo khi nào? Bao nhiêu lâu? Lựa chọn đúng được đối tượng đàotạo

Thứ ba, phân tích tình hình người lao động: Nội dung chủ yếu của phân tích gồm:phân tích hồ sơ cá nhân để lấy những thông tin và trình độ, năng lực, kĩ năng của họ đểxem họ có còn đảm bảo được những yêu cầu của công việc hiện tại hay không Tiếp đếnlà phân tích kết quả thực hiện công việc để xem mức độ hoàn thành công việc của họ,những kiến thức kỹ năng nào còn thiếu? cần bổ sung những kiến thức kỹ năng nào chohọ…Phân tích xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc, ước tính sẽ cần cóbao nhiêu người ở lại chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển đổi nội dung công việc khác

Trang 34

Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biến nhânlực của công ty, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ước tính số lượng nhân công sẽlàm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hayvề nghỉ hưu…); kể cả khi có những công việc mới, công việc có khả năng thay đổi…Một trong những công cụ quan trọng thường được sử dụng là “ma trận chuyển tiếp” (màthực chất là bảng biểu diễn tỷ lệ nhân công ở các công việc hai giai đoạn hiện tại vàtương lai) Để lập kế hoạch đào tạo, cần dựa trên một số căn cứ nhất định Những căn cứcần được sử dụng để lập kế hoạch đào tạo là: Kế hoạch sản xuất – công tác trong năm kếhoạch của tổ chức: Từ kế hoạch sản xuất – công tác của tổ chức trong năm kế hoạch, nếuphát hiện một số nội dung công việc đòi hỏi các kiến thức, kỹ năng mà người lao độngtrong tổ chức chưa có, cần phải đưa vào kế hoạch đào tạo những kiến thức và kỹ năngmới đó.

Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:

Phương pháp điều tra phỏng vấn: Là phương pháp dùng câu hỏi đã chuẩn bịsẵn để điều tra về nhu cầu đào tạo, khi lựa chọn phương pháp kỹ thuật này cần căncứ vào tính chất đặc điểm của công việc để lập bảng điều tra nhu cầu đào tạo Bảngđiều tra phải căn cứ vào bản thuyết minh công việc để liệt kê ra nội dung cần đượcđiều tra Sau đó người được điều tra tiến hành đánh giá tầm quan trọng của mỗinội dung đào tạo và nhu cầu đào tạo

Phương pháp phân tích tư liệu: Là phương pháp sử dụng những văn bản tưliệu liên quan đến mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp; kế hoạchnguồn nhân lực, thông tin NNL; bản nô tả công việc để phân tích nhu cầu đào tạo.Phương pháp quan sát hiện trường: Thông qua hành vi, cách thức thực hiệncông việc thực tế của người lao động được quan sát trực tiếp tại hiện trường làmviệc để đưa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo Người quan sát phải thông thạo vềchuyên môn công việc như cán bộ lãnh đạo của người lao động này hoặc làchuyên gia ở lĩnh vực có liên quan Hành vi công việc cần quan sát gồm: tínhthành thạo và chính xác trong động tác, tốc độ làm việc, số lượng chất lượng côngviệc, kỹ năng thao tác thiết bị… Phương pháp này phù hợp với những công việccó tính thao tác

Trang 35

Phương pháp trưng cầu ý kiến: Là phương pháp thu thập ý kiến của nhữngngười có liên quan để biết được nhu cầu đào tạo của nhân viên đó Các nhân viênliên quan có thể là cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, đây là những người thườngxuyên có quan hệ công tác với nhân viên nên khá hiểu về năng lực, tình hình thựchiện công việc của nhân viên đó Phương pháp này phù hợp hơn với việc phân tíchnhu cầu đào tạo của cán bộ quản lý.

1.6.2 Xác định mục tiêu đào tạo

1.6.2.1 Mục tiêu tổng quát

Một chương trình đào tạo hướng đến thực hiện ba mục tiêu tổng quát sau:

 Mục tiêu giáo dục: Nói lên các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thành thục,khéo léo của cá nhân;

 Mục tiêu đào tạo: Nói lên các hoạt động nhằm nâng cao tay nghề hay kỹ năngcủa cá nhân đối với công việc;

 Mục tiêu phát triển: bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theokịp với mục tiêu liên tục thay đổi của tổ chức trong môi trường kinh doanh toàncầu

1.6.2.2 Mục tiêu cụ thể

Nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanhnghiệp, thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơnnghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giáchơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trongtương lai

Đối với doanh nghiệp

 Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinhdoanh Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranhcho doanh nghiệp

 Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phươngpháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình côngnghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

Trang 36

 Giải quyết các vấn đề về tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhàquản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân vàgiữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồnnhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.

 Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiềukhó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanhnghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúphọ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

 Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triểngiúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiếnvà thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

Đối với người lao động

 Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

 Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viênthực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhânviên nhận công việc mới

 Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụngthành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

 Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động Đượctrang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thựchiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được traonhững nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

 Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc củahọ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo cảu người lao động trongcông việc Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên không thể bỏ quakhi lên kế hoạch cho bất kỳ chương trình đào tạo nào Để lập mục tiêu, cần trảlời các câu hỏi:

 Những kiến thức và kỹ năng gì mà nhân viên cần có được sau khi được đàotạo?

 Những cải tiến gì trong thực hiện công việc mà nhân viên sẽ biểu hiện sau khiđược đào tạo? Khi xác định mục tiêu, nên tuân thủ nguyên tắc SMART

Trang 37

(Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound), nghĩa là mục tiêuđó phải:

 Cụ thể: Các mục tiêu đào tạo phải nêu được những cải tiến mong đợi trongthực hiện công việc, kết quả thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện

 Đo lường được: Mục đích của việc xác định mục tiêu là giúp ta đo lườngđược sự thành công Điều này có nghĩa là các mục tiêu phải được viết ra saocho chúng có thể đo lường được một cách dễ dàng

 Có thể đạt được: Các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lý những gì mà họcviên cần phải đạt được sau khi học xong

 Có liên quan: Các mục tiêu đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung củachương trình đào tạo lẫn công việc mà người học đang đảm nhiệm

 Hạn định thời gian hợp lý: Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian mà nhânviên sẽ đạt được kết quả như mong muốn

1.6.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn người lao động để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầuvà động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động vàkhả năng nghề nghiệp của từng người Trên cơ sở đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụcủa người lao động, chiến lược phát triển của tổ chức (chiến lược kinh doanh, chiếnlược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược đầu tư, phát triển nguồn lực khác) và yêu cầuvề số lượng, chất lượng nguồn nhân lực trong từng giai đoạn mà xác định đối tượng đàotạo cho phù hợp Việc lựa chọn đối tượng đào tạo rất quan trọng do đó cần dựa vào cácyếu tố để xác định chính xác được đối tượng cần đào tạo, tránh tình trạng đào tạo nhầmgây tổ thất về kinh phí và thời gian Lựa chọn người lao động dựa trên:

 Nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động

 Tác dụng của đào tạo đối với người lao động

 Triển vọng nghề nghiệp của từng người

Cơ sở của việc lựa chọn đối tượng đào tạo gồm:

 Người được đào tạo phải nằm trong nhóm có yêu cầu

Trang 38

 Người lao động có trình độ nghiệp vụ, chuyên môn hoặc vị trí, chức danhcông việc phù hợp với nhu cầu đào tạo; Phù hợp với với nội dung của chươngtrình đào tạo hoặc yêu cầu, quy định của cơ sở đào tạo.

 Người lao động phải hoàn thành nhiệm vụ được giao;

 Có khả năng áp dụng các kiến thức được đào tạo vào công việc chuyên môn;Có khả năng tiếp thu kiến thức, dễ dàng tiếp thu kiến thức mới; Có khả năngphát triển

 Người lao động có đủ sức khỏe để tham gia và đạt được mục đích của chươngtrình đào tạo; Có phẩm chất đạo đức tốt

 Người lao động có độ tuổi phù hợp với quy định, yêu cầu (nếu có) củachương trình đào tạo hoặc của cơ sở đào tạo

 Người được đào tạo là người có khả năng tiếp thu kiến thức, dễ dàng tiếp thukiến thức mới

 Ảnh hưởng của đào tạo với việc thay đổi hành vi của người học qua quá trìnhđào tạo Phù hợp với mục tiêu, nội dung của khóa học

 Tác dụng của đào tạo với người lao động và kết quả đánh giá thực hiện côngviệc Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải kịp thời đáp ứng yêu cầu côngviệc hiện tại, tương lai của doanh nghiệp Thường các doanh nghiệp chia làm

ba loại đối tượng đào tạo: quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, nhân viên/côngnhân Để xác định được đối tượng đào tạo, doanh nghiệp cần căn cứ vào cácyếu tố sau:

 Căn cứ vào nhu cầu và mục tiêu đào tạo của người lao động Cần phải cân đốigiữa thoả mãn của người lao động với các lợi ích có thể đem lại được cho tổchức Từng đơn vị phải xem xét tính thiết yếu của những người mong muốnđược đào tạo trên nhiều mặt

 Căn cứ vào tác dụng của đào tạo đối với người lao động có ảnh hưởng đếncông việc Dự định năng suất của người lao động tăng lên so với trước khiđược đưa đi đào tạo

 Căn cứ vào khả năng đáp ứng của người được đưa đi đào tạo với bản yêu cầucông việc của từng đơn vị

 Dựa vào khả năng tài chính của doanh nghiệp từng giai đoạn

Trang 39

1.6.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần được dạy,cho thấy kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó lựachọn các phương pháp đào tạo phù hợp

Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể, rõ ràng về số môn học sẽđược học trong chương trình, số giờ học, tiết học từng môn, chi phí mỗi môn, mỗi tiết,các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị, côngcụ hỗ trợ,

Chương trình đào tạo được xây dựng dựa trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêuđào tạo đã xác định Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tàichính, cơ sở vật chất, để lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều cónhững ưu, nhược điểm riêng của nó Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháphoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạo phải phù hợp với nộidung chương trình đào tạo, chi phí phải thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả lớnnhất

1.6.5 Xác định chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định đến sự lựa chọn phương án đào tạo, bao gồm các chiphí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo

Những chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình người laođộng học việc, bao gồm:

 Những khoản tiền cho người lao động trong khi học

 Chi phí nguyên vật liệu học tập

 Giá trị hàng hóa bán do gia công không đúng khi thực tập

 Giá trị sản lượng giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học viên họcnghề

Những chi chí về đào tạo, bao gồm:

 Tiền lương của người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc

Tiêu đề	Hoàn Thiện Công Tác Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty May Bình Thuận – Nhà Bè – Xí Nghiệp May Tuy Phong
Tác giả	Trần Hoàng Nhã Uyên
Người hướng dẫn	PGS. TS. Huỳnh Thị Thu Sương
Trường học	Trường Đại Học Tài Chính – Marketing
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	khóa luận tốt nghiệp
Năm xuất bản	2022
Thành phố	TP. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	78
Dung lượng	227,37 KB