Mối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sự

TÓM TẮT Luận án được phát triển nhằm khám phá mối quan hệ giữa vai trò lãnh đạo sự thay đổi của chuyên gia nhân sự HR change leadership role, sự chuyên nghiệp của nhân sự HR professionalMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sựMối quan hệ giữa mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả nhân viên trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững: trong vai trò trung gian của sự quy kết nhân sự

Vấn đề nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

1) Khẳng định khái niệm về vai trò doanh nhân tổ chức HRM của Ren & Jackson (2019) và mở rộng thêm khía cạnh “kiểm soát thay đổi” cho vai trò này, và giới thiệu nó như vai trò lãnh đạo thay đổi của nhân sự trong bối cảnh bền vững Từ đó, xác định các năng lực tương ứng cần có để các chuyên gia HR thực hiện hiệu quả vai trò này

2) Chứng minh tác động trực tiếp của việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi của nhân sự lên sự chuyên nghiệp của nhân sự; và tác động trực tiếp của việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự và sự chuyên nghiệp của nhân sự lên tiếng nói nhân viên trong các doanh nghiệp bền vững

3) Khám phá tác động trực tiếp của việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi của nhân sự, sự chuyên nghiệp của nhân sự và tiếng nói nhân viên lên kết quả của nhân viên về cam kết tổ chức và sự gắn kết công việc trong các doanh nghiệp bền vững

4) Điều tra vai trò trung gian của sự quy kết nhân sự trong mối quan hệ giữa việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi của nhân sự; sự chuyên nghiệp của nhân sự; hoặc tiếng nói nhân viên với kết quả của nhân viên về cam kết tổ chức và sự gắn kết công việc trong các doanh nghiệp bền vững

5) Từ các kết quả đạt được, nghiên cứu khuyến nghị các hàm ý quản trị để nâng cao kết quả của nhân viên về cam kết tổ chức và sự gắn kết công việc, từ đó đóng góp vào hiệu suất bền vững chung của các doanh nghiệp bền vững tại Việt Nam.

Đối tượng khảo sát

Đối tượng khảo sát bao gồm nhân viên văn phòng, nhân viên nhân sự, kỹ thuật viên, nhân viên sản xuất, R&D, trưởng nhóm, phó nhóm, giám đốc chức năng, phó giám đốc chức năng, trưởng phòng, phó phòng, tổng giám đốc điều hành, phó tổng giám đốc điều hành, giám đốc điều hành và phó giám đốc điều hành Tất cả các đối tượng nghiên cứu đều có ít nhất 1 năm kinh nghiệm làm việc tại 24 doanh nghiệp phát triển bền vững.

Phạm vi nghiên cứu

Khảo sát diễn ra từ tháng 11/2023 đến tháng 01/2024, tập trung vào 24 doanh nghiệp bền vững tiêu biểu Những doanh nghiệp này đã thực hiện Bộ chỉ số doanh nghiệp bền vững (CSI) của Việt Nam và được VCCI vinh danh liên tiếp trong các năm 2018, 2019 và 2020.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp cả phương pháp định tính và định lượng Đồng thời, quy trình xây dựng thang đo được thực hiện theo hướng dẫn của Churchill.

Những đóng góp lý thuyết và thực tiễn

Nghiên cứu mới đã đóng góp vào lý thuyết quản trị nguồn nhân lực bền vững tại Việt Nam, nhấn mạnh vai trò của sự chuyên nghiệp và tiếng nói của nhân viên trong việc nâng cao cam kết tổ chức và sự gắn kết công việc Khác với các nghiên cứu trước, kết quả tích cực từ nhân viên không chỉ được thúc đẩy bởi các hoạt động quản trị nguồn nhân lực xanh hay CSR, mà còn phụ thuộc vào vai trò lãnh đạo thay đổi và hành vi tiếng nói của nhân viên Hơn nữa, hành vi tiếng nói cũng chịu ảnh hưởng từ sự chuyên nghiệp của nhân sự và việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi.

Nghiên cứu đã khẳng định và mở rộng vai trò doanh nhân tổ chức của quản trị nguồn nhân lực, như được đề xuất bởi Ren & Jackson (2019), thành vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự thông qua nghiên cứu thực nghiệm Kết quả này mở đường cho các nghiên cứu tương lai về vai trò của nhân sự trong bối cảnh bền vững, đồng thời xác định một bộ năng lực mới cho các chuyên gia nhân sự, kết hợp giữa các năng lực chức năng và năng lực theo bối cảnh bền vững.

Kết quả nghiên cứu đã mở rộng lý thuyết quy kết nhân sự, nhấn mạnh vai trò trung gian quan trọng của sự quy kết nhân sự trong mối quan hệ giữa việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi, sự chuyên nghiệp của nhân sự và tiếng nói của nhân viên với các kết quả của nhân viên trong bối cảnh bền vững Ba tiền đề quan trọng của quy kết nhân sự, bao gồm vai trò lãnh đạo thay đổi, sự chuyên nghiệp và tiếng nói của nhân viên, đã được bổ sung vào lý thuyết Hơn nữa, nghiên cứu cũng mở rộng khái niệm sự quy kết nhân sự, trong đó quy kết bên ngoài như tuân thủ pháp luật (nhân quyền, luật lao động, luật bảo vệ môi trường, v.v.) được xác định là mục tiêu quan trọng mà tổ chức cần thực hiện tự nguyện và quản lý dưới sự kiểm soát của tổ chức.

Kết quả nghiên cứu mở rộng lý thuyết RBV (Barney, 1991) bằng cách khẳng định rằng vai trò lãnh đạo trong sự thay đổi nhân sự, sự chuyên nghiệp và tiếng nói của nhân viên là những nguồn lực chiến lược quan trọng của tổ chức Những yếu tố này không chỉ tạo ra giá trị cho công ty thông qua cam kết và gắn kết công việc, mà còn gián tiếp nâng cao hiệu suất bền vững Đồng thời, nghiên cứu cũng làm rõ lý thuyết tín hiệu (Spence, 1973) khi chỉ ra rằng các chuyên gia nhân sự và đồng nghiệp gửi tín hiệu về ý định quản trị của tổ chức thông qua vai trò lãnh đạo thay đổi, tính chuyên nghiệp và hành vi tiếng nói của nhân viên.

Nghiên cứu vào thứ năm đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp bền vững cần thiết kế hoạt động quản lý nguồn nhân lực để khơi dậy năng lực và động lực của nhân viên, từ đó góp phần vào mục tiêu bền vững của tổ chức Các nguồn lực chiến lược như vai trò lãnh đạo, tính chuyên nghiệp và tiếng nói của nhân viên cần được ưu tiên đầu tư để tăng cường cam kết và gắn kết công việc, tạo lợi thế cạnh tranh Những tín hiệu tích cực này giúp doanh nghiệp xem xét lại cơ cấu hoạt động, cải thiện điều kiện tổ chức và thúc đẩy tiếng nói của nhân viên Đồng thời, bộ năng lực mới sẽ hỗ trợ trong việc xây dựng khung năng lực cho tuyển dụng, đào tạo và đánh giá chuyên gia nhân sự Cuối cùng, sự quy kết nhân sự trong tổ chức là phức tạp và đa dạng, đòi hỏi các doanh nghiệp xây dựng chiến lược truyền thông hiệu quả để thúc đẩy quy kết tích cực và giảm thiểu quy kết tiêu cực.

Kết cấu luận án

Cấu trúc của luận án bao gồm 05 chương:

Chương 2 Tổng quan lý thuyết

Chapter 3 Phương pháp luận nghiên cứu

Chapter 4 Kết quả nghiên cứu

Chapter 5 Kết luận và đề xuất

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

Các khái niệm và định nghĩa

Vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự

Vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự bao gồm các hành động của chuyên gia nhân sự nhằm xác định cơ hội trong và ngoài tổ chức Họ tận dụng các nguồn lực như kỹ năng, kiến thức và hệ thống nhân sự để thay đổi các chuẩn mực và giá trị của tổ chức, hướng đến mục tiêu phát triển bền vững Đồng thời, họ cũng kiểm soát các hoạt động có thể gây hại đến xã hội và môi trường.

Sự chuyên nghiệp của nhân sự

Sự chuyên nghiệp của nhân sự phản ánh khả năng áp dụng kiến thức và kỹ năng cần thiết để lãnh đạo sự thay đổi trong doanh nghiệp bền vững Được đo lường qua bảy khía cạnh năng lực, bao gồm: (1) người định vị chiến lược, (2) nhà hoạt động đáng tin cậy, (3) người xây dựng năng lực, (4) người ủng hộ thay đổi, (5) người đổi mới và tích hợp nguồn nhân lực, (6) người đề xuất công nghệ, và (7) nhà lãnh đạo liên cá nhân.

Tiếng nói nhân viên

Tiếng nói của nhân viên là hình thức giao tiếp tự nguyện, cởi mở nhằm ảnh hưởng tích cực đến môi trường làm việc bền vững Nó bao gồm hai loại tiếng nói tích cực: tiếng nói ủng hộ và tiếng nói xây dựng, cùng với hai loại tiếng nói tiêu cực: tiếng nói phòng thủ và phá hoại.

Sự quy kết nhân sự

Quy kết nhân sự giải thích lý do nhân viên gán ý nghĩa cho động cơ quản lý liên quan đến các thực hành nhân sự bền vững Có hai loại quy kết chính: (i) quy kết hạnh phúc và (ii) quy kết hiệu suất.

Kết quả nhân viên

Cam kết tổ chức là niềm tin vững chắc của nhân viên vào tổ chức, thể hiện sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, cũng như sẵn sàng nỗ lực hết mình vì lợi ích chung Đồng thời, gắn kết với công việc là trạng thái tinh thần tích cực, thể hiện sự thỏa mãn và nhiệt huyết trong công việc, được biểu hiện qua sức sống, sự cống hiến và đam mê.

Tổng quan lý thuyết

Lý thuyết nguồn lực (RBV)

Theo lý thuyết RBV, con người là nguồn lực chiến lược quan trọng cho thành công của công ty thông qua sự kết hợp giữa chiến lược và quản trị nguồn nhân lực Nguồn vốn con người, bao gồm kho kỹ năng của nhân viên, cần được theo dõi liên tục để phù hợp với nhu cầu chiến lược Hệ thống quản trị nguồn nhân lực và hành vi của nhân viên đều ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh bền vững, với hành vi tùy ý có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến công ty Ngoài ra, nhiều yếu tố như giao tiếp, thiết kế công việc, văn hóa và lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình năng lực và thái độ của nhân viên.

Dựa trên lý thuyết RBV, nghiên cứu cho thấy việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi, sự chuyên nghiệp của nhân sự và tiếng nói của nhân viên là những nguồn lực chiến lược quan trọng, góp phần vào hiệu suất bền vững Những yếu tố này không chỉ tăng cường cam kết tổ chức mà còn nâng cao sự gắn kết công việc của nhân viên Khi các doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực này, họ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững Hệ thống quản trị nguồn nhân lực được thiết kế để lắng nghe tiếng nói của nhân viên và thúc đẩy sự chuyên nghiệp sẽ tạo ra môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao nhận thức, khả năng, động lực và cơ hội cho nhân viên Kết quả là, hiệu suất làm việc của nhân viên được cải thiện, góp phần vào các mục tiêu bền vững của công ty.

Lý thuyết quy kết

Lý thuyết quy kết (Weiner, 1972) giải thích cách mà cá nhân xác định nguyên nhân cho các sự kiện, từ đó hình thành cảm xúc, suy nghĩ, động lực và hành vi của họ Quy kết xã hội cho thấy rằng mọi người có thể gán những ý nghĩa khác nhau cho các kích thích xã hội, dẫn đến phản ứng hành vi và thái độ khác nhau dựa trên cách họ hiểu các kích thích này (Fiske & Taylor, 1991) Quy kết nhân sự làm rõ niềm tin của nhân viên về lý do thực hiện các hoạt động nhân sự (Nishii & ctg).

Nếu tổ chức có ý định nâng cao chất lượng dịch vụ và phúc lợi cho nhân viên, các thực hành nhân sự sẽ góp phần tích cực vào cam kết tổ chức và sự hài lòng của nhân viên Ngược lại, nếu mục tiêu quản trị là cắt giảm chi phí và khai thác nhân viên, điều này sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng của họ.

Lý thuyết quy kết nhân sự (Nishii & ctg, 2008) phân tích vai trò trung gian của sự quy kết trong mối quan hệ giữa lãnh đạo thay đổi, sự chuyên nghiệp của nhân sự và tiếng nói nhân viên với các kết quả công việc Nhân viên hình thành nhận thức về các hoạt động nhân sự bền vững dựa trên trải nghiệm và quan sát của họ Qua việc đánh giá hành vi và thái độ của các chuyên gia nhân sự, nhân viên có thể quy kết rằng ý định quản trị thực sự quan tâm đến hạnh phúc của họ hoặc chỉ chú trọng đến lợi ích chiến lược của tổ chức Điều này ảnh hưởng đến cam kết tổ chức và sự gắn kết công việc của họ.

Lý thuyết trao đổi xã hội

Lý thuyết trao đổi xã hội (SET) của Blau (1964) cho thấy rằng sự trao đổi xã hội tạo ra nghĩa vụ trong tương lai và cảm giác trách nhiệm cá nhân, lòng biết ơn, cùng sự tin tưởng, đồng thời xây dựng các nền tảng xã hội vững chắc Hành động có đi có lại phản ánh sự đáp trả của cá nhân đối với hành động tích cực hoặc tiêu cực từ người khác (Meeker, 1971) Quá trình này bắt đầu khi một cá nhân nhận được sự đối xử tích cực hoặc tiêu cực từ đồng nghiệp (Eisenberger & ctg, 2004), và họ có thể đáp lại bằng hành vi tốt hoặc xấu (Eisenberger & ctg, 1987) Nghiên cứu áp dụng nguyên tắc có đi có lại của SET để phân tích thái độ và hành vi của nhân viên trong mối quan hệ trao đổi xã hội với tổ chức và giữa các chuyên gia nhân sự Các phần thưởng xã hội như sự hỗ trợ từ tổ chức và nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy tiếng nói của nhân viên và cam kết của tổ chức, nhờ vào vai trò lãnh đạo và sự chuyên nghiệp của nhân sự.

Lý thuyết tín hiệu

Lý thuyết tín hiệu (Spence, 1973) cho thấy các tổ chức gửi tín hiệu đến các bên liên quan để giảm bất cân đối thông tin, giúp người nhận đưa ra quyết định dựa trên các tín hiệu không rõ ràng Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống giao tiếp phức tạp với nhiều người tham gia Nghiên cứu chỉ ra rằng nội dung và cách thức thực hiện vai trò lãnh đạo thay đổi, cùng với hành vi lên tiếng của đồng nghiệp, có thể tiết lộ ý định quản trị của tổ chức Nhân viên dựa vào các tín hiệu nhận thức được để quy kết mục đích của hoạt động nhân sự bền vững, từ đó ảnh hưởng đến cam kết của tổ chức và sự gắn kết trong công việc.

Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Mối liên hệ giữa việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự, sự chuyên nghiệp của nhân sự và tiếng nói nhân viên

(1) Mối quan hệ giữa việc áp vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự và sự chuyên nghiệp của nhân sự

Theo lý thuyết RBV, vai trò lãnh đạo thay đổi của nhân sự được xem là năng lực chiến lược quan trọng, góp phần vào khả năng quản lý và thích ứng của tổ chức Khi các chuyên gia nhân sự lãnh đạo thay đổi, họ không chỉ phát triển kiến thức và kỹ năng quý giá mà còn quản lý hiệu quả các nguồn lực, biến chúng thành tài sản thiết yếu cho tổ chức Do đó, việc đảm nhận vai trò này sẽ nâng cao tính chuyên nghiệp của bộ phận nhân sự.

H1 Việc áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi có liên quan tích cực với sự chuyên nghiệp của nhân sự

(2) Ảnh hưởng của sự chuyên nghiệp nhân sự lên tiếng nói nhân viên

Theo nghiên cứu của SET (Blau, 1964), mối quan hệ bền chặt được xây dựng từ các giao dịch công bằng và có lợi sẽ thúc đẩy hành vi làm việc hiệu quả và thái độ tích cực của nhân viên (Cropanzano & Mitchell, 2013) Tính chuyên nghiệp của nhân sự, cao hay thấp, ảnh hưởng đến cách mà các chuyên gia nhân sự đối xử với nhân viên trong quá trình trao đổi xã hội, đặc biệt trong vai trò lãnh đạo sự thay đổi Nhân viên thường phản ứng tích cực khi nhận được sự hỗ trợ tốt từ các chuyên gia nhân sự, dẫn đến việc họ tham gia vào tiếng nói tích cực Ngược lại, nếu nhận sự hỗ trợ kém, họ sẽ có xu hướng phát ra tiếng nói tiêu cực.

H2a: Sự chuyên nghiệp của nhân sự có ảnh hưởng tích cực đến tiếng nói tích cực

H2b: Sự chuyên nghiệp của nhân sự có ảnh hưởng tiêu cực đến tiếng nói tiêu cực

(3) Mối quan hệ giữa việc áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi và tiếng nói nhân viên

Theo SET (Blau, 1964), vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ tổ chức và tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa các chuyên gia nhân sự và nhân viên Việc cung cấp các điều kiện tổ chức thuận lợi, cấu trúc hợp lý và nguồn lực vật chất hay xã hội là những yếu tố then chốt trong việc áp dụng vai trò này Khi các chuyên gia nhân sự thể hiện sự hỗ trợ tích cực, nhân viên sẽ phản hồi bằng cách tham gia vào tiếng nói tích cực Ngược lại, sự hỗ trợ yếu kém sẽ dẫn đến phản ứng tiêu cực từ nhân viên.

H3a: Việc áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự có ảnh hưởng tích cực đến tiếng nói tích cực

H3b: Việc áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự có ảnh hưởng tiêu cực đến tiếng nói tiêu cực.

Mối quan hệ giữa việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi nhân lực, sự chuyên nghiệp của nhân sự, tiếng nói của nhân viên và kết quả của nhân viên về cam kết tổ chức và sự gắn kết công việc

(1) Mối liên hệ giữa việc áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự và cam kết tổ chức

Dựa trên lý thuyết RBV, cam kết tổ chức được tăng cường thông qua vai trò lãnh đạo thay đổi của nhân sự, đóng vai trò là nguồn lực và năng lực chiến lược, góp phần vào hiệu suất bền vững Lý thuyết trao đổi xã hội cho thấy sự hỗ trợ của tổ chức được nhận thức (POS) là yếu tố dự báo mạnh mẽ về cam kết tổ chức của nhân viên Việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi có thể tạo ra POS bằng cách cung cấp điều kiện tổ chức thuận lợi và giá trị bền vững cho tổ chức.

H4: Việc áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự có ảnh hưởng tích cực đến cam kết tổ chức

(2) Mối quan hệ giữa việc áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự và sự gắn kết với công việc

Theo lý thuyết RBV (Barney, 1991), sự gắn kết công việc có thể được nâng cao thông qua vai trò lãnh đạo thay đổi, tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ và cảm giác có chung mục đích Khi áp dụng những vai trò này, nhân viên sẽ tham gia tích cực vào công việc, cảm thấy có mục đích và cam kết với tổ chức Họ không chỉ được thúc đẩy bởi trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Bizri & ctg, 2021; Schaufeli ctg, 2009), mà còn tham gia vào các hoạt động đổi mới với tiềm năng và kết quả xuất sắc (Bakker & Xanthopoulou, 2013).

H5: Việc áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự có ảnh hưởng tích cực đến gắn kết công việc

(3) Ảnh hưởng của sự chuyên nghiệp của nhân sự lên sự cam kết tổ chức

Theo lý thuyết RBV của Barney (1991), sự chuyên nghiệp của nhân sự được xem là nguồn lực chiến lược, góp phần tăng cường cam kết tổ chức bằng cách tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ và đáng tin cậy Trong khuôn khổ SET, sự chuyên nghiệp này hình thành mối quan hệ LMX giữa nhân viên và các chuyên gia nhân sự thông qua sự hỗ trợ, tin tưởng và tôn trọng (Brower & ctg, 2009) Những mối quan hệ LMX tích cực này có liên quan đến cam kết tổ chức, sự hài lòng với sự giám sát và sự hài lòng chung (Gerstner & Day, 1997).

H6: Sự chuyên nghiệp của nhân sự có liên quan tích cực đến sự cam kết với tổ chức

(4) Ảnh hưởng của sự chuyên nghiệp của nhân sự lên sự gắn kết công việc

Theo lý thuyết RBV (Barney, 1991), sự chuyên nghiệp của nhân sự được xem là một nguồn lực và năng lực chiến lược, góp phần nâng cao giá trị vốn con người trong tổ chức Điều này tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ, nơi nhân viên cảm thấy được coi trọng và hỗ trợ, từ đó tăng cường sự gắn kết trong công việc (Wright & ctg, 2001).

H7: Sự chuyên nghiệp của nhân sự có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết công việc

(5) Mối liên hệ giữa tiếng nói nhân viên và sự cam kết tổ chức

Theo lý thuyết RBV, tiếng nói của nhân viên được xem là một nguồn lực chiến lược quý giá (Wright và cộng sự, 2001) Khi nhân viên cảm thấy được trao quyền để bày tỏ ý kiến và nhận thấy tiếng nói của họ được tôn trọng, họ sẽ phát triển sự gắn bó cảm xúc sâu sắc hơn, từ đó nâng cao mức độ cam kết tổ chức (Detert & Burris, 2007) Trong khuôn khổ SET, tiếng nói của nhân viên được coi là một hình thức mở rộng của hành vi công dân tổ chức (Van Dyne).

Khi nhân viên nhận thức được sự hỗ trợ từ tổ chức, họ có xu hướng tham gia nhiều hơn vào hành vi công dân tổ chức, điều này làm tăng cam kết của họ đối với tổ chức Sự hỗ trợ này không chỉ thúc đẩy sự tham gia mà còn tạo ra một mối quan hệ tích cực giữa cảm nhận về sự hỗ trợ và mức độ cam kết tổ chức của nhân viên.

H8a: Tiếng nói tích cực có liên quan tích cực đến sự cam kết tổ chức

H8b: Tiếng nói tiêu cực có liên quan tiêu cực đến sự cam kết tổ chức

(6) Mối liên hệ giữa tiếng nói nhân viên và sự gắn kết công việc

Theo lý thuyết RBV, tiếng nói của nhân viên được xem là nguồn lực chiến lược quan trọng Doanh nghiệp bền vững biết cách quản lý và khai thác hiệu quả các nguồn lực nội bộ, như tiếng nói của nhân viên, nhằm nâng cao sự gắn kết công việc và cải thiện hiệu suất bền vững Việc áp dụng tiếng nói của nhân viên không chỉ là công cụ quản lý hiệu quả mà còn tạo cơ hội để truyền đạt ý kiến lên cấp trên, góp phần thúc đẩy sự gắn kết (Li & ctg, 2021; Truss & ctg, 2006).

H9a: Tiếng nói tích cực có liên quan tích cực với sự gắn kết công việc

H9b: Tiếng nói tiêu cực có liên quan tiêu cực đến sự gắn kết công việc.

Vai trò trung gian của sự quy kết nhân sự trong mối quan hệ giữa việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi của nhân sự hoặc sự chuyên nghiệp của nhân sự hoặc tiếng nói nhân viên và kết quả của nhân viên

(1) Mối liên hệ giữa việc áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi và sự quy kết nhân sự

Dựa trên lý thuyết quy kết và tín hiệu, nghiên cứu cho thấy vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự là một thực hành quản trị nguồn nhân lực bền vững, phản ánh mục đích quản trị của tổ chức Các chuyên gia HR đóng vai trò phát tín hiệu, trong khi nhân viên tiếp nhận thông tin và phát triển cách diễn giải dựa trên trải nghiệm và quan sát thực tiễn Khi ý định quản trị có lợi cho nhân viên, họ sẽ đưa ra quy kết tích cực; ngược lại, nếu ý định không có lợi, quy kết sẽ mang tính tiêu cực.

H10a: Việc áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của nhân sự có liên quan tích cực đến quy kết hạnh phúc

H10b: Việc áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi của các chuyên gia nhân sự ảnh hưởng tiêu cực đến sự quy kết hiệu suất

(2) Ảnh hưởng của sự chuyên nghiệp của nhân sự lên sự quy kết nhân sự

Theo lý thuyết tín hiệu, chuyên gia nhân sự đóng vai trò như người phát tín hiệu cho tổ chức, thể hiện ý định quản trị thông qua tính chuyên nghiệp trong công việc Bằng cách thực hiện các hoạt động nhân sự bền vững một cách chuyên nghiệp, họ không chỉ truyền tải ý nghĩa thực sự mà còn tạo sự nổi bật trong mắt nhân viên, từ đó khơi gợi thái độ và hành vi mong muốn.

Nhân viên trải nghiệm môi trường làm việc thực tế, từ đó cảm nhận được sự quan tâm của quản trị đối với họ Những trải nghiệm tích cực giúp nhân viên liên kết sự chăm sóc này với hạnh phúc, trong khi những trải nghiệm tiêu cực có thể dẫn đến đánh giá về hiệu suất làm việc.

H11a: Sự chuyên nghiệp nhân sự có ảnh hưởng tích cực đến quy kết hạnh phúc

H11b: Sự chuyên nghiệp nhân sự có ảnh hưởng tiêu cực đến quy kết hiệu suất

(3) Ảnh hưởng của tiếng nói nhân viên lên sự quy kế nhân sự

Theo lý thuyết tín hiệu của Spence (1973), đồng nghiệp có thể được xem như những người phát ra tín hiệu, thể hiện ý định quản trị tổ chức thông qua hành vi giọng nói của họ Hành vi này đóng vai trò quan trọng trong việc tiết lộ thông tin và tạo dựng sự hiểu biết về quản lý trong tổ chức.

Thông qua sự tương tác thường xuyên, ý kiến của đồng nghiệp có thể ảnh hưởng đến quá trình suy nghĩ của nhân viên về mục đích thực hiện các hoạt động nhân sự Khi nhân viên áp dụng giọng nói liên quan đến quản trị nguồn nhân lực bền vững, những tín hiệu này có thể tạo ra kích thích xã hội tích cực hoặc tiêu cực, phản ánh suy nghĩ và quan điểm của họ được các chuyên gia nhân sự lắng nghe Kết quả là, ý định quản trị vì lợi ích của nhân viên dẫn đến quy kết tích cực, trong khi ý định quản trị tập trung vào khai thác hoặc kiểm soát dẫn đến quy kết tiêu cực.

H12a: Tiếng nói tích cực có ảnh hưởng tích cực đến quy kết hạnh phúc

H12b: Tiếng nói tiêu cực có ảnh hưởng tích cực đến quy kết hiệu suất

Quy kết nhân sự đóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa việc áp dụng vai trò lãnh đạo, sự thay đổi, sự chuyên nghiệp của nhân sự, tiếng nói của nhân viên và cam kết của tổ chức Sự lãnh đạo hiệu quả không chỉ thúc đẩy sự thay đổi tích cực mà còn nâng cao tính chuyên nghiệp trong đội ngũ nhân viên, tạo điều kiện cho tiếng nói của họ được lắng nghe và góp phần gia tăng cam kết đối với tổ chức.

Cam kết của tổ chức bị ảnh hưởng tích cực bởi sự quy kết nhân sự về hạnh phúc và tiêu cực bởi sự quy kết tập trung vào kiểm soát POS là yếu tố dự báo mạnh mẽ cam kết của nhân viên đối với tổ chức Khi nhân viên nhận thấy ý định quản trị của tổ chức được thúc đẩy bởi mối quan tâm đến họ, điều này tạo ra POS và định hình cam kết của họ với tổ chức.

H3a: Quy kết hạnh phúc có ảnh hưởng tích cực đến cam kết với tổ chức

H3b: Quy kết hiệu suất có ảnh hưởng tiêu cực đến sự cam kết với tổ chức

Nghiên cứu trước đây cho thấy sự quy kết nhân sự phúc lợi là yếu tố trung gian quan trọng giữa các thực hành HRM chiến lược và phúc lợi của nhân viên, ảnh hưởng đến sự cam kết tổ chức (Nishii & ctg, 2008) Khi vai trò lãnh đạo trong HR được thực hiện hiệu quả và thể hiện ý định quản trị tích cực, sự hỗ trợ từ tổ chức sẽ được nhân viên nhận biết, từ đó thúc đẩy sự quy kết về phúc lợi và tăng cường cam kết với tổ chức Ngược lại, nếu vai trò lãnh đạo trong HR chỉ tập trung vào việc tối đa hóa hiệu suất thông qua kiểm soát nhân viên, điều này sẽ dẫn đến thiếu sự hỗ trợ từ tổ chức và làm giảm cam kết của nhân viên đối với tổ chức.

H13c: Việc quy kết nhân sự phúc lợi có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.

H13d: Việc quy kết nhân sự hiệu suất là yếu tố trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi và mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức.

Khi các chuyên gia nhân sự thực hiện vai trò của mình một cách chuyên nghiệp và uy tín, họ tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được hỗ trợ và tôn trọng Điều này dẫn đến việc nhân viên nhận thấy các hoạt động quản trị nguồn nhân lực bền vững được thực hiện nhằm mục đích hỗ trợ sự phát triển và phúc lợi của họ, từ đó hình thành các quy kết tích cực về phúc lợi Ngược lại, nếu nhân viên cho rằng các hoạt động HR chỉ tập trung vào cải thiện hiệu suất hoặc giảm chi phí, họ sẽ hình thành các quy kết hiệu suất, làm giảm sự cam kết với tổ chức.

H13e: Quy kết nhân sự hạnh phúc làm trung gian trong mối quan hệ giữa sự chuyên nghiệp của nhân sự và sự cam kết với tổ chức

H13f: Quy kết nhân sự hiệu suất làm trung gian trong mối quan hệ giữa sự chuyên nghiệp của nhân sự và sự cam kết với tổ chức

Khi nhân viên nhận thấy các hành vi giọng nói tích cực, họ sẽ coi hoạt động quản trị nguồn nhân lực bền vững là sự quan tâm đến lợi ích của họ, từ đó nâng cao cảm giác gắn bó và lòng trung thành với tổ chức Ngược lại, nếu họ quan sát các hành vi giọng nói tiêu cực, họ sẽ suy ra rằng các hoạt động này chỉ tập trung vào việc khai thác, dẫn đến sự giảm sút lòng tin vào động cơ của tổ chức và làm suy yếu sự gắn bó của họ với tổ chức.

H13g: Sự quy kết nhân sự hạnh phúc đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa tiếng nói tích cực và sự cam kết với tổ chức

H13h: Sự quy kết nhân sự về hiệu suất đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa tiếng nói tiêu cực và sự cam kết với tổ chức

Sự quy kết nhân sự đóng vai trò trung gian quan trọng trong việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi, giúp nâng cao sự chuyên nghiệp của nhân viên Điều này không chỉ tạo ra tiếng nói cho nhân viên mà còn tăng cường sự gắn kết trong công việc, từ đó thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.

Các nghiên cứu hiện tại chỉ ra rằng các loại quy kết nhân sự khác nhau có ảnh hưởng động lực khác nhau đến sự gắn kết công việc của nhân viên (Alfes & ctg, 2020; Fan & ctg, 2020) Cụ thể, khi nhân viên cảm nhận được ý định quản trị tích cực, họ thường phản ứng bằng cảm xúc và hành vi tích cực, dẫn đến sự gắn kết công việc cao hơn Ngược lại, các quy kết nhân sự tiêu cực có thể gây ra sự không hài lòng và không gắn kết với công việc (Guest & ctg, 2020).

H14a: Quy kết nhân sự hạnh phúc có liên quan tích cực đến sự gắn kết công việc

H14b: Quy kết nhân sự hiệu suất có liên quan tiêu cực với sự gắn kêt với công việc

Vai trò lãnh đạo thay đổi trong nhân sự là một thực hành HRM bền vững, phản ánh ý định quản trị của tổ chức Nhân viên sẽ hiểu các tín hiệu này qua lăng kính quy kết nhân sự Quy kết hạnh phúc có thể nâng cao mức độ gắn kết công việc, vì nhân viên cảm thấy được tổ chức trân trọng và chăm sóc Ngược lại, quy kết nhân sự hiệu suất có thể dẫn đến gắn kết công việc thấp hơn, khi nhân viên cảm thấy các thực hành này mang tính bóc lột.

Mô hình nghiên cứu

Dựa trên lý thuyết RBV của Barney (1991), lý thuyết quy kết của Weiner (1972) và Nishii cùng cộng sự (2008), lý thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964), lý thuyết tín hiệu của Spence (1973), cùng với các nghiên cứu trước đây, bài nghiên cứu này đề xuất một mô hình nghiên cứu như thể hiện trong Hình 2.1.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP LUẬN NGHIÊN CỨU

Tiến trình nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu, nghiên cứu được thiết kế với ba giai đoạn chính:

Bài viết trình bày ba giai đoạn nghiên cứu: (1) tổng quan tài liệu và nghiên cứu định tính; (2) nghiên cứu định lượng sơ bộ; và (3) nghiên cứu định lượng chính thức Cuối cùng, các kết quả được thảo luận và đề xuất các hàm ý quản trị cho các doanh nghiệp bền vững.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định tính

Các kỹ thuật nghiên cứu định tính đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và điều chỉnh thang đo Để thu thập ý kiến thực tế về bối cảnh bền vững tại Việt Nam, chúng tôi đã tổ chức các cuộc phỏng vấn chuyên sâu với 05 chuyên gia.

Phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá giá trị và xác nhận các thang đo, cũng như kiểm định giả thuyết và mô hình Quá trình này bao gồm ba nghiên cứu: nghiên cứu đầu tiên kiểm định giá trị nội dung, nghiên cứu sơ bộ đánh giá độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt, và nghiên cứu chính thức kiểm định các khái niệm, giả thuyết, mô hình đo lường và mô hình cấu trúc Để đánh giá độ tin cậy của thang đo, Cronbach’s Alpha được áp dụng, trong khi EFA được sử dụng với phương pháp thích hợp để phân tích dữ liệu.

Mô hình nghiên cứu sử dụng phương pháp Principal-Axis-Factoring kết hợp với xoay Promax nhằm đánh giá giá trị hội tụ và phân biệt của thang đo Đồng thời, phương pháp SEM được áp dụng để phân tích hệ số tin cậy tổng hợp, xác định phương sai trích xuất, cũng như kiểm định các giả thuyết và mô hình.

Phát triển thang đo theo bối cảnh ở Việt Nam

(1) Tạo và tinh chỉnh các biến quan sát của thang đo

Tất cả các biến quan sát gốc đã được thảo luận kỹ lưỡng với 5 chuyên gia Theo ý kiến của họ, một số biến quan sát trong thang đo cần được điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh bền vững tại Việt Nam, làm rõ ý nghĩa để tránh mơ hồ, hoặc loại bỏ các nội dung kép gây ra kết quả không chính xác Ngoài ra, một số nội dung mới đã được bổ sung để nâng cao giá trị nội dung Kết quả chi tiết được trình bày trong Bảng 3.1.

Table 3.1 Kết quả phỏng vấn sâu để sàng lọc các biến quan sát

Nguồn: tác giả tổng hợp

(1) Đánh giá giá trị nội dung của các thang đo

Sau khi 51 chuyên gia đánh giá giá trị nội dung của các thang đo, chỉ có 71/83 mục của CLR, 61/61 mục của HRP, 28/28 mục của EV, 18/18 mục của HRA, 15/15 mục của OC và 9/9 mục của WE được chấp nhận để sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ.

Mẫu và thu thập dữ liệu

Phương pháp lấy mẫu và cở mẫu

Tên biến Biến quan sát gốc

Kết quả phỏng vấn sâu Tổng

Vai trò lãnh đạo sự thay đổi (CLR) 52 31 0 83

Xác định cơ hội (IO) 11 2 0 13

Tạo ra một tầm nhìn mới (CV) 9 8 0 17

Tận dụng nguồn lực (LR) 10 3 0 13

Tái thiết tổ chức (RI) 10 11 0 21

Kiểm soát sự thay đổi (CC) 12 7 0 19

Sự chuyên nghiệp nhân sự (HRP) 27 34 0 61

Người định vị chiến lược (SP) 3 3 0 6

Nhà hoạt động đáng tin cậy (CA) 5 2 0 7

Người xây dựng năng lực (CB) 6 4 0 10

Người ủng hộ thay đổi (CM) 3 4 0 7

Người đổi mới nguồn nhân lực (HI) 7 6 0 13

Người đề xuất công nghệ (TP) 3 5 0 8

Nhà lãnh đạo liên cá nhân (IL) 7 3 0 10

Tiếng nói nhân viên (EV) 20 8 0 28

Tiếng nói hỗ trợ (Su) 5 4 0 9

Tiếng nói xây dựng (Co) 5 1 0 6

Tiếng nói phòng thủ (Df) 5 1 0 6

Tiếng nói phá hoại (De) 5 2 0 7

Quy kết nhân sự (HRA) 5 13 0 18

Quy kết hạnh phúc (Wb) 3 6 0 9

Quy kết hiệu suất (Pf) 2 7 0 9

Nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu phi xác suất có chủ đích Sử dụng mẫu gồm

Trong một nghiên cứu sơ bộ, 263 nhân viên đã được khảo sát tại các doanh nghiệp bền vững Tiếp theo, nghiên cứu chính thức được thực hiện với mẫu gồm 1.058 nhân viên từ 24 doanh nghiệp bền vững.

Thu thập dữ liệu

Nghiên cứu viên đã kết hợp việc thu thập dữ liệu qua các mối quan hệ cá nhân và nhờ sự hỗ trợ của một nhóm khảo sát chuyên nghiệp gồm 5 nhân viên và 1 trưởng nhóm, với chi phí được chi trả cho họ Quá trình thu thập dữ liệu diễn ra theo các bước cụ thể để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả.

Để thực hiện khảo sát, đầu tiên, chúng tôi sẽ liên hệ và xin phép phỏng vấn nhân viên của 24 doanh nghiệp đã được chọn Cuộc phỏng vấn sẽ diễn ra trong khoảng 20-30 phút, tại văn phòng hoặc quán cà phê, với phương pháp phỏng vấn trực tiếp Người phỏng vấn sẽ đọc từng câu hỏi từ mục 2.1 đến 2.4 theo cách không theo thứ tự, và người trả lời sẽ chọn phương án phù hợp với thực tế doanh nghiệp của họ Sau khi phỏng vấn, người phỏng vấn sẽ cảm ơn sự tham gia và gửi quà tri ân đến người được khảo sát Đồng thời, họ cũng sẽ được nhắc nhở hoàn thành các câu hỏi còn lại và gửi lại bảng trả lời trong vòng 3 ngày Sau 3-5 ngày, người phỏng vấn sẽ liên hệ lại để thu thập các bảng trả lời đã hoàn thành Cuối cùng, các bảng trả lời sẽ được gửi cho nghiên cứu viên để tiến hành sàng lọc.

Phương pháp phân tích dữ liệu

(1) Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Để đảm bảo độ tin cậy của thang đo, cần chú ý đến ba tiêu chí chính: (i) Hệ số tương quan tổng của từng biến quan sát phải đạt tối thiểu 0.3; (ii) Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo cần lớn hơn 0.6; và (iii) Hệ số Cronbach’s Alpha khi xóa một biến quan sát phải nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể của thang đo.

(2) Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Để thực hiện phân tích nhân tố, cần đảm bảo các tiêu chí sau: (i) Hệ số KMO phải nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1,0; (ii) Kiểm định Bartlett yêu cầu có giá trị sig nhỏ hơn 0,05; (iii) Giá trị Eigenvalue phải từ 1 trở lên để xác định số lượng nhân tố, và tổng phương sai giải thích cần đạt ít nhất 50% (Anderson & Gerbing, 1988); (iv) Hệ số tải nhân tố nên từ 0,3 trở lên theo đề xuất của Hair & cộng sự (2010).

(3) Đánh giá mô hình đo lường phản ảnh

Để đảm bảo độ tin cậy của nghiên cứu, tổng hợp độ tin cậy cần đạt từ 0,70 đến 0,90 (Nunally & Bernstein, 1994) Hệ số tải trọng ngoài phải lớn hơn 0,708 và giá trị AVE phải từ 0,50 trở lên (Hair & ctg, 2014) Đối với giá trị phân biệt, giá trị HTMT cần thấp hơn 0,85 và khoảng tin cậy thống kê của HTMT không được chứa giá trị 1 cho tất cả các tổ hợp khái niệm (Henseler & ctg, 2015).

(4) Đánh giá mô hình đo lường cấu tạo

Các vấn đề về đa cộng tuyến có thể được đánh giá thông qua giá trị VIF, với ngưỡng nhỏ hơn 03 cho thấy không có đa cộng tuyến nghiêm trọng Hệ số quan trọng ngoài +1 hoặc -1 cho thấy mối quan hệ tích cực hoặc tiêu cực mạnh mẽ, trong khi giá trị 0 biểu thị mối quan hệ yếu giữa các chỉ báo cấu tạo.

(5) Đánh giá mô hình cấu trúc

(i) Đánh giá đa cộng tuyến: Giá trị VIF nhỏ hơn 3 (Hair và cộng sự, 2018); (ii) Giá trị R 2 là 0,75, 0,50 hoặc 0,25 chỉ mức độ giải thích của biến nội sinh bởi các biến ngoại sinh lần lượt là đáng kể, vừa phải và yếu (Hair và cộng sự, 2011) (iii) Giá trị f 2 là 0,02, 0,15 và 0,35 lần lượt chỉ ra tác động nhỏ, trung bình và lớn đến biến phụ thuộc (Cohen, 2013) Mức độ liên quan dự báo thấp của mô hình đường dẫn PLS khi giá trị Q 2 nằm trong khoảng từ 0 đến 0,25; mức độ dự báo trung bình với Q 2 (0,25 đến 0,5); và mức độ liên quan cao với Q 2 cao hơn 0,5 (iv) Hệ số đường dẫn nằm trong khoảng [-1,+1], chỉ ra mối quan hệ tiêu cực hoặc tích cực mạnh mẽ.

Kết quả nghiên cứu sơ bộ

3.6.1 Phân tích nhân tố khám phá và độ tin cậy của thang đo

Kết quả phân tích EFA và độ tin cậy của thang đo cho thấy tất cả các thang đo đều đạt tiêu chuẩn yêu cầu, do đó chúng được sử dụng cho nghiên cứu chính thức Thang đo CLR bao gồm 05 nhân tố.

Bài viết trình bày các thang đo và biến quan sát trong nghiên cứu, bao gồm 50 biến quan sát cho thang đo IO với 10 biến từ yếu tố IO, 8 từ CV, 8 từ LR, 13 từ RI và 11 từ CC Thang đo HRP có 07 nhân tố với tổng cộng 49 biến quan sát, trong đó có 6 biến từ SP, 5 từ CA, 8 từ CB, 7 từ CM, 10 từ HI, 7 từ TP và 6 từ IL Thang đo EV bao gồm 04 nhân tố với 28 biến quan sát, cụ thể là 9 từ Su, 6 từ Co, 6 từ Df và 7 từ De Thang đo HRA có 02 nhân tố với 18 biến quan sát, bao gồm 9 biến từ Wb và 9 biến từ Pf Cuối cùng, thang đo OC và WE lần lượt có 13 và 9 biến quan sát.

Thống kê mô tả

Mẫu khảo sát cho thấy tỷ lệ giới tính là 52,8% nữ và 47,2% nam, với độ tuổi chủ yếu từ 25 đến 40 chiếm 65,2% Hơn 71,9% người tham gia đã kết hôn, và có trình độ học vấn cao, trong đó 64,4% có bằng đại học và sau đại học, 31,5% có bằng cao đẳng, chỉ 4,2% có trình độ nghề, trung cấp và các trình độ khác Đặc biệt, phần lớn người tham gia có kinh nghiệm làm việc trên 6 năm tại các doanh nghiệp chú trọng phát triển bền vững, trong đó 42,2% có hơn 9 năm kinh nghiệm.

Độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố khám phá

Kết quả phân tích độ tin cậy và EFA cho thấy các biến quan sát của các thang đo CLR, HRP, EV, HRA, OC, WE đều đạt độ tin cậy cao với hệ số α > 0.6 và hệ số tải biến quan sát > 0.3 Thêm vào đó, 20 nhân tố trích xuất đạt tiêu chuẩn EFA với KMO là 0.979, kiểm định Bartlett có giá trị sig là 0.000, Eigenvalue đạt 1.257, phương sai giải thích là 64.298%, và hệ số tải biến quan sát đều lớn hơn 0.5.

Đánh giá mô hình đo lường

Các thang đo cần đạt được các giá trị tin cậy về tính nhất quán nội tại, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Đồng thời, chúng cũng phải có giá trị liên quan có ý nghĩa thống kê và không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến giữa các chỉ báo cấu tạo, với các tiêu chí cụ thể như tải trọng bên ngoài lớn hơn 0,708, CR nhỏ hơn 0,95, AVE lớn hơn 0,5 và giá trị HTMT phù hợp.

< 0,85; tỷ lệ HTMT không chứa 1, VIF < 3] Trọng số ngoài của các chỉ mục cấu tạo được tải có ý nghĩa thống kê.

Đánh giá mô hình cấu trúc

Đánh giá đa cộng tuyến

Giá trị VIF của tất cả các biến trong mô hình nghiên cứu đều nhỏ hơn 3, cho thấy không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến dự báo.

Hệ số xác định R²

Hệ số R² và R² điều chỉnh của HRP (0,376/0,375, p < 0,005), EVneg (0,444/0,443, p < 0,005) và HRApf (0,448/0,446, p < 0,005) cho thấy mức độ giải thích ở mức trung bình, nằm trong khoảng [25%-50%] Ngược lại, R² và R² điều chỉnh của EVpos (0,527/0,526, p < 0,005), OC (0,602/0,600, p < 0,005) và WE (0,564/0,561, p < 0,005) cho thấy mức độ giải thích đáng kể, nằm trong khoảng [50%-75%].

Hệ số ảnh hưởng f²

Hệ số ảnh hưởng f² trong các mối quan hệ trong mô hình chủ yếu ở mức lớn, trung bình hoặc nhỏ Tuy nhiên, các mối quan hệ như EVneg->OC, EVpos->OC, EVpos->WE, HRApf->WE và HRP->WE cho thấy không có ảnh hưởng đáng kể.

Hệ số Q²

Giá trị Q 2 của bảy biến phụ thuộc (EVneg: 0,359; EVpos: 0,445; HRApf: 0,255; HRAwb: 0,302; HRP: 0,232; OC: 0,351; WE: 0,357) đều cao hơn 0, điều này chứng tỏ mô hình đường dẫn có độ chính xác cao trong việc dự đoán các biến này.

Hệ số đường dẫn của mô hình cấu trúc và kiểm tra giải thuyết nghiên cứu

Kết quả kiểm định thực nghiệm chứng minh 14 giả thuyết đã được ủng hộ (bảng 4.1)

Bảng 4.1 Kết quả kiểm định giả thuyết

CLR -> HRAwb -> OC 0.047 4.232 0.000 H13c Chấp nhận CLR -> HRApf -> OC 0.036 3.867 0.000 H13d Chấp nhận HRP -> HRAwb -> OC 0.064 4.604 0.000 H13e Chấp nhận HRP -> HRApf -> OC 0.027 3.368 0.001 H13f Chấp nhận

The analysis reveals significant relationships between various factors and outcomes Positive emotional valence (EVpos) shows a strong acceptance with HRAwb leading to an outcome coefficient of 0.056 (p < 0.001) Conversely, negative emotional valence (EVneg) also demonstrates a significant relationship with HRApf, resulting in an outcome coefficient of -0.043 (p < 0.001) Additionally, CLR positively influences HRAwb with an outcome coefficient of 0.046 (p < 0.001) and HRApf with 0.033 (p < 0.001) HRP further contributes positively to HRAwb with a coefficient of 0.063 (p < 0.001) and to HRApf with 0.024 (p = 0.001) Notably, EVpos again shows a positive effect on WE via HRAwb with a coefficient of 0.055 (p < 0.001), while EVneg negatively affects WE through HRApf with -0.039 (p < 0.001) All hypotheses tested were accepted, indicating robust findings in the analysis.

Ảnh hưởng gián tiếp và tổng mức độ ảnh hưởng

Nghiên cứu này đánh giá tác động trực tiếp và gián tiếp của các mối quan hệ, đồng thời xem xét vai trò trung gian của HRA Kết quả cho thấy rằng cả quy kết hạnh phúc và hiệu suất đều đóng vai trò quan trọng trong mối liên hệ giữa việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi, sự chuyên nghiệp của nhân sự, tiếng nói của nhân viên và cam kết tổ chức hoặc sự gắn kết công việc.

Thảo luận kết quả

Kết quả thang đo nghiên cứu

Thang đo CLR bao gồm năm khía cạnh với 38 quan sát, trong khi thang đo HRP có bảy khía cạnh với 44 biến quan sát Thang đo EV được cấu thành từ bốn chiều với 24 biến quan sát Thang đo HRA có hai khía cạnh với 16 biến quan sát Cuối cùng, đã xác nhận 13 biến quan sát về cam kết tổ chức và 9 biến quan sát về sự gắn kết công việc.

Các giả thuyết nghiên cứu

(1) Mối liên hệ giữa áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi và sự chuyên nghiệp nhân sự (H1)

Phát hiện này cho thấy vai trò lãnh đạo thay đổi của nhân sự có ảnh hưởng tích cực đến sự chuyên nghiệp của họ Các chuyên gia nhân sự cần thành thạo nhiều năng lực, bao gồm định vị chiến lược, xây dựng năng lực, hỗ trợ thay đổi, đổi mới và tích hợp nguồn nhân lực, cũng như lãnh đạo liên cá nhân, để thúc đẩy sự thay đổi tổ chức bền vững Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu trước đó, nhấn mạnh rằng doanh nhân tổ chức cần có kỹ năng chính trị và xã hội độc đáo, khả năng thuyết phục hợp tác và làm việc với các bên liên quan Nghiên cứu đã chỉ ra rằng có một tập hợp các năng lực kết hợp cho vai trò lãnh đạo thay đổi của nhân sự trong bối cảnh bền vững, khác với bối cảnh chiến lược trước đây.

(2) Ảnh hưởng của sự chuyên nghiệp và tiếng nói nhân viên (H2a, H2b)

Nghiên cứu này làm rõ ảnh hưởng của sự chuyên nghiệp của nhân sự đến tiếng nói của nhân viên, một vấn đề ít được khai thác trước đây Kết quả cho thấy sự chuyên nghiệp của nhân sự có tác động tích cực đến tiếng nói ủng hộ và xây dựng, đồng thời ảnh hưởng tiêu cực đến tiếng nói phòng thủ và phá hoại Trong bối cảnh bền vững, cần nhiều tiếng nói tích cực để chuyển đổi và duy trì logic thể chế bền vững Điều này cho thấy tiếng nói của nhân viên bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm cơ hội tiếng nói, thái độ và cảm xúc liên quan đến công việc, cũng như phong cách lãnh đạo Do đó, các chuyên gia nhân sự cần chủ động nâng cao kiến thức và kỹ năng để thúc đẩy tiếng nói tích cực và giảm thiểu tiếng nói tiêu cực.

(3) Mối liên hệ giữa việc áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi và tiếng nói nhân viên (H3a, H3b)

Nghiên cứu này đã giải quyết tình trạng thiếu tài liệu học thuật về vai trò lãnh đạo thay đổi của nhân sự và ảnh hưởng của nó đến tiếng nói của nhân viên trong các doanh nghiệp bền vững Kết quả cho thấy rằng việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi có tác động tích cực đến tiếng nói tích cực và tiêu cực của nhân viên Các nghiên cứu trước đây chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và tiếng nói của nhân viên hoặc giữa hệ thống HPWS/HR và tiếng nói của nhân viên Do đó, để nâng cao hiệu suất bền vững, các doanh nghiệp nên khuyến khích vai trò lãnh đạo thay đổi nhằm thúc đẩy tiếng nói của nhân viên trong tổ chức.

(4) Mối liên hệ giữa áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi và sự cam kết tổ chức (H4)

Việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi trong nhân sự có tác động tích cực đến sự cam kết của tổ chức, như đã được chứng minh qua các nghiên cứu trước đây (Alqudah và cộng sự, 2022; Shoaib và cộng sự, 2021) Vai trò lãnh đạo thay đổi, một khía cạnh mới trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực (HRM), đặc biệt quan trọng trong bối cảnh bền vững Khi các chuyên gia nhân sự thực hiện vai trò này hiệu quả, nhân viên sẽ nhận được nhiều hỗ trợ hơn từ tổ chức, từ đó gia tăng mức độ tận tụy của họ với tổ chức.

(5) Ảnh hưởng của áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi lên sự gắn kết công việc (H5)

Việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi có tác động tích cực đến sự gắn kết công việc, hỗ trợ các nghiên cứu trước đây cho thấy sự gắn kết này được thúc đẩy bởi các hoạt động quản trị nguồn nhân lực Vai trò lãnh đạo thay đổi được xem là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực bền vững với triết lý và mục tiêu khác biệt so với các phương pháp truyền thống Nó không chỉ là nguồn lực chiến lược mà còn tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ nhân viên Bản chất của vai trò này góp phần xây dựng tổ chức bền vững, cải thiện giá trị cho lực lượng lao động, tổ chức, xã hội và môi trường Môi trường làm việc tích cực và các giá trị bền vững sẽ thúc đẩy sự gắn kết công việc của nhân viên.

(6) Ảnh hưởng của sự chuyên nghiệp của nhân sự lên sự cam kết tổ chức (H6)

Sự chuyên nghiệp của nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao cam kết của tổ chức Khi các chuyên gia nhân sự thể hiện tính chuyên nghiệp trong vai trò lãnh đạo sự thay đổi, họ có kiến thức và kỹ năng phù hợp để đạt được các mục tiêu bền vững, từ đó khuyến khích sự tham gia của nhân viên và xây dựng văn hóa tích cực Việc lãnh đạo sự thay đổi tạo ra môi trường làm việc đáng tin cậy

(7) Ảnh hưởng của sự chuyên nghiệp của nhân sự lên sự gắn kết công việc (H7)

Sự chuyên nghiệp của nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự gắn kết công việc Khi các chuyên gia nhân sự thể hiện trình độ chuyên môn cao, họ có khả năng lãnh đạo thay đổi hiệu quả hơn, tạo ra môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ Điều này giúp nhân viên cảm thấy được hỗ trợ, lắng nghe và công nhận, từ đó tăng cường sự gắn kết của họ Kết quả là, hiệu suất bền vững của tổ chức sẽ được cải thiện, khi nhân viên có thể thực hiện các mục tiêu bền vững mà không bị áp lực gia tăng.

(8) Mối liên hệ giữa tiếng nói nhân viên và cam kết tổ chức (H8a, H8b)

Tiếng nói ủng hộ và xây dựng có tác động tích cực đến cam kết tổ chức, trong khi tiếng nói phòng thủ và phá hoại lại gây hại cho môi trường làm việc và làm giảm sự gắn bó của nhân viên Khi nhân viên tham gia vào tiếng nói tích cực, họ sử dụng chuyên môn và phản hồi xây dựng để cải thiện quy trình và thúc đẩy môi trường làm việc tích cực, từ đó trở thành tài sản quý giá của tổ chức Ngược lại, hành vi tiêu cực có thể xói mòn nguồn lực và làm suy yếu lòng tin, dẫn đến giảm cam kết tổ chức Nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng hành vi tiếng nói ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến cam kết tổ chức tại các quốc gia như Trung Quốc, Hàn Quốc và Việt Nam, nhưng có thể không có tác động tương tự ở những quốc gia có văn hóa tự do ngôn luận cao như Hoa Kỳ.

(9) Ảnh hưởng của tiếng nói nhân viên lên sự gắn kết công việc (H9a, H9b)

Sự gắn kết trong công việc được thúc đẩy bởi tiếng nói ủng hộ và xây dựng, trong khi tiếng nói phòng thủ và phá hoại lại gây ảnh hưởng tiêu cực Nhân viên sử dụng tiếng nói tích cực sẽ đóng góp vào sự tiến bộ bền vững của tổ chức thông qua phản hồi, đề xuất cải tiến và giải quyết vấn đề một cách xây dựng Những nhân viên này cũng có khả năng gắn kết cao hơn, vì họ cảm thấy kết nối mạnh mẽ với vai trò và tổ chức của mình Ngược lại, tiếng nói tiêu cực không chỉ làm giảm sự gắn kết mà còn tạo ra gánh nặng cho tổ chức, khiến nhân viên cảm thấy ít cam kết hơn với công việc và tổ chức.

Vai trò lãnh đạo sự thay đổi có ảnh hưởng tích cực đến quy kết hạnh phúc của nhân viên, trong khi lại tạo ra ảnh hưởng tiêu cực đến quy kết hiệu suất Nghiên cứu cho thấy nhân viên thường hình thành quy kết tích cực khi nhận thấy ý định của ban quản lý có lợi cho họ (Alfes & ctg, 2020; Katou & ctg, 2020) Ngược lại, nếu nhân viên cảm nhận rằng động cơ của ban quản lý chỉ nhằm khai thác hiệu suất, họ sẽ có xu hướng hình thành quy kết hiệu suất (Sanders & ctg, 2019) Điều đáng chú ý là các tín hiệu về ý định quản trị trong nghiên cứu này liên quan đến việc thực hiện vai trò lãnh đạo thay đổi, khác với các nghiên cứu trước đây tập trung vào các hoạt động quản lý nguồn nhân lực cam kết cao hoặc hệ thống làm việc hiệu suất cao (Alfes & ctg, 2020; Van De Voorde & Beijer).

2014) hoặc việc triển khai các hoạt động quản trị nhân sự của người quản lý trực tiếp (Katou & ctg, 2020)

(11) Ảnh hưởng của sự chuyên nghiệp của nhân sự và sự quy kết nhân sự (H11a, H11b)

Sự chuyên nghiệp của nhân sự có tác động tích cực đến sự quy kết hạnh phúc của nhân viên, đồng thời ảnh hưởng tiêu cực đến sự quy kết hiệu suất Khi nhân sự thể hiện sự chuyên nghiệp, họ gửi đi tín hiệu tích cực về cam kết của tổ chức đối với hạnh phúc và sức khỏe của nhân viên thông qua môi trường làm việc hỗ trợ Điều này khiến nhân viên cảm nhận được sự quan tâm thực sự của tổ chức, dẫn đến quy kết hạnh phúc Ngược lại, nếu nhân viên cảm nhận được tín hiệu cho thấy tổ chức chỉ tập trung vào việc khai thác và kiểm soát họ, họ sẽ hình thành quy kết hiệu suất Nghiên cứu này nhấn mạnh rằng sự chuyên nghiệp của nhân sự là một yếu tố quan trọng trong quy kết nhân sự.

(12) Ảnh hưởng của tiếng nói nhân viên lên sự quy kết nhân sự (H12a, H12b)

Tiếng nói ủng hộ trong môi trường làm việc có thể nâng cao cảm nhận về hạnh phúc của nhân viên, trong khi tiếng nói phòng thủ và tiêu cực lại ảnh hưởng đến đánh giá hiệu suất Khi nhân viên tham gia vào các hoạt động quản trị nguồn nhân lực bền vững, hành vi giọng nói của họ có thể tạo ra các tín hiệu xã hội tích cực hoặc tiêu cực Điều này giúp nhân viên cảm nhận giá trị của các hoạt động này, từ đó củng cố niềm tin vào ý định của ban quản trị và thúc đẩy cảm giác hạnh phúc Ngược lại, sự không hài lòng và mong muốn thay đổi từ phía nhân viên có thể dẫn đến những đánh giá tiêu cực về hiệu suất, dựa trên các tín hiệu từ hành vi giọng nói của đồng nghiệp Kết quả này chỉ ra rằng tiếng nói của nhân viên có tác động quan trọng đến quy kết nhân sự, thể hiện cách mà họ diễn giải ý định của tổ chức trong bối cảnh bền vững, khác với các nghiên cứu trước đây chỉ tập trung vào quan điểm của người quản lý về động cơ tiếng nói của nhân viên.

(13) Ảnh hưởng của quy kết hạnh phúc và quy kết hiệu suất đến cam kết tổ chức (H13a, H13b)

Cam kết tổ chức chịu tác động tích cực từ quy kết hạnh phúc và tác động tiêu cực từ quy kết hiệu suất Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu trước đây (Nishii & ctg, 2008; Van De Voorde & Beijer, 2014), nhưng lại khác với nghiên cứu của Van De Voorde & Beijer.

Nghiên cứu năm 2014 cho thấy cam kết tổ chức không bị ảnh hưởng bởi quy kết hiệu suất Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu nhấn mạnh rằng quy kết tích cực hoặc tiêu cực từ nhân viên có tác động đến cam kết tổ chức và ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu suất bền vững của doanh nghiệp.

(14) Ảnh hưởng của quy kết nhân sự lên sự gắn kết công việc (H14a, H14b)

Những phát hiện này nhấn mạnh tầm quan trọng của sự quy kết nhân sự, cho thấy rằng quy kết hạnh phúc có tác động tích cực đến sự gắn kết công việc, trong khi quy kết hiệu suất lại có tác động tiêu cực Nhân viên có nhận thức tích cực về vai trò lãnh đạo thay đổi thường cảm thấy tổ chức quan tâm đến sức khỏe và hạnh phúc của họ, từ đó nâng cao sự gắn kết và hiệu suất công việc Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy vai trò lãnh đạo được áp dụng để kiểm soát, họ sẽ trải qua áp lực, dẫn đến giảm gắn kết Kết quả này tương đồng với các nghiên cứu trước đây cho rằng các loại quy kết nhân sự khác nhau ảnh hưởng đến động lực và sự gắn kết công việc Những nhân viên có cả quy kết hạnh phúc và quy kết hiệu suất sẽ có mức độ gắn kết cao nhất Tuy nhiên, nghiên cứu tại Malaysia cho thấy quy kết hiệu suất từ quản trị nguồn nhân lực xanh có liên quan tích cực đến gắn kết công việc, trái ngược với kết quả cho thấy sự gắn kết giảm khi nhân viên cảm thấy bị khai thác.

Những đóng góp về lý thuyết

Nghiên cứu này mở rộng lý thuyết về hành vi tổ chức và quản lý nguồn nhân lực, khẳng định vai trò lãnh đạo thay đổi của chuyên gia nhân sự trong bối cảnh bền vững, thay vì chỉ dựa vào tài liệu như trước đây (Ren & Jackson, 2019) Việc phát triển thang đo mới thúc đẩy nghiên cứu định lượng về vai trò của nhân sự trong bối cảnh bền vững Đồng thời, nghiên cứu cũng giới thiệu bộ năng lực nhân sự mới, bao gồm năng lực chức năng và năng lực phù hợp với bối cảnh bền vững, được gọi là sự chuyên nghiệp của nguồn nhân lực.

Thứ hai, các phát hiện mở rộng các yếu tố về nguồn nhân lực và năng lực của lý thuyết

Theo RBV (Barney, 1991), vai trò lãnh đạo thay đổi, sự chuyên nghiệp và tiếng nói của nhân viên là những nguồn lực chiến lược quan trọng, ảnh hưởng đến cam kết tổ chức và gắn kết công việc Những yếu tố này tạo ra môi trường làm việc đáng tin cậy và hỗ trợ, từ đó thúc đẩy hiệu suất phát triển bền vững Đồng thời, lý thuyết trao đổi xã hội (Blau, 1964) cũng cho thấy mối quan hệ bền chặt được hình thành từ môi trường làm việc tích cực sẽ kích hoạt hành vi tiếng nói và cam kết trong các doanh nghiệp bền vững.

Thứ ba, phát hiện của nghiên cứu cũng góp phần vào sự phát triển của lý thuyết quy kết

Thái độ của nhân viên đối với tổ chức, bao gồm cam kết và sự gắn kết công việc, bị ảnh hưởng bởi cách họ diễn giải ý định quản trị trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực bền vững Những ý định này được thể hiện qua vai trò lãnh đạo thay đổi, sự chuyên nghiệp của nhân sự và tiếng nói của nhân viên Điều này mở rộng lý thuyết tín hiệu, trong đó các chuyên gia nhân sự và đồng nghiệp đóng vai trò là người gửi tín hiệu, cho thấy rằng vai trò lãnh đạo thay đổi và sự chuyên nghiệp của nhân sự là những yếu tố quan trọng trong việc tiết lộ ý định quản trị của tổ chức.

& ctg, 2020) hoặc các thực hành nhân sự (Guest & ctg, 2020) là những tín hiệu

Luận án này nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc thay đổi nhân sự, nâng cao sự chuyên nghiệp và tiếng nói của nhân viên, từ đó tạo ra những tiền đề quan trọng cho quy kết nhân sự trong bối cảnh phát triển bền vững.

Hàm ý quản trị

Cho các doanh nghiệp bền vững

Để đạt được hiệu suất bền vững, các doanh nghiệp cần thực hiện Chỉ số phát triển bền vững doanh nghiệp-CSI và xây dựng chiến lược dài hạn nhằm thúc đẩy cam kết tổ chức và gắn kết công việc của nhân viên Việc lãnh đạo sự thay đổi trong nhân sự, nâng cao chuyên môn của các chuyên gia nhân sự, và kích hoạt tiếng nói tích cực của nhân viên là rất quan trọng Để thực hiện điều này, doanh nghiệp nên chỉ định phòng nhân sự làm đối tác chiến lược trong các sáng kiến bền vững, từ đó tạo điều kiện cho họ tham gia vào các cuộc thảo luận và xây dựng chiến lược bền vững tổng thể, đồng thời trao quyền cho quản trị nguồn nhân lực thực hiện các thay đổi hướng tới bền vững.

Việc chỉ định phòng nhân sự làm đơn vị thiết kế và thực hiện các chiến lược bền vững sẽ giúp tích hợp nhanh chóng và hiệu quả các mục tiêu bền vững vào quy trình kinh doanh cốt lõi, đồng thời khắc phục những thiếu sót hiện tại khi mà hoạt động bền vững thường chỉ được coi là chức năng tuân thủ và quản lý rủi ro Đề xuất này cũng phù hợp với khuyến nghị của VBCSD-VCCI trong báo cáo về tác động của Bộ chỉ số phát triển bền vững của doanh nghiệp (CSI), nhấn mạnh rằng các doanh nghiệp Việt Nam cần chủ động phân bổ nguồn lực và nhân sự cho các hoạt động lập báo cáo phát triển bền vững.

Các doanh nghiệp phát triển bền vững cần tạo điều kiện để nhân viên thể hiện hành vi tiếng nói tích cực và hạn chế hành vi tiêu cực Việc tăng cường vai trò lãnh đạo và sự chuyên nghiệp của nhân sự là cần thiết để kích hoạt tiếng nói hỗ trợ và xây dựng Những tiếng nói tích cực tạo ra động lực, góp phần nâng cao hạnh phúc của nhân viên, khiến họ cảm nhận được sự quan tâm của tổ chức đến sức khỏe và hạnh phúc của mình Điều này dẫn đến sự cam kết cao hơn từ nhân viên và sự tham gia tích cực vào các hoạt động bền vững Ngược lại, hành vi tiếng nói tiêu cực cần được ngăn chặn để giảm thiểu tác động tiêu cực đến hiệu suất và tăng cường sự gắn kết trong công việc.

Cho phòng nhân sự và các chuyên gia nhân sự trong các tổ chức bền vững

(1) Áp dụng vai trò lãnh đạo sự thay đổi

Các chuyên gia HR cần tập trung vào việc nhận diện và giải quyết các mâu thuẫn kinh tế, xã hội và môi trường để thúc đẩy các mục tiêu phát triển bền vững Việc nhận dạng các hành vi bền vững giúp thiết lập chính sách rõ ràng cho hành động bền vững, phân biệt giữa các hoạt động khuyến khích, tự nguyện và bắt buộc nhằm tạo ra văn hóa bền vững Đặc biệt, cần làm nổi bật tác động tích cực của danh tiếng bền vững thông qua việc chia sẻ câu chuyện thành công để củng cố cam kết của nhân viên Các chuyên gia HR cũng nên hỗ trợ quản lý tuyến trong việc cải thiện hiệu suất bền vững bằng cách cung cấp nguồn lực và hướng dẫn cần thiết Cuối cùng, việc xác định các nhà lãnh đạo phù hợp với các giá trị bền vững là rất quan trọng.

HR nên ưu tiên tuyển dụng và thăng chức cho những cá nhân có tinh thần phát triển bền vững mạnh mẽ, vì họ có khả năng thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức Việc khuyến khích các cuộc đối thoại về chiến lược bền vững và giao tiếp từ dưới lên là rất quan trọng để tăng cường cam kết của nhân viên và tạo ra ý tưởng sáng tạo Các chuyên gia nhân sự cần thiết lập các kênh thông tin cho phép nhân viên chia sẻ ý tưởng và đề xuất sáng kiến bền vững, từ đó thúc đẩy văn hóa hòa nhập và đổi mới Đồng thời, cần chú ý đến sự không tương thích với các cơ quan quản lý, đối tác và khách hàng để đảm bảo các hoạt động bền vững phù hợp với tiêu chuẩn chung Thường xuyên xem xét lại các chính sách và thúc đẩy giao tiếp cởi mở với các bên liên quan sẽ giúp tránh sự không phù hợp về giá trị chung Cuối cùng, hợp tác chặt chẽ với các tổ chức giáo dục để hiểu biết về các giá trị bền vững của nhân viên tương lai sẽ giúp tổ chức đáp ứng kỳ vọng của họ.

Tăng cường tầm nhìn bền vững là cần thiết, với điểm số 3,91 cho thấy chuyên gia nhân sự cần giải quyết các hoạt động không bền vững và thể hiện sự tự tin vào mục tiêu bền vững Họ cần xác định và giảm thiểu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất bền vững, đồng thời thực hiện điều chỉnh chính sách và đào tạo về hoạt động bền vững Hỗ trợ tổ chức tham gia các cuộc thi bền vững không chỉ nâng cao khả năng hiển thị mà còn khuyến khích sự tham gia của các bên liên quan Đặc biệt, thúc đẩy sự nhiệt huyết về phát triển bền vững (M = 3,93) thông qua các chương trình đào tạo và chiến dịch nội bộ là rất quan trọng Cuối cùng, thu hút sự chú ý của nhân viên vào các cơ hội công nhận cho các hoạt động bền vững (M = 3,97) sẽ giúp nâng cao tinh thần và cam kết của họ đối với phát triển bền vững.

Để tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực và nâng cao hiệu quả bền vững, cần cải thiện nhận thức và kỹ năng bền vững cho nhân viên, đồng thời áp dụng các nguyên tắc TQM Việc thực hiện các hoạt động bền vững hiệu quả và giảm thiểu chất thải sẽ giúp tổ chức sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả hơn và giảm thiểu tác động đến môi trường Bên cạnh đó, việc đưa hiệu suất bền vững vào tiêu chí thăng chức sẽ khuyến khích nhân viên ưu tiên hành động bền vững Các chương trình khuyến khích như tiền thưởng và sự công nhận cũng cần được thiết lập để củng cố hành động bền vững cho tất cả các cấp trong tổ chức Giao tiếp cởi mở và minh bạch về các mục tiêu bền vững là cần thiết để xây dựng sự ủng hộ và giảm thiểu hoài nghi Thêm vào đó, mô hình chia sẻ trách nhiệm giữa các nhà quản lý và nhân viên cần được thúc đẩy thông qua việc xác định rõ vai trò và tổ chức các buổi đào tạo chung Cuối cùng, việc tham gia với cộng đồng để chia sẻ lợi ích bền vững là rất quan trọng, giúp nâng cao sự bền vững của tổ chức và tạo dựng thiện chí từ các bên liên quan.

Tăng cường tái thiết tổ chức và ưu tiên sử dụng công cụ bền vững là cần thiết, với điểm đánh giá cao nhất đạt 4,15 Việc nâng cấp không gian văn phòng theo tiêu chuẩn bền vững như LEED (M = 4,00) thể hiện cam kết với môi trường Đầu tư vào công nghệ bền vững và đánh giá lại hệ thống hiện tại (M = 3,74) là quan trọng để đảm bảo cơ sở hạ tầng đáp ứng tiêu chuẩn môi trường Điều chỉnh hoạt động quản lý theo mục tiêu phát triển bền vững (M = 3,82) và thiết lập các mục tiêu dài hạn trong đánh giá (M = 3,91) sẽ giúp phát triển bền vững trở thành ưu tiên hàng đầu Quy trình giám sát và phản hồi thường xuyên (M = 3,90) cần được thiết lập để cải tiến liên tục và củng cố trách nhiệm giải trình Phát triển hoặc sửa đổi chính sách bền vững (M = 4,11) và điều chỉnh hệ thống quản lý nguồn nhân lực (M = 4,10) là cần thiết để thúc đẩy hành vi bền vững như giá trị cốt lõi của tổ chức Cuối cùng, tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các sự kiện bền vững và hoạt động từ thiện sẽ thúc đẩy văn hóa trách nhiệm xã hội.

Kiểm soát thay đổi hiệu quả và phát triển thực hành giảm khí thải tại nơi làm việc là ưu tiên hàng đầu với điểm số 4,05 Các sáng kiến giảm thiểu khí thải nên bao gồm việc áp dụng nguồn năng lượng xanh và tối ưu hóa tài nguyên Khuyến khích tái chế qua quy trình thiết kế hiệu quả và giáo dục nhân viên về hoạt động tốt nhất là cần thiết (M = 4,02) Tổ chức chương trình cố vấn chính thức (M = 4,00) giúp truyền tải kiến thức về bền vững, cho phép nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn đồng nghiệp Cần chuẩn bị tài liệu nêu bật hoạt động bền vững hiệu quả (M = 3,87) và tạo kênh phản hồi về hoạt động không bền vững (M = 3,88) để thúc đẩy văn hóa minh bạch Các chuyên gia nhân sự cần kiểm tra kết quả thực hiện (M = 3,83) để đảm bảo trách nhiệm trong phát triển bền vững, đồng thời giải quyết điểm yếu trong quy trình và khuyến khích điều chỉnh từ nhân viên.

Để nâng cao tính chuyên nghiệp của nhân sự trong việc khởi xướng và dẫn dắt các thay đổi hướng tới tính bền vững, bộ phận HRM cần có những chuyên gia có khả năng áp dụng kiến thức và kỹ năng bền vững Sự chuyên nghiệp này giúp HR đạt được uy tín và sự tin tưởng từ các bên liên quan thông qua việc xây dựng các hoạt động chức năng có cấu trúc và thực hiện các vai trò quan trọng một cách hiệu quả Đồng thời, họ cần sắp xếp các nhà lãnh đạo xung quanh các sáng kiến thay đổi lớn và giúp các bên liên quan nhận thức được tầm quan trọng của những thay đổi đó Do đó, bộ phận HRM nên thiết kế lại tiêu chuẩn năng lực bền vững để tuyển dụng và đánh giá các chuyên gia, cũng như xây dựng kế hoạch chiến lược để đào tạo và phát triển năng lực bền vững cho đội ngũ nhân sự.

Người định vị chiến lược không chỉ hiểu bối cảnh kinh doanh toàn cầu và kỳ vọng của khách hàng mà còn am hiểu về phát triển bền vững, đồng thời xây dựng chương trình nghị sự chiến lược bền vững trong chuỗi giá trị Là nhà hoạt động đáng tin cậy, họ cần có khả năng định hình nghề nhân sự bền vững và duy trì mối quan hệ tốt với các bên liên quan Chuyên gia nhân sự cần hiểu văn hóa bền vững và điều chỉnh quy trình hoạt động để phù hợp với mục tiêu bền vững, tạo ra môi trường làm việc có ý nghĩa Là nhà vô địch thay đổi, họ chủ động khởi xướng và duy trì sự thay đổi bền vững, đồng thời xử lý xung đột liên quan đến quá trình này Họ cũng cần huy động sự tham gia của nội bộ và hỗ trợ các bên liên quan bên ngoài trong việc thực hiện thay đổi bền vững Là nhà đổi mới, họ xây dựng thương hiệu lãnh đạo bền vững, thu hút và phát triển nhân tài phù hợp với các mục tiêu bền vững Họ cần thành thạo công nghệ, áp dụng các công nghệ mới vào hoạt động bền vững và kết nối mọi người qua công nghệ Cuối cùng, họ phải có khả năng làm việc hiệu quả với các bên liên quan như giám đốc điều hành, quản lý và nhân viên để thúc đẩy các mục tiêu bền vững.

Các chuyên gia nhân sự cần liên tục cập nhật kiến thức và kỹ năng để xây dựng các chính sách nhân sự hiệu quả, nhằm tăng cường cam kết và sự gắn kết trong tổ chức Họ nên tham gia vào các hiệp hội bền vững và các cuộc thi cá nhân về phát triển bền vững để học hỏi từ chuyên gia bên ngoài Đồng thời, việc tham gia các khóa đào tạo và hội thảo về phát triển bền vững là cần thiết để nâng cao năng lực cá nhân, giúp họ thực hiện tốt vai trò trong bối cảnh mới.

(3) Tăng cường tiếng nói tích cực và giảm thiểu tiếng nói tiêu cực

Khuyến khích tiếng nói ủng hộ trong môi trường làm việc là rất quan trọng, với điểm trung bình cao (3,53 đến 4,08) cho thấy nhân viên tích cực hỗ trợ các sáng kiến bền vững Đặc biệt, họ sẵn sàng bảo vệ các chính sách khỏi chỉ trích không công bằng (4,08) và khen ngợi các hoạt động bền vững (M = 3,98) Do đó, chuyên gia nhân sự cần thúc đẩy văn hóa hỗ trợ bằng cách ghi nhận và khen thưởng những nhân viên bảo vệ mục tiêu bền vững Họ nên khuyến khích chia sẻ phản hồi tích cực để xây dựng văn hóa đánh giá cao sự phát triển bền vững Việc duy trì các kênh thông tin chính thức như buổi phản hồi, hộp góp ý và diễn đàn nội bộ sẽ giúp nhân viên tự tin bày tỏ ý kiến Cuối cùng, chuyên gia nhân sự nên nêu bật những câu chuyện thành công và cung cấp kênh để nhân viên thể hiện sự ủng hộ cho kế hoạch phát triển bền vững.

Để cải thiện sự bền vững liên tục, nhân viên thường xuyên đưa ra các đề xuất với điểm trung bình cao (4,02 đến 4,14), cho thấy sự sẵn lòng của họ trong việc phát triển hoạt động bền vững Các chuyên gia nhân sự nên tạo cơ chế khuyến khích để tiếng nói mang tính xây dựng của nhân viên được ghi nhận và đánh giá cao Việc tổ chức các cuộc họp động não, nhóm đổi mới và cơ chế phản hồi thường xuyên sẽ giúp phát triển ý tưởng, từ đó triển khai các hoạt động bền vững hiệu quả và sáng tạo hơn Đồng thời, những ý kiến đóng góp cần được công nhận chính thức qua các giải thưởng bền vững để khuyến khích việc chia sẻ ý tưởng và thúc đẩy văn hóa cải tiến liên tục về tính bền vững.

Để giảm thiểu tiếng nói phòng thủ trong tổ chức, cần cung cấp đào tạo và giao tiếp rõ ràng Nghiên cứu cho thấy tiếng nói phòng thủ có điểm trung bình thấp hơn (2,24 đến 2,42), cho thấy sự phản kháng với thay đổi trong các hoạt động bền vững là khá ít, mặc dù vẫn có thể xảy ra Các chuyên gia nhân sự nên truyền đạt minh bạch lý do đằng sau những thay đổi và cho phép nhân viên tham gia từ đầu vào quá trình ra quyết định Để giảm thiểu phản kháng đối với các nhiệm vụ bền vững mới (M = 2,35), cần thiết phải cung cấp chương trình đào tạo giúp nhân viên cảm thấy được chuẩn bị tốt và có khả năng thích ứng với các nhiệm vụ này.

Để duy trì tiếng nói phá hoại ở mức thấp trong các doanh nghiệp bền vững, cần tăng cường các hành vi tích cực với điểm trung bình từ 1,85 đến 2,23 cho thấy sự hiếm hoi của những tiếng nói này Các chuyên gia nhân sự nên thúc đẩy một nền văn hóa cởi mở và tôn trọng, nơi nhân viên cảm thấy ý kiến đóng góp của họ được coi trọng Chia sẻ câu chuyện tích cực và thành công về phát triển bền vững giúp ngăn chặn nhận thức tiêu cực Xử lý phản hồi của nhân viên một cách chuyên nghiệp và cởi mở sẽ tạo ra môi trường tôn trọng, giảm khả năng xuất hiện tiếng nói tiêu cực Để ngăn ngừa chỉ trích, cần duy trì các mục tiêu bền vững cụ thể và chính sách thay đổi rõ ràng, đồng thời truyền đạt rõ ràng mục đích, lợi ích và kết quả mong đợi của các thực hành bền vững mới để giảm thiểu hiểu lầm và phản hồi tiêu cực.

(4) Thúc đẩy quy kết hạnh phúc và giảm thiểu quy kết hiệu suất

Tổ chức cần nhấn mạnh sự quan tâm đến hạnh phúc của nhân viên, với các hoạt động bền vững được diễn giải tích cực, đặc biệt là trong việc nâng cao hạnh phúc (M = 4,04), lòng tự hào về tổ chức (M = 4,03) và tạo ra môi trường làm việc có ý nghĩa (M = 4,02) Các chuyên gia HR nên củng cố lòng tin và sự tham gia của nhân viên vào các mục tiêu bền vững bằng cách thường xuyên truyền đạt lợi ích của các chương trình này Hơn nữa, hầu hết nhân viên không cảm thấy rằng các chương trình bền vững hạn chế quyền tự do (M = 1,99), làm việc quá sức (M = 2,05) hay can thiệp vào cuộc sống cá nhân (M = 2,07), do đó, HR cần nhấn mạnh ý định hỗ trợ của những thực hành này Việc truyền đạt rõ ràng về các mục tiêu và mục đích của hoạt động bền vững sẽ giúp nhân viên nhận thức được ý định tích cực của ban quản lý, khẳng định rằng các hoạt động này nâng cao vai trò của họ.

Khuyến khích các kênh giao tiếp mở là rất quan trọng, mặc dù hiện tại sự quy kết tiêu cực là tối thiểu Việc thiết lập các kênh để nhân viên có thể chia sẻ phản hồi về các chương trình phát triển bền vững sẽ giúp ngăn ngừa sự nghi ngờ trong tương lai Cần tổ chức các buổi phản hồi, khảo sát hoặc hộp thư góp ý thường xuyên để đảm bảo rằng nhân viên cảm thấy được lắng nghe và coi trọng, từ đó giảm thiểu khả năng diễn giải tiêu cực.

Những hạn chế và hướng nghiên cứu trong tương lai

Những hạn chế

Bên cạnh những đóng góp nêu trên, luận án cũng có một số hạn chế như sau:

Mặc dù thang đo vai trò lãnh đạo thay đổi của nhân sự đã được xây dựng thành công, nhưng nhiều nội dung quan trọng liên quan đến vai trò của nhân sự bên ngoài và bên trong tổ chức đã bị loại bỏ, ảnh hưởng đến độ tin cậy của thang đo Hạn chế này có thể do bối cảnh phát triển bền vững ở Việt Nam còn non trẻ, với các mục tiêu bền vững của doanh nghiệp chỉ mới được triển khai từ khi bộ chỉ số CSI ra đời vào năm 2015 Luận án cũng chưa thực hiện quy trình phân tích phần dư để đánh giá giá trị hội tụ của hai thang đo cấu tạo (CLR, HRP), vì biến quan sát đơn chỉ báo chưa được thiết kế trong bảng câu hỏi ban đầu Ngoài ra, luận án chỉ tập trung vào mối quan hệ giữa vai trò lãnh đạo thay đổi, sự chuyên nghiệp của nhân sự, tiếng nói của nhân viên, sự quy kết nhân sự và các kết quả của nhân viên, với kỳ vọng rằng các mối quan hệ này ảnh hưởng đến hiệu suất bền vững của tổ chức qua lý thuyết RBV Sự quy kết nhân sự đóng vai trò trung gian một phần, nhưng vẫn còn các trung gian khác có thể tham gia Cuối cùng, dữ liệu được thu thập từ 24 doanh nghiệp bền vững tại Thành phố Hồ Chí Minh, thấp hơn số 43 doanh nghiệp đạt CSI Việt Nam liên tục trong 3 năm (2018-2020), và phương pháp lấy mẫu phi xác suất có thể ảnh hưởng đến độ chính xác và khả năng đại diện tổng thể.

Nghiên cứu trong tương lai

Với những hạn chế trên, các nghiên cứu tiếp theo có thể quan tâm đến các vấn đề sau:

Thang đo vai trò lãnh đạo trong việc thay đổi nhân sự cần được cải tiến thông qua thực nghiệm tại các quốc gia đã triển khai chương trình phát triển bền vững trước Việt Nam.

Việc áp dụng vai trò lãnh đạo và sự chuyên nghiệp của nhân sự, cùng với tiếng nói và sự quy kết nhân sự, có thể ảnh hưởng tích cực và tiêu cực đến hiệu suất lao động Tuy nhiên, cần có nghiên cứu thực nghiệm để xác định xem những tác động này có thực sự ảnh hưởng đến hiệu suất bền vững của tổ chức hay không Hơn nữa, mối quan hệ giữa các yếu tố này và các kết quả khác của nhân viên như sự hài lòng trong công việc, căng thẳng công việc và tỷ lệ nghỉ việc cũng cần được khám phá sâu hơn.

Các nghiên cứu tương lai cần xem xét các yếu tố trung gian như OCB và lòng tin vào chuyên gia nhân sự để hiểu rõ hơn mối quan hệ giữa việc áp dụng vai trò lãnh đạo, sự chuyên nghiệp của nhân sự, tiếng nói của nhân viên và các kết quả đạt được của nhân viên.

Các nghiên cứu trong tương lai cần áp dụng phương pháp lấy mẫu xác suất và mở rộng phạm vi nghiên cứu đến tất cả các doanh nghiệp thực hiện theo bộ chỉ số CSI, bất kể họ có được vinh danh hay không.

The study by Alfes, Veld, and Fürstenberg (2020) explores how perceived high-performance work systems influence employee engagement through the interplay of human resource well-being and performance attributions Published in the Human Resource Management Journal, the research highlights the importance of effective HR practices in fostering a motivated workforce, ultimately enhancing organizational performance For more details, refer to the article at https://doi.org/10.1111/1748-8583.12310.

Alqudah et al (2022) present an integrative model that examines the relationship between high-performance human resource management practices and organizational readiness for change The study highlights the significance of affective commitment and employees' performance, while also addressing the moderating influence of hierarchical culture This research contributes to the understanding of how effective HR practices can enhance change readiness within organizations, emphasizing the role of employee engagement and organizational culture in driving performance.

Anderson, J C., & Gerbing, D W (1988) Structural equation modeling in practice: A review and recommended two-step approach Psychological Bulletin, 103(3), 411–

Aslam, F., & Maitlo, Q (2019) Entrepreneurial leadership and innovation: The mediating role of employee voice behavior Journal on Innovation and Sustainability RISUS, 10(2), 123–129 https://doi.org/10.23925/2179-3565.2019v10i2p123-129

Bakker, A B., & Xanthopoulou, D (2013) Creativity and charisma among female leaders:

The role of resources and work engagement The International Journal of Human

Resource Management, 24(14), 2760–2779 https://doi.org/10.1080/09585192.2012.751438

Barney, J B (1991) Firm resources and sustained competitive advantage Journal of

Bizri, R., Wahbi, M., & Jardali, H A (2021) The impact of CSR best practices on job performance: The mediating roles of affective commitment and work engagement

Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 8(1), 129-148 https://doi.org/10.1108/JOEPP-07-2020-0058

Blau, P M (1964) Exchange and power in social life New York, NY: Wiley

The study by Brower et al (2009) examines the dynamics of trust between managers and their subordinates, highlighting how both the act of trusting and being trusted influence subordinate outcomes The research, published in the Journal of Management, emphasizes the importance of mutual trust in enhancing workplace relationships and improving overall performance By analyzing the effects of trust, the authors provide valuable insights into how fostering a trusting environment can lead to better employee satisfaction and productivity.

Cheng, J W., Lu, K M., Chang, Y Y., & Johnstone, S (2012) Voice behavior and work engagement: The moderating role of supervisor-attributed motives Asia Pacific Journal of Human Resources, 51, 81–102 https://doi.org/10.1111/j.1744- 7941.2012.00030.x

Cheng, J., Bai, H., & Hu, C (2019) The relationship between ethical leadership and employee voice: The roles of error management climate and organizational commitment Journal of Management & Organization, 1-19 https://doi.org/10.1017/jmo.2019.49

Cohen, J (2013) Statistical power analysis for the behavioral sciences (2nd ed.) Academic

Cropanzano, R., & Mitchell, M S (2013) Social exchange theory In K H Eric (Ed.),

Encyclopedia of management theory (pp 722-727) SAGE Publications Ltd https://doi.org/10.4135/9781452276090.n213

Detert, J R., & Burris, E R (2007) Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869-884 https://doi.org/10.5465/amj.2007.26279183

Duan, J., Li, C., Xu, Y., & Wu, C (2016) Transformational leadership and employee voice behavior: A Pygmalion mechanism Journal of Organizational Behavior, 38(5), 650–

Edmondson, A C (2003) Speaking up in the operating room: How team leaders promote learning in interdisciplinary action teams Journal of Management Studies, 40(6),

Ehnert, I (2009) Sustainability and human resource management: Reasoning and applications on corporate websites European Journal of International Management,

Eibl, B., Lang, F R., & Niessen, C (2020) Employee voice at work: The role of employees’ gender, self-efficacy beliefs, and leadership European Journal of Work and

Organizational Psychology, 29(4), 570–585 https://doi.org/10.1080/1359432X.2020.1733979

Eisenberger, R., Armeli, S., Rexwinkel, B., Lynch, P., & Rhoades, L (2001) Reciprocation of perceived organizational support Journal of Applied Psychology, 86(1), 42–51 https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.1.42

Eisenberger, R., Cummings, J., Armeli, S., & Lynch, P (1997) Perceived organizational support, discretionary treatment, and job satisfaction Journal of Applied Psychology,

Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D (1986) Perceived organizational support Journal of Applied Psychology, 71(3), 500–507 https://doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.500

Eisenberger, R., Lynch, P., Aselage, J., & Rohdieck, S (2004) Who takes the most revenge?

Individual differences in negative reciprocity norm endorsement Personality and

Social Psychology Bulletin, 30(6), 787–799 https://doi.org/10.1177/0146167204264047

Fan, D., Huang, Y., & Timming, A R (2020) Team-level human resource attributions and performance Human Resource Management Journal https://doi.org/10.1111/1748-

Farh, C I C., & Chen, G (2018) Leadership and member voice in action teams: Test of a dynamic phase model Journal of Applied Psychology, 103(1), 97–110 https://doi.org/10.1037/apl0000259

Fiske, S T., & Taylor, S E (1991) Social cognition (2nd ed.) McGraw-Hill

Fligstein, N (2001) Social skill and the theory of fields Sociological Theory, 40(4), 397–

Fontinha, R., Chambel, M J., & De Cuyper, N (2012) HR attributions and the dual commitment of outsourced IT workers Personnel Review, 41(6), 832-848 https://doi.org/10.1108/00483481211263773

Gerstner, C R., & Day, D V (1997) Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues Journal of Applied Psychology, 82(6), 827–

I don't know!

Graen, G B., & Uhl-Bien, M (1995) Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective

Leadership Quarterly, 6(2), 219–247 https://doi.org/10.1016/1048-9843(95)90036-

Guest, D E (2020) The role of line managers in the HRM process In K Sanders, H Yang,

& C Patel (Eds.), Handbook on HR Process Research Edward Elgar Publishing https://doi.org/10.4337/9781839100079

Hair, J F., Anderson, R E., Babin, B J., & Black, W C (2010) Multivariate data analysis:

A global perspective (7th ed.) Pearson

Hair, J F., Hult, G T M., Ringle, C M., & Sarstedt, M (2014) A primer on partial least squares (PLS) structural equation modeling Sage Publications

Hair, J F., Ringle, C M., & Sarstedt, M (2011) PLS-SEM: Indeed a silver bullet Journal of Marketing Theory and Practice, 19(2), 139–152 https://doi.org/10.2753/MTP1069-6679190202

Heaphy, E., Lilius, J., & Feldman, E (2021) Moved to speak up: How prosocial emotions influence the employee voice process Human Relations https://doi.org/10.1177/00187267211007539

Henseler, J., Ringle, C M., & Sarstedt, M (2015) A new criterion for assessing discriminant validity in variance-based structural equation modeling Journal of the Academy of Marketing Science, 43(1), 115-135 https://doi.org/10.1007/s11747-014-0403-8

In 2021, Hieu Phuong conducted a seminar focused on the theme of "Sustainable Enterprises Implement Dual Goals," highlighting the importance of balancing economic growth with environmental sustainability The seminar emphasized that businesses must strive to achieve both profitability and social responsibility to foster long-term viability This discussion was published in Kinh tế và Dự báo and is accessible online.

Hu, D., & Oh, I (2022) The 'why' and 'how' of human resource (HR) practices: A critical review of the antecedents and consequences of employee HR attributions research

SSRN https://doi.org/10.2139/ssrn.4066944

Hu, X., & Jiang, Z (2016) Employee-oriented HRM and voice behavior: A moderated mediation model of moral identity and trust in management The International Journal of Human Resource Management, 29(5), 746–771 https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1255986

Hu, X., & Jiang, Z (2016) Employee-oriented HRM and voice behavior: A moderated mediation model of moral identity and trust in management The International

Journal of Human Resource Management, 29(5), 746–771 https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1255986

Jena, L K., Bhattacharyya, P., & Pradhan, S (2017) Employee engagement and affective organizational commitment: Mediating role of employee voice among Indian service sector employees Vision: The Journal of Business Perspective, 21(4), 356–366 https://doi.org/10.1177/0972262917733170

Kamdar, D., & Van Dyne, L (2007) The joint effects of personality and workplace social exchange relationships in predicting task performance and citizenship performance

Journal of Applied Psychology, 92(5), 1286–1298.https://doi.org/10.1037/0021-

The study by Katou, Budhwar, and Patel (2020) explores the role of line managers in implementing HR practices and how employee HR attributions serve as mediators in the relationship between HRM systems and organizational performance This multilevel and multipath analysis contributes to understanding the complexities of HRM effectiveness and its impact on overall organizational success.

Kurtessis, J N., Eisenberger, R., Ford, M T., Buffardi, L C., Stewart, K A., & Adis, C S

(2017) Perceived organizational support: A meta-analytic evaluation of organizational support theory Journal of Management, 43(6),1854-1884 https://doi.org/10.1177/0149206315575554

Lee, M C C., Idris, M A., & Tuckey, M (2018) Supervisory coaching and performance feedback as mediators of the relationships between leadership styles, work engagement, and turnover intention Human Resource Development International, 22(3), 257–282 https://doi.org/10.1080/13678868.2018.1530170

Li, L., Zheng, X., & Zhang, Q (2021) Does leaders’ adoption of employee voice influence employee work engagement? Personnel Review, Vol ahead-of-print https://doi.org/10.1108/PR-04-2020-0262

Li, L., Zheng, X., & Zhang, Q (2022) Does leaders' adoption of employee voice influence employee work engagement? Personnel Review, 51(2), 683–698 https://doi.org/10.1108/PR-04-2020-0262

Loi, R., Ao, O K Y., & Xu, A J (2014) Perceived organizational support and coworker support as antecedents of foreign workers’ voice and psychological stress

International Journal of Hospitality Management, 36, 23–30 https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2013.08.001

Lynch, P D., Eisenberger, R., & Armeli, S (1999) Perceived organizational support:

Inferior versus superior performance by wary employees Journal of Applied Psychology, 84(4), 467-483

Maynes, T D., & Podsakoff, P M (2014) Speaking more broadly: An examination of the nature, antecedents, and consequences of an expanded set of employee voice behaviors Journal of Applied Psychology, 99(1), 87-112 https://doi.org/10.1037/a0034284

Meeker, B F (1971) Decisions and exchange American Sociological Review, 36(3), 485–

Mowday, R T., Steers, R M., & Porter, L W (1979) The measurement of organizational commitment Journal of Vocational Behavior, 14(2), 224–247 https://doi.org/10.1016/0001-8791(79)90072-1

Mwesigwa, R., Tusiime, I., & Ssekiziyivu, B (2020) Leadership styles, job satisfaction and organizational commitment among academic staff in public universities Journal of Management Development, 39(2), 253–268 https://doi.org/10.1108/JMD-02-2018-

Nishii, L H., Lepak, D P., & Schneider, B (2008) Employee attributions of the ‘why’ of

HR practices: Their effects on employee attitudes and behaviors, and customer satisfaction Personnel Psychology, 61(3), 503–545

Nunnally, J C., & Bernstein, I H (1994) Psychometric theory (3rd ed.) McGraw-Hill Paauwe, J., & Boselie, P (2005) HRM and performance: What next? Human Resource

Management Journal, 15(4), 68–83 https://doi.org/10.1111/j.1748- 8583.2005.tb00296.x

In their 2011 study published in the American Journal of Criminal Justice, Paoline and Lambert examine the critical issue of control within jails, highlighting how professionalism, detainee control, and administrative support significantly influence job stress, job satisfaction, and organizational commitment among jail staff Their findings underscore the importance of these factors in shaping the work environment and overall well-being of correctional personnel, suggesting that enhanced support and professional standards can lead to improved job outcomes in the challenging context of jail management.

Perkmann, M., & Spicer, A (2007) Healing the scars of history: Projects, skills and field strategies in institutional entrepreneurship Organization Studies, 28(7), 1101–1122 https://doi.org/10.1177/0170840607078116

Rasheed et al (2017) investigate the significance of employee voice in the context of high-performance work systems and its impact on fostering organizational innovation within small and medium enterprises (SMEs) Their study, published in the Journal of Small Business and Enterprise Development, emphasizes that encouraging employee input can enhance innovative capabilities and overall performance in SMEs The findings highlight the critical role of employee engagement in driving organizational success and adaptability in a competitive market.

Rashid, S., Dastgeer, G., & Kayani, T (2018) A social exchange perspective through the lens of an individual: Relationship between LMX, voice and organizational commitment in academia Business & Economic Review, 10(3), 41–64 https://doi.org/10.22547/BER/10.3.3

Ren, S., & Jackson, S (2019) HRM institutional entrepreneurship for sustainable business organizations Human Resource Management Review

Rhoades, L., Eisenberger, R., & Armeli, S (2001) Affective commitment to the organization: The contribution of perceived organizational support Journal of Applied Psychology, 86(5), 825–836 https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.5.825

Riggle, R J., Edmondson, D R., & Hansen, J D (2009) A meta-analysis of the relationship between perceived organizational support and job outcomes: 20 years of research

Journal of Business Research, 62(10), 1027–1030 https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2008.05.003

Salancik, G R., & Pfeffer, J (1978) A social information processing approach to job attitudes and task design Administrative Science Quarterly, 23(2), 224–253 https://doi.org/10.2307/2392563

Sanders, K., Yang, H., & Patel, C (2021) Change within organizations: An attributional lens In K Sanders & A Rafferty (Eds.), Handbook on HR Process Research (pp

145–160) Edward Elgar Publishing https://doi.org/10.4337/9781839100079.00016

Schaufeli, W B., Bakker, A B., & Van Rhenen, W (2009) How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism Journal of Organizational Behavior, 30(7), 893–917 https://doi.org/10.1002/job.595

Settoon, R P., Bennett, N., & Liden, R C (1996) Social exchange in organizations:

Perceived organizational support, leader-member exchange, and employee reciprocity Journal of Applied Psychology, 81(3), 219–227 https://doi.org/10.1037/0021-9010.81.3.219

Shepherd, D A., Patzelt, H., & Berry, C M (2017) Why didn’t you tell me? Voicing concerns over objective information about a project’s flaws Journal of Management,

Shoaib, M., Abbas, Z., Yousaf, M., Zamecnik, R., Ahmed, J., Saquid, S., & Wright, L T

(2021) The role of GHRM practices towards organizational commitment: A mediation analysis of green human capital Cogent Business & Management, 8(1) https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1870798

Song, Y., Tian, Q T., & Kwan, H K (2022) Servant leadership and employee voice: A moderated mediation Journal of Managerial Psychology, 37(1), 1-14 https://doi.org/10.1108/JMP-02-2020-0077

Soomro, B A., Memon, M., & Shah, N (2021) Paternalistic leadership style, employee voice and creativity among entrepreneurs: Empirical evidence from SMEs of a developing country Management Decision, 59(2), 285–305 https://doi.org/10.1108/MD-11-2018-1207

Spence, M (1973) Job market signaling Quarterly Journal of Economics, 87(3), 355–374 https://doi.org/10.2307/1882010

Su, X., Liu, Y., & Hanson-Rasmussen, N (2017) Voice behavior, supervisor attribution and employee performance appraisal Sustainability, 9(10), 1829 https://doi.org/10.3390/su9101829

Ulrich, D., Younger, J., Brockbank, W., & Ulrich, M D (2013) The state of the HR profession Human Resource Management, 52(3), 457–471 https://doi.org/10.1002/hrm.21553

Urbini, F., Chirumbolo, A., Giorgi, G., Caracuzzo, E., & Callea, A (2021) HRM practices and work engagement relationship: Differences concerning individual adaptability

Sustainability, 13(19), 10666 https://doi.org/10.3390/su131910666

Van De Voorde, K., & Beijer, S (2014) The role of employee HR attributions in the relationship between high-performance work systems and employee outcomes

Human Resource Management Journal, 25(1), 62–78 https://doi.org/10.1111/1748-

Van Dyne, L., Cummings, L L., & McLean Parks, J (1995) Extra-role behaviors: In pursuit of construct and definitional clarity (A bridge over muddied waters) Research in Organizational Behavior, 17, 215–330

Wayne, S J., Shore, L M., & Liden, R C (1997) Perceived organizational support and leader–member exchange: A social exchange perspective Academy of Management Journal, 40(1), 82–111 https://doi.org/10.5465/257021