Tác Động của mối quan hệ giữa người lãnh Đạo và nhân viên Đến kết quả công việc của nhân viên của nhân viên môi giới bất Động sản tại việt nam

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 3.1: Thang đo khả năng lãnh đạo tập trung vào mục tiêu Trang 32 Bảng 3.2: Thang đo sự tin tưởng của nhân viên vào lãnh đạo Trang 33 Bảng 3.3: Thang đo mối quan hệ

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

Lý do chọn đề tài

Con người là giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, với kết quả công việc là vấn đề trọng tâm trong quản trị nhân sự Lãnh đạo kiểm soát nguồn lực và cơ hội, ảnh hưởng lớn đến thành công và kết quả của nhân viên (Zhang và ctg, 2012) Doanh nghiệp Việt thường thúc đẩy năng suất lao động thông qua việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và lãnh đạo, đặc biệt trong lĩnh vực bất động sản Nhân viên đóng vai trò quan trọng hỗ trợ lãnh đạo, trong khi lãnh đạo nuôi dưỡng và phát huy năng lực của nhân viên.

Mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên là yếu tố then chốt giúp nâng cao hiệu suất làm việc, tạo cơ hội thăng tiến và nhận thưởng cao hơn Sự tương đồng về tính chủ động, khiêm tốn, ổn định cảm xúc và tinh thần lạc quan giữa hai bên có ý nghĩa quan trọng đối với nhân viên Tuy nhiên, sự dịch chuyển nhân sự diễn ra phổ biến do thiếu ràng buộc pháp lý trong hợp đồng lao động, đặc biệt trong ngành bất động sản, nơi nhân viên thường chỉ ký hợp đồng "cộng tác viên" Điều này mâu thuẫn với mong muốn của nhân viên về một công việc ổn định và cơ hội phát triển nghề nghiệp Theo Trần Ngọc Thêm (2016), trong quản lý tại Việt Nam, mối quan hệ còn quan trọng hơn cả trí tuệ Do đó, giao tiếp hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên là yếu tố quyết định để xây dựng môi trường làm việc lý tưởng, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế Việt Nam và toàn cầu bị ảnh hưởng bởi dịch Covid-19.

Năm 2020, ngành bất động sản và xây dựng đối mặt với nhiều khó khăn cần hỗ trợ, với hơn 80% giao dịch bất động sản được thực hiện qua các sàn môi giới, cho thấy vai trò quan trọng của đội ngũ này trong thị trường Mặc dù các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được tầm quan trọng của mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, nhưng vẫn thiếu cơ sở khoa học để nghiên cứu sâu hơn về vấn đề này.

Với hơn 10 năm kinh nghiệm trong ngành môi giới bất động sản, tác giả đã chứng kiến những thăng trầm trong công việc và đời sống của nhân viên môi giới tại các sàn giao dịch Tác giả luôn mong muốn đóng góp vào việc cải thiện kết quả làm việc của đội ngũ này, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho các sàn môi giới bất động sản tại Việt Nam Sau khi nghiên cứu về Lý thuyết mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (LMX), tác giả quyết định áp dụng lý thuyết này vào nghiên cứu về "Tác động của mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên đến kết quả công việc của nhân viên môi giới bất động sản tại Việt Nam".

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Lãnh đạo tập trung vào mục tiêu (goal-focused leadership) được Colbert và cộng sự (2009) định nghĩa là phong cách lãnh đạo chú trọng vào việc xác định hướng đi và làm rõ mục tiêu cho nhân viên Theo Piccolo và cộng sự, phong cách lãnh đạo này giúp cải thiện hiệu suất làm việc và tạo động lực cho đội ngũ.

Người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập mục tiêu và tương tác với nhân viên, điều này cần thiết để tạo ra sự tin tưởng và tôn trọng, từ đó ảnh hưởng đến kết quả công việc (Kim và ctg, 2018) Mục tiêu không chỉ giúp định hình quy trình và hành vi làm việc của cá nhân mà còn tạo ra sự hiểu biết rõ ràng về các mục tiêu của tổ chức (Austin và ctg, 1996; Colbert và ctg, 2009) Hơn 50 năm trước, Stogdill và ctg (1950) đã chỉ ra rằng hiệu quả lãnh đạo liên quan đến khả năng truyền đạt mục tiêu một cách rõ ràng Nghiên cứu về hành vi tổ chức đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để khám phá vai trò của mục tiêu (Locke và ctg, 1988; Locke và ctg, 1990, 2002).

Năm 2006, nghiên cứu đã phát triển và cung cấp bằng chứng cho lý thuyết thiết lập mục tiêu, nhấn mạnh rằng những cá nhân đặt ra mục tiêu cụ thể, tham vọng và thách thức sẽ nâng cao hiệu quả công việc nhờ vào động lực gia tăng.

Sự tin tưởng của nhân viên đối với người lãnh đạo là yếu tố then chốt trong việc xây dựng mối quan hệ vững mạnh giữa hai bên Khi nhân viên cảm thấy tin tưởng vào khả năng và quyết định của lãnh đạo, họ sẽ cống hiến hơn và làm việc hiệu quả hơn Mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng không chỉ giúp tăng cường sự gắn bó trong tổ chức mà còn thúc đẩy môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.

Tin tưởng là sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các cá nhân (Mayer và ctg, 1995a) Một nhà lãnh đạo xuất sắc là người có khả năng xây dựng niềm tin với người khác (Chen và ctg, 1986).

Sự tin tưởng giữa nhân viên và lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện mối quan hệ làm việc Nghiên cứu của Burke và cộng sự (2007), Lewicki và cộng sự (1996), Tyler và cộng sự (1996) chỉ ra rằng, khi nhân viên tin tưởng vào lãnh đạo, mối quan hệ giữa họ sẽ trở nên tích cực hơn Tin tưởng không chỉ là yếu tố thúc đẩy sự gắn kết mà còn là chỉ số cho thấy sự phát triển của mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức.

Động lực thành tích, lần đầu tiên được giới thiệu bởi Murray và các cộng sự vào năm 1938, đã được McClelland và nhóm nghiên cứu phát triển thành Lý thuyết động lực thành tích vào năm 1965 Nghiên cứu của họ tập trung vào khả năng lãnh đạo và cách mà động cơ thành tích ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong việc đạt được kết quả cụ thể Các nghiên cứu trước đó đã chỉ ra rằng nhu cầu thành tích có mối liên hệ tích cực với kỳ vọng thành công, giúp nhân viên đạt và vượt mục tiêu, đồng thời cải thiện hiệu quả công việc và ngăn chặn cảm giác mệt mỏi Cai và các cộng sự (2020) đã nhấn mạnh rằng sự tương hợp về nhu cầu đạt thành tích giữa lãnh đạo và nhân viên có tác động tích cực đến hiệu quả công việc và hạnh phúc của nhân viên thông qua mối quan hệ giữa họ.

Fred Dansereau Jr và các cộng sự (1975) là những nhà nghiên cứu đầu tiên khám phá mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên Mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên có tác động đáng kể đến nhiều kết quả như sự hài lòng trong công việc, cam kết với tổ chức, giám sát công việc, thực hiện nhiệm vụ và thực hiện quyền công dân (Gerstner và các cộng sự, 1997) Nghiên cứu sau này của Graen và các cộng sự cũng đã mở rộng những phát hiện này.

Nghiên cứu của (1995) và Northouse (2021) chỉ ra rằng mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn dẫn đến những kết quả tốt như sự thay đổi ít hơn, đánh giá hiệu quả cao, cam kết tổ chức mạnh mẽ, thái độ làm việc tích cực và cơ hội thăng chức nhanh hơn.

Lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên đã được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu trong nhiều ngành nghề như sản xuất, tài chính ngân hàng, y tế, dầu khí và tổ chức phi chính phủ Tại Việt Nam, các nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực này đã được thực hiện trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, văn hóa Việt Nam, cũng như trong lĩnh vực y tế và ngân hàng tại Tp Hồ Chí Minh.

Hiện tại, chưa có bằng chứng nào cho thấy có nghiên cứu trong và ngoài nước về ứng dụng lý thuyết mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên trong ngành môi giới bất động sản Vì vậy, việc nghiên cứu tác động của mối quan hệ này đến kết quả công việc của nhân viên môi giới bất động sản tại Việt Nam là cần thiết và có giá trị khoa học.

Mục tiêu nghiên cứu

Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của nhân viên môi giới bất động sản tại Việt Nam Sự giao tiếp hiệu quả và sự hỗ trợ từ lãnh đạo không chỉ tạo động lực làm việc mà còn nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên Khi lãnh đạo thể hiện sự quan tâm và khuyến khích phát triển cá nhân, nhân viên sẽ có xu hướng làm việc hiệu quả hơn, từ đó cải thiện kết quả kinh doanh Do đó, xây dựng một mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên là yếu tố then chốt trong ngành bất động sản.

Kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên là rất quan trọng, bởi vì mối quan hệ này có thể tác động trực tiếp đến hiệu quả công việc của nhân viên môi giới Nghiên cứu những yếu tố này giúp hiểu rõ hơn về cách mà sự tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên ảnh hưởng đến năng suất và động lực làm việc, từ đó cải thiện kết quả công việc trong lĩnh vực môi giới.

Hàm ý quản trị cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực môi giới bất động sản

Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, đặc biệt trong ngành môi giới bất động sản tại Việt Nam Sự giao tiếp rõ ràng, sự tin tưởng và hỗ trợ từ lãnh đạo có thể nâng cao động lực làm việc của nhân viên, từ đó cải thiện kết quả kinh doanh Ngược lại, mối quan hệ kém có thể dẫn đến sự giảm sút hiệu suất và tinh thần làm việc của nhân viên Việc xây dựng mối quan hệ tích cực không chỉ giúp tăng cường sự gắn bó của nhân viên mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Đối tượng nghiên cứu và đối tượng khảo sát

Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên có ảnh hưởng sâu sắc đến kết quả công việc của nhân viên môi giới bất động sản tại Việt Nam Sự giao tiếp hiệu quả và sự hỗ trợ từ lãnh đạo không chỉ thúc đẩy tinh thần làm việc mà còn nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Khi lãnh đạo thể hiện sự quan tâm và tạo điều kiện thuận lợi, nhân viên sẽ cảm thấy động lực hơn trong công việc, từ đó cải thiện kết quả kinh doanh Ngược lại, mối quan hệ kém có thể dẫn đến sự thiếu hụt trong hiệu suất và làm giảm sự hài lòng của nhân viên, ảnh hưởng tiêu cực đến toàn bộ tổ chức Do đó, việc xây dựng mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên là yếu tố then chốt để đạt được thành công trong ngành bất động sản tại Việt Nam.

Nhân viên môi giới bất động sản tại Việt Nam và người lãnh đạo trực tiếp của họ.

Phạm vi nghiên cứu

1.5.2 Thời gian: Từ tháng 02/2021 – Tháng 06/2021

Phương pháp nghiên cứu

− Phương pháp chọn mẫu là phương pháp phi xác suất (lấy mẫu thuận tiện)

Chúng tôi đã thực hiện khảo sát trực tiếp với 246 cặp người lãnh đạo (Trưởng phòng kinh doanh) và nhân viên (nhân viên kinh doanh) để đảm bảo chất lượng kết quả khảo sát.

Phương pháp Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) được áp dụng để đánh giá độ tin cậy, tính hội tụ và tính phân biệt của các khái niệm trong nghiên cứu.

− Mô hình phương trình cấu trúc (SEM) được sử dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

Nghiên cứu này kiểm định vai trò trung gian của mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên, thông qua ba biến độc lập: khả năng lãnh đạo tập trung vào mục tiêu, sự tin tưởng của nhân viên đối với người lãnh đạo, và nhu cầu đạt thành tích của nhân viên Kết quả cho thấy rằng những yếu tố này có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất công việc của nhân viên môi giới bất động sản tại Việt Nam.

Nghiên cứu ứng dụng giúp các nhà nghiên cứu kinh doanh thiết kế các nghiên cứu liên quan nhằm cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên Khi công ty gặp vấn đề với kết quả làm việc không tốt, việc tiến hành một nghiên cứu về mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là cần thiết Nghiên cứu này sẽ xác định những bất cập trong mối quan hệ này, từ đó tìm ra nguyên nhân khiến nhân viên không đạt được kết quả như mong đợi Lý thuyết đã chứng minh rằng mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất làm việc.

Nghiên cứu này mở ra những hướng đi mới cho các nghiên cứu trong tương lai, tập trung vào ảnh hưởng của mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên đến hiệu quả công việc của nhân viên trong các cơ quan công quyền cũng như trong các lĩnh vực và ngành nghề khác nhau.

Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả công việc của nhân viên môi giới bất động sản tại Việt Nam Việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ từ phía lãnh đạo không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn cải thiện kết quả kinh doanh Do đó, các doanh nghiệp môi giới bất động sản cần áp dụng các chiến lược quản trị phù hợp để phát huy tối đa năng lực của đội ngũ nhân sự, từ lãnh đạo đến nhân viên, nhằm đạt được hiệu quả cao trong lĩnh vực này.

Kết cấu đề tài

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 5: Hàm ý quản trị, đóng góp, hạn chế và kết luận

Dựa trên các nghiên cứu trước đây và thực tiễn hiện tại tại Việt Nam, tác giả tiến hành nghiên cứu với đối tượng khảo sát là các cặp lãnh đạo và nhân viên tại các sàn môi giới ở Hà Nội và Thanh Hóa Điểm nổi bật của nghiên cứu này là sự tập trung vào mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong bối cảnh cụ thể của ngành môi giới.

Nghiên cứu được thực hiện tại Tp HCM trong quý 2/2021 bằng phương pháp khảo sát trực tiếp và lấy mẫu thuận tiện, nhằm kiểm định vai trò trung gian của mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên trong lĩnh vực môi giới bất động sản Các biến độc lập được xem xét bao gồm khả năng lãnh đạo tập trung vào mục tiêu, sự tin tưởng của nhân viên đối với người lãnh đạo, và nhu cầu đạt thành tích của nhân viên Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp những hàm ý quản trị hữu ích cho các doanh nghiệp môi giới bất động sản, giúp nâng cao hiệu quả công việc của đội ngũ nhân sự Đề tài được cấu trúc thành 5 chương theo quy định của Đại học Quốc gia Tp HCM.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Các khái niệm nghiên cứu

Lãnh đạo được định nghĩa là quá trình tác động đến người khác nhằm hướng họ đến việc đạt được một mục tiêu chung (Arrasyid và ctg, 2019) Locke và ctg (1999) cũng đã giải thích rõ hơn về khái niệm này.

Lãnh đạo có thể được hiểu qua ba định nghĩa chính: trước hết, lãnh đạo là một khái niệm quan hệ, thể hiện sự tương tác giữa người lãnh đạo và người theo; thứ hai, lãnh đạo là một quá trình liên tục, không ngừng phát triển và điều chỉnh; cuối cùng, lãnh đạo yêu cầu khả năng thu hút, khuyến khích người khác tham gia vào các hoạt động chung.

Có nhiều phong cách lãnh đạo được hình thành từ các giả định và lý thuyết riêng, dựa trên sự kết hợp của niềm tin, giá trị, tiêu chuẩn cá nhân và văn hóa doanh nghiệp Trong một hệ thống tổng thể, một phong cách lãnh đạo có thể được ủng hộ trong khi phong cách khác lại không phù hợp Theo Bass và Avolio (1993), lãnh đạo được định nghĩa trong phạm trù hành vi Hai phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến là phong cách lãnh đạo lôi cuốn và phong cách lãnh đạo hợp tác.

Participative leadership emphasizes collaboration and team involvement in decision-making, fostering a sense of ownership among team members Situational leadership adapts to the varying needs of team members and circumstances, ensuring effective guidance and support Transactional leadership focuses on structured tasks and rewards, promoting efficiency and performance through clear expectations Transformational leadership inspires and motivates followers to achieve their full potential, driving innovation and change within the organization Lastly, the quiet leader leads by example, demonstrating strength through humility and active listening, creating a supportive and trusting environment.

Hiện nay, có nhiều nghiên cứu và khái niệm khác nhau về lãnh đạo, phản ánh mục tiêu và định hướng riêng của từng nghiên cứu Tuy nhiên, lãnh đạo vẫn là một khái niệm khó nắm bắt, chưa có định nghĩa toàn diện và được công nhận rộng rãi Hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo đều có những điểm tương đồng và khác biệt nhất định.

2.1.2 Lãnh đạo tập trung vào mục tiêu (Goal-focused Leadership)

Lãnh đạo tập trung vào mục tiêu là phong cách lãnh đạo dựa trên thực tiễn, giúp đưa ra quyết định và truyền đạt mục tiêu tổ chức một cách hiệu quả Khái niệm này nhấn mạnh vai trò quan trọng của lãnh đạo trong việc thiết lập phương hướng và làm rõ mục tiêu, từ đó gắn kết nỗ lực của nhân viên với các mục tiêu chung của tổ chức (Colbert và ctg, 2009).

Định hướng mục tiêu đóng vai trò quan trọng trong lãnh đạo, liên quan đến mong muốn đạt được mục tiêu của cá nhân, ảnh hưởng đến nhận thức, thái độ và hành vi (Kim và ctg, 2018) Có hai loại định hướng mục tiêu: định hướng mục tiêu học hỏi và định hướng mục tiêu hiệu quả Những cá nhân có định hướng mục tiêu học hỏi cao thường tập trung vào việc phát triển năng lực và tiếp thu phản hồi để cải thiện kỹ năng, trong khi những người có định hướng mục tiêu hiệu quả cao lại tìm cách chứng minh năng lực và so sánh với người khác để nhận được đánh giá tích cực về bản thân (Dweck và ctg, 1986).

2.1.3 Nhu cầu thành tích (Need for Achievement)

Theo McClelland và ctg (1961) đã xác định ba loại nhu cầu chính từ kinh nghiệm sống của con người, bao gồm nhu cầu thành tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực Nhu cầu thành tích thể hiện qua khao khát thiết lập và hoàn thành các mục tiêu đầy thử thách, sẵn sàng chấp nhận rủi ro để đạt được thành công, và mong muốn nhận phản hồi thường xuyên về tiến bộ Những cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường thích làm việc độc lập và có xu hướng theo đuổi sự nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh, nơi họ có thể trở thành những nhà lãnh đạo xuất sắc Tóm lại, nhu cầu thành tích là động lực chính thúc đẩy con người đặt ra và hoàn thành các mục tiêu với tiêu chuẩn cao.

Nhu cầu thành tích có thể được phát triển thông qua các chương trình đào tạo, giúp nhân viên đạt kết quả cao trong công việc Đào tạo có thể bao gồm cách suy nghĩ tích cực, kỹ năng giành chiến thắng và phản ứng linh hoạt trong các tình huống khác nhau Những chương trình này đặc biệt hữu ích cho nhân viên trong các lĩnh vực đòi hỏi nhu cầu thành tích cao, như môi giới bất động sản Khi nhu cầu của cả nhân viên và tổ chức được thỏa mãn, nhân viên sẽ được làm việc đúng với khả năng và chuyên môn của họ, đồng thời nhận được sự công nhận Điều này không chỉ nâng cao sự tập trung và trung thành của đội ngũ nhân viên mà còn cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.

2.1.4 Sự tin tưởng vào người lãnh đạo (Trust in the leader)

Niềm tin là chỉ số quan trọng cho sự phát triển của mối quan hệ trong nhóm, góp phần nuôi dưỡng lòng tin của nhân viên vào sự tốt đẹp của tập thể Nghiên cứu của Podsakoff và cộng sự (1990) định nghĩa lòng tin là niềm tin và sự trung thành đối với lãnh đạo Đây là trạng thái tâm lý thể hiện ý định chấp nhận hy sinh (Mayer và cộng sự, 1995b), dựa trên kỳ vọng tích cực về ý định hoặc hành vi của người khác (Rousseau và cộng sự, 1998).

Mức độ tin cậy cao từ người lãnh đạo không chỉ tăng khả năng chia sẻ thông tin của nhân viên mà còn giảm xung đột vai trò và tăng cường hợp tác giữa họ (Dirks và ctg, 2001; De Dreu và ctg, 1998) Nhân viên sẵn sàng hy sinh thời gian, công sức và tài nguyên để phục vụ, mong muốn được công nhận và khích lệ Một người lãnh đạo đáng tin cậy thường là người chính trực, công bằng và trung thực với nhân viên (Chen và ctg, 2012).

2.1.5 Kết quả công việc (Task performance)

Kết quả công việc được phát triển từ khái niệm hành vi công việc của Murphy và các cộng sự (1988), thường được hiểu là mức độ thành thạo mà người lao động hoàn thành các nhiệm vụ, góp phần vào cốt lõi kỹ thuật của tổ chức (Borman & Motowidlo, 1997) Ngoài ra, kết quả công việc còn được định nghĩa là các hoạt động chuyển đổi nguyên liệu thô thành hàng hóa và dịch vụ (Kamdar).

Kết quả công việc, theo Koopmans và cộng sự (2011), là năng lực của cá nhân trong việc thực hiện các nhiệm vụ chính, được đo lường qua mức độ thành thạo, kỹ thuật, và trách nhiệm trong công việc, bao gồm cả số lượng và chất lượng đầu ra Martin và cộng sự (2016) mô tả kết quả công việc, hay còn gọi là "in-role performance", như một tập hợp các hành vi liên quan đến việc hoàn thành nhiệm vụ, bao gồm việc sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ Khái niệm này không chỉ đề cập đến khả năng hoàn thành nhiệm vụ mà còn nhấn mạnh trách nhiệm gắn liền với công việc.

Kết quả công việc của nhân viên được đánh giá qua thành tích đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, so sánh với các đồng nghiệp trong cùng đội và các tổ chức khác trong lĩnh vực tương tự Các phương pháp đo lường kết quả công việc sẽ khác nhau tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành nghề.

2.1.6 Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (Leader – member relationship)

Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên là một hệ thống tương tác phức tạp, bao gồm sự phụ thuộc lẫn nhau trong hành vi và chia sẻ kết quả, tạo ra môi trường làm việc tích cực (Scandura và ctg, 1986) Trong doanh nghiệp, lãnh đạo có thể là thành viên Ban giám đốc hoặc trưởng bộ phận, có trách nhiệm định hướng và hỗ trợ nhân viên đạt được các mục tiêu như doanh số bán hàng, chỉ số tăng trưởng và lợi thế cạnh tranh Mối quan hệ này dựa trên sự tin tưởng, tôn trọng và nghĩa vụ, giúp nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên (Graen và ctg, 1995).

Lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (Leader – Member

Lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (Leader – Member Exchange) định nghĩa chất lượng của các mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, dựa trên sự tin tưởng, tôn trọng và cảm mến lẫn nhau Những mối quan hệ này khác biệt so với các mối quan hệ giao dịch thông thường, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn (Kim và ctg, 2018).

Theo Northouse (2021), các lý thuyết lãnh đạo chủ yếu tập trung vào khả năng lãnh đạo từ hai góc nhìn riêng biệt: của người lãnh đạo và của nhân viên Nghiên cứu về người lãnh đạo thường xem xét các đặc điểm, kỹ năng và phong cách của họ, trong khi nghiên cứu về nhân viên thường liên quan đến bối cảnh cụ thể, như trong lý thuyết lãnh đạo theo tình huống và lý thuyết mục tiêu con đường.

Hình 2.1: Mối quan hệ theo cặp giữa người lãnh đạo và nhân viên

Lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (Leader-Member Exchange) là một sự phát triển quan trọng từ các lý thuyết lãnh đạo trước đó, tập trung vào việc phân tích mối quan hệ và tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên Mối quan hệ này được xem là trung tâm của quá trình lãnh đạo, ảnh hưởng đến hiệu suất và sự hài lòng trong công việc.

2.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (Leader – Member Exchange Theory-LMX) Đầu tiên phải kể đến Fred Dansereau Jr và ctg (1975) nghiên cứu về người lãnh đạo trong mối quan hệ với nhân viên Cách tiếp cận này ban đầu được gọi là “Mối liên kết theo chiều dọc” (Vertical Dyad Linkage - VDL) và sau đó phát triển theo hai hướng khác nhau Graen và ctg (1982) phát triển hướng thứ nhất là mô hình mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (Leader – Member Exchange) Dansereau và ctg (1995) phát triển nhánh thứ hai là mô hình “Lãnh đạo phong cách cá nhân hóa” (Individualized Leadership - IL) Các nhà nghiên cứu tập trung vào bản chất của các liên kết dọc mà người lãnh đạo hình thành đối với mỗi nhân viên dưới quyền Mối quan hệ của người lãnh đạo trong công việc được xem như một chuỗi các liên kết dọc (Northouse, 2021)

Hình 2.2: Mối liên kết theo chiều dọc giữa người lãnh đạo và nhân viên

Theo Schriesheim và cộng sự (1999) được trích dẫn trong Graen và cộng sự (1995), lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên đã trải qua bốn giai đoạn, mỗi giai đoạn xây dựng dựa trên các giai đoạn trước đó, nhằm làm rõ quá trình LMX.

Hình 2.3: Sự phát triển của lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên Nguồn: Graen và ctg (1995)

Nghiên cứu giai đoạn 1 chỉ ra rằng người lãnh đạo có những mối quan hệ đa dạng với đội ngũ nhân viên, và không phải tất cả nhân viên đều duy trì mối quan hệ tốt đẹp với người lãnh đạo của họ.

Nghiên cứu giai đoạn 2 tập trung vào sự khác biệt giữa người lãnh đạo và nhân viên, đồng thời phát triển mạng lưới mối quan hệ giữa hai bên Phần lớn các nghiên cứu về mối quan hệ này đã được thực hiện trong giai đoạn này, theo Graen và cộng sự (1995).

Giai đoạn 1: Vertical Dyad Linkage

Xác định Mối liên kết theo chiều dọc giữa người lãnh đạo và nhân viên

Cấp độ phân tích: Các cặp kết hợp với đơn vị công việc

Giai đoạn 2: Leader-Member Exchange

Lãnh đạo được cá nhân hóa với mỗi cộng sự

Cấp độ phân tích: Cặp lãnh đạo – nhân viên

Hình thành sự cộng tác giữa người lãnh đạo và nhân viên để gia tăng thành tích

Cấp độ phân tích: Cặp lãnh đạo – nhân viên

Hệ thống và mạng lưới các cặp lãnh đạo và nhân viên để nâng cao thành tích

Cấp độ phân tích: Tập hợp các cặp lãnh đạo – nhân viên trong một tập thể

Nghiên cứu giai đoạn 3: Mô hình tạo ra lãnh đạo “The Leadership Making model”

Nghiên cứu của George B Graen và cộng sự (1991) đã chuyển đổi cách tiếp cận về mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên sang giai đoạn 3, tập trung vào việc phát triển quan hệ đối tác cá nhân Thay vì chỉ xem xét sự khác biệt giữa lãnh đạo và nhân viên, nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lãnh đạo làm việc một cách cá nhân hóa với từng nhân viên để xây dựng mối quan hệ hợp tác hiệu quả (Graen và cộng sự, 1995).

Nghiên cứu giai đoạn 4 tập trung vào việc mở rộng phạm vi từ các cặp mối quan hệ đến các tập thể lớn hơn Mục tiêu là khám phá cách tổ chức các mối quan hệ theo cặp, cả bên trong và bên ngoài hệ thống tổ chức.

Anand và cộng sự (2011) đã xem xét 130 nghiên cứu từ năm 2002 và nhận thấy rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên luôn thu hút sự chú ý của các học giả Đặc biệt, 70% trong số các nghiên cứu này tập trung vào việc kiểm tra các tiền đề và kết quả của mối quan hệ này Trong bối cảnh động lực nhóm, các học giả đã phân tích sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên từ cả hai cấp độ cá nhân và nhóm.

2.2.2 Nội dung và ý nghĩa của lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (Leader – Member Exchange Theory)

Lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (Leader – Member Exchange) là một khái niệm quan trọng, phát triển từ trường phái lãnh đạo giao dịch (Transactional Leadership) và nhấn mạnh sự tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức.

Lý thuyết LMX mô tả mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên, ảnh hưởng đến quyền lực mà lãnh đạo sử dụng Mối quan hệ này được chia thành hai loại: "Nhóm trong" (In-Group) thể hiện sự gắn bó dựa trên trách nhiệm và tự nguyện, trong khi "Nhóm ngoài" (Out-Group) chỉ là mối quan hệ theo hợp đồng lao động Mỗi nhân viên trải qua cả hai mối quan hệ này tùy thuộc vào mức độ thân thiết với lãnh đạo Chất lượng mối quan hệ được đánh giá từ 0 (người lạ) đến 3 (mối quan hệ chất lượng cao) Sự phát triển mối quan hệ này diễn ra qua ba giai đoạn: (a) người lạ, (b) làm quen, và (c) hợp tác trưởng thành.

Lý thuyết LMX nổi bật với khả năng mô tả mạnh mẽ và định hướng quan hệ, đồng thời nhấn mạnh bản chất giao tiếp trong tổ chức Ngoài ra, lý thuyết này còn được củng cố bởi nhiều nghiên cứu tích cực về kết quả tổ chức, chứng minh tính hiệu quả và ứng dụng của nó trong môi trường làm việc.

Hình 2.4: Mối quan hệ nhóm trong và nhóm ngoài giữa lãnh đạo và nhân viên

Lý thuyết LMX có nhược điểm liên quan đến sự bất bình đẳng trong việc cung cấp đặc quyền cho các nhóm, đồng thời thiếu các phương thức rõ ràng để tạo ra các cuộc trao đổi hiệu quả với nhân viên Ngoài ra, lý thuyết này cũng thiếu bằng chứng cụ thể để chứng minh sự phức tạp trong các mối quan hệ lãnh đạo.

Nhóm trong (In-Group) Nhóm ngoài (Out-Group)

Trong quy trình LMX, lãnh đạo theo phong cách giao dịch thường xây dựng mối quan hệ đặc biệt với nhóm nội bộ, bao gồm trợ lý và cố vấn Sự phân chia giữa nhóm trong và nhóm ngoài tạo ra rào cản, khiến nhân viên nhóm ngoài cảm thấy vai trò của họ không được coi trọng Điều này dẫn đến sự thiếu tin tưởng và động lực, khiến họ không muốn đóng góp tích cực cho tổ chức, vì họ nghĩ rằng đóng góp của mình chỉ được xem như của những nhân viên nhóm ngoài.

Các giả thuyết nghiên cứu

Để đánh giá toàn diện năng lực lãnh đạo, nhiều học giả đã nghiên cứu các nhà lãnh đạo thành công và không thành công trong nhiều lĩnh vực Các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhóm, thường mang tính chủ quan khi rút ra bài học từ hành vi và tính cách của từng cá nhân lãnh đạo nổi tiếng (Cai và ctg, 2020) Tuy nhiên, cách tiếp cận này chỉ phản ánh một phần năng lực lãnh đạo, vì không thể nắm bắt đầy đủ quy trình lãnh đạo và các đặc tính cá nhân Do đó, việc nghiên cứu năng lực lãnh đạo cần bổ sung hai yếu tố quan trọng: nhân viên và bối cảnh cụ thể, nhằm tạo ra cái nhìn rõ ràng và toàn diện hơn về năng lực lãnh đạo.

Đề tài nghiên cứu tập trung vào tác động của mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên đến hiệu quả công việc của nhân viên môi giới bất động sản tại Việt Nam Nghiên cứu sẽ xem xét các yếu tố như sự tập trung vào mục tiêu của lãnh đạo, mức độ tin tưởng của nhân viên vào lãnh đạo, và mối quan hệ giữa hai bên Đồng thời, lãnh đạo cũng sẽ đánh giá nhu cầu thành tích và kết quả công việc của nhân viên để có cái nhìn toàn diện về hiệu suất làm việc.

2.3.1 Lãnh đạo tập trung vào mục tiêu (Goal-focused leadership) tác động tích cực đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (LMX)

Lãnh đạo định hướng mục tiêu rõ ràng giúp nhân viên tập trung và phát huy tối đa khả năng (Locke và ctg, 1990) Nghiên cứu của Colbert và ctg (2009) chỉ ra rằng sự chú trọng vào mục tiêu của lãnh đạo tạo ra mối quan hệ tích cực với nhân viên Đối với nhân viên môi giới, mục tiêu là thực hiện nhiều giao dịch thành công và nhận phí môi giới Khi lãnh đạo tập trung vào mục tiêu, họ hỗ trợ nhân viên chốt khách, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, khuyến khích nhân viên đạt thành tích cao và phát triển sự nghiệp.

Lãnh đạo có sự tập trung cao vào mục tiêu sẽ tạo ra cơ hội và động lực cho nhân viên đạt được những mục tiêu mong muốn Họ hướng dẫn nhân viên xây dựng một lộ trình rõ ràng để thành công, giúp họ không bị lạc lối trên con đường đạt được mục tiêu.

Giả thuyết 1 (H1): Lãnh đạo tập trung vào mục tiêu tác động tích cực đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (LMX)

2.3.2 Sự tin tưởng của nhân viên vào người lãnh đạo (Trust in the leader) tác động tích cực đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (LMX)

Trách nhiệm xây dựng niềm tin thuộc về người lãnh đạo, điều này được khẳng định qua các nghiên cứu của Burke và cộng sự (2007), Lewicki và cộng sự (1996), Tyler và cộng sự (1996), cho thấy niềm tin làm cho mối quan hệ giữa các cá nhân tốt đẹp hơn Nhân viên cần có niềm tin vào lãnh đạo và các quyết định của họ, đồng thời tin rằng tổ chức đang đi đúng hướng Thiếu niềm tin sẽ tạo ra con đường khó khăn hơn cho tổ chức Một người lãnh đạo giỏi không chỉ được đánh giá qua năng lực chuyên môn mà còn qua kỹ năng lãnh đạo và khả năng tạo động lực cho nhân viên Cách thể hiện của lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả làm việc của toàn đội, cũng như sự thành công của doanh nghiệp.

Tin cậy là nền tảng quan trọng trong môi trường làm việc, giúp tạo ra sự an toàn và khuyến khích sự lạc quan trong suy nghĩ của nhân viên Khi nhân viên có niềm tin vào lãnh đạo, họ cảm thấy thoải mái hơn trong việc bày tỏ ý kiến, từ đó nâng cao động lực làm việc Niềm tin cần được truyền cảm hứng và duy trì ở trạng thái sẵn sàng, điều này cũng nhấn mạnh vai trò của giao tiếp hiệu quả giữa lãnh đạo và đội nhóm Nhân viên sẽ sẵn sàng chấp nhận rủi ro, chia sẻ thông tin và hợp tác với lãnh đạo khi họ kỳ vọng vào khả năng hoàn thành mục tiêu và kết quả, dẫn đến mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên.

Giả thuyết 2 ( H2): Sự tin tưởng của nhân viên vào người lãnh đạo tác động tích cực đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (LMX)

2.3.3 Nhu cầu đạt thành tích của nhân viên (Need for Achievement) tác động tích cực đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (LMX)

Nhu cầu đạt thành tích là động lực quan trọng giúp nhân viên vượt trội và phát triển trong công việc Theo Langens (2001), nhu cầu thành tích của nhân viên không chỉ thúc đẩy hiệu suất làm việc mà còn khiến họ tìm kiếm cơ hội phù hợp hơn Jager và cộng sự (2017) chỉ ra rằng những người có nhu cầu thành tích cao thường chú trọng đến thành tích cá nhân và thực hiện công việc tốt hơn so với những người có nhu cầu thấp hơn (Bipp và cộng sự, 2014) Các chương trình tạo động lực thành tích phổ biến tại các sàn môi giới bao gồm đào tạo kiến thức dự án, vinh danh nhân viên có cọc thiện chí, và tổ chức các cuộc thi tìm kiếm nhân viên xuất sắc.

Theo nghị quyết số 33-NQ/TW ngày 9-6-2014, việc xây dựng văn hóa và con người Việt Nam phải tập trung vào việc phát triển nhân cách và lối sống tốt đẹp, với các đặc tính như yêu nước, nhân ái, trung thực và đoàn kết Văn hóa phương Đông ảnh hưởng đến người Việt, khiến họ thường tin rằng thành công đến từ sự hỗ trợ của quý nhân, tức là những mối quan hệ thân thiết hoặc thế lực siêu nhiên Do đó, để đạt được thành tích cao, bên cạnh tài năng chuyên môn, người Việt cần xây dựng mối quan hệ tốt với lãnh đạo để có cơ hội phát triển.

Giả thuyết 3 (H3): Nhu cầu đạt thành tích của nhân viên tác động tích cực đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (LMX)

2.3.4 Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (LMX) tác động tích cực đến kết quả công việc của nhân viên (Task performance)

Việt Nam, với nền văn hóa Á Đông, ưu tiên giá trị tập thể hơn cá nhân Theo Varma và cộng sự (2005), nhân viên trong các nền văn hóa tập thể thường đánh giá cao hệ thống phân cấp tổ chức và có nhu cầu lớn về kết nối cũng như hỗ trợ từ quản lý Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, cùng với môi trường làm việc và uy tín doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong thành công của nhân viên bất động sản Ngoài tinh thần và quyết tâm, sự nhạy bén với những biến động của thị trường cũng là yếu tố quyết định đến hiệu quả công việc.

Trong các sàn giao dịch bất động sản, việc khuyến khích tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên là rất quan trọng, thể hiện qua các hoạt động như sinh hoạt đầu tuần, chúc mừng thành công trong giao dịch và vinh danh cá nhân xuất sắc Nghiên cứu cho thấy mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả công việc Một mối quan hệ tốt giúp nhân viên nhận được cả tài sản hữu hình như nguồn lực, và tài sản vô hình như sự ưu ái trong công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc Các nghiên cứu của Erdogan và Casimir đã khẳng định những lợi ích này.

Mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và lãnh đạo không chỉ tạo ra sự tin tưởng mà còn mang lại hỗ trợ tinh thần và phần thưởng cho nhân viên.

Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp sự hỗ trợ và quan tâm, từ đó giúp cải thiện kết quả công việc.

Giả thuyết 4 (H4): Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (LMX) tác động tích cực đến kết quả công việc của nhân viên (Task performance)

2.3.5 Vai trò trung gian LMX giữa khả năng lãnh đạo tập trung vào mục tiêu, sự tin tưởng của nhân viên, nhu cầu đạt thành tích của nhân viên và kết quả công việc của nhân viên

Lý thuyết mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (LMX) được Martin và cộng sự (2005) mô tả như một phân tích theo cặp, trong đó người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ cá nhân chất lượng với từng nhân viên LMX nhấn mạnh sự tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên thông qua các mối quan hệ trao đổi xã hội (Deluga và cộng sự, 1994) Nhân viên có mối quan hệ tốt với người lãnh đạo thường có cơ hội thăng tiến cao hơn, dẫn đến sự tăng cường động lực và nghĩa vụ đối với lãnh đạo của họ (Casimir và cộng sự, 2014).

Mô hình nghiên cứu

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nhu cầu đạt thành tích của nhân viên

Mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên (LMX)

Khả năng lãnh đạo tập trung vào mục tiêu

Kết quả công việc của nhân viên

Sự tin tưởng của nhân viên đối với nhà lãnh đạo

Dựa trên Lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên, tác giả xây dựng 4 giả thuyết từ các nghiên cứu uy tín Giả thuyết 1, 2, 3 chỉ ra rằng các yếu tố như Lãnh đạo tập trung vào mục tiêu, sự tin tưởng của nhân viên vào lãnh đạo và Nhu cầu đạt thành tích của nhân viên đều có tác động tích cực đến kết quả công việc Hơn nữa, tác giả nhấn mạnh vai trò trung gian quan trọng của mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong việc ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên.

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành theo 9 bước như sau:

Bước 1: Mục tiêu nghiên cứu

Sau khi chọn đề tài nghiên cứu, tác giả xác định mục tiêu chung và từ đó phát triển các mục tiêu cụ thể cho nghiên cứu.

Bước 2: Cơ sở lý thuyết

Khi đã xác được mục tiêu nghiên cứu, tác giả thu thập và tổng hợp các cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài

Bước 3: Đề xuất mô hình nghiên cứu và thang đo sơ bộ

Dựa trên tổng quan lý thuyết, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu cùng với các giả thuyết liên quan Các thang đo được phát triển từ việc hệ thống hóa lý thuyết, nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên một cách tổng quát.

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Bước 4: Hoàn thiện Bảng hỏi và thử nghiệm

Phương pháp chuyên gia kết hợp với thảo luận và phỏng vấn chuyên sâu nhóm nhân viên giúp hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát trong các thang đo một cách hiệu quả.

Cơ sở lý thuyết Đề xuất mô hình nghiên cứu và thang đo sơ bộ

Hoàn thiện bảng hỏi và thử nghiệm

Thu thập dữ liệu (Khảo sát thông qua bảng câu hỏi)

Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Kiểm định mô hình (EFA, CFA, SEM)

Phân tích kết quả, hàm ý quản trị, hạn chế và kết luận

Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn và điều tra thử là bước quan trọng trong nghiên cứu, trong đó thang đo nháp được điều chỉnh và bổ sung để tạo ra bảng câu hỏi Việc phỏng vấn thử với cỡ mẫu nhỏ (N) giúp kiểm tra mức độ rõ ràng của bảng câu hỏi và thông tin thu thập Nghiên cứu đã áp dụng phương pháp phỏng vấn sâu với 5 cặp lãnh đạo và nhân viên, đồng thời phát bảng hỏi thăm dò cho 10 cặp tại sàn giao dịch bất động sản MLAND Miền Nam Sau khi thu thập ý kiến, một số từ ngữ trong bảng hỏi đã được điều chỉnh để dễ hiểu hơn trước khi tiến hành nghiên cứu định lượng chính thức.

Bước 5: Thu thập dữ liệu (Khảo sát thông qua Bảng câu hỏi)

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng.

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng qua kỹ thuật phát Bảng hỏi, với hai bộ câu hỏi dành cho nhân viên môi giới và trưởng phòng kinh doanh Tác giả đã trực tiếp đến các sàn giao dịch bất động sản để giải thích mục đích nghiên cứu và hướng dẫn cách trả lời Bảng hỏi Một số Bảng hỏi được thu lại ngay tại chỗ, trong khi phần lớn được gửi trả qua bưu điện Dữ liệu thu thập được tổng hợp vào file Excel và phân tích bằng phần mềm SPSS và AMOS.

Bước 6: Thống kê mô tả

Nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng các yếu tố nhân khẩu học ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên (Organ và cộng sự, 1995) Do đó, nghiên cứu này tập trung vào sáu biến nhân khẩu học quan trọng, bao gồm giới tính, tuổi tác, trình độ đào tạo, khu vực sinh sống, thu nhập và tình trạng làm việc tự do.

Bước 7: Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha được sử dụng để đánh giá mức độ phù hợp của các biến quan sát trong một nghiên cứu Để xác định biến quan sát nào cần loại bỏ do không đóng góp đáng kể cho mô tả tổng thể, nghiên cứu sẽ dựa vào hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total Correlation) để quyết định giữ lại các biến quan sát phù hợp.

Bước 8: Kiểm định EFA, CFA và phân tích mô hình SEM (AMOS) là quá trình quan trọng để xác thực các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu Tác giả thực hiện phân tích cấu trúc tuyến tính SEM nhằm làm rõ mối quan hệ giữa các biến nghiên cứu, từ đó cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng trong nghiên cứu.

Bước 9: Phân tích kết quả, hàm ý quản trị, hạn chế và kết luận

Dựa trên kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, tác giả đã đưa ra những kết luận quan trọng về hàm ý quản trị, đồng thời chỉ ra những hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

Xây dựng thang đo

Nghiên cứu này áp dụng các biến tiềm ẩn dựa trên thang đo đã được kiểm định từ các nghiên cứu trước, với sự điều chỉnh phù hợp cho đối tượng khảo sát là các cặp lãnh đạo và nhân viên môi giới bất động sản tại Việt Nam Phương pháp thu thập dữ liệu sử dụng thang đo phản hồi Likert 5 điểm, với mức độ từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý).

Dựa trên mục tiêu nghiên cứu, bảng câu hỏi được chia thành hai loại: một dành cho nhân viên và một dành cho người lãnh đạo Toàn bộ chi tiết của bảng hỏi được trình bày trong Phụ lục 1 - Bảng hỏi khảo sát.

3.2.1 Bảng hỏi dành cho nhân viên

Bảng hỏi dành cho nhân viên bao gồm 3 phần: Câu hỏi mở đầu, câu hỏi chính và câu hỏi nhân khẩu học

Phần I: Câu hỏi mở đầu

Mục đích của phần này nhằm gạn lọc đúng đối tượng nghiên cứu với câu hỏi sau:

“Anh/chị có phải là nhân viên môi giới bất động sản hay không?”

Phần II: Câu hỏi chính

Bài viết này trình bày 19 câu hỏi khảo sát, được chia thành ba nhân tố chính nhằm đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo Nhân tố “Khả năng lãnh đạo tập trung vào mục tiêu” gồm 05 biến quan sát, “Sự tin tưởng của nhân viên vào người lãnh đạo” có 07 biến quan sát, và “Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên” cũng bao gồm 07 biến quan sát Nhân viên sẽ đánh giá người lãnh đạo của mình dựa trên ba nhân tố này để xác định mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo đến khả năng lãnh đạo, sự tin tưởng và mối quan hệ, cũng như tác động tích cực của những yếu tố này đến kết quả công việc của họ.

Phần III: Câu hỏi về nhân khẩu học

Để thu thập thông tin nhân khẩu học từ người tham gia khảo sát, chúng tôi đã thiết kế 06 câu hỏi nhằm xác định các yếu tố như giới tính, độ tuổi, trình độ đào tạo, khu vực sinh sống, mức thu nhập và tình trạng làm việc tự do.

3.2.1.1 Thang đo khả năng lãnh đạo tập trung vào mục tiêu (Goal-focused Leadership)

Người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua việc thiết lập mục tiêu và tương tác tích cực (Kim và ctg, 2018) Dựa trên lý thuyết lãnh đạo tập trung vào mục tiêu và thang đo 5 mục của Colbert và ctg (2009), nghiên cứu đã phát triển 05 biến quan sát để đo lường nhận thức của nhân viên về khả năng lãnh đạo này Qua 05 cuộc phỏng vấn trực tiếp với nhân viên môi giới tại MLAND Miền Nam, nghiên cứu đã xác định được 05 biến quan sát dễ hiểu và phù hợp với đối tượng khảo sát.

Như vậy thang đo khả năng lãnh đạo tập trung vào mục tiêu có 05 biến quan sát dưới đây được đưa vào nghiên cứu chính thức

Mã Thang đo gốc Thang đo chính thức Nguồn tham khảo

To what extent does my supervisor provide direction and define priorities?

Sếp đưa ra định hướng và xác định các ưu tiên

To what extent does my supervisor clarify specific roles and responsibilities?

Sếp làm rõ vai trò và trách nhiệm cụ thể trong công việc

To what extent does my supervisor translate strategies into understandable objectives and plans?

Sếp chuyển các chiến lược thành các mục tiêu và kế hoạch dễ hiểu

To what extent does my supervisor link the team’s mission to the mission of the company overall?

Sếp liên kết sứ mệnh của team với sứ mệnh của toàn công ty

To what extent does my supervisor follow up to make sure the job gets done?

Sếp sát sao công việc của tôi để đảm bảo tôi hoàn thành công việc

Bảng 3.1:Thang đo khả năng lãnh đạo tập trung vào mục tiêu

3.2.1.2 Thang đo sự tin tưởng của nhân viên vào người lãnh đạo (Trust in the leader)

Một yếu tố then chốt trong việc xây dựng mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (LMX) là sự tin cậy lẫn nhau giữa người lãnh đạo và nhân viên (Dienesch và cộng sự, 1986) Khi nhân viên cảm nhận được sự tin cậy từ người lãnh đạo, họ sẽ sẵn sàng cống hiến và hy sinh vì lợi ích của lãnh đạo (Mayer và cộng sự, 1995b) Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của lòng tin trong mối quan hệ công việc và ảnh hưởng của nó đến sự hợp tác và hiệu suất làm việc trong tổ chức.

Nghiên cứu của Chen và ctg (2012) đã phát triển 7 mục để đo lường sự tin tưởng của nhân viên vào người lãnh đạo thông qua 7 biến quan sát Sau khi thực hiện 5 cuộc phỏng vấn trực tiếp với nhân viên môi giới tại MLAND Miền Nam, nghiên cứu đã xác định rằng các biến quan sát này dễ hiểu và phù hợp với đối tượng khảo sát.

Thang đo sự tin tưởng của nhân viên vào lãnh đạo bao gồm 07 biến quan sát chính thức Trong đó, biến quan sát TRU1, TRU5 và TRU6 là ba câu hỏi được đảo ngược, với giá trị câu trả lời sẽ được điều chỉnh trước khi tiến hành phân tích.

Mã Thang đo gốc Thang đo chính thức Nguồn tham khảo

TRU1 I am not sure I fully trust my leader

Tôi không chắc là tôi hoàn toàn tin tưởng vào sếp

TRU2 My leader is open and upfront with me Sếp luôn cởi mở với tôi

TRU3 I believe my leader has high integrity Sếp là người rất chính trực

TRU4 In general, I believe my leader's motives and intentionsare good Sếp có động cơ và ý định tốt

TRU5 My leader is not always honest and truthful

Sếp không phải lúc nào cũng trung thực và thành thật

TRU6 I don’t think my leader treats me fairly

Tôi không tin là sếp đối xử công bằng với tôi

I can expect my leader to treat me in a consistentand predictable fashion

Tôi tin là tôi được sếp đối xử một cách nhất quán và có thể đoán trước được

Bảng 3.2: Thang đo sự tin tưởng của nhân viên vào người lãnh đạo

3.2.1.3 Thang đo mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (Leader – Member

Mã Thang đo gốc Thang đo chính thức Nguồn tham khảo

Do you know where you stand with your leader do you usually know how satisfied your leader is with what you do?

Tôi biết mức độ quan trọng của mình đối với sếp như thế nào Tôi thường biết mức độ hài lòng của sếp đối với những gì tôi làm

How well does your leader understand your job problems and needs?

Sếp hiểu các vấn đề và nhu cầu công việc của tôi

LMX3 How well does your leader recognize your potential?

Sếp công nhận khả năng làm việc của tôi

The effectiveness of a leader in utilizing their formal authority to assist employees in problem-solving is crucial Understanding the likelihood of your leader leveraging their power to address workplace challenges can significantly impact team dynamics and overall productivity.

Bất kể quyền hạn chính thức của sếp là gì thì sếp đều giúp tôi giải quyết các vấn đề trong công việc

Again, regardless of the amount of formal authority your leader has, what are the chances that he or she would “bail you out” at his or her expense?

Bất kể quyền hạn chính thức của sếp là gì thì sếp đều chịu thiệt về mình để gánh trách nhiệm cho tôi

Do you have enough confidence in my leader that You would defend and justify his or her decision if he or she were not present to do so

Tôi luôn luôn bảo vệ cho sếp trong mọi hoàn cảnh

How would you characterize your working relationship with your leader?

Tôi nghĩ mối quan hệ trong công việc của tôi với sếp là rất tốt

Bảng 3.3: Thang đo mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên Để phù hợp với các nghiên cứu trước đây của Chen và ctg (2012), Zhang và ctg

Năm 2012, nhân viên được yêu cầu đánh giá LMX bằng thang đo 7 mục của Graen và cộng sự (1995), trong khi thang đo LMX-7 được công nhận rộng rãi trong các nghiên cứu vì có thuộc tính đo lường tâm lý tốt nhất (Gerstner và cộng sự, 1997) Dựa trên lý thuyết LMX và thang đo 7 mục của Graen, bài nghiên cứu thiết kế 07 biến quan sát để đo lường mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên Qua 05 cuộc phỏng vấn trực tiếp với nhân viên môi giới tại MLAND Miền Nam, nghiên cứu đã xác định 07 biến quan sát dễ hiểu và phù hợp với đối tượng khảo sát.

Như vậy thang đo mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên có 07 biến quan sát như trên (Bảng 3.3) được đưa vào nghiên cứu chính thức

3.2.2 Bảng hỏi dành cho người lãnh đạo

Bảng hỏi dành cho người lãnh đạo được chia thành hai phần: câu hỏi mở đầu và câu hỏi chính thức Mục tiêu của bảng hỏi là để người lãnh đạo đánh giá kết quả công việc của nhân viên trong đội nhóm, với danh tính rõ ràng Trước khi trả lời 11 câu hỏi chính, người lãnh đạo cần điền tên nhân viên vào chỗ trống, với nội dung chính là: “Tất cả đánh giá này là về nhân viên ” Phần mô tả này giúp xác định chính xác nhân viên được đánh giá.

Phần I: Câu hỏi mở đầu

Mục đích của phần này nhằm gạn lọc đúng đối tượng nghiên cứu với câu hỏi sau:

“Anh/chị có phải là Trưởng phòng kinh doanh bất động sản hay không?”

Phần II: Câu hỏi chính

Bài viết này trình bày 11 câu hỏi chính, tương ứng với 11 biến quan sát, được sử dụng để đo lường các nhân tố trong mô hình nghiên cứu Cụ thể, nhân tố “Người lãnh đạo đánh giá nhu cầu đạt thành tích của nhân viên” được thể hiện qua 07 biến quan sát, nhằm đánh giá hiệu quả lãnh đạo trong việc nhận diện và đáp ứng nhu cầu của nhân viên.

Nghiên cứu này tập trung vào "Kết quả công việc của nhân viên" thông qua bốn biến quan sát, nhằm xác định tác động của nhu cầu đạt thành tích đến kết quả công việc Đồng thời, nghiên cứu cũng xem xét vai trò trung gian của mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên trong việc cải thiện kết quả làm việc Đánh giá từ người lãnh đạo sẽ đảm bảo tính khách quan và phản ánh chính xác tình hình thực tế tại các doanh nghiệp môi giới nhà đất hiện nay.

3.2.2.1 Thang đo nhu cầu đạt được thành tích của nhân viên (Need for Achievement)

Những người có nhu cầu thành tích cao thường có khả năng kiểm soát hành vi của mình và nỗ lực đạt được mục tiêu, theo nghiên cứu của Locke và cộng sự (1994) Họ luôn tìm cách hoàn thành mục tiêu và phấn đấu để trở nên xuất sắc, như được chỉ ra bởi McClelland và Clarence (1965) Dựa trên lý thuyết về nhu cầu đạt được thành tích và tham khảo thang đo 7 mục của Goldberg và cộng sự (2006), bài nghiên cứu đã thiết kế 07 biến quan sát để đo lường yếu tố nhu cầu đạt thành tích của nhân viên.

Bảng 3.4: Thang đo nhu cầu đạt được thành tích của nhân viên

Mã Thang đo gốc Thang đo chính thức

(Người lãnh đạo đánh giá nhân viên)

ACH1 My subordinate works hard Làm việc chăm chỉ

ACH2 My subordinate plunges into tasks with all my heart Làm việc bằng đam mê

ACH3 My subordinate sets high standards for herself Đặt ra tiêu chuẩn cao cho bản thân

ACH4 My subordinate does more than what's expected of me

Làm nhiều hơn những gì tôi mong đợi

ACH5 My subordinate demands quality Yêu cầu công việc có chất lượng cao

ACH6 My subordinate goes straight for the goal

Làm việc tập trung để đạt được mục tiêu công việc

ACH7 My subordinate can turn plans into actions

Có khả năng biến kế hoạch thành hành động

Sau khi tiến hành nghiên cứu sơ bộ qua 05 cuộc phỏng vấn trực tiếp với nhân viên môi giới tại MLAND Miền Nam, chúng tôi đã xác định được 07 biến quan sát phù hợp với đối tượng khảo sát Để đảm bảo tính khách quan, lãnh đạo đã đánh giá nhu cầu đạt thành tích của nhân viên Do đó, thang đo nhu cầu đạt thành tích với 07 biến quan sát đã được đưa vào nghiên cứu chính thức (Bảng 3.4).

3.2.2.2 Thang đo kết quả công việc của nhân viên (Task Performance)

Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ nhằm đảm bảo thang đo thiết kế dễ hiểu và phù hợp với thực tế sàn giao dịch bất động sản đã được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp Tác giả đã tiến hành 05 cuộc phỏng vấn độc lập với nhân viên và lãnh đạo của 5 phòng kinh doanh khác nhau, mỗi cuộc phỏng vấn kéo dài 15 phút.

− Giới thiệu mục đích, ý nghĩa của cuộc phỏng vấn

Mô hình nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích "Tác động của mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên đến kết quả làm việc của nhân viên trong ngành môi giới bất động sản tại Việt Nam" Nghiên cứu nhằm làm rõ vai trò của sự tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên trong việc nâng cao hiệu suất làm việc, từ đó cung cấp những thông tin hữu ích cho các doanh nghiệp trong ngành bất động sản.

Để đánh giá tác động của mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên đến kết quả công việc, hãy sử dụng câu hỏi mở trong phỏng vấn Điều này giúp thu thập ý kiến thực tiễn từ người tham gia về mức độ phù hợp của mô hình và thang đo các yếu tố trong mô hình.

Kết quả từ 05 cuộc phỏng vấn chuyên sâu cho thấy các yếu tố trong mô hình nghiên cứu phù hợp với nhân viên môi giới và người lãnh đạo của họ Các thang đo được thiết kế dễ hiểu và thực tế, có thể áp dụng vào nghiên cứu chính thức Vì vậy, mô hình nghiên cứu được giữ nguyên.

Bảng câu hỏi đã được thử nghiệm trên 20 cặp lãnh đạo và nhân viên tại các sàn môi giới MLAND miền Nam, miền Bắc và Thanh Hóa Kết quả cho thấy các câu hỏi dễ hiểu và có thể trả lời được, do đó bảng hỏi này được chính thức sử dụng để thu thập dữ liệu.

Nghiên cứu chính thức

3.4.1 Thu thập dữ liệu nghiên cứu

Để thu thập mẫu khảo sát từ ba miền, tác giả đã áp dụng các phương pháp khác nhau Tại miền Nam, tác giả đã tận dụng mối quan hệ với các lãnh đạo sàn giao dịch cũ của công ty, thực hiện các cuộc gọi trực tiếp để chia sẻ mục đích nghiên cứu và đề nghị hỗ trợ Đồng thời, tác giả tham gia Ngày hội tuyển dụng Vinhomes tại Nhà văn hóa Thanh niên vào ngày 18 tháng 04 năm 2021, để trao đổi với người quản lý tại các gian hàng về đề tài nghiên cứu và kỳ vọng nhận được số liệu khảo sát hữu ích Kết quả khảo sát được thu thập và trả lại trong cùng một ngày Đối với các sàn ở Thanh Hóa, tác giả đã mời bạn bè cùng khóa tham gia hỗ trợ trong việc thu thập dữ liệu.

Ban tổ chức hội khóa nhà trường và chương trình tình nguyện Đông ấm xứ Thanh đã hỗ trợ tác giả trong việc kết nối với các lãnh đạo sàn môi giới bất động sản tại Thanh Hóa Tác giả đã trực tiếp trình bày mục đích khảo sát và gửi bảng hỏi đến các sàn, đồng thời duy trì liên lạc qua tin nhắn Sau khoảng 1 - 4 tuần, tác giả nhận được nhiều bảng hỏi đã được trả lời và phân loại rõ ràng Đối với các sàn ở Hà Nội, tác giả cũng đã thực hiện khảo sát trực tiếp tại các công ty chi nhánh và tham dự Ngày hội tuyển dụng Vinhomes tại Công viên Thống Nhất.

Vào ngày 17 tháng 04 năm 2021, tác giả đã có cuộc trao đổi với người quản lý tại các gian hàng để thảo luận về đề tài đang thực hiện và kỳ vọng vào những số liệu khảo sát thực tế Số phiếu khảo sát được phân phối đồng đều cho mỗi sàn vào buổi sáng, và tác giả đã nhận lại kết quả trong buổi chiều cùng ngày, nhằm thực hiện đề tài có ý nghĩa cho ngành và xã hội.

Tất cả các phiếu khảo sát được đánh dấu theo cặp bằng nhiều dấu hiệu nhận biết khác nhau và sau đó được nhập vào Excel trước khi chuyển sang SPSS Do tính chất khảo sát theo cặp và sự phức tạp của nó, việc thực hiện khảo sát trực tuyến trên nền tảng Google Form đã không khả thi sau hai tuần thử nghiệm.

Nghiên cứu này khảo sát các cặp lãnh đạo và nhân viên từ 36 sàn giao dịch bất động sản tại Hà Nội, Thanh Hóa và Thành phố Hồ Chí Minh, đại diện cho ba miền Bắc, Trung và Nam Việt Nam.

Kích thước mẫu chính thức: Kyriazos (2018) trích dẫn từ Hoelter và ctg (1983) nhận định rằng CN (Critical N) đóng vai trò quan trọng để đánh giá SEM, cỡ mẫu CN ≥

200 được coi là đủ Mặt khác, theo Nguyễn Đình Thọ (2013) trích dẫn từ Hair và ctg

Nghiên cứu năm 2009 chỉ ra rằng để áp dụng Phân tích Nhân tố Khám phá (EFA), kích thước mẫu tối thiểu cần đạt 50, lý tưởng nhất là 100, với tỷ lệ quan sát trên biến đo lường là 5:1, tức là mỗi biến đo lường cần ít nhất 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên Mô hình nghiên cứu có 29 tham số (10 tham số cho lãnh đạo và 19 tham số cho nhân viên), do đó kích thước mẫu cần thiết cho nghiên cứu chính thức là 145 (5*29) Để đạt được kích thước mẫu này, đã có 500 cặp Bảng hỏi được phát ra cho nhân viên và lãnh đạo.

Bài nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với 500 cặp bảng hỏi được phân bổ tỷ lệ theo cơ sở Hồ sơ ghép cặp chi tiết và hình ảnh khảo sát thực tế được trình bày trong các phụ lục tương ứng Trong nghiên cứu, một người lãnh đạo có thể đánh giá một hoặc nhiều nhân viên, nhưng mỗi nhân viên chỉ đánh giá một lãnh đạo Để đảm bảo tính khách quan, người lãnh đạo và nhân viên không ngồi gần nhau và được yêu cầu ghi tên hoặc ký hiệu đặc biệt trên phiếu trả lời để xác định rõ đối tượng đánh giá, từ đó hỗ trợ tác giả trong việc ghép cặp phiếu khi xử lý dữ liệu.

Bộ thang đo đánh giá giữa nhân viên môi giới và lãnh đạo bao gồm các biến tiềm ẩn quan trọng Đối với nhân viên, ba yếu tố chính được xem xét là: lãnh đạo tập trung vào mục tiêu, sự tin tưởng của nhân viên vào lãnh đạo, và mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên Trong khi đó, lãnh đạo đánh giá nhân viên dựa trên hai biến tiềm ẩn, bao gồm nhu cầu đạt thành tích và kết quả công việc của nhân viên.

Phương pháp phân tích dữ liệu

According to Nunnally (1994), a Cronbach’s Alpha coefficient greater than 0.6 indicates acceptable reliability for measurement scales Additionally, a Corrected Item-Total Correlation exceeding 0.3 suggests a strong relationship between individual items and the overall score of the observed variables.

3.5.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Theo Hair và ctg (2006), hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) được sử dụng để đánh giá tính tích hợp của mô hình EFA với dữ liệu thu thập từ thị trường Khi hệ số KMO nằm trong khoảng 0,5 < KMO < 1, phân tích nhân tố khám phá được coi là phù hợp với dữ liệu Đồng thời, kiểm định Bartlett cũng được áp dụng để xác định mối tương quan giữa các biến quan sát trong một thang đo Nếu mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett nhỏ hơn 0,05 (Sig < 0,05), điều này cho thấy các biến quan sát có mối quan hệ tuyến tính với nhân tố đại diện.

Theo Gerbing và ctg (1988), hệ số tải nhân tố (Factor Loading) cần lớn hơn 0,40 để đảm bảo tính chính xác Để đánh giá mức độ giải thích của các biến quan sát đối với nhân tố, phương sai trích (% Cumulative Variance) được sử dụng Thang đo được coi là chấp nhận khi tổng phương sai trích đạt 50% trở lên và hệ số tải nhân tố từ 0,5 trở lên.

3.5.3 Phân tích nhân tố khẳng định CFA

Phương pháp CFA (Phân tích xác thực cấu trúc) trong phân tích cấu trúc tuyến tính SEM nổi bật với nhiều ưu điểm so với các phương pháp truyền thống như hệ số tương quan và phân tích nhân tố khám phá EFA CFA cho phép kiểm định cấu trúc lý thuyết của các thang đo lường, giúp xác định mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu mà không bị ảnh hưởng bởi sai số đo lường Theo Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2009), như đã trích dẫn từ Campbell và các tác giả khác, phương pháp này mang lại độ chính xác cao hơn trong việc đánh giá các mối liên hệ lý thuyết.

Phương pháp kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo được giới thiệu vào năm 1959, cho phép thực hiện mà không cần nhiều nghiên cứu như phương pháp MultiTrait-MultiMethod truyền thống Nghiên cứu này đo lường mức độ phù hợp của mô hình với dữ liệu thị trường thông qua bốn chỉ tiêu chính: Chi-bình phương, chỉ số CFI (Comparative Fit Index), chỉ số GFI (Goodness of Fit Index) và chỉ số RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation).

Mô hình được coi là phù hợp với dữ liệu thị trường khi các chỉ số CMIN/df nhỏ hơn hoặc bằng 2, CFI lớn hơn hoặc bằng 0,9, GFI lớn hơn hoặc bằng 0,9 và RMSEA nhỏ hơn hoặc bằng 0,08 (Hair và ctg, 2009) Phân tích yếu tố khẳng định (CFA) là một kỹ thuật thống kê trong mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM), nhằm kiểm định mức độ đại diện của các biến quan sát cho các nhân tố CFA thường được thực hiện sau phân tích yếu tố khám phá (EFA) khi nhà nghiên cứu đã có kiến thức về cấu trúc tiềm ẩn Mục tiêu của CFA là xác nhận tính đơn nhất, giá trị hội tụ và phân biệt của thang đo Mặc dù lý tưởng là thực hiện CFA trên một bộ dữ liệu mới, nhưng do khó khăn trong việc thu thập dữ liệu lớn, CFA vẫn có thể áp dụng trên cùng một bộ dữ liệu với EFA.

3.5.4 Phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM)

Phương pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính được áp dụng để kiểm định các mô hình nghiên cứu đã đề xuất Mô hình này làm rõ mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn, được đo lường thông qua nhiều biến quan sát Các chỉ số độ phù hợp của mô hình tương tự như trong phân tích yếu tố xác thực (CFA).

Bài viết trình bày bộ thang đo cho nhân viên môi giới đánh giá lãnh đạo trực tiếp với 3 biến tiềm ẩn, cùng bộ thang đo cho lãnh đạo đánh giá nhân viên với 2 biến tiềm ẩn Phương pháp phân tích Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) được áp dụng để kiểm tra độ tin cậy, tính chất hội tụ và tính phân biệt của các khái niệm Mô hình phương trình cấu trúc (SEM) được sử dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU & THẢO LUẬN

Thống kê mô tả

Trong nghiên cứu này, 500 cặp bảng hỏi đã được phát ra, và 356 bảng hỏi đã được thu hồi Tuy nhiên, 110 bảng hỏi không đủ cặp, một số không ghi tên người trả lời và một số không trả lời đầy đủ, dẫn đến việc loại bỏ Cuối cùng, kích thước mẫu hợp lệ là 246 cặp, vượt qua yêu cầu tối thiểu là 145 cặp Các thống kê mô tả tiếp theo sẽ tập trung vào đối tượng chính của nghiên cứu, đó là nhân viên môi giới.

Kết quả khảo sát cho thấy mẫu nghiên cứu phân bổ khá đồng đều giữa ba miền Bắc, Trung và Nam với tỷ lệ lần lượt là 31%, 38% và 31% Hơn nữa, 57% nhân viên đã được đào tạo chuyên sâu về bất động sản, trong khi thu nhập từ hoa hồng môi giới chiếm hơn 50% tổng thu nhập của họ Nhân viên trong ngành này chủ yếu tập trung vào nơi làm việc, với tỷ lệ làm thêm bên ngoài chỉ 37% Độ tuổi phổ biến nhất trong ngành là từ 28 đến 35 tuổi, và tỷ lệ nam nữ trong lĩnh vực này tương đối cân bằng.

Nghiên cứu này không tập trung vào việc mô tả mẫu người lãnh đạo, mà nhằm mục đích khám phá xem mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên môi giới bất động sản có ảnh hưởng đến kết quả làm việc của họ hay không Nếu có, nghiên cứu sẽ xác định những phương diện cụ thể mà mối quan hệ này tác động đến hiệu suất làm việc của nhân viên.

Kiểm định Cronbach’s Alpha

Kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả các thang đo đều đạt yêu cầu với hệ số tin cậy Cronbach’s alpha từ 0,6 trở lên, trong đó hệ số thấp nhất là 0,809 cho thang đo sự tin tưởng của nhân viên vào người lãnh đạo (TRU) và cao nhất là 0,890 cho nhu cầu đạt thành tích của nhân viên (ACH) Ngoài ra, tất cả các biến đều có hệ số tương quan biến-tổng (item-total correlation) lớn hơn 0,3.

4.2.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo lãnh đạo tập trung vào mục tiêu (Goal- focused leader)

Nhân tố lãnh đạo tập trung vào mục tiêu (Goal-focused leader) được đo lường bởi

Nghiên cứu đã xác định 05 biến quan sát, bao gồm GOL1, GOL2, GOL3, GOL4 và GOL5 Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha cho nhân tố lãnh đạo tập trung vào mục tiêu đạt giá trị 0,875, cho thấy độ tin cậy cao của thang đo này.

> 0,7; hệ số tương quan với biến tổng của các biến quan sát dao động từ 0,670 đến 0,749

> 0,3 Trị số Cronbach’s Alpha nếu loại từng biến quan sát của các nhân tố trên đều nhỏ hơn trị số Cronbach’s Alpha của thang đo (Bảng 4.1)

Do đó, thang đo của nhân tố lãnh đạo tập trung vào mục tiêu đạt yêu cầu để đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA

Bảng 4.1: Kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo lãnh đạo tập trung vào mục tiêu (Goal-focused leader)

4.2.2 Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo sự tin tưởng của nhân viên vào người lãnh đạo (Trust in the leader)

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ban đầu cho thang đo sự tin tưởng của nhân viên vào người lãnh đạo (TRU) cho thấy hệ số đạt 0,788, vượt mức tối thiểu 0,7 Thang đo này gồm 7 biến quan sát (TRU1 đến TRU7), trong đó TRU1, TRU5 và TRU6 là các câu hỏi đảo ngược Biến TRU7 có hệ số tương quan thấp (0,239) so với tổng các biến quan sát, dưới ngưỡng 0,3 Các biến TRU1 đến TRU6 đánh giá sự tin tưởng của nhân viên dựa trên các tiêu chí như mức độ tin tưởng tuyệt đối, mức độ cởi mở, sự chính trực, động cơ và ý định.

Hệ số Cronbach's Alpha đã được chuẩn hóa

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến

GOL5 16.74 5.932 693 494 852 cho thấy độ trung thực và thành thật (TRU5), được đối xử công bằng (TRU6), và sự nhất quán (TRU7) là những yếu tố quan trọng trong việc xây dựng niềm tin Ngay cả khi loại bỏ biến TRU7, 6 biến còn lại vẫn đủ khả năng phản ánh sự tin tưởng một cách hiệu quả.

Biến TRU7 đã bị loại khỏi thang đo, và việc kiểm định Cronbach’s Alpha tiếp tục được thực hiện với 6 biến quan sát còn lại, bao gồm TRU1, TRU2, TRU3, TRU4, TRU5 và TRU6 Kết quả cho thấy sự cải thiện rõ rệt, với nhân tố sự tin tưởng của nhân viên vào người lãnh đạo (Trust in the leader) được đo lường hiệu quả qua 6 biến quan sát này.

Bảng 4.2: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo sự tin tưởng của nhân viên vào người lãnh đạo (Trust in the leader) với 6 biến quan sát

Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha cho nhân tố sự tin tưởng của nhân viên vào người lãnh đạo cho thấy giá trị tăng từ 0,788 lên 0,809, vượt ngưỡng 0,7, cho thấy độ tin cậy cao của thang đo này.

Hệ số Cronbach's Alpha Hệ số Cronbach's Alpha đã được chuẩn hóa

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến

TRU6 có hệ số 19.90, 11.182, 0.722, 0.665, 0.740, cho thấy mối tương quan với biến tổng của các biến quan sát dao động từ 0,457 đến 0,722, đều lớn hơn 0,3 Trị số Cronbach’s Alpha khi loại từng biến quan sát của các nhân tố đều nhỏ hơn trị số Cronbach’s Alpha của thang đo Điều này chứng tỏ thang đo về sự tin tưởng của nhân viên vào người lãnh đạo đạt yêu cầu để tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA.

4.2.3 Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (Leader – Member Exchange)

Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên, hay còn gọi là Nhân tố Lãnh đạo - Thành viên (Leader – Member Exchange), được đánh giá thông qua bảy thang đo: LMX1, LMX2, LMX3, LMX4, LMX5, LMX6 và LMX7.

Bảng 4.3:Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (Leader – Member Exchange)

Hệ số Cronbach's Alpha Hệ số Cronbach's Alpha đã được chuẩn hóa

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha cho mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên đạt giá trị 0,850, vượt mức 0,7, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan của các biến quan sát dao động từ 0,521 đến 0,685, đều lớn hơn 0,3 (Bảng 4.3) Khi loại từng biến quan sát, trị số Cronbach’s Alpha vẫn nhỏ hơn trị số tổng thể, khẳng định rằng thang đo này đủ điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA.

4.2.4 Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo nhu cầu đạt được thành tích (Need for Achievement) của nhân viên

Bảng 4.4:Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo nhu cầu đạt được thành tích của nhân viên (Need for Achievement)

Hệ số Cronbach's Alpha Hệ số Cronbach's Alpha đã được chuẩn hóa

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha cho nhân tố nhu cầu đạt được thành tích của nhân viên cho giá trị là 0,890, vượt mức 0,7 Hệ số tương quan với biến tổng của các biến quan sát dao động từ 0,593 đến 0,742, đều lớn hơn 0,3 Trị số Cronbach’s Alpha khi loại từng biến quan sát đều nhỏ hơn trị số tổng thể, cho thấy thang đo của nhân tố này đáp ứng yêu cầu để tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA.

4.2.5 Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo kết quả công việc (Task performance) của nhân viên

Nhân tố kết quả công việc (Task performance) của nhân viên được đo lường bởi 04 thang đo bao gồm: PER1, PER2, PER3 và PER4

Bảng 4.5: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo kết quả công việc

(Task performance) của nhân viên

Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha cho nhân tố kết quả công việc của nhân viên đạt giá trị 0,869, lớn hơn 0,7, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan với biến tổng của các biến quan sát dao động từ 0,666 đến 0,771, đều lớn hơn 0,3 (Bảng 4.5) Ngoài ra, trị số Cronbach’s Alpha khi loại từng biến quan sát đều nhỏ hơn trị số Cronbach’s Alpha của thang đo, khẳng định tính ổn định của thang đo.

Hệ số Cronbach's Alpha Hệ số Cronbach's Alpha đã được chuẩn hóa

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến

PER4 11.04 5.186 771 637 812 thang đo của nhân tố kết quả công việc của nhân viên đạt yêu cầu để đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA.

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Mặc dù kiểm định Cronbach’s Alpha cho từng biến cho thấy độ tin cậy cao, nhưng khi thực hiện phân tích EFA cho tất cả các biến quan sát, một số biến tiềm ẩn không hội tụ tốt Sử dụng phương pháp trích Principal Component Analysis và xoay Varimax, chúng tôi đã thu được kết quả ma trận xoay của phân tích nhân tố khám phá EFA tổng thể (Phụ lục 3.3).

Các biến nhu cầu đạt thành tích (ACH) và kết quả công việc (PER) có mối liên hệ chặt chẽ và thể hiện qua nhiều cách đánh giá khác nhau Nhu cầu đạt thành tích (ACH) được đo lường thông qua 7 câu hỏi đánh giá từ người lãnh đạo, phản ánh khả năng và động lực của nhân viên trong việc đạt được các tiêu chí hiệu suất công việc.

Làm việc chăm chỉ (ACH1) và làm việc bằng đam mê (ACH2) là những yếu tố quan trọng giúp đạt được thành công Đặt ra tiêu chuẩn cao cho bản thân (ACH3) và làm nhiều hơn những gì mong đợi (ACH4) thể hiện sự cam kết trong công việc Yêu cầu cao trong công việc (ACH5) và tập trung đạt được mục tiêu (ACH6) là chìa khóa để phát triển Cuối cùng, khả năng biến kế hoạch thành hành động (ACH7) giúp nhân viên thực hiện hiệu quả nhiệm vụ được giao Để đánh giá kết quả công việc, lãnh đạo cần xem xét các yếu tố như đóng góp đáng kể vào kết quả hoạt động chung của team (PER1), luôn hoàn thành công việc đúng hạn (PER2), và là một trong những nhân viên giỏi nhất trong team (PER3).

Trong các biến ACH, có những câu hỏi khó phân biệt, như sự khác biệt giữa “nhân viên làm việc chăm chỉ” và “làm việc bằng đam mê”, dễ gây nhầm lẫn Hơn nữa, khi nhân viên “đặt ra tiêu chuẩn cao cho bản thân”, điều này thường đi kèm với việc họ “yêu cầu cao trong công việc”.

Khi phân tích kỹ lưỡng dữ liệu gốc, tác giả nhận thấy rằng nhiều nhà lãnh đạo thường đánh giá nhu cầu thành tích (ACH) và kết quả công việc của nhân viên (PER) là tương đồng Thang đo Nhu cầu thành tích bao gồm 7 biến quan sát khác nhau.

Làm việc chăm chỉ, đam mê, và đặt ra tiêu chuẩn cao cho bản thân là những yếu tố quan trọng giúp nhân viên đạt được hiệu quả công việc cao Để đảm bảo chất lượng công việc, việc hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn và đóng góp vào kết quả chung của nhóm là rất cần thiết Các nhân viên xuất sắc thường được đánh giá qua khả năng đáp ứng mong đợi và hoàn thành công việc với sự tập trung, cũng như khả năng biến kế hoạch thành hành động Mặc dù các yếu tố ACH và PER có sự tương đồng về ý nghĩa, nhưng do tính chất của mô hình nghiên cứu, biến PER được giữ lại trong phân tích, trong khi biến ACH được loại bỏ để không làm thay đổi quá nhiều cấu trúc gốc.

Bảng 4.6: Kết quả EFA các biến TRU sau khi loại các biến ACH

Thứ hai, nhìn vào Bảng kết quả EFA các biến TRU sau khi loại các biến ACH

Hệ số tải Factor Loading của các biến trong bảng 4.6 dao động từ 0,511 đến 0,901, vượt ngưỡng 0,5, cho thấy chất lượng biến quan sát đạt yêu cầu (Hair và ctg, 2009) Đặc biệt, trong nhân tố sự tin tưởng vào lãnh đạo, ba biến TRU1, TRU5 và TRU6 là câu hỏi đảo ngược, luôn tách biệt thành một nhóm, trong khi TRU2, TRU3 và TRU4 là câu hỏi thông thường, lại lẫn lộn với các biến khác như LMX2, LMX3, LMX7 Sự mâu thuẫn giữa TRU2, TRU3, TRU4 và các câu hỏi đảo ngược cho thấy nhân viên không thực sự tin tưởng vào cấp trên Tác giả đã xác nhận lại với một số nhân viên để đảm bảo độ tin cậy của các câu trả lời Do đó, các biến TRU2, TRU3 và TRU4 đã bị loại khỏi phân tích mà không ảnh hưởng đến việc đo lường biến tiềm ẩn TRU.

Phương pháp trích: Principal Component Analysis

Bảng 4.7: Kết quả chạy EFA cho các biến LMX

Kết quả chạy EFA cho các biến LMX cho thấy bảy biến số này tải trên hai nhân tố, tương tự như kết quả EFA tổng thể Một trong hai nhân tố sẽ được giữ lại để đảm nhận vị trí của LMX trong mô hình nghiên cứu Ngoài ra, biến quan sát tải lên ở cả hai nhân tố LMX2 và LMX3 có mức chênh lệch hệ số tải nhỏ hơn 0,3.

Vì vậy, tác giả loại bỏ nhóm biến LMX2, LMX3 và LMX7 vì không đạt yêu cầu

Trong phân tích, biến LMX1 mặc dù được nhóm chung với LMX4, LMX5 và LMX6 nhưng có hệ số tải nhỏ hơn 0,5 và do đó bị loại bỏ Ba biến LMX4, LMX5 và LMX6 phản ánh ba khía cạnh quan trọng trong mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên: sự sẵn sàng giúp đỡ nhân viên (LMX4), chịu trách nhiệm về hiệu quả công việc (LMX5) và sự hy sinh bảo vệ lãnh đạo (LMX6) Những khía cạnh này đủ để đánh giá mức độ mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, do đó thang đo này được coi là đạt yêu cầu.

Bảng 4.8: Kết quả chạy EFA các biến LMX1, LMX4, LMX5, LMX6 sau khi loại

Phương pháp trích: Principal Component Analysis

Trong quá trình phân tích EFA, tổng cộng có 14/29 biến đã bị loại bỏ, bao gồm các biến ACH1, ACH2, ACH3, ACH4, ACH5, ACH6, ACH7, TRU2, TRU3, TRU4, LMX1, LMX2, LMX3 và LMX7 Sau khi loại bỏ các biến không phù hợp, các mô hình thang đo đều cho thấy độ thích hợp tốt với dữ liệu, như trình bày trong Bảng 4.9.

Phương pháp trích: Principal Component Analysis

Bảng 4.9: Kết quả ma trận xoay của phân tích nhân tố khám phá EFA sau khi loại các biến không phù hợp

Kết quả kiểm định EFA cho thấy giá trị KMO là 0,811 và hệ số Sig là 0,000, chứng tỏ các biến quan sát có mối liên hệ chặt chẽ và phân tích nhân tố khám phá EFA là phù hợp cho nghiên cứu Tổng phương sai được giải thích đạt 72,314%, vượt mức 50%, và điểm dừng khi trích tại nhân tố thứ 4 là 1,275, đều đáp ứng các điều kiện cần thiết.

Phân tích nhân tố khẳng định CFA

Để kiểm định hội tụ, tính phân biệt và độ tin cậy trong phân tích CFA, các nhà nghiên cứu sử dụng các chỉ số như Hệ số tải chuẩn hóa, độ tin cậy tổng hợp (CR), phương sai trung bình được trích (AVE) và phương sai chung lớn nhất (MSV) Các ngưỡng so sánh của các chỉ số này sẽ giúp xác định kết quả của các kiểm định trong nghiên cứu.

4.4.1 Kiểm định sự phù hợp của mô hình

Mô hình đo lường tới hạn trong hình 4.1 có 84 bậc tự do (DF) Kết quả phân tích CFA cho thấy mô hình này đạt được độ tương thích tốt với dữ liệu thị trường, với giá trị Chi-square là [84].

= 135,132 (P-value = 0,000); Chi-square/df = 1,609 ( 0,9); CFI 0,972( ≥ 0,95); GFI =0,936 ≥ 0.9; RMSEA = 0,050(