TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA PHAN DUY QUANG NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG VỀ GIAO TIẾP CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOAN
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG
Lĩnh vực hoạt động
- Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng thông rộng
- Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, Internet
- Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng Internet, điện thoại di động
- Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động
- Cung cấp trò chơi trực tuyến trên mạng Internet, điện thoại di động
- Thiết lập hạ tầng mạng và cung cấp các dịch vụ viễn thông, Internet
- Xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông và Internet.
Sản phẩm và Dịch vụ
- Internet băng thông rộng: dịch vụ Internet tốc độ cao (ADSL), dịch vụ Internet cáp quang (Fiber To The Home - FTTH), dịch vụ Internet tốc độ siêu cao bằng kết nối
VDSL, dịch vụ Triple Play, kênh thuê riêng Data, lease line internet, viễn thông trong nước, VoIP Doanh nghiệp, Viễn thông quốc tế, Dịch vụ máy chủ, Dịch vụ Domain - Hosting
- Nội dung số: Truyền hình tương tác OneTV, Nghe nhạc trực tuyến www
Nhacso.net, Kênh giao tiếp Vitalk
- Lưu trữ trực tuyến Fshare
- Báo điện tử: Vnexpress.net, Ngoisao.net, Sohoa.net, Gamethu.net
- Trò chơi trực tuyến: Thiên long bát bộ, Tây du ký, Xứng danh anh hùng, Bá chủ thế giới, Hiệp khách hành, Kiếm rồng, Kungfu bóng đá, Bắn xe tăng, Pet Kute, Giáng long chi kiếm, Phong thần.
Về kinh doanh
Lĩnh vực kinh doanh viễn thông kết thúc năm 2011 với doanh thu đạt 2.357 tỷ đồng, hoàn thành 100% kế hoạch đề ra và đạt mức tăng trưởng 20% so với cùng kỳ năm trước Lợi nhuận của lĩnh vực này đạt trên 550 tỷ đồng, tăng trưởng 23% so với cùng kỳ và đạt 100% kế hoạch đề ra
Dịch vụ băng thông rộng vẫn giữ vị thế chủ đạo trong lĩnh vực viễn thông Tuy nhiên, năm 2011 là giai đoạn khó khăn do sự cạnh tranh mạnh mẽ từ dịch vụ Internet không dây của các nhà mạng di động FPT Telecom đã tăng trưởng thuê bao nhờ linh hoạt áp dụng các chính sách kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ và định hình rõ nhóm khách hàng mục tiêu Kết quả, doanh thu từ mảng băng thông rộng tăng 12% so với cùng kỳ, đạt được mức tăng trưởng vững chắc tại 36 tỉnh thành.
Năm 2011 là năm kinh doanh ấn tượng của mảng Leased line với mức tăng trưởng doanh thu 47% so với cùng kỳ Sự tăng trưởng vượt bậc này nhờ chiến lược cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng dung lượng kết nối nên các dịch vụ như cho thuê kênh, dịch vụ Data center, hosting… của FPT Telecom đều có mức tăng trưởng khả quan
Bảng 2.1 Doanh thu lĩnh vực kinh doanh viễn thông năm 2011 Đơn vị : tỷ VND
Lợi nhuận trước thuế/ doanh thu 22,7% 23,3%
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2011 của công ty cổ phần FPT)
Lĩnh vực kinh doanh nội dung số có một năm thành công khi đạt mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng 129%, đạt mức 1.132 tỷ đồng Lợi nhuận trước thuế của lĩnh vực này đạt mức 250 tỷ đồng, tăng trưởng 65% so với cùng kỳ năm trước
Bảng 2.2 Doanh thu lĩnh vực kinh doanh nội dung số năm 2011 Đơn vị : tỷ VND
Lợi nhuận trước thuế/ doanh thu 30,7% 22,1%
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2011 của công ty cổ phần FPT)
Kết quả kinh doanh ấn tượng của lĩnh vực nội dung số nhờ vào sự tăng trưởng tốt của các mảng kinh doanh truyền thống là Game online và dịch vụ quảng cáo trực tuyến Bên cạnh đó, sự tăng trưởng lớn này còn đến từ kết quả của mảng kinh doanh mới là hoạt động thanh toán online và kinh doanh thẻ Tuy nhiên, do doanh số của mảng này tăng mạnh trong khi tỷ lệ lãi gộp thấp đã làm giảm tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu chung của lĩnh vực nội dung số
Sự kiện nổi bật FPT năm 2011: Công ty Cổ phần Viễn thông FPT đã tiên phong mang đến cho khách hàng gói dịch vụ giải trí đa phương diện là VDSL và OneTV dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại nhất trên thế giới OneTV là sản phẩm mới dựa trên dịch vụ truyền hình tương tác iTV và được nâng cấp toàn diện về hệ thống và nội dung VDSL là thế hệ tiên tiến của công nghệ DSL, cung cấp tốc độ nhanh và ổn định hơn nhiều lần so với đường truyền ADSL thông thường cùng chi phí hợp lý.
TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC
FPT Telecom mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tài năng tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần
2.2.2 Chiến lược “Vì công dân điện tử”
FPT Telecom phấn đấu trở thành tập đoàn hàng đầu phát triển hạ tầng và cung cấp dịch vụ điện tử cho Cộng đồng Công dân điện tử Công nghệ thông tin và viễn thông sẽ tiếp tục là công nghệ nền tảng trong xu thế hội tụ số nhằm đáp ứng và cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tiện lợi nhất cho các công dân điện tử, đây chính là hướng quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của FPT Telecom
Chiến lược này dựa trên nhận định Internet đã và sẽ làm thay đổi sâu sắc thế giới và là cơ hội của Việt Nam trên con đường hội nhập quốc tế; những nhu cầu thiết yếu của con người có thể sẽ không thay đổi nhưng phương thức đáp ứng những nhu cầu này đã, đang và sẽ ngày càng thay đổi một cách căn bản với sự lan rộng của Internet; Các dịch vụ điện tử sẽ là những phương tiện quan trọng, vượt trội giúp các tổ chức có thể hoạt động và cạnh tranh một cách hiệu quả cũng như đem lại cho người tiêu dùng sự thoải mái và tiện nghi trong cuộc sống
FPT Telecom đã xác định các tổ chức và người tiêu dùng này là Công dân điện tử (E-citizen) Chiến lược của FPT Telecom là tập trung vào việc tạo ra một hệ thống giá trị gia tăng để đáp ứng tối đa nhu cầu của nhóm Công dân điện tử này.
* Nhận xét, đánh giá: một trong những nội dung về tầm nhìn của công ty cổ phần
Viễn Thông FPT là : “…,đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tài năng tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần” Điều đó chứng minh rằng, công ty cổ phần Viễn Thông FPT luôn quan tâm đến quản trị nguồn nhân lực Đối với mục tiêu tạo ra sự phong phú về tinh thần của nhân viên, FPT Telecom cần có những giải pháp, chính sách phù hợp để đưa vào triển khai thực hiện thì mới đạt được Một trong những giải pháp công ty cổ phần Viễn Thông FPT cần quan tâm đó là tạo ra sự hài lòng về giao tiếp của nhân viên trong công ty Khi nhân viên có được sự hài lòng về giao tiếp sẽ tích cực trao đổi, chia sẻ thông tin với nhân viên khác trong công ty, từ những thông tin trao đổi ngày càng tăng sẽ góp phần làm phong phú tinh thần của nhân viên.
QUẢN LÝ NHÂN SỰ
Sự tăng trưởng của FPT Telecom là thành quả của tập thể cán bộ công nhân viên FPT Telecom Tính đến hết ngày 31/12/2011, tổng số cán bộ công nhân viên của FPT Telecom là gần 3.500 người
FPT Telecom tự hào là công ty tập trung đông đảo các cán bộ tin học nhất Việt Nam Đó là tài sản quý báu nhất và là nền tảng tạo ra mọi thành công của FPT
Theo khảo sát của Masso Survey năm 2011, FPT Telecom được bình chọn là một trong 5 công ty hấp dẫn người lao động nhất Việt Nam Cơ cấu nhân viên của FPT Telecom được thể hiện tại Bảng 2.3 trong tài liệu.
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân viên của công ty cổ Phần Viễn Thông FPT năm 2011
Cơ cấu nhân viên Tỷ lệ (%) Độ tuổi
Bảng 2.4 Cơ cấu nhân viên của công ty cổ Phần Viễn Thông FPT năm 2011 (tiếp theo)
Trên đại học 3,33 Đại học 66,07
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2011 của công ty cổ phần FPT)
FPT Telecom xác định “con người là yếu tố cốt lõi của sự phát triển, là nguyên khí của Tổ chức” Chính vì vậy, FPT Telecom rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ và thăng tiến, quan tâm đến đời sống của nhân viên, với phương châm tạo cho nhân viên có một cuộc sống “đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần”
Chính sách này được công ty xây dựng dựa trên các tiêu chí:
- Tương xứng với kết quả công việc, giá trị đóng góp cho FPT Telecom;
- Cạnh tranh theo thị trường;
- Khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc;
- Công bằng và minh bạch
Để đảm bảo tính cạnh tranh và bù đắp trượt giá, FPT Telecom dựa vào Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) do nhà nước ban hành để điều chỉnh thang lương hàng năm Công ty cũng tham khảo các báo cáo khảo sát thị trường lương từ Mercer và Navigos để tính toán điều chỉnh phù hợp Điều này giúp FPT Telecom tạo ra mức lương cạnh tranh, phù hợp với thị trường và giúp cán bộ nhân viên ổn định tài chính.
Hệ thống Chính sách Đãi ngộ của FPT Telecom hiện nay được xây dựng theo hình thức thu nhập trọn gói, gồm các nhóm sau:
- Nhóm lương: Hàng năm, mỗi CBNV được hưởng 13 tháng lương tùy theo từng vị trí công việc Chính sách lương của FPT Telecom đảm bảo trang trải đầy đủ cuộc sống hàng ngày cho CBNV
- Nhóm thưởng: FPT Telecom xây dựng chính sách thưởng dựa trên kết quả đánh giá công việc của mỗi CBNV và theo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty
Chính sách thưởng của FPT Telecom đảm bảo khuyến khích CBNV tăng năng suất và chất lượng công việc, đóng góp hết mình cho sự phát triển của FPT Telecom
- Nhóm phụ cấp: FPT Telecom xây dựng nhiều loại và mức phụ cấp khác nhau cho các đối tượng và công việc đặc thù khác nhau
- Nhóm phúc lợi: Như tiền nghỉ mát dành cho CBNV, bảo hiểm sức khỏe cho CBNV FPT Telecom và người thân (FPT care); ưu đãi về giá cho người FPT Telecom khi sử dụng, mua các sản phẩm, dịch vụ của FPT Telecom Chính sách phúc lợi của FPT Telecom đảm bảo và thể hiện sự khác biệt về chính sách đãi ngộ so với các tập đoàn, công ty khác trên thị trường lao động Việt Nam
Kết quả khảo sát độ gắn kết (Employee Engagement Survey) của CBNV FPT từ năm 2008 đến năm 2011 cho thấy, điểm gắn kết của CBNV với FPT Telecom năm sau luôn cao hơn năm trước, trong đó FPT Telecom luôn giữ vị trí cao, năm 2011 có điểm trung bình về độ gắn kết của CBNV FPT Telecom đạt mức cao nhất trong toàn
FPT Có được điều đó một phần là do FPT Telecom đã chú trọng tới các chính sách quan tâm đến con người, luôn coi con người là Trung tâm của sự phát triển của FPT Telecom
FPT Telecom luôn có các chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môi trường và chế độ cho các CBNV tiềm năng Một loạt chính sách phục vụ cho việc thăng tiến của CBNV tiềm năng được ban hành như: Chính sách quy hoạch cán bộ nguồn (cán bộ cốt cán); Chính sách giảm, tiến tới bỏ hẳn sự kiêm nhiệm nhiều vị trí của Cán bộ lãnh đạo, tạo cơ hội cho các cán bộ lớp dưới; Chính sách luân chuyển cán bộ Lãnh đạo; Chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công bằng và minh bạch
Bên cạnh đó, FPT Telecom luôn có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng
FPT Telecom khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi CBNV phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua việc học, tự học và trao đổi kiến thức Điều này được thể hiện qua việc FPT Telecom liên tục tổ chức các chương trình đào tạo thuê ngoài và tự đào tạo
CBNV khi đào tạo được FPT Telecom tài trợ một phần hoặc toàn bộ học phí
Chương trình đào tạo của FPT Telecom gồm các chương trình chính như:
- Đào tạo tân binh: Mọi nhân viên mới của FPT Telecom đều được tham gia khóa học đào tạo định hướng Khóa học này bao gồm giới thiệu tổng quan về FPT Telecom, về Đơn vị, về chế độ chính sách đãi ngộ, hướng dẫn sử dụng các công cụ, phương tiện hỗ trợ công việc; quy trình làm việc theo chuyên môn, nội quy lao động; văn hóa và con người FPT Telecom
- Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn: Định kỳ hàng năm, nhân viên được đào tạo nâng cao về kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ để đáp ứng nhu cầu công việc Chương trình được xây dựng tương ứng với từng chức danh hoặc một nhóm chức danh công việc
VĂN HÓA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
FPT Telecom tự hào là một trong số ít công ty có nền văn hoá riêng, đặc sắc và không thể trộn lẫn Văn hoá FPT Telecom hình thành cùng với sự ra đời của công ty Đó là sự chia sẻ niềm tin và hệ thống giá trị của các thành viên Văn hoá FPT Telecom đã trở thành món ăn tinh thần, chất keo đoàn kết, sân chơi tuyệt vời, nguồn động viên cổ vũ và là niềm tự hào của mỗi người FPT Telecom Các thế hệ FPT
Telecom nối tiếp nhau đã chấp nhận, trân trọng và cùng nhau vun đắp cho văn hóa FPT Telecom ngày càng có cá tính và giàu bản sắc
Ban Truyền thông và Cộng đồng FPT Telecom có nhiệm vụ phát triển và gìn giữ văn hóa FPT Telecom Hàng năm, Ban Truyền thông và Cộng đồng FPT Telecom luôn tổ chức các hoạt động văn hóa - thể thao nhằm mang lại cho người FPT
Telecom một cuộc sống tinh thần phong phú, sự gắn bó với công ty, tin tưởng vào tương lai cùng thành công với FPT Telecom
Văn hoá STCo: Văn hóa công ty được khởi nguồn từ văn hóa STCo STCo được viết tắt từ chữ Sáng tác Company, là tên một tổ chức không có thật nhưng hiện hữu trong lòng mỗi thành viên FPT Telecom Văn hóa STCo thể hiện bằng những bài hát, thơ, kịch và các hình thức khác mang tính sáng tạo và hài hước Văn hóa STCo còn thể hiện ở cách ứng xử giữa người với người trong FPT Telecom, một cách ứng xử chân thành, gắn bó thân thiết như ruột thịt Thông qua văn hóa STCo, người FPT Telecom hiểu nhau hơn, xích lại gần nhau hơn
Lễ hội: Lễ hội là một phần không thể thiếu được của văn hoá FPT Telecom Hàng năm, đến các dịp lễ hội, tất cả các thành viên của công ty cùng nhau giao lưu, vui chơi sống trong không khí đậm chất FPT Telecom
- Hội làng: được tổ chức vào dịp cuối năm Âm lịch, theo truyền thống dân gian
- Lễ sắc phong Trạng nguyên: là buổi lễ tôn vinh cá nhân xuất sắc của công ty Các cá nhân có kết quả cao nhất trong cuộc thi tổ chức toàn công ty hàng năm được chọn ra và sắc phong Trạng nguyên, Bảng nhãn, Thám hoa
Các hoạt động khác: các giải bóng đá, các hội diễn văn nghệ, hội quán, gặp gỡ giao lưu với các nghệ sĩ, các câu lạc bộ thể thao như bơi lội, khiêu vũ diễn ra thường xuyên hàng tuần, hàng tháng Ấn phẩm: Các ấn phẩm là kết tinh của những giá trị FPT Telecom, là nguồn thông tin, tư liệu phong phú về FPT Telecom, về con người và lịch sử phát triển, là tình cảm của mỗi thành viên FPT Telecom gửi gắm vào đó Các ấn phẩm gồm:
- Báo Chúng ta: Được duy trì và phát hành vào thứ 5 hàng tuần
Các báo và bản tin nội bộ của các đơn vị thường đăng tải các nội dung và hoạt động của đơn vị, góp phần cung cấp thông tin và bồi đắp đời sống tinh thần cho các thành viên đơn vị.
* Nhận xét, đánh giá: khi xem xét văn hóa FPT Telecom, từ văn hóa STCO, các lễ hội, các hoạt động, cho đến các ấn phẩm, ta thấy FPT Telecom đang tạo nên một văn hóa hướng đến cách ứng xử chân thành, sự gắn bó thân thiết giữa người với người trong FPT Telecom Thông qua văn hóa công ty, người FPT Telecom hiểu nhau hơn, xích lại gần nhau hơn FPT Telecom sử dụng nhiều công cụ, hình thức nhằm tạo ra môi trường giao tiếp, luôn thúc đẩy nhân viên trao đổi thông tin FPT
Telecom đã tập trung và xây dựng cho mình có được văn hóa như thế, có phải chăng mục đích cũng là để nhân viên được giao tiếp, và hài lòng về việc giao tiếp trong công ty Tuy nhiên, nếu các nhà quản lý FPT Telecom không có cái nhìn tổng thể về “sự hài lòng về giao tiếp của nhân viên”, không xác định được các nhân tố và mức độ tác động của các nhân tố đó đến sự hài lòng về giao tiếp của nhân viên, khi muốn nâng cao sự hài lòng về giao tiếp của nhân viên sẽ có nguy cơ lãng phí nguồn lực cho những giải pháp không hoặc ít hiệu quả Điều này, một lần nữa khẳng định cần có một nghiên cứu về các nhân tố tác động đến sự hài lòng về giao tiếp của nhân viên ở công ty cổ phần Viễn Thông FPT Telecom, nhằm giúp cho các nhà quản lý tìm ra những giải pháp phù hợp để tạo ra sự hài lòng về giao tiếp của nhân viên.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 3.1 LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG VỀ GIAO TIẾP
Khái niệm
Truyền thông/ giao tiếp (Communication)
Truyền thông đóng vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các mục tiêu tổ chức bằng cách truyền cảm hứng và thúc đẩy nhân viên Truyền thông hiệu quả là nền tảng cho thành công chung của doanh nghiệp, do đó, nó cần được tích hợp vào quá trình lập kế hoạch chiến lược của mọi tổ chức.
Giao tiếp liên quan đến việc trao đổi thông tin giữa các cá nhân thông qua một hệ thống các biểu tượng, các dấu hiệu, hay các hành vi Giao tiếp có thể bằng ngôn ngữ hay phi ngôn ngữ Giao tiếp phi ngôn ngữ thì đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp nới công sở, chúng bao gồm chuyển động cơ thể, biểu hiện nét mặt, tư thế, và khoảng cách thân mật 65% - 75% giao tiếp là phi ngôn ngữ và bao gồm các tín hiệu về những gì chúng ta cảm nhận, cảm thấy, và nghĩ về những người khác (Schwartz, 2012)
Giao tiếp lời đề cập đến việc truyền tải ngôn ngữ và thông điệp từ một người gởi đến người nhận Kết hợp với giao tiếp phi ngôn ngữ, kiểu giao tiếp này có thể bày tỏ cảm xúc, chia sẽ ý tưởng, thông tin, tìm hiểu và tranh luận Một trong những thách thức bằng lời nói là hiểu sai Hiểu sai xảy ra khi có một sự cố xảy ra trong quá trình giao tiếp diễn ra giữa hai cá nhân Từ việc lựa chọn từ không đúng cách, phong cách giao tiếp khác, và quan điểm khác nhau có thể góp phần vào việc dẫn đến hiểu sai trong quá trình giao tiếp (Hanes, 2010)
Sự hài lòng về giao tiếp (Communication Satisfaction)
Sự hài lòng về giao tiếp là mức độ thoả mãn của nhân viên về khả năng trao đổi thông tin và chất lượng mối quan hệ trong tổ chức (Nakra, 2006).
Sự hài lòng về giao tiếp theo quan điểm cấu trúc đơn hướng (a unidimensional construct), Thayer (1968) định nghĩa sự hài lòng về giao tiếp như là “một sự hài lòng của cá nhân có được từ giao tiếp thành công đối với một người nào đó hoặc trong sự thành công khi được giao tiếp”
Sự hài lòng về giao tiếp đóng vai trò quan trọng trong năng suất và biểu hiện của nhân viên, cũng như định hướng khách hàng Các nghiên cứu của Down & Adrian (2004), Hargie & Tourish (2000) đã đưa ra bằng chứng thực nghiệm cho thấy sự hài lòng về giao tiếp thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, dẫn đến năng suất cao hơn Ngoài ra, nó còn làm giảm mức độ căng thẳng và nghỉ việc không có lý do (Angle & Perry, 1981; Hargie, Dickson,).
& Tourish, 1999; Ray, 1993; Steers, 1977) Sự hài lòng về giao tiếp cũng được cho là có ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc, sự gắn kết và động cơ làm việc (Gregson, 1990; Mathieu & Zadjac, 1990; Orpen, 1997; Pettit, Goris & Vaught, 1997; Varona, 1996) Nhân viên không có sự hài lòng về giao tiếp sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, ảnh hưởng đến sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần
Nhân viên có sự hài lòng về giao tiếp sẽ ít đổi chỗ làm và ít nghỉ việc hơn
Redding (1972) đã đưa ra một vài nghiên cứu về sự hài lòng về giao tiếp và ông hỏi rằng liệu sự hài lòng về giao tiếp có là một khái niệm đa hướng (multidimensional concept) Câu hỏi này đã dẫn đến sự thúc đẩy nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn
Sự hài lòng về giao tiếp được định nghĩa như là sự hỗ trợ được cung cấp khi một sự kiện giao tiếp đáp ứng các kỳ vọng tích cực (Hecht, 1978) Bằng cách đáp ứng các nhu cầu và mong đợi của nhân viên một cách tích cực, thì khách hàng và khách mời của tổ chức cũng sẽ được thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng của họ nhiều hơn Sự hài lòng về giao tiếp cũng được định nghĩa như là cấp độ thỏa mãn của một nhân viên có được giữa dòng truyền thông tổng quan và các biến ảnh hưởng đến mối quan hệ trong tổ chức của họ (Kandlousi et al., 2010) Trước đây, sự hài lòng về giao tiếp được xem như là một khái niệm đơn hướng, với việc các nhân viên bày tỏ sự hài lòng hay không hài lòng chung với truyền thông tổ chức Tuy nhiên, quan điểm này đã không quan tâm đến nhiều hình thức truyền thông đa dạng được sử dụng trong các tổ chức (Greenbaum, Clapitt, & Willihganz, 1988) Downs và Hazen (1977) đã xem sự hài lòng về giao tiếp là một khái niệm đa hướng Trong đó có thể bao gồm các khía cạnh như là loại thông tin được chia sẻ, bầu không khí giao tiếp và mối quan hệ giữa các đồng nghiệp
Các nghiên cứu của Downs (1990) và Downs và Hazen (1977) chỉ ra rằng sự hài lòng về giao tiếp là một khái niệm đa hướng Các nhà nghiên cứu này xác định “sự hài lòng về giao tiếp là sự hài lòng của một cá nhân với các khía cạnh khác nhau của sự giao tiếp trong tổ chức”
Trong các quan điểm về định nghĩa sự hài lòng về giao tiếp đã nêu ở trên, nghiên cứu này sử dụng khái niệm đơn hướng của Thayer (1968) để đo lường sự hài lòng chung về giao tiếp và sử dụng thang đo trong nghiên cứu của Downs và Hazen (1977).
Tổng Hợp Một Số Nghiên Cứu Sự Hài Lòng Về Giao Tiếp
Sự kiểm tra truyền thông (Communication Audits) đánh giá hệ thống truyền thông của tổ chức và cung cấp cho tổ chức những thông tin có giá trị về điểm mạnh và đểm yếu của truyền thông (Goldhaber, 1993; Goldhaber & Rogers, 1979; Hargie &
Tourish, 2000) Việc kiểm tra truyền thông bao gồm sự đa dạng trong việc thu thập thông tin dữ liệu như bảng câu hỏi (Questionnaires), phỏng vấn (Interviews), nhật ký nghiên cứu (Diary Studies), phân tích network (Network Analysis), phân tích ECCO (ECCO-analysis), kỹ thật cho ý kiến về các sự kiện ngẫu nhiên/ kỹ thuật sự kiện điển hình CIT (Critical Incident Technique) Rất nhiều sách hướng dẫn đã đưa ra chi tiết về việc thu thập dữ liệu (ví dụ như Booth, 1986, 1988; Downs, 1988;
Downs and Adrian, 2004; Hamilton, 1987; Hargie & Tourish, 2000)
Theo nghiên cứu về sự hài lòng trong giao tiếp của Karen Zwijze - Koning và Menno de Jong (2007), mặc dù có nhiều bài viết về kiểm tra truyền thông tổ chức, nhưng các điểm mạnh và yếu phương pháp luận của các kỹ thuật thu thập dữ liệu cụ thể vẫn ít được đề cập.
Những nghiên cứu về kiểm tra truyền thông của tổ chức thường tập trung vào tất cả các kết quả kiểm tra, điều này rất khó để phân biệt sự đóng góp của từng kỹ thuật
(ví dụ như các nghiên cứu của Tourish & Hargie, 1998; Tourish & Robson, 2003)”
Hơn nữa, các sách hướng dẫn và tài liệu nghiên cứu chuyên ngành chiếm ưu thế hơn trong các tài liệu nghiên cứu về sự kiểm tra truyền thông
Những tài liệu thực tiễn về tính tin cậy và giá trị hiệu lực của các kỹ thuật kiểm tra thì khá là giới hạn, Karen Zwijze – Koning và Menno de Jong (2007) tin tưởng rằng cần thiết phải có sự nghiên cứu xa hơn nữa đối với các kỹ thuật riêng biệt
Karen Zwijze – Koning và Menno de Jong (2007) cho rằng một trong những kỹ thuật nổi bật nhất của kiểm tra truyền thông đó là đánh giá sự hài lòng về giao tiếp (Communication Satisfaction) của nhân viên trong tổ chức Đánh giá được sự hài lòng về giao tiếp của nhân viên trong tổ chức sẽ cung cấp các thông tin có giá trị cho sự kiểm tra hệ thống truyền thông
Có hai khái niệm được các nhà nghiên cứu và các chuyên gia quan tâm, yêu thích đó là sự hài lòng công việc và kết quả công việc của nhân viên (Pettit et al., 1997)
Trong một nghiên cứu 327 điều dưỡng, Pincus (1986) điều tra mối quan hệ giữa sự hài lòng giao tiếp và sự hài lòng công việc, sử dụng phiên bản điều chỉnh của CSQ (Communication Satisfaction Questionnaire) được phát triển bởi Downs và Hazen (1977) Kết quả chỉ ra rằng có một mối quan hệ tích cực mạnh giữa sự hài lòng về giao tiếp và sự hài lòng về công việc Đặc biệt, giao tiếp cấp trên, môi trường làm việc, phản hồi cá nhân được tìm thấy là những thành phần chính đóng góp vào mối quan hệ hài lòng về giao tiếp và công việc giữa các điều dưỡng (Pincus, 1986)
Trong một nghiên cứu tương tự, Pincus (1986) cũng khám phá ra mối quan hệ giữa sự hài lòng về giao tiếp và kết quả công việc Kết quả chỉ ra rằng nhận thức của nhân viên về sự hài lòng về giao tiếp có liên quan đến kết quả công việc Tuy nhiên, kết quả của nghiên cứu này yếu hơn kết quả của nghiên cứu về sự hài lòng công việc ở trên Tương tự sự hài lòng công việc, giao tiếp với cấp trên, bầu không khí giao tiếp và phản hồi cá nhân ảnh hưởng đến mối quan hệ sự hài lòng giao tiếp/ kết quả công việc
Những kết quả nghiên cứu này nhắc lại vai trò quan trọng của giao tiếp tổ chức đối với nhận thức về công việc và kết quả chung của công việc Mối quan hệ tích cực giữa sự thỏa mãn giao tiếp và kết quả công việc khuyến khích nghiên cứu về giao tiếp và sự tác động lên sự hài lòng và kết quả công việc (Pincus, 1986) Cuối cùng, việc giao tiếp của nhân viên quản lý cấp cao có mối quan hệ với sự hài lòng và kết quả công việc của nhân viên
Nghiên cứu của Carriere và Bourque (2009) chỉ ra rằng giao tiếp nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng giao tiếp và công việc, cũng như cam kết với tổ chức Thực hành giao tiếp tác động gián tiếp đến sự hài lòng công việc thông qua sự hài lòng giao tiếp Nghiên cứu cũng tìm ra mối quan hệ tích cực giữa giao tiếp nội bộ và sự hài lòng giao tiếp, cho thấy rằng giao tiếp hiệu quả góp phần vào sự hài lòng tổng thể của nhân viên Thêm vào đó, giao tiếp nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự hài lòng công việc và cam kết với tổ chức.
Goris (2007) nghiên cứu sự ảnh hưởng điều tiết của hài lòng về giao tiếp lên sự đồng nhất cá nhân – công việc, kết quả công việc, sự hài lòng công việc Sự đồng nhất cá nhân - công việc (individual – job congruence) được định nghĩa như là sự đồng nhất giữa nhu cầu cá nhân và đặc trưng công việc cụ thể Kết quả chỉ ra rằng sự hài lòng giao tiếp là một biến điều tiết và là một dự báo cho sự hài lòng công việc Goris (2007) kết luận rằng “có thể là một biến điều tiết, dự báo, hay cả hay, sự hài lòng về giao tiếp đều có ảnh hưởng đáng kể lên kết quả và sự hài lòng công việc (p 746).”
Cái cách mà nhân viên nhận thức về phong cách giao tiếp của cấp trên của họ ảnh hưởng đến sự hài lòng giao tiếp (Pincus, 1986) Cấp trên nên nhận thức phong cách giao tiếp của họ và cung cấp hướng dẫn cho các nhân viên của họ để họ tự đánh đánh giá và chắc chắn rằng các tiêu chuẩn tích cực về sự hài lòng giao tiếp được đáp ứng Cách mà nhân viên nhận thức phong cách giao tiếp của một cấp trên sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng mà nhân viên đó nhận được (Pettit et al., 1997) Đó là lý do cho tầm quan trọng của việc không chỉ kiểm tra mô hình giao tiếp tổ chức mà còn phải đo lường chất lượng giao tiếp và các nguồn lực của nó tại công sở
Các nghiên cứu hoàn thành vào cuối các năm 1970, đầu năm 1980 đã góp phần đưa ra tầm quan trọng của sự hài lòng về giao tiếp (ví dụ như các nghiên cứu của Faicione et al., 1977; Goldhaber, Porter, Yates, & Lesniak, 1978; Richmond &
McCroskey, 1979) Sự hài lòng về giao tiếp được nghiên cứu tại nơi làm việc bởi vì các người chủ doanh nghiệp muốn nhân viên của mình làm việc hiệu quả đồng thời giao tiếp hiệu quả trong tổ chức Các học giả truyền thông tổ chức đã phân tích các khái niệm của sự hài lòng về giao tiếp để xem xét thái độ của nhân viên trong tổ chức
CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG VỀ GIAO TIẾP
Trong nghiên cứu này, các nhân tố tác động đến sự hài lòng chung về giao tiếp dựa trên cơ sở các nhân tố tác động được Downs và Hazen (1977) đề xuất, tuy nhiên Downs và Hazen xem sự hài lòng chung về giao tiếp chịu tác động của sự hài lòng về khía cạnh như đã nêu trên, còn trong nghiên cứu này, xem xét sự tác động trực tiếp của các khía cạnh đó đến sự hài lòng về giao tiếp của nhân viên, bao gồm: môi trường giao tiếp, giao tiếp với cấp trên, tính thống nhất của tổ chức, phương tiện giao tiếp, giao tiếp không chính thức, thông tin về tình trạng tổ chức, giao tiếp với cấp dưới, phản hồi cá nhân
Trong nghiên cứu của Downs và Hazen (1977), Sự hài lòng về giao tiếp với cấp dưới cũng là một nhân tố tác động đến sự hài lòng về giao tiếp của nhân viên; tuy nhiêu trong nghiên cứu này, đối tượng là nhân viên chỉ thực hiện công tác chuyên môn, không bao gồm nhân viên đảm nhận vị trí quản lý như đã nêu ở phần đối tượng nghiên cứu; do đó, các nhân viên này không có cấp dưới, nên không xem xét tác động của nhân tố giao tiếp với cấp dưới đến sự hài lòng chung về giao tiếp của nhân viên
3.2.1 Môi trường giao tiếp (communication climate)
Môi trường giao tiếp có thể được định nghĩa là "nhận thức của nhân viên có liên quan đến chất lượng của mối quan hệ lẫn nhau và giao tiếp trong một tổ chức"
Môi trường giao tiếp có thể được định nghĩa là môi trường nội bộ của trao đổi thông tin giữa các nhân viên thông qua mạng lưới chính thức và không chính thức của tổ chức (William Buchholz, 2001)
Môi trường giao tiếp phản ánh giao tiếp ở mức độ tổ chức và cá nhân Nó bao gồm các item liên quan đến mức độ mà sự giao tiếp trong tổ chức khuyến khích nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức Bên cạnh đó, nó còn ước lượng được mức độ của thái độ giao tiếp của con người liệu có tốt hay không Những người làm việc thường nghĩ về môi trường giao tiếp khi họ trả lời các câu hỏi chung về sự hài lòng giao tiếp trong tổ chức (Cal W Downs & Allyson D Adrain, 2004)
Giả thuyết đặt ra là:
H1: Môi trường giao tiếp có tác động tích cực đến sự hài lòng về giao tiếp của nhân viên trong tổ chức
3.2.2 Giao tiếp với cấp trên (communication with supervisors)
Cấp trên (Supervisor): là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới
Sự hài lòng về giao tiếp mang lại từ những nhân tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới (Weiss et al,1967), ), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008)
Giao tiếp với cấp trên bao gồm sự giao tiếp từ dưới lên trên và từ trên xuống dưới Cấp dưới nhận thức được sự cởi mở của cấp trên đối với ý kiến của họ và cách cấp trên giữ được sự báo cáo thông tin từ cấp dưới.
Giả thuyết đặt ra là:
H2: Giao tiếp với cấp trên tốt sẽ có tác động tích cực đến sự hài lòng về giao tiếp của nhân viên trong tổ chức
3.2.3 Tính thống nhất/ hợp nhất của tổ chức (organizational integration)
Tính thống nhất của tổ chức đã được khái niệm theo nhiều cách khác nhau kể từ lần đầu xuất hiện trong các nghiên cứu Nó được hiểu khác nhau ở các lĩnh vực khác nhau như quản lý chiến lược, hệ thống thông tin, quản lý hoạt động,… (ví dụ như Barki và Pinsonneault 2005; Chandra and Kumar 2001; Glouberman and Mintzberg 2001), với các lý do là mỗi lĩnh vực tập trung vào những hoạt động và những thành phần của riêng mình trong tổ chức
Trong các tài liệu quản lý chiến lược, tính thống nhất được định nghĩa là “quy trình để đạt được sự thống nhất nổ lực trong các hệ thống khác nhau để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức” (Lawrence and Lorsch, 1969)
Từ góc nhìn của quản lý đổi mới (innovation management), tính thống nhất của tổ chức được xem như là cách để các hoạt động của quá trình đổi mới được kết nối với nhau và phối hợp chặt chẽ (Cooper và Kleinschmidt 1987; Dosi 1988)
Trong lĩnh vực logistics và hoạt động, tính thống nhất của tổ chức được xem là “sự phối hợp quản lý các luồng thông tin, hoạt động nhà máy, và logistics thông qua một thiết lập chung của nguyên tắc, chiến lược, chính sách, và số liệu hiệu xuất”
(Chandar and Kumar, 2001; Lee and Billington, 1993)
Thống nhất tổ chức được định nghĩa là "sự sẵn sàng của các bộ phận làm việc cùng nhau, trong đó nhấn mạnh đến sự phối hợp, hiểu biết lẫn nhau, có chung tầm nhìn, chia sẻ nguồn lực và đạt được các mục tiêu cụ thể" (Kahn và Mentzer, 1998).
Tính thống nhất của một tổ chức có nghĩa ở đây là sức mạnh của mối quan hệ nội bộ, là sản phẩm của các lực lượng "hướng tâm" và "ly tâm" (‘centripetal’ and
‘centrifugal’ forces) là sự gắn kết và chức năng tổ chức [Sulkowski 2002, p 37]
Tính thống nhất của tổ chức bao gồm mức độ nhận thông tin của nhân viên từ môi trường làm việc trực tiếp như kế hoạch phòng ban hoặc tin tức nhân sự Thông tin này làm cho nhân viên cảm thấy họ như là phần quan trọng của tổ chức (Cal W
Giả thuyết đặt ra là:
H3: Tính thống nhất của tổ chức cao sẽ có tác động tích cực đến sự hài lòng về giao tiếp của nhân viên trong tổ chức
3.2.4 Chất lượng phương tiện giao tiếp (media quality)
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Từ các giả thuyết, ta có mô hình nghiên cứu như sau:
Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu
THANG ĐO SỬ DỤNG TRONG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
3.4.1 Thang đo các biến độc lập
Thang đo các thành phần độc lập gồm các thang đo dựa trên thang đo các nhân tố tác động đến sự hài lòng chung về giao tiếp của nhân viên do Downs và Hazen (1977) đề xuất
Bảng 3.1 Thang đo các biến độc lập sử dụng trong mô hình nghiên cứu
Nhóm nhân tố Các nhân tố
Cảm thấy được sự quan trọng của việc giao tiếp Khả năng giao tiếp tốt của nhân viên trong tổ chức Sự thú vị và hữu ích của giao tiếp
Thúc đẩy đáp ứng các mục tiêu của công ty Thái độ tích cực về giao tiếp
Giao tiếp với cấp trên
Cấp trên hiểu những vấn đề phải đối mặt với nhân viên Cởi mở với những ý tưởng của nhân viên
Cung cấp hướng dẫn công việc cho nhân viên Lắng nghe và quan tâm nhân viên
Tin tưởng nhân viên Môi trường giao tiếp
Giao tiếp với cấp trên
Tính thống nhất của tổ chức Phương tiện giao tiếp Giao tiếp không chính thức
Thông tin về tình trạng tổ chức
Sự hài lòng chung về giao tiếp
Bảng 3.2 Thang đo các biến độc lập sử dụng trong mô hình nghiên cứu (tiếp theo)
Tính thống nhất/ hợp nhất của tổ chức
Thông tin nhân sự Thông tin về chính sách và mục tiêu của bộ phận Thông tin về quá trình trong công việc
Thông tin về trợ cấp nhân viên và tiền lương Thông tin về yêu cầu công việc
Chất lượng phương tiện giao tiếp (media quality)
Các chỉ thị vào báo cáo bằng văn bản Các cuộc họp
Giao tiếp trong trường hợp khẩn cấp Số lượng phương tiện giao tiếp hợp lý Xử lý xung đột bằng phương tiện giao tiếp thích hợp
Giao tiếp không chính thức
Giao tiếp truyền miệng trong công ty Giao tiếp tự do với nhân viên cùng cấp Tương thích với nhóm làm việc
Mức độ chính xác và tích cực của giao tiếp không chính thức Số lượng của sự giao tiếp là hợp lý
Thông tin về tình trạng tổ chức
Thông tin về chính sách và mục đích của công ty
Thông tin về hành động quy định của chính phủ ảnh hưởng đến công ty
Thông tin về những lợi nhuận và/ hoặc tình trạng tài chính
Thông tin về sự nghiệp và/ hoặc những sự thất bại (của) tổ chức
Thông tin về sự thay đổi trong công ty
Phản hồi cá nhân (personal feedback)
Công nhận sự nỗ lực Đánh giá tốt từ cấp trên
Thông tin về làm sao những vấn đề đang được xử lý trong công việc
Thông tin về sự so sánh công việc của bạn với người khác Thông tin về việc nhân viên đang được nhận xét thế nào
3.4.2 Thang đo biến phụ thuộc Sự hài lòng chung của nhân viên về giao tiếp trong tổ chức
Bảng 3.3 Thang đo biến phụ thuộc Sự hài lòng chung của nhân viên về giao tiếp trong tổ chức
Sự hài lòng chung của nhân viên về giao tiếp trong tổ chức
Hài lòng về môi trường giao tiếp của tổ chức Hài lòng về giao tiếp với cấp trên
Hài lòng về tính thống nhất của tổ chức Hài lòng về phương tiện giao tiếp Hài lòng về giao tiếp không chính thức Hài lòng về thông tin tình trạng tổ chức Hài lòng về phản hồi cá nhân
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
NGHIÊN CỨU SƠ BỘ
Nghiên cứu giai đoạn này để điều chỉnh bổ sung các biến ảnh hưởng đến sự hài lòng chung về giao tiếp, không khí giao tiếp, giao tiếp với cấp trên, tính thống nhất của tổ chức, giao tiếp không chính thức, thông tin về tình trạng của tổ chức, phản hồi cá nhân, chất lượng phương tiện giao tiếp qua các bước:
- Nghiên cứu định tính để chỉnh sửa câu từ, điều chỉnh biến đo lường các khái niệm phù hợp với nghiên cứu Tham khảo thêm ý kiến của giảng viên để kiểm tra lại tính phù hợp, hoàn chỉnh bảng câu hỏi để nghiên cứu chính thức.
NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC
Tổng thể của khảo sát này là toàn bộ nhân viên của công ty cổ phần Viễn Thông FPT làm việc tại TP Hồ Chí Minh, không bao gồm những nhân viên với vị trí công tác là : tổ trưởng, quản lý
4.3.1.2 Phương pháp chọn mẫu Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra ở phần mở đầu của đề tài, thiết kế chọn phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện đã được sử dụng và được xem là hợp lý để tiến hành nghiên cứu đề tài này Lý do để lựa chọn phương pháp chọn mẫu này vì người trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu cũng như ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin cần nghiên cứu
Theo Cooper và Schindler (1998), ưu điểm chủ yếu của phương pháp chọn mẫu phi xác suất là tiết kiệm chi phí và thời gian so với chọn mẫu xác suất Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất của phương pháp này là sự thiên vị chủ quan trong quá trình chọn mẫu, dẫn đến kết quả nghiên cứu bị méo mó (Cooper & Schindler, 1998) Chọn mẫu phi xác suất dễ phác thảo và thực hiện hơn, nhưng có thể đưa ra kết quả sai lệch do không đại diện cho tổng thể, bất chấp sự phán đoán khi chọn mẫu (Nguyễn Thị Cành, 2007).
Vì đây là nghiên cứu khám phá cùng với phân tích như trên, phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện là phù hợp nhất Các bảng câu hỏi nghiên cứu sẽ được gửi trực tiếp đến bạn bè, người quen để trả lời đồng thời cũng nhờ những người này gửi cho bạn bè của họ để trả lời thêm cho đến khi đạt được số lượng mẫu cần thiết
Thứ nhất, xác định cỡ mẫu nghiên cứu n bằng công thức thống kê như sau:
Với e: sai số cho phép, phụ thuộc vào độ nhạy của kết quả quyết định Z = 1.96 (Độ tin cậy 95%)
S: độ lệch chuẩn của mẫu, xác định bằng công thức 3 sigma:
Ta có S = (Max – Min)/6 = (5 – 1)/6 = 0.667 Vậy với sai số e = 0.1 (10%) thì cỡ mẫu cần cho nghiên cứu là : N = ((1.96*0.667)/0.1) 2 = 171
Ngoài ra, theo Cattell (1978) số lượng mẫu cho phân tích nhân tố khám phá là tối thiểu từ ba đến sáu lần tổng số biến quan sát (trích từ Santonen, 2006) Số biến quan sát của nghiên cứu này là 42 nên suy ra số mẫu tối thiểu cho nghiên cứu này là 42*6
= 252 mẫu Nghiên cứu này quyết định kích thước mẫu là 260 Phương pháp thực hiện là lấy mẫu thuận tiện bằng cách gửi trực tiếp hoặc thông qua thư điện tử (email) với đường dẫn kết nối đến bảng câu hỏi được thiết kế trên mạng (Google docs)
4.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu
Bảng câu hỏi tự trả lời đã được sử dụng để thu thập thông tin cần nghiên cứu trong đề tài này Việc sử dụng bảng câu hỏi để thu thập thông tin cần nghiên cứu có những lợi ích sau (Ranjit Kumar, 2005):
- Tiết kiệm chi phí, thời gian và nguồn nhân lực
- Đảm bảo được tính ẩn danh cao vì người nghiên cứu và đối tượng khảo sát không cần phải gặp mặt nhau
Ngoài ra, phương pháp bảng câu hỏi nghiên cứu cho phép chúng ta thu thập thông tin cần thiết từ số lượng lớn người trả lời một cách nhanh chóng và hiệu quả Điều này giúp nhà nghiên cứu có thể tiếp cận được nhiều đối tượng nghiên cứu hơn, từ đó thu được dữ liệu đa diện hơn.
Sau khi xem xét, bảng câu hỏi tự trả lời đã được thiết kế và sử dụng để thu thập thông tin cần thiết Bảng câu hỏi này chứa đựng một số thông tin cần thiết cho nghiên cứu như sau:
- Thông tin phân loại người trả lời như địa chỉ thư điện tử, giới tính, thời gian công tác tại công ty hiện tại, trình độ học vấn
- Thông tin về sự hài lòng về giao tiếp ở các khía cạnh cụ thể được biểu hiện dưới dạng các câu hỏi phản ánh chỉ số đánh giá từng nhân tố của sự hài lòng về giao tiếp gồm: môi trường giao tiếp, giao tiếp với cấp trên, tính thống nhất của tổ chức, phương tiện giao tiếp, giao tiếp không chính thức, quan cảnh tổ chức, phản hồi cá nhân
- Thông tin về “sự hài lòng chung về giao tiếp”: dưới dạng các câu hỏi phản ánh chỉ số đánh giá từng biến quan sát của sự hài lòng về giao tiếp
Các bước thiết kế bảng câu hỏi:
- Bước 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây để tạo nên bảng câu hỏi ban đầu
- Bước 2: Bảng câu hỏi ban đầu được tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và một số đối tượng khảo sát để điều chỉnh lại cho phù hợp và dễ hiểu
- Bước 3: Bảng câu hỏi được hoàn chỉnh và khảo sát thử trước khi gửi đi khảo sát chính thức
4.3.3 Xác định thang đo Đề tài này nghiên cứu sự hài lòng về giao tiếp của nhân viên, đây là một dạng nghiên cứu thái độ của con người về một khía cạnh nào đó trong cuộc sống Để xem xét đánh giá được thái độ của người trả lời, trong trường hợp này là sự hài lòng về giao tiếp thì người nghiên cứu có thể lựa chọn hai dạng câu hỏi trong bảng câu hỏi của mình
Dạng câu hỏi đầu tiên là câu hỏi dạng mở, nghĩa là người trả lời có thể tùy theo ý kiến của mình mà trả lời về cảm nhận của họ về sự hài lòng về giao tiếp của họ Dạng câu hỏi thứ hai là dạng câu hỏi đóng, nghĩa là người thiết kế bảng câu hỏi sẽ đưa ra luôn những lựa chọn trả lời với các tuyên bố về thái độ của người trả lời như hoàn toàn đồng ý, đồng ý, không chắc, không đồng ý, hoàn toàn không đồng ý
Như vậy sử dụng câu hỏi đóng trong nghiên cứu thái độ nói chung là thuận lợi hơn
Ngoài ra, vì một trong những mục tiêu của đề tài này xác định mức độ hài lòng về giao tiếp nên việc sử dụng câu hỏi dạng đóng với các lựa chọn trả lời dạng thang đo Likert là phù hợp nhất Với câu trả lời của người trả lời dưới dạng thang đo này, ta sẽ thấy được sự hài lòng về giao tiếp của nhân viên ở từng khía cạnh, từng nhân tố ở mức hài lòng hay không hài lòng và ở mức độ nhiều hay ít (đối với Likert năm và bảy mức độ) Đồng thời, vì thang đo Likert là thang đo khoảng nên ta có thể sử dụng số liệu thu thập được để xử lý, phân tích định lượng để xác định mối quan hệ tương quan, quan hệ tuyến tính giữa các biến nói chung, cũng như giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc
Tuy nhiên để đảm bảo tính phù hợp của thang đo, theo Kumar (2005) cần giải quyết hai vấn đề sau:
- Ai là người quyết định thang đo nào được sử dụng để đo lường cái cần đo?
- Làm thế nào để biết được một công cụ nào đó phù hợp dùng để được cái cần đo?
PHÂN TÍCH KẾT QUẢ 5.1 TỔNG HỢP KẾT QUẢ MẪU KHẢO SÁT
THỐNG KÊ MÔ TẢ
5.2.1 Các đặc trưng mẫu Bảng 5.1 Các đặc trưng mẫu
Cá nhân Số lượng Tỷ lệ
Thời gian làm việc trong doanh nghiệp
Bảng 5.2 Các đặc trưng mẫu (tiếp theo)
Về thời gian làm việc trong công ty FPT Telecom, 123 người tham gia trả lời có thời gian làm việc dưới 2 năm, chiếm tỷ lệ 46,1%; từ 2-5 năm có 119 người, chiếm tỷ lệ 44,6%; trên 5 năm chiếm tỷ lệ 9,3%
Về giới tính, số cá nhân nam tham gia trả lời là 146 người, chiếm 54,7% và nữ là 121 người, chiếm 45,3%
Về trình độ học vấn, chỉ có 02 người trả lời có trình độ học vấn Trung cấp, chiếm tỷ lệ 0,8%; trình độ cao đẳng có 58 người, chiếm 21,7%; đại học 195 người chiếm tỷ lệ 73%; Sau đại học có 12 người, chiếm tỷ lệ 4,5%
Kết quả thống kê mô tả cho thấy mức độ đánh giá của nhân viên về các biến không cao, chỉ ở mức trung bình hoặc trên trung bình (4.768 - 5.442 điểm theo thang đo 7 điểm) Mức độ đánh giá cao nhất ở các biến: CC_1- “Việc giao tiếp trong công ty là quan trọng” (mean = 6.082), CC_3 - “Việc giao tiếp trong công ty là hữu ích” (mean 6.049) Mức độ đánh giá thấp nhất là biến PF_4 - “thông tin về sự so sánh nhân viên với người khác” (mean = 4.09), biến OP_3 -“thông tin về tài chính của công ty” (mean
Mức độ hài lòng chung về giao tiếp của nhân viên tương đối thấp, thể hiện qua các chỉ số hài lòng như: hài lòng về không khí giao tiếp (5,442), hài lòng về giao tiếp với cấp trên (5,228), hài lòng về thông tin truyền đạt (5,097), hài lòng về chất lượng phương tiện giao tiếp (5,079), hài lòng về giao tiếp không chính thức (5,255), hài lòng về thông tin về tình trạng hoạt động của tổ chức (4,768) và hài lòng về phản hồi cá nhân (4,858).
ĐÁNH GIÁ THANG ĐO
Thang đo được đánh giá qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) từ dữ liệu thu thập của mẫu Việc đánh giá này nhằm loại bỏ bớt các biến không phù hợp
5.3.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Bảng 5.3 Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo các biến độc lập
Tên biến Tương quan biến tổng
Cronbach’s Alpha nếu loại bỏ biến
Cronbach’s Alpha Chung Thang đo không khí giao tiếp
Thang đo Thông tin được truyền đến nhân viên
Bảng 5.4 Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo các biến độc lập (tiếp theo) Thang đo chất lượng phương tiện giao tiếp
Thang đo giao tiếp không chính thức
Thang đo thông tinh về tình trạng của công ty
Thang đo phản hồi cá nhân
Thang đo Giao tiếp với cấp trên
Bảng 5.5 Kết quả đánh giá độ tin cậy các thang đo biến hài lòng chung về giao tiếp
Tên biến Tương quan biến tổng
Cronbach’s Alpha nếu loại bỏ biến
Cronbach’s Alpha Chung Thang đo Sự hài lòng chung về giao tiếp
KẾT LUẬN: Thông qua việc đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s
Alpha, các thang đo đều đạt độ tin cậy, Cronbach’s Alpha mỗi thang đo đều đạt giá trị >0.60; tương quan biến tổng đối với mỗi biến quan sát đều lớn hơn 0.3 Trong một số trường hợp ở trên, Cronbach’s Alpha tăng lên nếu loại bỏ biến (biến PF_4 của nhân tố Phản hồi cá nhân); về lý thuyết Cronbach’s Alpha càng cao càng tốt, thang đo càng có độ tin cậy; tuy nhiên nếu hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn cho thấy có nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau, một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng [0.7-0.8] (Nguyễn Đình Thọ, 2011, Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh); Cronbach’s Alpha của các thang đo trong nghiên cứu này đều > 0.8, do đó tác giả không loại biến để tăng hệ số Cronbach’s Alpha
5.3.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA - Kiểm tra tính đơn hướng của các thang đo
Bảng 5.6 Kết quả phân tích nhân tố từng thang đo riêng biệt các yếu tố độc lập
Tên biến Hệ số tải Phương sai trích % Giá trị Eigen Value Hệ số KMO Sig (Kiểm địnhBartlett's test)
II Tính thống nhất của công ty
III Chất lượng phương tiện giao tiếp
IV Giao tiếp không chính thức
Bảng 5.7 Kết quả phân tích nhân tố từng thang đo riêng biệt các yếu tố độc lập (tiếp theo)
V Thông tin về tình trạng của công ty
VI Phản hồi cá nhân
VII Giao tiếp với cấp trên
Bảng 5.8 Kết quả phân tích nhân tố thang đo sự hài lòng chung về giao tiếp
Tên biến Hệ số tải Phương sai trích % Giá trị Eigen Value Hệ số KMO Sig (Kiểm địnhBartlett's test)
VIII Sự hài lòng chung về giao tiếp
Nhận xét: Hầu hết các thang đo đều có phương sai trích đạt trên 50%, hệ số KMO >
Thành phần "Sự hài lòng chung về giao tiếp" có hệ số KMO cao nhất (0,898), trong khi thành phần "Giao tiếp theo không chính thức" có hệ số KMO thấp nhất Giá trị EigenValue của thành phần "Sự hài lòng chung về giao tiếp" lớn hơn 1, cho thấy thành phần này có tác động đáng kể đến tổng thể mô hình.
0.608 Về phương sai trích, thành phần “Giao tiếp với cấp trên “có phương sai trích cao nhất, đạt 76,660%, Thành phần “Giao tiếp không chính thức” có phương sai trích thấp nhất, chỉ đạt 46,068%, do đó coi biến thiên là 100% thì giá trị này cho biết phân tích nhân tố cô đọng được 46,068 % Sau khi lần lượt thực hiện các trường hợp loại bỏ từng biến HIC_1 “Tình trạng thông tin hành lang xảy ra thường xuyên”, HIC_2 “Giao tiếp tự do với các nhân viên cùng cấp”, HIC_3 “Phù hợp với nhóm làm việc của mình”, HIC_4 “Thông tin không chính thức là nhanh và chính xác”, HIC_5 “mức độ giao tiếp không chính thức trong công ty là hợp lý”; chỉ có 01 trường hợp loại bỏ biến HIC_3 thì thang đo có tính đơn hướng với kết quả phân tích như sau:
Bảng 5.9 Kết quả phân tích nhân tố thang đo thành phần “Giao tiếp không chính thức” khi đã loại bỏ biến HIC_3
Tên biến Hệ số tải Phương sai trích % Giá trị Eigen Value Hệ số KMO Sig (Kiểm định Bartlett's test)
KẾT LUẬN: các thang đo sau khi sàn lọc (loại bỏ biến HIC_3) đã có tính đơn hướng
5.3.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA - Kiểm tra giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các thang đo
5.3.3.1 Phân tích biến độc lập
Bảng 5.10 Kết quả phân tích nhân tố lần 1 các biến độc lập
Bảng 5.11 Kết quả phân tích nhân tố lần 1 các biến độc lập (tiếp theo)
Kiểm định Bartlett’s test Sig = 0.000
Kết quả phân tích 34 biến độc lập lần một (Bảng 5.10, Bảng 5.11) có 06 nhân tố, đạt hệ số KMO = 0.923 > 0.5; tổng phương sai trích 63.105% Tuy nhiên có 03 biến có hệ số tải thấp (biến CC_2 “nhân viên trong công ty có kỹ năng giao tiếp”) hoặc có hệ số tải cao ở cả hai nhân tố (biến OP_2 “nhận được thông tin về quy định của chính phủ ảnh hưởng đến công ty”, PF_5 “nhận được những nhận xét về công việc của mình”); do đó phải loại 03 biến này ra khỏi mô hình Tiếp tục phân tích nhân tố các biến độc lập, loại dần các biến không phù hợp, có hệ số tải < 0.4 hoặc có hệ số tải cao ở cả hai nhân tố
Bảng 5.12 Kết quả phân tích lần cuối các biến độc lập
Kiểm định Bartlett’s test Sig = 0.000
Sau khi phân tích nhân tố các biến độc lập, có 7 biến bị loại do có hệ số tải thấp <
0.4 (biến CC_2 “Nhân viên trong công ty có kỹ năng giao tiếp”, MQ_5 “Xung đột trong công ty được giải quyết hợp lý qua kênh giao tiếp phù hợp”, HIC_2 “Giao tiếp tự do với các nhân viên cùng cấp trong công ty”), hoặc do có hệ số tải cao ở cả hai nhân tố (biến OP_2 “Nhận được thông tin về quy định của chính phủ ảnh hưởng đến công ty”, PF_5 “Nhận được những nhận xét về công việc của mình”, CC_4
“Giao tiếp trong công ty thúc đẩy nhân viên phấn đấu đạt các mục tiêu”, PF_4
“Nhận được thông tin về sự so sánh nhân viên với người khác”)
Kết quả phân tích các biến độc lập giữ lại 27 biến, nhóm thành 5 thành phần, đạt hệ số KMO là 64.300 ở giá trị Eigenvalue 1.068, giải thích được 64.300 % (Bảng 5.12.)
Thành phần 1: gồm 8 biến, CWS_1 “Cấp trên hiểu vấn đề nhân viên đối mặt”,
CWS_2 “Cấp trên cởi mở với những ý tưởng của nhân viên”, CWS_3 “Cấp trên hướng dẫn công việc cho viên”, CWS_4 “Cấp trên lắng nghe và quan tâm nhân viên”, CWS_5 “Cấp trên tin tưởng nhân viên”, PF_1 “Sự nỗ lực được công ty công nhận”, PF_2 “Nhận được sự đánh giá từ cấp trên”, PF_3 “Nhận được đánh giá về cách xử lý vấn đề” Các biến này liên quan đến việc giao tiếp với cấp trên, đặt tên cho thành phần này là “Giao tiếp với cấp trên” Đối với các biến PF_1 - sự nổ lực được công ty công nhận, PF_2 - nhận được đánh giá từ cấp trên, PF_3 - nhận được đánh giá về cách xử lý vấn đề, ban đầu được dự kiến thuộc thành phần Phản hồi cá nhân, tuy nhiên sau khi phân tích nhân các biến độc lập, biến này thuộc thành phần
“Giao tiếp với cấp trên” Điều này cũng hợp lý, vì:
- Sự nỗ lực được công ty công nhận (biến PF_1) có thể trong cách nghĩ của đa số người trả lời là: sự nỗ lực của họ được cấp trên công nhận, và liên quan đến việc giao tiếp với cấp trên
- Nhận được đánh giá từ cấp trên (biến PF_2) hoàn toàn liên quan đến việc giao tiếp với cấp trên, nên thuộc thành phần giao tiếp với cấp trên là hợp lý
Trong đánh giá hiệu suất theo mô hình PF_3, khả năng giải quyết vấn đề của nhân viên có thể được đánh giá theo quan điểm của người trả lời Để đảm bảo tính khách quan, đánh giá này nên liên quan đến việc giao tiếp với cấp trên, vì cấp trên có thể cung cấp thông tin và hỗ trợ cần thiết cho nhân viên trong quá trình giải quyết vấn đề.
Thành phần 2: gồm 10 biến, OI_1 “Nhận được tin tức cập nhận về nhân sự”, OI_2
“Nhận được thông tin về chính sách và mục tiêu của bộ phận”, OI_3 “Nhận được thông tin về quá trình công việc”, OI_4 “Nhận được thông tin về lương và trợ cấp”, OI_5 “Nhận được thông tin về yêu cầu công việc”, MQ_1 “Chỉ thị, báo cáo văn bản rõ ràng và súc tích”, MQ_2 “Các cuộc họp trong công ty được tổ chức tốt”, MQ_3
“Cách thức giao tiếp trong công ty sử dụng được trong trường hợp khẩn cấp”, MQ_4 “Nhận được kịp thời các thông tin cần thiết cho công việc”, OP_1 “Nhận được thông tin về chính sách và mục tiêu của công ty” Các biến này liên quan đến thông tin được truyền đến nhân viên, nên đặt tên thành phần này là “Thông tin được truyền đến nhân viên”
Thành phần 3: gồm 3 biến, OP_3 “Nhận được thông tin về tài chính của công ty”,
OP_4 “Nhận được thông tin về thành quả và thất bại của công ty”, OP_5 “Nhận được thông tin về các thay đổi của công ty” Các biến này liên quan đến thông tin về tình trạng của công ty; đặt tên thành phần này là “Thông tin về tình trạng công ty”
Thành phần 4: gồm 3 biến, CC_1 “Giao tiếp trong công ty là quan trọng”, CC_3
“Giao tiếp trong công ty là hữu ích”, CC_5 “ Nhân viên có thái độ tích cực trong giao tiếp” Các biến này liên quan đến không khí giao tiếp trong công ty, đặt tên cho thành phần này là “Không khí giao tiếp”
Thành phần 5: gồm 3 biến, HIC_1 “Thông tin hành lang xảy ra thường xuyên”, HIC_4 “Thông tin không chính thức nhanh và chính xác”, HIC_5 “Mức độ giao tiếp không chính thức trong công ty là hợp lý” Các biến này liên quan đến việc giao tiếp không chính thức trong công ty, đặt tên thành phần này là “Giao tiếp không chính thức”
ĐIỀU CHỈNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT
Sau khi kiểm định qua các bước phân tích nhân tố khám phá EFA và đánh giá độ tin cậy qua hệ số Cronbach’s alpha, các thang đo đạt: Tính đơn hướng, độ phân biệt, độ giá trị hội tụ và độ tin cậy Kết quả mô hình nghiên cứu và các giả thuyết như sau:
5.4.1 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh
Hình 5.1 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh
Thông tin truyền đến nhân viên Giao tiếp với cấp trên
Thông tin về tình trạng của công ty
Giao tiếp không chính thức
Sự hài lòng chung về giao tiếp
H + 1: Giao tiếp với cấp trên tốt sẽ có tác động tích cực đến Sự hài lòng chung về giao tiếp
H + 2: Thông tin truyền đến nhân viên đầy đủ sẽ có tác động tích cực đến Sự hài lòng chung về giao tiếp
H + 3: Thông tin về tình trạng của công ty đầy đủ sẽ có tác động tích cực đến Sự hài lòng chung về giao tiếp
H + 4 Không khí giao tiếp có tác động tích cực đến Sự hài lòng chung về giao tiếp
H + 5: Giao tiếp không chính thức có tác động tích cực đến Sự hài lòng chung về giao tiếp.
THỐNG KÊ MÔ TẢ CÁC THÀNH PHẦN
Giao tiếp với cấp trên 5.1058 1.17447 -.738 752
Thông tin được truyền đến nhân viên 5.1682 1.14320 -.787 434 Thông tin về tình trạng của công ty 4.5543 1.55055 -.418 -.471
Giao tiếp không chính thức 4.6030 1.38523 -.577 -.161
Hài lòng chung về giao tiếp 5.1038 1.03287 -.311 -.093 (Ghi chú: Thang đo từ 17 với 1 = hoàn toàn không đồng ý, 7 = hoàn toàn đồng ý)
Bảng 5.14 cho thấy hầu hết các thành phần đều được nhân viên đánh giá ở mức độ trên trung bình một chút (4.6 - 5.2/ thang đo 7 điểm); tuy nhiên chỉ có thành phần
“Không khí giao tiếp” được đánh giá với số điểm khá cao (mean = 6.0)
Trong các yếu tố làm hài lòng nhân viên về giao tiếp, thành phần được đánh giá cao nhất là “Không khí giao tiếp” (mean = 5.9875), thành phần này có các biến CC_1
“Việc giao tiếp trong công ty là quan trọng” được đánh giá cao nhất (mean = 6.082), tiếp theo là các biến CC_3 “Việc giao tiếp trong công ty là hữu ích” (mean = 6.049), CC_5 “nhân viên có thái độ tích cực về việc giao tiếp trong công ty” (mean 5.831) Thành phần “Thông tin về tình trạng của công ty” được đánh giá thấp nhất (mean = 4.5543), các biến trong thành phần này đều nằm trong nhóm được đánh giá thấp: biến OP_3 “Nhận được thông tin về tài chính của công ty” (mean = 4.303), biến OP_4 “Nhận được thông tin về thành quả và thất bại của công ty” (mean 4.569), OP_2 “Nhận được thông tin về quy định của chính phủ ảnh hưởng đến công ty” (mean = 4.569)
Kết quả này cũng phù hợp với thực tế vì: đa số các nhân viên đều nhận định được tầm quan trọng, tính hữu ích của việc giao tiếp trong công ty, từ đó đa số nhân viên trong công ty FPT Telecom đều có thái độ tích cực về việc giao tiếp trong công ty, do đó nhân viên trong công ty FPT Telecom đánh giá cao về thành phần “Không khí giao tiếp” Theo quan điểm của nhân viên trong công ty FPT Telecom (nhân viên không bao gồm cấp quản lý) việc nhận được các thông tin về tài chính của công ty, thông tin về thành quả và thất bại của công ty, quy định của chính phủ ảnh hưởng như thế nào đến công ty thì không quan trọng đối với họ, từ đó họ không đánh giá cao thành phần “Thông tin về tình trạng của công ty” là phù hợp.
PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN VÀ HỒI QUY
Sau khi sử dụng Cronbach’s alpha và EFA để đánh giá thang đo, các biến đo lường được tính trung bình từng nhóm để phân tích tương quan và hồi qui Trước khi phân tích hồi qui thì phân tích hệ số tương quan được tiến hành cho 6 biến: Giao tiếp với cấp trên, Thông tin được truyền đến nhân viên, Thông tin về tình trạng của công ty, Không khí giao tiếp, Giao tiếp không chính thức, Sự hài lòng chung về giao tiếp
Phân tích tương quan Pearson và kiểm định 2 phía với mức ý nghĩa 0.05 được sử dụng trong phần này, kết quả được thể hiện như bảng 5.15
Bảng 5.15 Ma trận tương quan giữa các biến
Giao tiếp với cấp trên
Thông tin được truyền đến nhân viên
Thông tin tình trạng của công ty Không khí giao tiếp
Giao tiếp không chính thức
Sự hài lòng chung về giao tiếp
Giao tiếp với cấp trên 1
Thông tin được truyền đến nhân viên 682 ** 1
Thông tin về tình trạng của công ty 533 ** 665 ** 1 Không khí giao tiếp 397 ** 542 ** 287 ** 1 Giao tiếp không chính thức 108 252 ** 261 ** 207 ** 1 Sự hài lòng chung về giao tiếp 758 ** 759 ** 704 ** 426 ** 241 ** 1
5.6.1.1 Tương quan với sự hài lòng chung về giao tiếp
Kết quả phân tích tương quan Pearson (Bảng 5.15) cho thấy “Sự hài lòng chung về giao tiếp” có tương quan dương với các thành phần độc lập ở mức ý nghĩa p < 0.01
Hệ số tương quan r dao động từ 0.241 (Giao tiếp không chính thức) đến 0.759
(Thông tin truyền đến nhân viên) Trong đó, “Sự hài lòng chung về giao tiếp” có tương quan mạnh với 03 thành phần (r > 0.7), tương quan mạnh nhất với thành phần
“Thông tin được truyền đến nhân viên” (r = 0.759), kế đến là thành phần “Giao tiếp với cấp trên” (r = 0.758), và vị trí thứ ba là thành phần “Thông tin về tình trạng của công ty” (r = 0.704) Điều này dẫn đến một kỳ vọng rằng, các nhân tố có khả năng tác động tích cực đến sự hài lòng chung về giao tiếp
5.6.1.2 Tương quan giữa các biến độc lập
Các biến độc lập cũng có mối tương quan đáng kể ở mức ý nghĩa p < 0,01 Trong số các biến này, mối tương quan mạnh nhất được ghi nhận giữa "Giao tiếp với cấp trên" và "Thông tin truyền đạt đến nhân viên".
(r = 0.682), kế đến là tương quan giữa “Thông tin về tình trạng của công ty” và
“Thông tin được truyền đến nhân viên” (r = 0.665) Đối với các trường hợp còn lại cũng có mối tương quan giữa các biến độc lập ở mức thấp hoặc trung bình (r 0.108 - 0.542)
Từ phân tích tương quan Pearson giữa các biến độc lập, chúng ta thấy rằng hệ số r lớn nhất là 0.682 < 0.8 nên không có dấu hiệu đa cộng tuyến Tuy nhiên cần phải kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến trong phần phân tích hồi qui qua Độ chấp nhận của biến (Tolerance) hoặc Hệ số phóng đại phương sai (Variance inflation factor -
VIF, là nghịch đảo của độ chấp nhận)
5.6.2 Phân tích hồi qui Bảng 5.16 Kết quả hồi qui các biến độc lập và biến phụ thuộc
Hệ số hồi qui chưa chuẩn hóa
Hệ số hồi qui chuẩn hóa t Sig Đo lường đa cộng tuyến
H1 Giao tiếp với cấp trên 368 038 419 9.588 000 514 1.947
H2 Thông tin được truyền đến nhân viên
H3 Thông tin về tình trạng của công ty
H5 Giao tiếp không chính thức 080 025 108 3.219 001 877 1.141
Kết quả hồi quy các biến độc lập và biến phụ thuộc (Bảng 5.16) cho thấy thay đổi của các biến độc lập giải thích được 73,9% thay đổi của sự hài lòng chung về giao tiếp (R 2 hiệu chỉnh = 0.739) Trị số thống kê F = 151.934 tương ứng với mức ý nghĩa quan sát được là p_value = 0.000; đồng thời hệ số phóng đại phương sai VIF của các biến này đề nhỏ hơn 3, không vi phạm nguyên tắc đa cộng tuyến (Hoàng Trọng
Kết quả hồi qui đa biến cho chúng ta thấy có 4 nhân tố tác động đến Sự hài lòng chung về giao tiếp, đó là: Giao tiếp với cấp trên, Thông tin về tình trạng của công ty, Thông tin được truyền đến nhân viên, Giao tiếp không chính thức (p < 0.05)
Riêng biến Không khí giao tiếp có p = 0.44 > 0.05, không có ý nghĩa thống kê Ta có thể kết luận:
- Chấp nhận các giả thuyết H + 1 , H + 2 , H + 3 , H + 5 - Bác bỏ giả thuyết H + 4
Nếu so sánh tác động của các biến này lên Sự hài lòng về giao tiếp, chúng ta thấy βGiao tiếp với cấp trên = 0.419 > βThông tin về tình trạng của công ty = 0.279 > βThông tin được truyền đến nhân viên = 0.241 > βGiao tiếp không chính thức = 0.108 Như vậy trong các nhân tố của mô hình này tác động vào Sự hài lòng về giao tiếp của nhân viên thì Giao tiếp với cấp trên đóng vai trò quan trọng nhất, tiếp theo là hai nhân tố Thông tin về tình trạng của công ty và Thông tin được truyền đến nhân viên tác động hầu như là như nhau
Giao tiếp không chính thức có tác động kém nhất
Kết quả nghiên cứu chỉ ra 4 thành phần có ảnh hưởng đến sự hài lòng chung về giao tiếp (giao tiếp với cấp trên, thông tin được truyền đến nhân viên, thông tin về tình trạng công ty, không khí giao tiếp, giao tiếp không chính thức), các thành phần này giải thích được 73.9% sự thay đổi của hài lòng về giao tiếp của nhân viên trong công ty FPT Telecom Thành phần Giao tiếp với cấp trên có tác động cao nhất (B=0.419), thành phần Giao tiếp không chính thức tác động thấp nhất (B=0.108), các thành phần còn lại có mức tác động không chênh lệch nhau nhiều: thông tin được truyền đến nhân viên (B=0.241), thông tin về tình trạng công ty (B=0.279)
Thành phần Không khí giao tiếp có vai trò không đáng kể đối với sự hài lòng chung về giao tiếp Nhân viên tại FPT Telecom cảm thấy thỏa mãn khi được cấp trên lắng nghe, quan tâm, hướng dẫn công việc, tin tưởng, cởi mở với ý tưởng và thấu hiểu những khó khăn Bên cạnh đó, họ cũng hài lòng với các kênh thông tin hiệu quả như tin tức nhân sự, chính sách bộ phận, tiến trình công việc, lương thưởng, yêu cầu công việc, thông tin công ty, chỉ thị, báo cáo rõ ràng, cuộc họp được tổ chức chu đáo, giao tiếp trong trường hợp khẩn cấp Ngoài ra, họ còn đánh giá cao việc được cung cấp thông tin về tình hình công ty như tài chính, thành tích, thay đổi.
5.6.3 Kiểm định giả thuyết giữa các nhóm nghiên cứu 5.6.3.1 Kiểm định sự hài lòng về giao tiếp giữa nhân viên nam và nhân viên nữ
Thực hiện kiểm định Independent Samples T-test sẽ cho ta biết sự khác biệt về mức độ hài lòng về giao tiếp giữa hai nhóm nhân viên nam và nữ Theo kết quả ở bảng 5.18, kiểm định Leven về giả thuyết H0: phương sai bằng nhau giữa 2 nhóm quan sát có F = 0.065 với (sig.) = 0.799 > 0.05 nên không đủ cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0, tạm chấp nhận rằng phương sai giữa 2 nhóm nam và nữ không có sự khác biệt
Kết quả ở dòng 1 trong bảng 5.18 được sử dụng (Equal variances assumed) với kiểm định t về sự đồng nhất trung bình giữa 2 nhóm: t = 2.365, df = 265, (sig.) 0.019 < 0.05 vì vậy sự hài lòng về giao tiếp giữa 2 nhóm nam và nữ có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê Đồng thời Trung bình sự hài lòng của nhân viên nam (mean = 5.2387) cao hơn nhân viên nữ (mean = 4.9410) (Bảng 5.17)
Do vậy, ta có thể kết luận rằng sự hài lòng về giao tiếp ở nhân viên nam và nhân viên nữ có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê, hay giới tính có ảnh hưởng đến mức độ hài lòng về giao tiếp của nhân viên với mức ý nghĩa alpha = 5%, cụ thể nhân viên nam có mức độ hài lòng về giao tiếp cao hơn nhân viên nữ
Bảng 5.17 Thống kê mô tả sự hài lòng về giao tiếp đối với 2 nhóm nam và nữ
Group Statistics gioi_tinh N Mean Std Deviation Std Error Mean hai_long_chung Nam 146 5.2387 1.01434 08395
Bảng 5.18 Kiểm định mẫu độc lập sự hài lòng về giao tiếp đối với 2 nhóm nam và nữ
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
Difference Lower Upper hai_long_chung
5.6.3.2 Kiểm định sự hài lòng về giao tiếp giữa các nhân viên có trình độ khác nhau
Do đặc trưng mẫu khảo sát theo trình độ học vấn có đặc điểm: nhân viên có trình độ trung cấp trở xuống (tỷ lệ 0,8%) và nhân có trình độ sau đại học (tỷ lệ 4,5%) chiếm tỷ lệ khá nhỏ so với nhân viên có trình độ cao đẳng (tỷ lệ 21,7%) và đại học (tỷ lệ 73%) Nên ta chia mẫu thành 2 nhóm theo trình độ học vấn gồm: nhân viên có trình độ cao đẳng trở xuống (tỷ lệ 22,5%) và nhân viên có trình độ đại học trở lên (tỷ lệ 77,5%) để tiến hành kiểm định sự hài lòng về giao tiếp giữa các nhân viên có trình độ khác nhau Thực hiện kiểm định Independent Samples T-test sẽ cho ta biết sự khác biệt về mức độ hài lòng về giao tiếp giữa hai nhóm nhân viên có trình độ cao đẳng trở xuống và nhân viên có trình độ đại học trở lên
Theo kết quả ở bảng 5.18, kiểm định Leven về giả thuyết H0: phương sai bằng nhau giữa 2 nhóm quan sát có F = 0.918 với (sig.) = 0.339 > 0.05 nên không đủ cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0, tạm chấp nhận rằng phương sai giữa 2 nhóm nhân viên có trình độ cao đẳng trở xuống và đại học trở lên không có sự khác biệt Kết quả ở dòng 1 trong bảng 5.18 được sử dụng (Equal variances assumed) với kiểm định t về sự đồng nhất trung bình giữa 2 nhóm: t = 0.819, df = 265, (sig.) = 0.414 > 0.05 vì vậy sự hài lòng về giao tiếp giữa 2 nhóm nhân viên có trình độ cao đẳng trở xuống và đại học trở lên không có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê
Do vậy, ta có thể kết luận rằng sự hài lòng về giao tiếp giữa 2 nhóm nhân viên có trình độ cao đẳng trở xuống và đại học trở lên là như nhau, hay trình độ học vấn của nhân viên không ảnh hưởng đến mức độ hài lòng về giao tiếp của nhân viên với mức ý nghĩa alpha = 5%
Bảng 5.19 Thống kê mô tả sự hài lòng về giao tiếp đối với 2 nhóm nhân viên có trình độ cao đẳng trở xuống và đại học trở lên
Group Statistics trinh_do N Mean Std
Std Error Mean hai_long_chung cao dang tro xuong 60 5.2000 1.11037 14335 dai hoc tro len 207 5.0759 1.01042 07023
Bảng 5.20 Kiểm định mẫu độc lập sự hài lòng về giao tiếp đối với 2 nhóm nhân viên có trình độ cao đẳng trở xuống và đại học trở lên
Levene's Test for Equality of
Variances t-test for Equality of Means
Difference Lower Upper hai_long_chun g
5.6.3.3 Kiểm định sự hài lòng về giao tiếp giữa các nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác nhau