Brooks 2007, Factors that influence employee motivation in organizations, The University of Tennessee, Knoxville, USA” đã chỉ ra rằng: “để tạo động lực tốt nhất cho nhân viên là kết hợp
Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt Để phát triển và tồn tại, các doanh nghiệp cần tập trung vào việc khai thác nguồn lực và tạo ra lợi thế cạnh tranh Nhân tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp Dù hoạt động trong lĩnh vực nào, vai trò của con người không thể bị xem nhẹ Để tối đa hóa tiềm năng của nguồn nhân lực, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng các biện pháp tạo động lực cho người lao động.
Việt Nam đang trên đà phát triển kinh tế, và việc tạo động lực lao động là yếu tố quan trọng giúp các doanh nghiệp nâng cao chất lượng công việc và thu hút nhân tài Để duy trì đội ngũ lao động tay nghề cao và gắn bó lâu dài, các nhà quản trị cần coi việc tạo động lực là một chiến lược trọng tâm Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam vẫn chưa chú trọng đúng mức đến công tác này, dẫn đến hiệu quả chưa cao trong việc tạo động lực cho nhân viên.
Trong lĩnh vực ngân hàng, yếu tố con người và quản trị nhân sự luôn được ưu tiên hàng đầu VPBank Thăng Long đã nhận thức rõ vai trò quan trọng của phát triển nguồn nhân lực và luôn tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi trong môi trường làm việc thân thiện, sáng tạo Mặc dù đã đạt được nhiều thành tích, ngân hàng vẫn đối mặt với những hạn chế cần khắc phục để hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên Bài viết này nhằm mục đích cải thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại VPBank Thăng Long.
Tổng quan nghiên cứu
Tối ưu hóa Tài chính Doanh nghiệp (TĐL) là yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả kinh doanh Do đó, nghiên cứu về vấn đề này nhận được nhiều sự quan tâm từ các chuyên gia và doanh nghiệp.
Trần Thị Minh Chi, sinh viên lớp K18QTDNA, đã nêu bật tầm quan trọng của động lực lao động trong các nghiên cứu học thuật Trên toàn cầu, nhiều học giả danh tiếng đã công bố những bài nghiên cứu sâu sắc về chủ đề này, góp phần làm phong phú thêm kiến thức về động lực lao động.
Nghiên cứu của Abby M Brooks (2007) tại Đại học Tennessee, Knoxville, đã chỉ ra rằng để tạo động lực hiệu quả cho nhân viên, cần kết hợp hai yếu tố chính: thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc Các yếu tố ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm đánh giá hiệu quả công việc, công tác đào tạo, mối quan hệ với cấp trên và sự đóng góp của họ vào tổ chức.
In their 2011 study, "Herzberg’s Motivation – Hygiene Theory and Job Satisfaction in the Malaysian Retail Sector: The Mediating Effect of Love of Money," Tan Teck-Hong and Amna Waheed applied Herzberg's two-factor theory to explore job satisfaction in Malaysia's retail industry, highlighting the significant role of financial motivation.
Điều kiện làm việc là nhân tố động lực quan trọng nhất, tiếp theo là sự công nhận, chính sách công ty và các yếu tố tài chính Nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố duy trì đóng vai trò quan trọng hơn trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng so với các yếu tố động viên.
Marko Kukanja (2013) conducted a study on employee motivation in the tourism and hospitality sector, specifically focusing on catering companies in the coastal region of Piran, Slovenia The analysis revealed that salary is the most significant factor influencing motivation, followed by social benefits, flexible working hours, while training emerged as the least impactful element.
In their 2012 study published in the Australian Journal of Basic and Applied Sciences, Shaemi Barzoki, Attafar, and Reza Jannati analyzed the factors influencing employee motivation based on Herzberg’s Hygiene Factors Theory Their findings identified seven key factors, revealing that salary emerged as the most significant motivator, while personal factors ranked the lowest in impact.
Tại Việt Nam, nhiều nhà khoa học đã chú trọng nghiên cứu về tình hình thị trường lao động, với nhiều nghiên cứu tiêu biểu đã được thực hiện để làm rõ vấn đề này.
SV: Trần Thị Minh Chi 3 Lớp: K18QTDNA
TS Trương Minh Đức (2011) trong bài viết “Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho người lao động công ty TNHH Erisson tại Việt Nam” đăng trên Tạp chí Khoa học ĐHQGHN kinh tế và kinh doanh, Số 27, đã áp dụng mô hình 5 yếu tố của Maslow để phân tích định lượng Kết quả nghiên cứu cho thấy, nhân tố các nhu cầu vật chất cơ bản có tác động mạnh nhất đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động.
Tác giả Đỗ Thị Thu (2008) trong bài viết "Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (Euro Window)" đã cung cấp một cái nhìn tổng quan về lý luận tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Mặc dù bài viết đã trình bày đầy đủ các cơ sở lý thuyết, nhưng vẫn chưa đi sâu vào phân tích các chính sách cụ thể đang được thực hiện tại Euro Window Các giải pháp được tác giả đề xuất chủ yếu mang tính khái quát, cần được cụ thể hóa hơn để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực tại công ty.
Tác giả Mai Quốc Bảo (2009) trong nghiên cứu “Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam” đã áp dụng cả phương pháp định lượng và định tính để phân tích tình hình hiện tại Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại đơn vị.
Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về tạo động lực cho nhân viên với những cách tiếp cận khác nhau, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng hoàn toàn các kết quả nghiên cứu đó Đặc biệt, tại VPBank chi nhánh Thăng Long, chưa có nghiên cứu cụ thể nào về vấn đề này Do đó, đề tài "Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại VPBank – Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng – Chi nhánh Thăng Long" được thực hiện nhằm tìm ra các biện pháp có giá trị ứng dụng cho quản lý nhân sự tại đây.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chung: thực trạng công tác TĐL cho nhân viên tại VP
Bank Thăng Long, từ đó kiến nghị các giải pháp để hòan thiện công tác này
Hệ thống các lý thuyết về tạo động lực cho nhân viên
SV: Trần Thị Minh Chi 4 Lớp: K18QTDNA
Phân tích và đánh giá thực trạng, từ đó chỉ ra các thành tích đạt được, những hạn chế và nguyên nhân trong công tác TĐL cho nhân viên
Kiến nghị các giải pháp thích hợp với môi trường của Chi nhánh nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên của VPBank Thăng Long
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát: dựa trên quan sát thực tế các công việc thường ngày của các nhân viên VP Bank Thăng Long
Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại VP Bank Thăng Long
Phương pháp tổng hợp: nghiên cứu các tài liệu, sách, báo, luận văn, luận án đã nghiên cứu về đề tài TĐL lao động
Phương pháp điều tra bảng hỏi, phỏng vấn: lấy ý kiến của các nhân viên trong ngân hàng để đánh giá về công tác tạo động lực cho nhân viên
Phương pháp điều tra ý kiến chuyên gia là một cách tiếp cận hiệu quả để thu thập thông tin từ các lãnh đạo cấp cao trong ngân hàng, bao gồm trưởng bộ phận và các chuyên gia trong ngành Phương pháp này giúp khai thác những ý kiến và kiến thức sâu sắc mà các phương pháp khác có thể không phát hiện được, từ đó cung cấp cái nhìn toàn diện và giá trị cho các quyết định quản lý.
Mỗi chương trong bài viết đều được kết hợp các phương pháp khác nhau nhằm khai thác tối ưu thông tin và tăng độ tin cậy cho bài viết
Ý nghĩa đề tài
Bài viết này đóng góp vào việc mở rộng hệ thống lý luận về động lực lao động, đặc biệt là trong bối cảnh thực tiễn tại chi nhánh Thăng Long của VPBank.
Bài viết phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại VP Bank Thăng Long, nhằm xác định những điểm mạnh trong quy trình này Qua đó, những kết quả phân tích sẽ giúp cải thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng.
Trần Thị Minh Chi, lớp K18QTDNA, đã nghiên cứu và đưa ra những hạn chế cũng như kiến nghị giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả công tác nhân sự tại VP Bank Thăng Long Kết quả bài viết không chỉ cung cấp kiến thức bổ ích cho các nhà quản lý tại ngân hàng mà còn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp khác.
Kết cấu
Bài khóa luận được chia làm 04 chương chính:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực trong một tổ chức được hình thành từ các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết chặt chẽ để đạt được các mục tiêu chung Khác với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực mang đặc thù của con người, đòi hỏi sự quản lý khéo léo Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt giúp các nhà quản trị đạt được mục tiêu và kết quả thông qua sự phối hợp của nhân viên Để phát triển bền vững và quản lý hiệu quả cấp dưới, các nhà quản trị cần nâng cao nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nhân lực (QTNL) là một trong những chức năng thiết yếu trong quản trị tổ chức, bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người, từ đó giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra.
Trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi của Việt Nam, với trình độ công nghệ và kỹ thuật còn hạn chế, việc quản trị nguồn nhân lực trở thành yếu tố quan trọng Nhà nước khẳng định rằng “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, do đó, quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là kết hợp đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
1.1.2 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực a Chức năng tuyển dụng
Chức năng này tập trung vào việc đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp cho từng vị trí công việc Để tuyển dụng hiệu quả, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tình hình hiện tại của quá trình tuyển dụng để xác định những vị trí cần bổ sung nhân lực.
Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định số lượng nhân viên cần tuyển và tiêu chuẩn yêu cầu đối với ứng viên Việc này không chỉ tối ưu hóa quy trình tuyển dụng mà còn đảm bảo lựa chọn được những ứng viên phù hợp nhất cho vị trí cần thiết.
Trần Thị Minh Chi lớp 7 K18QTDNA cho rằng việc áp dụng các kỹ năng trắc nghiệm và phỏng vấn là rất quan trọng để doanh nghiệp lựa chọn được ứng viên tốt nhất Chính vì vậy, chức năng thu hút nguồn nhân lực thường bao gồm nhiều hoạt động thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng.
- Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực;
- Thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp b Chức năng đào tạo, phát triển
Chức năng nâng cao năng lực nhân viên tập trung vào việc trang bị kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả, đồng thời tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân tối đa Các doanh nghiệp thường áp dụng chương trình đào tạo hướng nghiệp cho nhân viên mới để xác định năng lực thực tế và giúp họ làm quen với công việc Ngoài ra, các kế hoạch đào tạo và huấn luyện cũng được thiết lập khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất hoặc công nghệ Các hoạt động trong chức năng này bao gồm việc tổ chức các khóa đào tạo và huấn luyện liên tục cho nhân viên.
- Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, nhân viên;
Bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn và cập nhật kiến thức về quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và chuyên viên là rất cần thiết Điều này không chỉ giúp nâng cao năng lực làm việc mà còn duy trì nguồn nhân lực chất lượng cho tổ chức.
Chức năng này tập trung vào việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm hai chức năng nhỏ hơn.
Kích thích và động viên nhân viên là một chức năng quan trọng trong doanh nghiệp, liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích nhân viên làm việc hăng say và có trách nhiệm Để đạt được điều này, các doanh nghiệp nên giao cho nhân viên những công việc thách thức, cung cấp phản hồi từ lãnh đạo về hiệu quả công việc, đồng thời đảm bảo mức lương công bằng và khen thưởng kịp thời cho những cá nhân có sáng kiến Những biện pháp này không chỉ giúp nâng cao chất lượng công việc mà còn thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề.
SV: Trần Thị Minh Chi 8 Lớp: K18QTDNA
Duy trì và phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp là yếu tố quan trọng để hoàn thiện môi trường làm việc Điều này bao gồm việc ký kết hợp đồng lao động, giải quyết tranh chấp, giao tiếp hiệu quả với nhân viên, và cải thiện an toàn lao động Việc thực hiện tốt chức năng này không chỉ tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực cho tập thể mà còn nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với công việc và doanh nghiệp.
Cơ sở lý luận về tạo động lực cho nhân viên
1.2.1 Khái niệm về động lực lao động a Khái niệm về động lực lao động
Động lực lao động được định nghĩa trong giáo trình quản trị nhân lực là khao khát và sự tự nguyện của người lao động, nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm (2007), động lực này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Theo giáo trình Hành vi tổ chức, động lực lao động là những yếu tố bên trong thúc đẩy con người nỗ lực làm việc, từ đó tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực này là sự sẵn sàng và đam mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của cả tổ chức lẫn cá nhân người lao động.
Động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc hiệu quả hơn, nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
Theo mô tả của Arnold et al (1991), các thành phần của động lực là:
1 Hướng - những gì một người đang cố gắng làm
2 Nỗ lực - một người đang cố gắng như thế nào
3 Kiên trì - một người tiếp tục bao lâu cố gắng
Những người có động lực tốt thường thể hiện hành vi tích cực, nhờ vào động lực tự có Động lực bổ sung đến từ công việc, chất lượng lãnh đạo và các hình thức công nhận, khen thưởng khác nhau Điều này giúp xây dựng tinh thần tự động viên, khuyến khích mọi người phát huy tối đa khả năng và thực hiện công việc hiệu quả.
SV: Trần Thị Minh Chi 9 Lớp: K18QTDNA
Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở một số điểm sau đây:
Động lực không phải là một đặc điểm bẩm sinh mà bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên ngoài Mức độ tác động của những yếu tố này sẽ quyết định mức độ động lực của mỗi người; có người sẽ có nhiều động lực để làm việc, trong khi có người lại thiếu hẳn động lực.
Động lực là yếu tố quan trọng góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, nhưng không thể xem động lực là yếu tố duy nhất quyết định thành công Để đạt được kết quả tốt, cần xem xét thêm khả năng của người lao động, cũng như các phương tiện và nguồn lực hỗ trợ trong quá trình thực hiện công việc.
Người lao động có thể hoàn thành công việc mà không cần động lực, nhưng khi họ mất hoặc suy giảm động lực, khả năng rời bỏ doanh nghiệp sẽ tăng cao.
Để đạt năng suất cao, tổ chức cần có nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo, điều này phụ thuộc vào phương pháp mà các nhà quản lý áp dụng để tạo động lực cho nhân viên Khái niệm tạo động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích sự cống hiến và sáng tạo của nhân viên.
Theo Bùi Anh Tuấn (2004) trong "Giáo trình Hành vi tổ chức", tạo động lực là một hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động, giúp họ có động lực làm việc hiệu quả hơn.
Lao động có động lực sẽ cống hiến hết mình để hoàn thành công việc hiệu quả, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh Để người lao động tự nguyện tuân theo định hướng của doanh nghiệp, cần cho họ thấy rõ lợi ích cá nhân gắn liền với sự thành công của doanh nghiệp, tức là hướng mục tiêu cá nhân theo mục tiêu chung Việc này chính là chìa khóa để tạo động lực làm việc cho người lao động.
1.2.2 Ý nghĩa của việc tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động là công cụ quan trọng giúp nhà quản trị quản lý hiệu quả con người Điều này không chỉ tạo ra môi trường làm việc tốt về mặt vật chất mà còn hỗ trợ tinh thần, từ đó khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ và phát huy toàn diện khả năng của họ.
SV: Trần Thị Minh Chi 10 Lớp: K18QTDNA
Tạo động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ với quản trị nguồn nhân lực, đóng vai trò là thước đo thành công cho công tác này Động lực không chỉ thúc đẩy các hoạt động khác trong quản trị nguồn nhân lực mà còn giúp tổ chức hoạt động hiệu quả, nâng cao năng suất và giảm chi phí.
Đối với người lao động
Để nâng cao năng suất lao động cá nhân, việc tạo động lực cho người lao động là rất quan trọng Khi có động lực, họ sẽ yêu thích công việc và làm việc với tinh thần hăng say, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả lao động.
Khi có động lực làm việc, người lao động thể hiện sự hăng say và nỗ lực cao nhất để đạt hiệu quả công việc tối ưu, từ đó kích thích và phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc.
Tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công việc và công ty là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc Khi có động lực, người lao động sẽ nỗ lực hoàn thành công việc và đạt được mục tiêu của tổ chức một cách tốt nhất Họ thường liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung của công ty, từ đó tạo ra sự kết nối mạnh mẽ với công việc và môi trường làm việc hiện tại.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC VÀ MÔ HÌNH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI VPBANK CHI NHÁNH THĂNG LONG
Xây dựng mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu này dựa trên bài nghiên cứu của TS Trương Minh Đức (11/10/2011) về động viên nhân viên, kết hợp với những đổi mới từ ý kiến cá nhân Áp dụng lý thuyết năm bậc nhu cầu của Maslow, chúng tôi phát triển một mô hình nhằm đánh giá hiệu quả tạo động lực cho nhân viên trong công ty.
Mô hình nghiên cứu bao gồm 5 nhân tố chính, được gọi là biến lớn, và 16 biến quan sát, hay còn gọi là biến con Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện thông qua hàm số: f(Y) = f(NCSH, NCAT, NCQHXH, NCTT, NCTHBT).
- Y: Động lực – là biến phụ thuộc
- NCSH: Nhu cầu sinh học cơ bản – biến độc lập
- NCAT: Nhu cầu an toàn – biến độc lập
- NCQHXH: Nhu cầu quan hệ xã hội – biến độc lập
- NCTT: Nhu cầu được tôn trọng – biến độc lập
- NCTHBT: Nhu cầu tự thể hiện bản thân - biến độc lập
Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ
Thông qua việc phỏng vấn sơ bộ nhân viên tại chi nhánh, chúng tôi đã thu thập được nhiều ý tưởng liên quan đến các nhân tố quan trọng Dựa trên những thông tin này, chúng tôi đã lập bảng các nhân tố và biến quan sát chính thức để phục vụ cho nghiên cứu.
Bước 2: Nghiên cứu chính thức
Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Kiểm tra các giả thiết của mô hình
+ Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình
+ Kiểm định hiện tượng Đa cộng tuyến
Phân tích hồi quy là phương pháp được sử dụng để đánh giá mức độ và thứ tự quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VPBank Thăng Long Trong nghiên cứu này, mô hình hồi quy bội sẽ được áp dụng để xác định mối quan hệ giữa các nhân tố và động lực làm việc, từ đó rút ra những kết luận có giá trị cho việc cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên.
Trần Thị Minh Chi, sinh viên lớp K18QTDNA, đã nghiên cứu 5 biến độc lập chính, bao gồm NCSH, NCAT, NCQHXH, NCTT và NCTHBT Mô hình nghiên cứu được thể hiện dưới dạng hàm số, cho thấy mối quan hệ giữa các nhân tố này.
Y= F (NCSH, NCAT, NCQHXH, NCTT, NCTHBT)
= βo+β1* NCSH+ β2* NCAT + β3*NCQHXH + β4*NCTT + β5*NCTHBT
Y : là động lực làm việc của nhân viên
Đặc điểm của mẫu khảo sát
Tính đến tháng 05/2019, Công ty có 378 nhân viên, trong đó nhóm nhân viên tại các bộ phận Khách hàng cá nhân, Khách hàng doanh nghiệp, Giao dịch, HUB và Khách hàng ưu tiên được nghiên cứu Tổng số nhân viên trong các phòng này là 293 người, với 90% có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học, cho thấy độ đồng nhất cao trong trình độ chuyên môn.
Số lượng bảng hỏi được gửi đi là 293, số lượng thu về là 250, số bảng hỏi hợp lệ là 250 a Giới tính
Bảng 3.5: Tỷ lệ giới tính trong mẫu
Biểu đồ: 3.5: Tỷ lệ giới tính trong mẫu
SV: Trần Thị Minh Chi 38 Lớp: K18QTDNA
Từ biểu đồ ta thấy được, số lượng nhân viên nữ tham gia khảo sát tại chi nhánh
Tại Thăng Long, tỷ lệ nhân viên nữ tham gia khảo sát là 40,8% với 102 người, trong khi tỷ lệ nhân viên nam là 59,2% với 148 người Sự chênh lệch này phản ánh đặc thù của chi nhánh, nơi có nhiều phòng KHCN, phòng bán KHDN và phòng HUB, yêu cầu nhân viên thường xuyên đi lại và gặp gỡ khách hàng, dẫn đến số lượng nhân viên nam nhiều hơn.
Bảng 3.6: Tỷ lệ độ tuổi trong mẫu nghiên cứu
Biểu đồ 3.6: Tỷ lệ độ tuổi trong mẫu nghiên cứu
SV: Trần Thị Minh Chi 39 Lớp: K18QTDNA Ở VPBank Thăng Long ta thấy được phần lớn nhân viên đều trong độ tuổi trẻ
Tỷ lệ nhân viên trong độ tuổi từ 20 đến dưới 30 chiếm 26,4%, trong khi nhóm tuổi từ 30 đến dưới 40 chiếm 32,8% Nhân viên từ 40 đến dưới 50 tuổi chiếm 25,2%, và nhóm trên 50 tuổi chỉ chiếm 15,6% Cơ cấu nhân viên trẻ trung này rất phù hợp với sự năng động của ngành Ngân hàng.
Sơ đồ 3.7: Tỷ lệ trình độ học vấn trong mẫu nghiên cứu
Trình độ học vấn của nhân viên tại VPBank Thăng Long còn hạn chế, với 26% có trình độ dưới Cao đẳng và Cao đẳng, trong khi tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học chỉ đạt 36,8% và trên đại học là 11,2% Những con số này cho thấy nhu cầu cấp thiết về việc triển khai các chính sách hỗ trợ nhằm nâng cao trình độ học vấn cho đội ngũ nhân viên.
Bảng 3.7: Trình độ học vấn trong mẫu nghiên cứu
SV: Trần Thị Minh Chi 40 Lớp: K18QTDNA d Phòng ban làm việc
Biểu đồ 3.8: Tỷ lệ phòng ban trong mẫu nghiên cứu
Bảng 3.8: Cơ cấu phòng ban trong mẫu nghiên cứu
Phòng khách hàng cá nhân 51 20.4 20.4 52.8
Phòng dịch vụ khách hàng ưu tiên
Trong mẫu nghiên cứu, các phòng giao dịch, phòng khách hàng cá nhân, phòng dịch vụ khách hàng ưu tiên và phòng hub tham gia khảo sát đã được phân tích Phòng giao dịch chiếm tỷ lệ cao nhất với 32,4%, trong khi các phòng ban còn lại có tỷ lệ tham gia tương đối ngang nhau, lần lượt là 20,4%, 26% và 21,2%.
SV: Trần Thị Minh Chi 41 Lớp: K18QTDNA e Thời gian làm việc
Sơ đồ 3.9: Tỷ lệ thời gian làm việc trong mẫu nghiên cứu
Bảng 3.9: Thời gian làm việc trong mẫu nghiên cứu
Tại VPBank Thăng Long, số lượng nhân viên làm việc từ 5 năm trở lên chỉ chiếm 17,2%, tương đương với 43 người, cho thấy thời gian làm việc của đa số nhân viên tại đây khá ngắn Phần lớn nhân viên làm việc dưới 5 năm, phản ánh sự thay đổi nhân sự thường xuyên tại ngân hàng.
207 người tương ứng 82,8% f Mức lương
Bảng 3.10: mức lương trong mẫu nghiên cứu
SV: Trần Thị Minh Chi 42 Lớp: K18QTDNA
Biểu đồ 3.10: Tỷ lệ mức lương trong mẫu nghiên cứu
Mức lương tại chi nhánh chủ yếu dao động từ 5 triệu đến dưới 15 triệu, chiếm tới 90,8% tổng số nhân viên trong nghiên cứu Chỉ có 9,2% (tương đương 23 người) có mức lương dưới 5 triệu.
Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
Cronbach’s alpha là công cụ kiểm định thang đo quan trọng, giúp loại bỏ các biến quan sát không đạt yêu cầu và biến rác, từ đó cải thiện độ tin cậy của các biến tiềm ẩn trong nghiên cứu Các quan sát có hệ số tương quan biến - tổng dưới 0.30 sẽ bị loại bỏ Thang đo có giá trị Cronbach’s Alpha từ 0.7 đến 0.8 được coi là có thể sử dụng, trong khi thang đo với độ tin cậy từ 0.8 đến 1.0 được xem là thang đo tốt.
2.3.1 Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Ta có kết quả phân tích từ phần mềm SPSS như sau:
Thang đo “nhu cầu sinh học cơ bản”
Bảng 3.11: Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo “ Nhu cầu sinh học cơ bản”
SV: Trần Thị Minh Chi 43 Lớp: K18QTDNA
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Thang đo "Nhu cầu sinh học cơ bản" có hệ số Cronbach's Alpha là 0.765, vượt ngưỡng 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Các biến số trong thang đo đều có hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn 0.3, khẳng định tính hợp lệ của thang đo này cho các bước phân tích tiếp theo.
Thang đo “ Nhu cầu an toàn”
Bảng 3.12: Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo “ Nhu cầu an toàn”
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Thang đo "Nhu cầu an toàn" có hệ số Cronbach's Alpha là 0.922, cho thấy độ tin cậy cao hơn mức 0.6, xác nhận đây là thang đo tốt Tất cả các biến số trong thang đo đều có hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn 0.3, khẳng định độ tin cậy của thang đo này cho các phân tích tiếp theo.
Thang đo “Nhu cầu quan hệ xã hội”
Bảng 3.13 : Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo “Nhu cầu quan hệ xã hội”
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted
SV: Trần Thị Minh Chi 44 Lớp: K18QTDNA
Thang đo “Nhu cầu quan hệ xã hội” có hệ số Cronbach's Alpha là 0.807, vượt mức 0.6, cho thấy đây là một thang đo tốt Các biến số trong thang đo đều có hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn 0.3, chứng tỏ thang đo này đạt độ tin cậy cao cho các phân tích tiếp theo.
Thangđo “Nhu cầu được tôn trọng”
Bảng 3.14: Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo “Nhu cầu được tôn trọng”
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Thang đo "Nhu cầu được tôn trọng" có hệ số Cronbach's Alpha là 0.790, vượt qua ngưỡng 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Các biến số trong thang đo này đều có hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn 0.3, khẳng định rằng thang đo đạt yêu cầu cho các phân tích tiếp theo.
Thang đo “Nhu cầu tự thể hiện bản thân”
Bảng 3.15: Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo “Nhu cầu tự thể hiện bản thân”
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Thang đo “Nhu cầu tự thể hiện bản thân” có “hệ số Cronbach's Alpha” = 0.967
Thang đo 0.6 được coi là tốt, với các biến số có hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0.3 Đặc biệt, thang đo "nhu cầu tự thể hiện bản thân" đạt độ tin cậy cần thiết cho các phân tích tiếp theo.
SV: Trần Thị Minh Chi 45 Lớp: K18QTDNA
2.3.2 Thang đo các yếu tố sự hài lòng
Bảng 3.16: Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo “Sự hài lòng”
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo động lực làm việc của người lao động đạt 0,768, cho thấy mức độ tin cậy của thang đo này là khả thi Các hệ số tương quan biến tổng cũng được xác định, góp phần củng cố tính chính xác của công cụ đo lường.
>0.3 Thang đo đạt yêu cầu về mặt thống kê
Kết quả phân tích đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy tất cả các thang đo đều phù hợp cho các bước tiếp theo trong nghiên cứu.
Kết quả kiểm tra các giả thiết, độ phù hợp của mô hình
Hệ số xác định R² và R² hiệu chỉnh (Adjusted R square) là công cụ quan trọng để đánh giá độ phù hợp của mô hình Trong khi R² có xu hướng tăng khi thêm biến độc lập, R² hiệu chỉnh cung cấp một cách tiếp cận an toàn hơn để đánh giá mức độ phù hợp Một giá trị R² hiệu chỉnh cao cho thấy mô hình có độ phù hợp tốt hơn.
Std Error of the Estimate Durbin-Watson
1 755 a 570 561 50699 1.393 a Predictors: (Constant), NCTHBT, NCTT, NCAT, NCSH, NCQHXH b Dependent Variable: SHL
Hệ số R2 hiệu chỉnh của mô hình đạt 0.561, cho thấy 56,1% sự biến thiên trong mức độ động lực của nhân viên được giải thích bởi mối liên hệ tuyến tính với các biến độc lập Mặc dù mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá là bình thường, nhưng điều này có thể chỉ đúng với dữ liệu mẫu Để xác định tính khả thi của việc suy diễn mô hình cho tổng thể thực, cần tiến hành kiểm định độ phù hợp của mô hình.
Để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa bội, chúng ta sử dụng giá trị F trong bảng phân tích ANOVA.
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig
Giá trị sig của trị F của mô hình rất nhỏ (< mức ý nghĩa) bác bỏ giả thuyết
H0 mô hình phù hợp với tập dữ liệu và có thể suy rộng ra cho toàn tổng thể.
Phân tích hồi quy và “thống kê đa cộng tuyến”
Để nghiên cứu tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng, tôi đã thực hiện phân tích hồi quy tương quan Mô hình hồi quy bội (hồi quy đa biến) được sử dụng để đánh giá ảnh hưởng của các biến độc lập đến động lực làm việc.
Bảng 3.17: Hệ số hồi quy và “thống kê đa cộng tuyến”
Standardiz ed Coefficien ts t Sig
Từ bảng phân tích trên ta thấy:
- “Hệ số VIF” nằm trong khoảng từ 1.1 đến 1.70 và Sig
