Các yếu tố Ảnh hưởng tới Động lực làm việc của nhân viên tại công ty tnhh một thành viên dầu khí thành phố hồ chí minh chi nhánh cần thơ

HUỲNH TRUNG HÒAMÃ SỐ HV: M4521009 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV DẦU KHÍ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – CHI NHÁNH CẦN THƠ LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

HUỲNH TRUNG HÒA

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV DẦU KHÍ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – CHI

NHÁNH CẦN THƠ

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ: KT2145S1

NĂM 2024

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

HUỲNH TRUNG HÒA

MÃ SỐ HV: M4521009

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV DẦU KHÍ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – CHI

NHÁNH CẦN THƠ

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ: 8310110

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN PGS.TS MAI VĂN NAM

NĂM 2024 TÓM TẮT

Đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh - Chi nhánh Cần Thơ”, được

xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của người lao động trong tổ

chức, doanh nghiệp Với phương pháp nghiên cứu được thực hiện trong đề tài gồm:phân tích hệ số tin cậy Cronbach’alpha; phân tích khám phá nhân tố EFA; phân tích hồiquy tuyến tính.

Kết quả nghiên cứu cho thấy có 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củanhân viên tại công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh - Chinhánh Cần Thơ, trong đó cả 7 yếu tố ảnh hưởng thuận chiều lần lượt theo thứ tự giẩmdần đó là: Nhân tố điều kiện làm việc có ảnh hưởng thuận chiều và mạnh nhất đến độnglực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố HồChí Minh – Chi nhánh Cần Thơ với hệ số beta chuẩn hóa lớn nhất bằng 0,222; nhân tốđiều kiện an toàn lao động với hệ số hồi quy beta chuẩn hóa bằng 0,173; nhân tố lươngthướng phúc lợi với hệ số hồi quy beta chuẩn hóa bằng 0,158; nhân tố lãnh đạo với hệ

số beta chuẩn hóa bằng 0,153; nhân tố đồng nghiệp có hệ số beta chuẩn hóa bằng0,139; hệ số beta chuẩn hóa là 0,106 là nhân tố đào tạo và thăng tiến; cuối cùng là nhân

tố trách nhiệm xã hội với hệ số beta chuẩn hóa bằng 0,081

Từ kết quả nghiên cứu đạt được tác giả đề xuất một số hàm ý chính sách như:Hàm ý chính sách đối với nhân tố điều kiện làm việc; luôn đảm bảo an toàn trong laođộng; giải pháp gia tăng thu nhập cho người lao động từ chính sách lương, thưởng,phúc lợi của Công ty; gia tăng sự gắn bó của nhân viên với công ty thông qua yếu tố từđồng nghiệp và lãnh đạo; đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên, khuyếnkhích nhân viên học tập và tạo cơ hội phát triển cho nhân viên; nâng cao hoạt độngtrách nhiệm xã hội Bên cạnh đó, tác giả cũng đã trình bày được hạn chế của nghiêncứu và hướng nghiên cứu tiếp theo

iii

ABSTRACT

The topic "Factors affecting the work motivation of employees at Ho Chi MinhCity Petroleum One Member Co., Ltd - Can Tho Branch", is built on the theoreticalbasis of the work motivation of employees in organizations and businesses Theresearch method implemented in the topic includes: Cronbach'alpha reliability

analysis; EFA factor discovery analysis; linear regression analysis

The research results show that there are 7 factors affecting the work motivation ofemployees at Ho Chi Minh City Petroleum One Member Co., Ltd - Can Tho Branch,

in which all 7 factors have positive effects In descending order: Working conditionsfactor has the strongest and most positive effect on the work motivation of employees

at Ho Chi Minh City Petroleum One Member Co., Ltd - Can Tho Branch with thelargest standardized beta coefficient of 0.222; labor safety conditions factor withstandardized beta regression coefficient of 0.173; salary and welfare factor withstandardized beta regression coefficient of 0.158; leadership factor with a standardizedbeta coefficient of 0.153; colleague factor with standardized beta coefficient of 0.139;standardized beta coefficient of 0.106 is the training and promotion factor; finally,social responsibility factor with a standardized beta coefficient of 0.081

From the research results achieved, the author proposes a number of policyimplications such as: Policy implications for working conditions factors; alwaysensuring safety in labor; solutions to increase income for employees from theCompany's salary, bonus and welfare policies; increase employee attachment to thecompany through factors from colleagues and leaders; promote training anddevelopment for employees, encourage employees to study and create developmentopportunities for employees; improve social responsibility activities In addition, theauthor also presented the limitations of the study and future research directions

iv

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN iTRANG CAM ĐOAN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

ii TÓM TẮT

iv MỤC

DANH MỤC BẢNG

vii DANH MỤC HÌNH

viii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ix

Chương 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 2

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể .2 1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 3 1.4 PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 3 1.4.1 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4.2 Đối tượng nghiên cứu 3

1.5 Ý NGHĨA CỦA LUẬN VĂN .3 1.6 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 4

Chương 2: TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 6

2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 6

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc 6

2.1.2 Vai trò của động lực làm việc 7

2.1.3 Các học thuyết về động lực làm việc 8

2.2 TỔNG QUAN CÁC TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN 18

2.2.1 Tài liệu nghiên cứu trong nước 18

2.2.2 Tài liệu nghiên cứu nước ngoài 20

2.2.3 Đánh giá về tài liệu đã lược khảo .23 2.3 GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 25 2.3.1 Giả thuyết nghiên cứu 25 2.3.2 Xây dựng mô hình nghiên cứu 29 2.3.3 Xây dựng thang đo nghiên cứu 30

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 34

3.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 35

3.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 36

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 40

4.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DẦU KHÍ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - CHI NHÁNH CẦN THƠ 40

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh 40

v 4.1.2 Giới thiệu về Chi nhánh công ty TNHH Một thành viên dầu khí thành phố Hồ Chí Minh tại thành phố Cần Thơ: 41

4.1.3 Cơ cấu tổ chức 42

4.1.4 Thực trạng về nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên dầu khí thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh thành phố Cần Thơ 43

4.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DẦU KHÍ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - CHI NHÁNH CẦN THƠ 46

4.2.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 46

4.2.2 Đánh giá của nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh - Chi nhánh Cần Thơ về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 48

4.2.3 Phân tích độ tin cậy của thang đo 54

4.2.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA 62

4.3 THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 72

4.3.1 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu và so sánh với các nghiên cứu trước có liên quan .72

4.3.2 Xây dựng mô hình nghiên cứu 75

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ 77

5.1 KẾT LUẬN 77

5.2 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ 78

5.2.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Cần Thơ 78

5.2.2 Kết quả đath được từ việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Cần Thơ .79 5.3 ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ 79 5.3.1 Luôn đảm bảo điều kiện làm việc tốt nhất cho người lao động 79 5.3.2 Luôn đảm bảo an toàn trong lao động 80 5.3.3 Giải pháp gia tăng thu nhập cho người lao động từ chính sách lương, thưởng, phúc lợi của Công ty 81

5.3.4 Gia tăng sự gắn bó của nhân viên với công ty thông qua yếu tố từ đồng nghiệp và lãnh đạo 83

5.3.5 Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên, khuyến khích nhân viên học tập và tạo cơ hội phát triển cho nhân viên 84 5.3.6 Nâng cao hoạt động trách nhiệm xã hội 86 5.4 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

vi

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Thang đo trong nghiên cứu 30

Bảng 4.1: Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên dầu khí thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh thành phố Cần Thơ 44

Bảng 4.2 Tình trạng sức khỏe cán bộ, công nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên dầu khí thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh thành phố Cần Thơ .45 Bảng 4.3 Đặc điểm mẫu nghiên cứu về giới tính, tình trạng hôn nhân 46 Bảng 4.4 Đặc điểm mẫu nghiên cứu về độ tuổi của nhân viên Công ty 47 Bảng 4.5 Đặc điểm mẫu nghiên cứu về thời gian công tác .47 Bảng 6.5 Đặc điểm mẫu nghiên cứu về thu nhập hàng tháng 48 Bảng 4.7 Đánh giá về yếu tố đào tạo, thăng tiến tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh - Chi nhánh Cần Thơ 49

Bảng 4.8 Tiêu chí lương thưởng phúc lợi 49

Bảng 4.9 Kết quả khảo sát về tiêu chí điều kiện làm việc 50

Bảng 4.10 Kết quả khảo sát về tiêu chí yếu tố từ đồng nghiệp 50

Bảng 4.11 Kết quả khảo sát về tiêu chí yếu tố lãnh đạo 51

Bảng 4.12 Kết quả khảo sát về yếu tố an toàn lao động 51

Bảng 4.13 Kết quả khảo sát về thang đó Yếu tố trách nhiệm xã hội 52

Bảng 4.14 Kết quả khảo sát về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Cần Thơ 53

Bảng 4.15 Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha thang đo đào tạo thăng tiến 54

Bảng 4.16 Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha thang đo lương thưởng, phúc lợi .55

Bảng 4.17 Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha thang đo điều kiện làm việc 55

Bảng 4.18 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha thang đo yếu tố từ đồng nghiệp 56

Bảng 4.19 Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha thang đo yếu tố lãnh đạo 57

Bảng 4.20 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha thang đo yếu tố đảm bảo an toàn lao động 58

Bảng 4.21 Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha thang đo yếu tố tác động từ từ trách nhiệm xã hội của Công ty 59

Bảng 4.22 Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo yếu tố động lực làm việc 59

Bảng 4.23 Tổng hợp thang đo các biến còn lại sau khi loại biến 60

Bảng 4.24 Kiểm định KMO 62

Bảng 4.25 Tổng phương sai trích 63

Bảng 4.26 Ma trận nhân tố đã xoay (Rotated Component Matrixa) 64

Bảng 4.27 Kiểm định KMO 65

Bảng 4.28 Tổng phương sai trích 65

Bảng 4.29 Ma trận xoay nhân tố 65

Bảng 4.30 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến 66

Bảng 4.31 Kết quả bảng Hệ số hồi quy 71

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow 9

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 10

Hình 2.3: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 15

Hình 2.4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 16

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất 30

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 34

Hình 4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố .42

Hình 4.2 Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa Histogram 68

Hình 4.3 Biểu đồ phần dư chuẩn hóa Normal P-P Plot 69

Hình 4.4 Biểu đồ Scatter Plot kiểm tra giả định liên hệ tuyến tính 70

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Nguyên nghĩa

EFA phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis DTTT Đào tạothăng tiến

DKLV Điều kiện làm việc

DLLV Động lực làm việc

DN Yếu tố đồng nghiệp

LD Yếu tố lãnh đạo

TNXH Trách nhiệm xã hội

Chương 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Nguồn nhân lực nhà nhân tố trung tâm có ý nghĩa vô cùng quan trọng, quyết địnhđến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Để đạt được các mục tiêu chiến lượccũng như các kế hoạch đề ra, mỗi doanh nghiệp cần kết hợp nhiều yếu tố, trong đó yếu

tố con người với tiềm năng tri thức đóng vai trò then chốt, là nguồn vốn quan trọnghàng đầu để doanh nghiệp cạnh tranh Nguồn vốn con người được đầu tư sẽ tạo rađược các giá trị mà doanh nghiệp muốn tìm kiếm Để đầu tư vốn con người có hiệu quả

thì người lãnh đạo cần quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung vàcông tác nâng cao động lực làm việc của nhân viên nói riêng.

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất vàtinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạotâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn Do đó nhà quản lý cần phảitạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên Động lựclao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình Khi có được động lựctrong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kếtđược những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiệnmình

Tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết

bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn Vì lý do nêu trên, vấn đề kíchthích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý Mặt khác,khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kíchthích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng đểdoanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung cóthể phát triển nhanh và có hiệu quả.Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trongcủa con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác độngkhách quan nào đó lên ý thức Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào,người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú,động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng nhưtập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu Có thểkích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầukhác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điềuchỉnh hành vi của cá nhân Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng: Tạo

sự gắn kêt giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, dảm được tỉ lệ nghỉ việc;tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanhnghiệp; giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới; tăng năng suất laođộng, hiệu quả sử dụng lao động; là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận

1Với các Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh - Chinhánh Cần Thơ thì nhân lực được coi là yếu tố then chốt để phát triển bền vững Đã cónhiều nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp được kể đếnnhư Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021), Trần Thị Yến Phương và cộng sự (2022),Phương Hữu Từng (2023), Đỗ Đình Thịnh và Võ Đăng Khoa (2022), Kovach (1987),Abby M Brooks (2007), Furnham và cộng sự (2009),… Tuy nhiên, những nghiên cứunày trải đều trên cách lĩnh vực kinh doanh khác nhau của doanh nghiệp Trong khi đóđến nay, tác giả chưa ghi nhận các nghiên cứu về động lực làm việc đối với Công tyDầu khí khí thành phố Hồ Chí Minh - Chi nhánh Cần Thơ Trong khi đó, với ngànhkinh doanh đặc thù về dầu khí sẽ ảnh hưởng đến sức khỏe, tinh thần của người laođộng, nếu những chính sách đãi ngộ không thỏa đáng sẽ không tạo được động lực làmviệc cho người lao động

Qua quá trình công tác, tác giả nhận thấy một số người lao động tại Công tyTNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh - Chi nhánh Cần Thơ chưa nỗlực hết mình, chưa phát huy tối đa năng lực của bản thân nhằm tạo ra năng suất tối đacho tổ chức Mục tiêu của nghiên cứu này là đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới độnglực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ ChíMinh - Chi nhánh Cần Thơ.

Từ đó, tác giả đề xuất các hàm ý quản trị giúp các nhà lãnh đạo của các công ty

có kế hoạch đưa ra những chính sách tốt nhất thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên,góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Xuất phát từ những yêu

cầu cấp thiết trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh - Chi nhánh Cần Thơ” để nghiên cứu.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người laođộng tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánhCần Thơ

Mục tiêu 2: Đo lường sự ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh– Chi nhánh Cần Thơ

2Mục tiêu 3: Dựa vào kết quả nghiên cứu, đề xuất hàm quản trị giúp gia tăng độnglực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố HồChí Minh – Chi nhánh Cần Thơ trong thời gian tới

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu nêu trên, luận văn cần trả lời những câu hỏi sau:(i) Thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Một thànhviên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Cần Thơ thời gian qua như thế nào?(ii) Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công tyTNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Cần Thơ và mứcảnh hướng ấy ra sao?

(iii) Cần có những giải pháp gì để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại

Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Cần Thơtrong thời gian tới?

1.4 PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

1.4.1 Phạm vi nghiên cứu

Giới hạn nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởngđến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thànhphố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Cần Thơ Qua đó, đề xuất hàm ý quản trị để nâng caođộng lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố

Hồ Chí Minh – Chi nhánh Cần Thơ trong thời gian tới

Phạm vi về không gian: Đề tài được thực hiện nghiên cứu tại Công ty TNHH Mộtthành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Cần Thơ

Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong năm 2024, các số liệu thứcấp được thu thập trong giai đoạn 2021-2023, số liệu sơ cấp được tác giả thực hiệntrong khoảng thời gian từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2024

1.4.2 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việccủa nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh –Chi nhánh Cần Thơ

Đối tượng khảo sát: Tác giả tiến hành khảo sát các nhân viên tại Công ty TNHHMột thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Cần Thơ

1.5 Ý NGHĨA CỦA LUẬN VĂN

Nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên tạidoanh nghiệp, qua đó nghiên cứu có thể làm tài liệu tham khảo và gợi mở vấn đề

nghiên cứu mới cho các nghiên cứu tiếp theo

3Nghiên cứu này giúp lãnh đạo Công ty nắm rõ hơn hơn về các yếu tố ảnh hưởngđến động lực làm việc của Công ty cũng như thực trạng động lực làm việc của nhânviên Công ty mình thời gian qua như thế nào để từ đó có cơ sở đề ra những giải pháp

và chính sách hợp lý để nâng cao động lực của nhân viên tại Công ty TNHH Một thànhviên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Cần Thơ Đây cũng là một trongnhững điều kiện quan trọng cho sự phát triển nguồn nhân lực của Công ty qua đó giúpCông ty phát triển ngày càng lớn mạnh và bền vững

1.6 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Chương 1, tác giả giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm những nộidung như lý do chọn đề tài, ý nghĩa của nghiên cứu, cấu trúc luận văn Bên cạnh đó tácgiả còn xác định rõ mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu,đây sẽ là tiền đề quan trọng để tác giả tiếp tục thực hiện nghiên cứu trong các chương

tiếp theo.

Chương 2, Tổng quan tài liệu Đây là chương mà tác giả tổng hợp các cơ sở lýthuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu đó là các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của nhân viên Bên cạnh đó, trong chương này tác giả còn tổng hợp được các tàiliệu nghiên cứu trước đây ở trong và ngoài nước liên quan đến vấn đề nghiên cứu Từ

đó, giúp tác giả định hướng được từng bước trong nghiên cứu, xây dựng được mô hìnhnghiên cứu

Chương 3, Phương pháp nghiên cứu Trên cơ sở kết quả đạt được của Chương 2,tác giả xác định phương pháp thực hiện cho nghiên cứu của mình Trong chương nàytác giả sẽ trình bày cụ thể bao gồm quy trình nghiên cứu được thực hiện, phương phápchọn mẫu, cỡ mẫu, thiết kế bảng câu hỏi cũng như xây dựng thang đo

Chương 4, Kết quả nghiên cứu và thảo luận Với các bước nghiên cứu được thựchiện trong Chương 3, tác giả tiến hành thống kê và tổng hợp các dữ liệu trong Chương

4 này thông qua các bảng biểu, mô hình hồi quy xác định được các nhân tố tác độngđến động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH t thành viên Dầu khí thành phố

Hồ Chí Minh – Chi nhánh Cần Thơ Mô hình cũng chỉ ra chiều tác động cũng như mứctác động mạnh yếu của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại tại Công tyTNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Cần Thơ

Chương 5, Kết luận và hàm ý quản trị Từ các kết quả nghiên cứu đạt được trongChương 4 tác giả tóm lược và đưa ra kết luận cho toàn bộ công trình nghiên cứu củamình đạt được với những kết quả đạt được, hạn chế và hướng trong nghiên cứu tiếptheo Tác giả cũng đề xuất hàm ý quản trị để nâng cao động lực làm việc của nhân viêntại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh CầnThơ thông qua các hoạt động trách nhiệm xã hội của Công ty trong thời gian tới

4

Tóm tắt Chương 1

Trong Chương 1, tác giả đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồmnhững nội dung như lý do chọn đề tài, ý nghĩa của nghiên cứu, cấu trúc luận văn Bêncạnh đó tác giả còn xác định rõ mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và phạm vinghiên cứu, đây sẽ là tiền đề quan trọng để tác giả tiếp tục thực hiện nghiên cứu trongcác chương tiếp theo Chương 1 là chương xác định được đường hướng, mục tiêu côngviệc, đối tượng cần thực hiện để từ đó tác giả có những bước nghiên cứu tiếp theo đượcchính xác và khoa học

Chương 2 TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc, được kể đếnnhư các khái niệm sau:

Theo Campel & Pritchard (1976) thì động lực làm việc bao gồm một bộ mối quan

hệ đa dạng phụ thuộc và không phụ thuộc vào nhau mà nó giải thích phương hướng, kỹnăng, sự hiểu biết về những nhiệm vụ và cả hoạt động mà các cá nhân miễn cưỡngphải thực hiện trong môi trường làm việc Động lực làm việc cũng đề cập đến trạngthái tâm lý cơ bản đưa đến cách ứng xử, hành vi của các cá nhân Nói chung động lựclàm việc chính là một nhu cầu, mong muốn hay khao khát mà nó diễn ra bên trong mỗi

cá nhân khiến cho họ biểu hiện ra thành hành vi nào đấy

Động lực làm việc được định nghĩa là tập hợp các lực xuất phát từ bên trong haybên ngoài của cá nhân, tạo nên, dẫn dắt và duy trì hành vi liên quan đến công việc củacon người (Pinder, 1998) hay động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao củanhững nỗ lực để hướng đến các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những nhucầu của cá nhân (Robbins, 1993) Còn theo Mitchell (1982), động lực thể hiện quátrình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tựnguyện nhằm đạt được mục tiêu

Greenberg & Baron (2000) chia động lực thành ba phần chính Phần thứ nhấthướng vào những kích thích có liên hệ với phần cứng hay năng lượng phía sau mỗihành động cá nhân Mọi người được định hướng bởi mối quan tâm của họ đến việc tạo

ấn tượng tốt cho người khác, làm các công việc thú vị và thành công với những côngviệc họ làm Phần thứ hai đề cập đến những người lựa chọn và chỉ đạo hành vi họ thựchiện Phần thứ ba liên quan đến hành vi duy trì, xác định rõ ràng việc mọi người phảimất bao nhiêu thời gian trong việc duy trì nỗ lực để đạt được mục tiêu của mình

Có thể nói động lực làm việc là một trạng thái phức tạp bên trong mà chúng takhông thể quan sát một cách trực tiếp nhưng nó tác động lên hành vi Carr (2005) mô

tả động lực làm việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng là các nhu cầu

cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt ngườilao động làm việc để đạt được mục tiêu Yalokwu (2006) cũng cho rằng động lực liênquan đến toàn bộ trạng thái cố gắng bên trong mà nó thường được mô tả như những nỗlực, khát khao và mong ước, những điều này khiến chúng ta phải hành động theo mộtcách nào đó Đó là trạng thái nội tâm mà nó tác động và thúc đẩy toàn bộ chúng ta

6Daft (2006) không chỉ nhận thấy động lực làm việc là sức mạnh bên trong mà còn

là sức mạnh bên ngoài hoặc bao gồm cả hai sức mạnh đó mà nó đưa đến những hànhđộng kiên trì đến khi đạt được mục tiêu đề ra Mục tiêu đó là thỏa mãn một hay nhiềunhu cầu và nhu cầu này có sự khác biệt giữa trạng thái kỳ vọng và trạng thái thực tế

Từ những quan điểm trên, ta có thể phân động lực thành hai yếu tố cấu thành căn bản:động lực nội tại và động lực bên ngoài

Động lực nội tại chính là nhu cầu hoàn thành, thành công, và hài lòng trong côngviệc của cá nhân Động lực thể hiện mong muốn làm tốt công việc của cá nhân nhằmthỏa mãn chính mình (Warr, Cook & Wall, 1979) Cá nhân có động lực làm việc khi họtìm kiếm niềm vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể hiện và muốn có thử tháchtrong công việc (Amabile, 1993) Deci (1975) cho rằng công nhân muốn làm việc để

hiểu được khả năng của mình và tự quyết trong công việc Khi bị thúc đẩy bởi độnglực bên trong, công nhân hoàn thành công việc của mình chủ yếu chỉ vì sự thích thú,say mê công việc đó và có xu hướng chấp nhận những khó khăn, thách thức, thậm chítạm thời thất bại để thành công.

Trong khi đó, động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi những yếu tố và nguồn lực

từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân (Amabile, 1993) Các yếu

tố đó có thể là phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, hoạt động giám sát,khen thưởng, thăng tiến Khi bị thúc đẩy bởi động lực bên ngoài, nhân viên thườngkhông hoặc ít hứng thú công việc cụ thể đó, nhưng vẫn hoàn thành công việc, chủ yếu

để nhận được một phần thưởng nào đó (lương, thưởng, khen ngợi,…) hoặc để tránhmột hệ quả tiêu cực (tránh bị phạt, bị phê bình, khiển trách, mất việc,…) ( Deci, 1975).Như vậy có rất nhiều quan điểm khác nhau về động lực làm việc, nhưng rõ ràngđộng lực làm việc của nhân viên là một mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức Nhữngthành tích của cá nhân và mục tiêu của tổ chức là những quá trình độc lập được liên kếtbởi động lực làm việc của nhân viên Những cá nhân thúc đẩy bản thân để thỏa mãnnhững mục tiêu của tổ chức cũng phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ Nghĩa là nhữngmục tiêu của tổ chức ngay lập tức tương xứng với những mục tiêu của cá nhân (Owusu,2012)

Tóm lại: “Động lực làm việc là một mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức.Những thành tích của cá nhân và mục tiêu của tổ chức là những quá trình độc lập đượcliên kết bởi động lực làm việc của cá nhân Những cá nhân thúc đẩy bản thân để thỏamãn những mục tiêu của tổ chức cũng phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

2.1.2 Vai trò của động lực làm việc

Động lực có liên quan đến việc mong muốn đạt kết quả tốt với nhiệm vụ đượcgiao Khi một cá nhân có động lực họ sẽ rất nhiệt tình, có sự cống hiến, tập trung vàocông việc của họ nhằm đạt mục đích và mục tiêu chung của tổ chức

Động lực làm việc của cá nhân có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của tổchức Cá nhân trong tổ chức có động lực làm việc cao sẽ giúp cho tổ chức đạt mục tiêuhơn

7đối thủ cạnh tranh Cá nhân trong tổ chức có động lực làm việc tốt sẽ khuyến khíchhành vi có đạo đức tại tổ chức

Amabile (1993) đã công nhận tầm quan trọng của động lực nội tại đến các hoạtđộng sáng tạo trong công việc Các nhà khoa học cũng đã chứng minh rằng người laođộng có xu hướng sáng tạo hơn ở nơi làm việc khi công việc có liên quan đến sự yêuthích của cá nhân hoặc khi công việc đó hấp dẫn và mang lại cho họ sự hứng thú

2.1.3 Các học thuyết về động lực làm việc

2.1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Abraham (Harold) Maslow (1908-1970) là một trong những nhà tiên phong người

Mỹ trong trường phái “Tâm lý học nhân văn” Vào năm 1943, ông đã phát triển lýthuyết về Thang bậc nhu cầu hay còn gọi là Tháp Nhu Cầu.

Tháp Nhu Cầu là một trong những học thuyết nổi tiếng nhất về động lực và được

áp dụng rộng rãi trong mọi lĩnh vực từ kinh doanh cho đến marketing, nhân sự haytrong chính cuộc sống của mỗi con người

Trong lý thuyết này, Maslow sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệthống trật tự dưới dạng hình kim tự tháp, các nhu cầu căn bản ở tầng nền và các nhucầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ căn bản đó phải đượcthỏa mãn trước

Lý luận về cấp bậc nhu cầu cho rằng: Nhu cầu con người cũng như nấc thang và

họ mong muốn đạt được bậc cao nhất trong những nấc thang đó Điều đó có nghĩa là,khi nhu cầu bậc thấp của nhân viên trong một tổ chức được thỏa mãn đến một mức độnhất định thì họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn

Để thỏa mãn nhu cầu của con người nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nào,

họ đang cần nhu cầu nào Khi các nhu cầu của nhân viên được thỏa mãn họ sẽ gắn bóvới tổ chức và cống hiến hết mình cho tổ chức Nếu muốn “giữ chân” được nhân viênthì trước hết các nhà quản lý cần phải tìm hiểu nhu cần trước mắt của họ đang ở cấpnào để từ đó thực hiện các biện pháp khuyến khích thích đáng

Ngoài ra, A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và thấp) Cấpthấp: Là các nhu cầu sinh lý, an toàn và an ninh Cấp cao: Là các nhu cầu xã hội, tựtrọng, tự thể hiện Phương thức thỏa mãn nhu cầu cũng phải chuyển dần từ khuyếnkhích khen thưởng bên ngoài (ví dụ tiền lương) đến thỏa mãn từ bên trong (Ví dụ:Công việc phù hợp với sở thích, có thể phát huy tiềm năng của bản thân)

Quá trình hình thành và phát triển Tháp Nhu Cầu có thể được chia ra hai giaiđoạn chính Ở thời điểm ban đầu, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5cấp bậc Sau đó, vào khoảng những năm 1970 - 1990, sự phân cấp của Tháp Nhu Cầuđược hiệu chỉnh sâu hơn thành 7 bậc và cuối cùng là 8 bậc

Tuy nhiên ngày nay, để dễ dàng hiểu và áp dụng lý thuyết của Maslow vào thực

tế, Tháp Nhu Cầu 5 bậc được sử dụng phổ biến hơn Trong lý thuyết này, ông sắp xếp

8các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó các nhu cầu ởmức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏamãn trước, trong thời điểm đầu tiên của lý thuyết, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu củacon người theo 5 cấp bậc:

Nhu cầu

tự hoàn thiện

Nhu cầuđược tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu tâm sinh lý

Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấpnhất của con người Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhucầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm Khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tớimức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ khôngthể tiến thêm nữa

Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho cácnội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp… Đây lànhững nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người

Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhu cầu xãhội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, sự gần gũi, thân cận, tánthưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân

ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếpnhư việc kết giao bạn bè, tìm người yêu, tham gia hoạt động xã hội, câu lạc bộ,… Ởcấp độ này, những nhu cầu thuộc về tình cảm chính là yếu tố tác động và chi phối hành

vi của con người Vai trò của nhóm nhu cầu này rất quan trọng, Maslow cũng đã nhấnmạnh rằng, mặc dù đây không phải là nhu cầu ở cấp bậc cao nhất nhưng nếu nó khôngđược thỏa mãn và đáp ứng, con người có thể mắc phải những bệnh trầm trọng về tinhthần, tâm lý

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng và đượcxếp vào loại nhu cầu bậc cao con người Nó được thể hiện qua hai khía cạnh: việcđược

9

nể trọng, kính mến thông qua sự thành công của bản thân và lòng tự trọng, cảm nhận,trân quý chính mình Khi nhu cầu này được thỏa mãn, con người có xu hướng trở nên

tự tin hơn vào năng lực của bản thân và mong muốn được cống hiến nhiều hơn

Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu được phát triển, tựkhẳng định mình; là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, hoặc là nhu cầu đạt được

các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo.

Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng trongnghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới cóthể có sự thỏa mãn trong công việc Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được đề cậpdưới dạng các biến khác nhau Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn cóthể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi công ty.Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thểhiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thểhiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc

2.1.3.2 Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

Nhân viên

Nhân tốNhân

viênthỏamãnnhưng

khôn

g cóđộnglựcthúc đẩy

thỏamãn

và cóđộnglực

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: Frederick Herzberg, 1959)

Cho rằng quan hệ cá nhân trong công việc đóng vai trò thiết yếu và quan điểmđối với công việc của mỗi cá nhân có thể xác định rõ thành công hay thất bại, Herzberg(1959) đã tiến hành nghiên cứu và đưa ra lý thuyết hai nhân tố hay còn gọi là lý thuyếtthúc đẩy động lực Herzberg đã chỉ ra rằng, đối lập với sự hài lòng không phải là sự bấtmãn theo cách nghĩ truyền thống và không bất mãn về công việc không có nghĩa là hàilòng về công việc đó Những nhân tố của sự hài lòng về công việc là tách rời và riêngbiệt với các nhân tố gây ra sự bất mãn Hai nhân tố đó được Herzberg đặt tên là nhân tốduy trì và nhân tố thúc đẩy

Các nhân tố thúc đẩy: Là các yếu tố thuộc bên trong công việc Đó là các nhân tốtạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc củangười lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhucầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này là nếukhông được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạođộng lực

10Các nhân tố duy trì: Là các yếu tố tác động bên ngoài, thuộc về môi trường làmviệc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương,

sự hướng dẫn công việc, điều kiện làm việc, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cánhân, địa vị và công việc an toàn Bởi vậy, những nhà quản lý nào cố gắng loại bỏ cácyếu tố gây ra sự bất mãn công việc có thể tạo ra sự yên ổn nhưng không có nghĩa là tạo

ra động lực cho cá nhân trong tổ chức Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu manglại “sự thỏa mãn trong công việc” là:

+ Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyếtmột vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình (con người được độngviên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình)

+ Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

+ Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc Điều này có thểđược tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người (con người đượckích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khenngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu))

+ Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc Mức độkiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyềnhạn và trách nhiệm đi kèm với nó

+ Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trongdoanh nghiệp Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người

ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng khônglàm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì Một cách gọi khác mà Herzberg đãdùng đó là “các yếu tố vệ sinh”

Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làmtăng nó Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảodưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó

Những yếu tố duy trì:

+ Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa là toàn bộhoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào Ví dụ, nếu các chínhsách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận và cá nhân thì điều đó

sẽ mang lại hậu quả xấu Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận với một sốchính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức là kháphổ biến Quan điểm này của Herzbeg là hoàn toàn chính xác, chính sách và các quyđịnh quản lý của doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng khi nhân viênkhông bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng

11+ Sự giám sát: Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này Sự lãnhđạo đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối vớimột tập thể nhân viên Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời gian để quantâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây

Chúng ta nhận thấy rằng loại quyền lực đầu tiên thường không có tác dụng tạođộng lực và do đó, cần sử dụng một cách hạn chế và thận trọng, trong khi những quyềnlực sau nếu nhà quản lý biết cách sử dụng một cách phù hợp thì vẫn có thể tạo đượcnhững ảnh hưởng rất tích cực đến nhân viên của mình

Điều kiện làm việc: Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnhhưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điều kiệnlàm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điềukiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôichút

Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Herzbeg cho rằng khi các mốiquan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc Nhưng khicác mối quan hệ này tốt đẹp, nó sẽ không gây ra sự khác biệt đáng kể nào Chúng ta đãnghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối quan hệ tương tác, về mongmuốn được người khác thừa nhận là có thật Tuy nhiên, việc các mối quan hệ này cótác dụng đến việc tạo động lực đến mức độ nào thì lại là một vấn đề còn nhiều tranhcãi Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó có tác dụng tích cựcđến hiệu quả công việc

Tiền lương: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn chungkhông có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiếnmọi người bất mãn Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểmcủa trường phái cổ điển Đã từng có một thời, người ta cho rằng tiền lương là yếu tốchủ yếu để tạo động lực Frederick W Taylor đã viết rằng: “Không thể khiến cho mộtngười làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi họđược hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định” Đây là một vấn đề vẫn chưathực sự rõ ràng Hầu hết mọi người đều đi là với mục đích kiếm tiền nhưng khi chúng

ta mải mê với công việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn

đề lương bổng Một ví dụ sinh động đó là trường hợp của những người tham gia các

hoạt động tình nguyện Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi nhânviên có cảm giác mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trongviệc trả lương Nhưng những khoản

12thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường có tác dụng động viên rất lớn.Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một công cụ tạo động lực làm việc Mộtđiều cần phải nêu lên nữa là chênh lệch về tiền lương có thể quan trọng hơn là những gìnhân viên thực nhận Nhân viên có xu hướng quan tâm nhiều đến chênh lệch thu nhậpcủa mình với người khác hơn là về mức lương họ thực nhận Các nhà nghiên cứu nhậnthấy rằng các nhà quản lý thường phàn rằng cấp trên và cả cấp dưới của họ được trảquá cao trong khi bản thân họ lại bị trả thấp Kiểu suy nghĩ này sẽ gây ra những ảnhhưởng tiêu cực

Địa vị: Địa vị là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác

“Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng Nhận thức về giảm sút địa vị

có thể làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc

Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một việc làm Có thể nói rằnghầu hết mọi người thường không thấy được động viên từ việc mình đang có một việclàm nhưng sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa đối với các nhà quản trị trên cácphương diện sau:

Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bấtmãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơngiản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hainhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

Tuy nhiên, cũng có những yếu tố phê phán quan điểm của Herzbeg Một phầncủa những phê phán này liên quan đến việc Herzbeg cho rằng bằng cách tạo ra nhữngyếu tố động viên trong công việc, con người sẽ thấy hài lòng với công việc Vấn đề đặt

ra là: liệu việc hài lòng trong công việc có mang lại hiệu quả làm việc cao hơn haykhông?

Ứng dụng:

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãncho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bấtmãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc,quan hệ với đồng nghiệp không tốt, khả năng hoàn thành công việc khó… Như vậy,nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát, xây dựng tính tậpthể tốt hơn và xem lại chỉ tiêu đặt ra

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa lànhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công

việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận

và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việcđúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghềnghiệp và được thăng tiến

13

Lý thuyết hai nhân tố không được ủng hộ nhiều xét về mặt nghiên cứu học thuật

và có nhiều người phản đối (House& Wigdor, 1967) Nội dung phản đối thường là:Quy trình mà Herzberg sử dụng còn hạn chế về phương pháp luận; mức độ tin cậytrong nghiên cứu của còn chưa chắc chắn; không đánh giá toàn diện về sự thỏa mãn,một người có thể không thích một phần của công việc nhưng nhìn chung vẫn có thểchấp nhận công việc đó Tuy nhiên, lý thuyết của Herzberg vẫn được nhiều nhà quảntrị vận dụng rộng rãi

2.1.3.3 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)

Adams (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách

so sánh công sức họ bỏ ra với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ của họnhững đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh đó là bằng nhau thì họ sẽtiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quámong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ, ngược lại nếu thù lao họnhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặctìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc Một nhân viênkhông thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng.Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng:

Công bằng cá nhân: so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãingộ và phần thưởng nhận được

Công bằng xã hội: so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mìnhvới những người khác

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng củamình có thể có ba trường hợp xảy ra: (1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xửkhông tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và

từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc; (2) Nếungười lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ tương xứng vớicông sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ; (3) Nếu người laođộng nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn

họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Trong trường hợp này, họ có xu hướnggiảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phầnthưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Vận dụng thuyết công bằng của Adams: Để tạo động lực làm việc cho người

lao động cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức Loại bỏ sự bất công bằngcách trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho người

có năng lực, thành tích ngang nhau Tiêu chí và cách đánh giá kết quả làm việc cần

được công bố, minh bạch để người lao động so sánh đúng cách Luôn khen thưởng chocác thành tích tốt và người lao động cần phải biết được những đóng góp nào cần thiết

để có được các quyền lợi mong muốn nào đó

14

2.1.3.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhấtthiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom khôngtập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoayquanh ba khái niệm cơ bản:

Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt, khái niệmnày được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance).Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phầnthưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả

(performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiệncông việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng(rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗlực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng vàphần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Hình 2.3: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Nguồn: Victor Vroom (1964)

- Vận dụng thuyết kỳ vọng của Vroom:

Thành quả của ba yếu tố trên là sự động viên Muốn người lao động có động lựclàm việc thì cần tạo nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tươngxứng với mong muốn Muốn vậy cần tạo môi trường làm việc tốt, cung cấp đầy đủnguồn lực, tạo sự hỗ trợ từ phía cấp trên và đồng nghiệp để người lao động tin tưởnghơn vào nỗ lực của mình sẽ hoàn thành, có kết quả như kỳ vọng

Bên cạnh đó việc đánh giá kết quả công việc chính xác, có chính sách đãi ngộtheo kết quả công việc và thưởng phạt công bằng cùng với những phần thưởng có giá

trị cũng giúp người lao động tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sựghi nhận và tưởng thưởng.

15

2.1.3.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1976)

Hackman & Oldham (1976) đề xuất mô hình đặc điểm công việc với nội dung xácđịnh cách thiết kế công việc sao cho cá nhân trong tổ chức có được động lực làm việcngay từ bên trong cũng như tạo được sự thỏa mãn trong công việc và tạo được hiệu quảcông việc tốt nhất

Nội dung của nghiên cứu của Hackman & Oldham (1976) cho thấy rằng công việctrước hết sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, cá nhân phải nắm rõ công việc từ đầu đếncuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định, ba điều này sẽ mang lại ý nghĩatrong công việc cũng như sự thú vị cho họ Ngoài ra, công việc phải cho phép cá nhânthực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho cá nhân đó cảm giác được trách nhiệmhiệu quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải có tính phản hồi từ cấp trên,ghi nhận thành tựu của các cá nhân cũng như những đóng góp phê bình nhằm giúp cánhân biết được kết quả thật sự của việc mình làm và làm việc tốt hơn cho lần kế tiếp

Hình 2.4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

Nguồn: Hackman & Oldham (1976)

2.1.3.6 Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1985)

McClelland (1985) cho ra đời thuyết nhu cầu với nội dung tập trung vào ba nhucầu là nhu cầu thành tích, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên kết

Nhu cầu thành tích là động lực muốn vượt trội và thành đạt liên quan đến các tiêu

chuẩn phấn đấu để thành công Những người có nhu cầu thành tích cao bị cuốn hút vàonhững thành tích khi giao trách nhiệm cá nhân, tạo thách thức và thông tin phản hồimong muốn.

16Nhu cầu quyền lực của một người có thể có hai loại: Quyền lực cá nhân và quyềnlực thể chế Những người cần quyền lực cá nhân để chỉ đạo người khác Những ngườicần quyền lực thể chế để tập hợp những nỗ lực của người khác nhằm thực hiện mụctiêu của tổ chức

Nhu cầu liên kết là mong muốn các quan hệ thân mật và gần gũi giữa các cá nhânvới nhau Những người này cần các mối quan hệ hài hòa với những người khác và phảicảm thấy được chấp nhận bởi những người khác Họ có xu hướng phù hợp với các tiêuchuẩn của nhóm làm việc Cá nhân có động lực liên kết cao thích tương tác cá nhân

2.1.3.7 Vận dụng thuyết nhu cầu của Mc Clelland

Với người lao động có nhu cầu thành tích cao: giao cho họ những việc mang tínhthách thức, không nhàm chán với các mục tiêu rõ ràng và có thể đạt được Mặt khácđưa ra những phản hồi kịp thời cho họ

Với người lao động có nhu cầu quyền lực cao: cho họ quyền kiểm soát và lập kếhoạch công việc Họ làm việc một mình tốt hơn là làm việc nhóm, vì vậy giao cho họtoàn bộ công việc thay vì một phần công việc

Có nhu cầu liên kết cao: để họ làm việc theo nhóm Khen ngợi và công nhận họnhiều hơn Giao cho họ việc định hướng và hướng dẫn các nhân viên mới

Như vậy: Trong lãnh đạo, nhà quản trị phải biết cách động viên cấp dưới để họ

đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất để thực hiện mục đích của công ty bằngviệc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của mỗi người Điểm tương đồng của các tác giảtrong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động viên chính là nguồn lực tạo ra từ sự khaokhát của các cá nhân để thỏa mãn các nhu cầu về tâm sinh lý và các nhu cầu cá nhânkhác của họ Thông qua việc nghiên cứu các học thuyết, nhằm mục đích xác định đượcnền tảng lý thuyết về các nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc của người lao độngtrong công việc làm cơ sở cho nghiên cứu phân tích

2.1.3.8 Lý thuyết về quyền tự quyết

Lý thuyết về quyền tự quyết được nghiên cứu và phát triển bởi các tác giả Ryan

và Deci (2000); Gagne và Deci (2005) Lý thuyết này cho rằng con người sẽ thíchnhững việc mà họ thấy cần thiết phải làm hơn là những việc họ có bổn phận phải làm.Quyền tự quyết ở đây là quyền được quyết định làm những công việc mà mình yêuthích Lý thuyết về quyền tự quyết cho rằng con người đều thích cảm giác được kiểmsoát mọi hành động của mình

Do vậy, bất cứ thứ gì mà cá nhân trong tổ chức cảm thấy phải làm như một nghĩa

vụ hơn là được tự do lựa chọn sẽ làm xói mòn động lực làm việc của họ Bono vàJudge (2003) cho rằng những người theo đuổi mục tiêu công việc vì lý do bên trong thì

sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, họ cũng hài lòng hơn với tổ chức của mình.

Lý thuyết này là sự phát triển hơn cho các lý thuyết trước đó trong việc tạo động

17lực làm việc của cá nhân trong tổ chức Lý thuyết này rất có ý nghĩa trong việc giảithích tại sao con người không lựa chọn công việc này mà chọn công việc khác, tại saotrong cùng một thời điểm họ lại có những ưu tiên khác nhau cho nhiều công việc họđang đảm nhận Điều này sẽ giúp cho nhà quản lý trong việc bố trí nhân sự và thiết kếcông việc phù hợp với năng lực và khơi dậy niềm đam mê công việc của cá nhân

2.2 TỔNG QUAN CÁC TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

2.2.1 Tài liệu nghiên cứu trong nước

Trần Thị Yến Phương và cộng sự (2022) đã xác minh các nhân tố ảnh hưởng vàmức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên tạiCông ty TNHH Một thành viên Xổ số Kiến thiết Kiên Giang, tỉnh Kiên Giang Kết quảnghiên cứu cho thấy có 7 nhân tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc và sắp xếp theothứ tự ảnh hưởng giảm dần như sau: nhân tố Phúc lợi có mức độ ảnh hưởng cao nhấtđến động lực làm việc, kế đến là nhân tố Sự đánh giá và tiếp theo lần lượt là các nhân

tố Lương, thưởng; Đào tạo và thăng tiến; Quan hệ đồng nghiệp; Phong cách lãnh đạo

và sau cùng là nhân tố Điều kiện làm việc Từ đó, tác giả trình bày 7 nhóm giải phápđược kiến nghị tương ứng với 7 nhân tố cần cảithiện nhằm nâng cao động lực làm việccủa người lao động đó là: Thực hiện chính sách phúc lợi phù hợp với nhu cầu vànguyện vọng chính đáng của cán bộ nhân viên; đánh giá cán bộ nhân viên phải côngbằng và hợp lý; thực hiện chính sách tiền lương, thưởng hợp lý để tạo đòn bẩy kíchthích cán bộ nhân viên luôn phấn đấu trong công việc; xây dựng mối quan hệ đồngnghiệp tốt để nâng cao đông lực và hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên; chính sáchđào tạo và thăng tiến phù hợp; cải thiện điều kiện làm việc nhằm tạo môi trường làmviệc thuận lợi cho cán bộ nhân viên; phong cách lãnh đạo phù hợp nhằm hạn chế nhân

tố có tác động tiêu cực và tạo ra thêm nhân tố có tác động tích cực đối với động lựclàm việc; Công ty nên đào tạo hoặc tuyển dụng mới lao động có trình độ phù hợp vớinhu cầu thực tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Đỗ Đình Thịnh và Võ Đăng Khoa (2022) đã sử dụng phương pháp định tính vàđịnh lượng, thống kê mô tả thông qua các kết quả khảo sát động lực làm việc của 259nhân viên nhằm đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổphần Thép TVP Theo đó, các nhân tố được xác định có ảnh hưởng đến động lực làmviệc của nhân viên đó là thu nhập; đảm bảo an toàn lao động; đào tạo và thăng tiến.Phương Hữu Từng (2023) nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của lao động gián tiếp ở các doanh nghiệp ngành than Việt Nam Nghiên cứu sửdụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Với 365 phiếu khảosát hợp lệ được đưa vào tổng hợp, phân tích, đã xác định được 3 nhân tố trong mô hình

lý thuyết hành vi có kế hoạch có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc củangười lao động gồm thái độ đối với công việc, chuẩn mực chủ quan, nhận thức về kiểm

soát hành vi và tác giả đưa ra một số hàm ý chính sách trong việc tăng cường động lựclàm việc của người lao động tại ngành than trong thời gian tới.

18Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021) đã thực hiện nhằm xác định các nhân tố ảnhhưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng với 187 mẫu khảo sát toàn

bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Kết cấu kim loại và Lắp máy dầu khí

Số liệu khảo sát được phân tích qua các bước: thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy củathang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy tuyến tính Kết quả xácđịnh được sáu nhân tố có tác động thuận chiều đến động lực làm việc, theo mức độ tácđộng giảm dần như sau: Lãnh đạo; môi trường làm việc; bản chất công việc với; đồngnghiệp; đào tạo và thăng tiến; lương, thưởng và phúc lợi Từ kết quả nghiên cứu, nhómtác giả đã đưa ra một số hàm ý quản trị để giúp cho Ban lãnh đạo Công ty có các chínhsách, giải pháp hữu ích nhằm tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viênvăn phòng, góp phần tăng năng suất lao động, mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh.Phương Diệu Linh (2019), tác giả đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp 150 công nhânsản xuất và được xử lý số liệu bằng excel Trong nghiên cứu này, các phương phápnghiên cứu được sử dụng bao gồm thống kê mô tả Kết quả nghiên cứu cho thấy cácnhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty bao gồm 10 nhântố: (1) Công việc thú vị và đầy thử thách, (2) Quan hệ đồng nghiệp, (3) Tiền lương, (4)Công việc ổn định, (5) Cơ hội học tập và nâng cao trình độ, (6) Tự chủ công việc, (7)Điều kiện làm việc, (8) Cơ hội thăng tiến, (9) Công việc phù hợp với chuyên môn và(10) Công việc phù hợp với năng lực Trong đó, nhân tố tiền lương và công việc ổnđịnh được đánh giá là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc củacông nhân sản xuất trực tiếp tại Công ty cổ phần vận tải và chế biến Than Đông Bắc.Nguyễn Xuân Toàn (2018), nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởngđến động lực làm việc của công nhân trực tiếp sản xuất tại Công ty Cổ phần thủy sản

Cổ Chiên Mẫu được thu thập trên cơ sở chọn mẫu thuận tiện từ 250 công nhân sảnxuất đang làm việc tại Công ty Cổ phần thủy sản Cổ Chiên Nghiên cứu này đề xuất 10yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân trực tiếp sản xuất bao gồm:Điều kiện làm việc (1); Sự tự chủ trong công việc (2); Thu nhập và phúc lợi (3); Cơ hộiđào tạo, bồi dưỡng và thăng tiến (4); Sự hỗ trợ của cấp trên (5); Đặc điểm công việc(6); Chính sách khen thưởng và công nhận (7); Công việc ổn định (8); Quan hệ vớiđồng nghiệp (9); Văn hóa trong tổ chức (10) Nghiên cứu định lượng, phân tích dữ liệubằng phần mềm SPSS Kết quả phân tích hồi quy cho thấy chỉ có 06 nhân tố ảnh hưởngđến động lực làm việc của công nhân trực tiếp sản xuất là: (1) Văn hóa trong tổ chức;(2) Đặc điểm công việc; (3) Quan hệ với đồng nghiệp; (4) Điều kiện làm việc; (5) Thunhập và phúc lợi và (6) Sự tự chủ trong công việc

Hà Nam Khánh Giao và Trịnh Thị Hồng Tiên (2021) với nghiên cứu ảnh hưởngcủa nhận thức trách nhiệm xã hội doanh nghiệp đến niềm tin vào tổ chức của nhân viênngân hàng Thương mại cổ phần tại Thành phố Sóc Trăng Nghiên cứu kiểm định mức

độ tác động của các nhân tố trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (Corporate Social

19Responsibility- CSR) đến niềm tin của nhân viên các ngân hàng TMCP vào tổ chức tạithành phố Sóc Trăng, bằng việc khảo sát 210 nhân viên Phương pháp phân tích thang

đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích EFA cùng với phân tích hồi quy bội được

sử dụng Kết quả cho thấy mức độ ảnh hưởng của 04 nhân tố CSR đến niềm tin củanhân viên các ngân hàng TMCP vào tổ chức tại thành phố Sóc Trăng - theo tầm quantrọng giảm dần: Trách nhiệm pháp luật, trách nhiệm đạo đức, trách nhiệm thiệnnguyện, trách nhiệm kinh tế Nghiên cứu đề ra một số hàm ý quản trị cho các nhà quản

lý ngân hàng nhằm tăng cường niềm tin của nhân viên

Cũng nghiên cứu về trách nhiệm xã hội và động lực làm việc của nhân viên thìDương Thị Bích Huệ (2018) lại cho rằng trách nhiệm với người lao động, trách nhiệmvới cộng đồng và trách nhiệm với khách hàng là những nhân tố ảnh hưởng tích cực làmgia tăng động lực làm việc của nhân viên Thông qua đánh giá hệ số Cronbach Alpha vàphân tích nhân tố khám phá EFA trách nhiệm với người lao động là nhân tố tác độngmạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên, tiếp theo là nhân tố trách nhiệm vớicộng đồng và cuối cùng là trách nhiệm với khách hàng

2.2.2 Tài liệu nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu của Kovach (1987) đã nghiên cứu về động lực làm việc và những điềucông nhân và người giám sát cần Kết quả nghiên cứu cho thấy 10 yếu tố tạo động lựccho công nhân gồm: Công việc thú vị; công nhận thành tích; cảm nhận vai trò cá nhân;

Sự đảm bảo trong công việc; lương cao; đào tạo và phát triển; điều kiện làm việc tốt; sựgắn bó của cấp trên; phê bình kỷ luật khéo léo và sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyếtnhững vấn đề cá nhân Nghiên cứu có những hạn chế như chưa đề cập đến mối quan hệđồng nghiệp, phúc lợi - những yếu tố mà các nghiên cứu sau này đã chứng minh có ảnhhưởng đến động lực làm việc của công nhân

Abby M Brooks (2007) đã thực hiện nghiên cứu thông qua bảng câu hỏi gồm 53quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ Kết quả nghiêncứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trongcông việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhân viên Các yếu tố ảnhhưởng mạnh mẽ đến hài lòng của nhân viên bao gồm: đào tạo cấp trên; đánh giá hiệuquả công việc; đóng góp vào tổ chức

Tan Tech-Hong và Amna Waheed (2011) nghiên cứu về những tác động của quychế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng Trong nghiên cứunày, các tác giả xem xét các nhân tố tác động đến động lực lao động và mức độ hài lòngđối với công việc của các nhân viên trong ngành công nghiệp bán lẻ bằng cách sử dụnghọc thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg Nhóm tác giả này đã tiến hành khảo sát cácnhân viên bán hàng tại các cửa hàng quần áo của phụ nữ trong Trung tâm mua sắmBandar Sunway ở bang Selangor Kết quả nghiên cứu cho thấy: Điều kiện làm việc lànhân tố quan trọng nhất trong việc thúc đẩy động lực của nhân viên bán hàng; nhân tốquan trọng thứ hai là sự công nhận và tiếp theo là chính sách của công ty và chế độ tiền

Furnham và cộng sự (2009) đã thực hiện nghiên cứu về động cơ, tính cách và thỏamãn công việc dựa trên 5 yếu tố trong thuyết hai nhân tố Herzberg Nghiên cứu đã pháthiện ra rằng các cá nhân khác nhau sẽ nhận thức khác nhau về công việc của họ, sựkhác biệt cá tính sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của họ Nghiên cứu này đã chothấy sự khác biệt về động cơ của người lao động thông qua nhận thức, tính cách, vàthái độ làm việc khác nhau

Để tạo động lực cho nhân viên bằng cách nâng cao sự thỏa mãn trong công việccủa nhân viên ở công ty công nghệ cao Infosys, Ashok Kumar Panigrahi (2016) tiếnhành thu thập dữ liệu dựa trên phiếu khảo sát 200 nhân viên, chọn mẫu bằng phươngpháp phân tần ngẫu nhiên Kỹ thuật phân tích độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tốkhám phá và phân tích hồi quy để phân tích tập dữ liệu Kết quả nghiên cứu cho rằngthách thức lớn mà công ty Infosys phải đối mặt là phát triển và duy trì tổ chức hành vi

và làm thỏa mãn trong công việc của nhân viên Đó là sự quan tâm của tất cả các tổchức để đảm bảo cam kết tăng thu nhập và tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên Công tyInfosys nên tiến hành các bước để xây dựng văn hóa tổ chức, mối quan hệ lâu dài vớinhân viên bằng cách tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của nhân viên thông qua cácchương trình và điều tra Ngoài ra, Công ty Infosys nên tập trung vào việc thu hút nhântài có chất lượng vào làm việc để duy trì nhân viên bằng cách cung cấp cho nhân viênđiều kiện làm việc tốt nhất có thể và đặc quyền phù hợp hoặc vượt trên cả ngành tiêuchuẩn

Nhân lực là nguồn lực to lớn trong công ty do đó để giữ nhân viên làm việc gắn bólâu dài với công ty là điều quan trọng, Gopala Sarma (2012) đã nghiên các nhân tố tácđộng đến sự thỏa mãn công việc của công ty để đề ra giải pháp giúp doanh nghiệp giữđược nhân viên gắn bó lâu dài với các công ty vừa và nhỏ ở Visakhapatnam thuộc bangAndhra Pradesh, Malaysia Gopala Sarma sử dụng phương pháp phân tích như thống kêđơn giản, kiểm định trung bình và tỷ lệ phần trăm để phân tích tập dữ liệu thu thậpđược qua mẫu gồm 285 nhân viên, nghiên cứu cho rằng các đặc điểm công việc và hệthống khen thưởng nên được thiết kế cẩn thận và sử dụng có hiệu quả để khuyến khíchcác cá nhân làm việc để đạt được các mục tiêu chung của tổ chức Các ưu đãi như phầnthưởng công bằng, việc làm an ninh, tiền lương và công việc đầy thách thức luôn đượccoi là quan trọng đối với sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên trong ngành côngnghiệp nhỏ

Pei Yu Lin (2007), nghiên cứu mối tương quan giữa quản lý và động lực của nhânviên kinh doanh tại Polypropylene Sasol, Nam Phi Trong nghiên cứu tác giả đã sửdụng bảng câu hỏi của Lindner và mười điều phải làm của Nelson để khuyến khíchnhân viên làm việc, nhằm kiểm tra mức độ động lực của người lao động tạiPolypropylene Sasol Sau khi được xử lý bằng phương pháp thống kê thích hợp, kếtquả cho thấy rằng có một mối tương quan giữa quản lý và động lực của nhân viên Tácgiả đưa ra 10 nhân tố có tác động đến động lực làm việc của nhân viên là: (1) Công

việc thú vị, (2) Tiền lương

21cao, (3) Công việc được đánh giá cao, (4) Công việc ổn định, (5) Điều kiện làm việc tốt,(6) Sự thăng tiến và phát triển trong công ty, (7) Cảm nhận được công việc, (8) Lòngtrung thành cá nhân, (9) Tính kỷ luật và (10) Mối quan hệ trong lao động Qua nghiêncứu cho kết quả: Công việc thú vị là nhân tố quan trọng nhất tạo động lực thúc đẩynhân viên làm việc, những nhân tố còn lại vẫn có ý nghĩa về mặt thống kê, một kết quảquan trọng khác là có sự khác biệt về giới tính, số năm công tác, vị trí công tác, trình

độ học vấn đến động lực làm việc

Trong nghiên cứu về ảnh hưởng của CSR đến thái độ của nhân viên với tổ chức,Brammer và cộng sự (2007) đã xem xét tác động của ba khía cạnh liên quan đến CSRgồm: (i) hiểu biết của nhân viên về CSR trong cộng đồng, (ii) đối xử công bằng trong tổchức (iii) cung cấp đào tạo nhân viên Nghiên cứu đã chỉ ra rằng CSR có ảnh hưởng tíchcực đến thái độ làm việc của nhân viên với tổ chức cũng như làm tăng sự thỏa mãn củanhân viên với công việc Shen & Zhu (2011) đã thực hiện ước lượng sự ảnh hưởng củaCSR của doanh nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Tác giả đã đolường CSR trong doanh nghiệp thông qua 3 khía cạnh gồm (i) tuân thủ pháp luật, (ii)quản trị nhân sự hướng đến người lao động và (iii) hoạt động thực hiện CSR với cộngđồng Kết quả nghiên cứu cho thấy CSR có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việccủa nhân viên với tổ chức; Dögl & Holtbrügge (2014) thực hiện nghiên cứu so sánh mốiquan hệ giữa CSR đối với môi trường, danh tiếng của doanh nghiệp và động lực làmviệc của nhân viên với tổ chức tại các quốc gia phát triển như Hoa Kỳ, Đức, và quốc giamới nổi như Trung Quốc và Ấn Độ Các tác giả đo lường trách nhiệm môi trường củadoanh nghiệp thông qua chiến lược và văn hóa xanh (green strategy & culture), sảnphẩm và công nghệ xanh (green technology & products), tuyển dụng và đánh giá xanh(green recruitment & evaluation) và truyền thông xanh (green communication) Kết quảnghiên cứu chỉ ra rằng cả 4 nội dung liên quan đến trách nhiệm môi trường của doanhnghiệp đều có ảnh hưởng tích cực đến việc tạo ra danh tiếng doanh nghiệp có tráchnhiệm với môi trường và từ đây làm tăng động lực của nhân viên; Gond, Akremi,Igalens, và Swaen (2010) cho rằng CSR có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ và hành vi củanhân viên, từ đó tác động đến thành quả hoạt động của công ty; Skudiene vàAuruskeviciene (2012) kết luận rằng CSR có ảnh hưởng đến cảm xúc của nhân viên và

đã chứng minh được có một mối quan hệ tích cực giữa CSR đến động lực làm việc củanhân viên

Tuy nhiên các nghiên cứu trên đều tiếp cận CSR theo bốn khía cạnh trong phạm

vi hoạt động nội bộ của một công ty (Caroll, 1991, 1999) Các nghiên cứu về CSR theocách tiếp cận đa chiều hướng về các bên có liên quan bên trong (người lao động) và bênngoài doanh nghiệp (khách hàng, đối tác kinh doanh, cộng đồng địa phương) hiện naycòn khá hiếm Nghiên cứu của Skudiene và Auruskeviciene (2010) trên 274 nhân viênđang làm việc trong 11 doanh nghiệp vừa và lớn có cam kết thực hiện trách nhiệm xãhội tại Lithuanian cho thấy tất cả các yếu tố của trách nhiệm xã hội, bao gồm tráchnhiệm xã hội với người lao động và trách nhiệm xã hội với khách hàng, đối tác kinh

doanh và

22với cộng đồng đều có tác động tích cực làm tăng động lực làm việc nội tại của nhânviên Trong đó, trách nhiệm xã hội với người lao động là có tác động mạnh nhất đếnđộng lực làm việc nội tại của họ Trách nhiệm xã hội với khách hàng có tác động mạnhthứ hai, theo sau là trách nhiệm xã hội với cộng đồng và cuối cùng là trách nhiệm xãhội với đối tác kinh doanh

Mahindadasa và Lakshan (2011) đã thực hiện nghiên cứu về tác động của tráchnhiệm xã hội đến động lực làm việc của người lao động, với đối tượng khảo sát là cácnhân viên cấp quản trị của nhiều công ty trong nhiều lĩnh vực khác nhau ở SriLanka.Kết quả cho thấy tất cả các yếu tố của trách nhiệm xã hội (gồm trách nhiệm xã hội đốivới môi trường và hệ sinh thái, trách nhiệm xã hội đối với người lao động và tráchnhiệm xã hội với cộng đồng) đều làm tăng động lực làm việc của người lao động.Trong đó, trách nhiệm xã hội đối với người lao động có tác động mạnh nhất đến độnglực làm việc của họ, theo sau là trách nhiệm xã hội với cộng đồng và cuối cùng là tráchnhiệm xã hội với môi trường và hệ sinh thái Ngoài ra, trách nhiệm xã hội còn là mộtyếu tố được người lao động xem xét đánh giá trước khi lựa chọn một công ty để bắtđầu sự nghiệp của họ Như vậy, mặc dù 2 nghiên cứu trên được thực hiện ở 2 thịtrường khác nhau và trong các thời điểm khác nhau nhưng cả 2 đều có chung kết luận

là trách nhiệm xã hội đối với người lao động có tác động mạnh nhất đến động lực làmviệc của họ

Kim và Scullion (2013) cũng đã thực hiện nghiên cứu về tác động của trách nhiệm

xã hội lên động lực làm việc của người lao động đối với đối tượng là các nhà lý nhân sự

và các nhà lãnh đạo trong các tổ chức tại Hàn Quốc và Anh Kết quả nghiên cứu chothấy trách nhiệm xã hội có tác động tích cực lên động lực làm việc của người lao động

và động lực làm việc của người lao động chính là một trong những mục tiêu mà một tổchức cam kết trách nhiệm xã hội muốn có

2.2.3 Đánh giá về tài liệu đã lược khảo

Tuy đã có nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước quan tâm nghiên cứu về động lựclàm việc của nhân viên Tuy nhiên, kinh doanh dầu khí là một ngành kinh doanh kháđặc thù mà theo đó yếu tố con người chịu nhiều tác động về sức khỏe, chế độ đãi ngộđộc hại… các hoạt động bảo vệ sức khỏe cũng như chế độ đãi nghộ về sức khỏe dànhcho nhân viên công ty có nơi còn hời hợt, chưa khích lệ được người lao động trongcông ty Bên cạnh đó, từ việc nghiên cứu, đánh giá tổng quan về những tài liệu tác giả

đã lược khảo để làm cơ sở đề xuất cho nghiên cứu của mình, qua đó tác giả nhận thấy:Những nghiên cứu trước đây được tác giả lược khảo đã cho thấy những nhân tố tácđộng tới động lực làm việc của nhân viên gồm:

(1) Đào tạo, thăng tiến là nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người laođộng, điều này đã được chứng minh qua các nghiên cứu như: Trần Thị Yến Phương vàcộng sự (2022), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021), của Kovach (1987), Abby M.Brooks (2007), Furnham và cộng sự (2009)

(2) Lương, thưởng và phúc lợi đối với người lao động ảnh hưởng tới động lực làm

23việc của nhân viên như nghiên cứu của Trần Thị Yến Phương và cộng sự (2022),Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021), Đỗ Đình Thịnh và Võ Đăng Khoa (2022),Kovach (1987), Tan Tech-Hong và Amna Waheed (2011)

(3) Điều kiện làm việc tiến là nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của ngườilao động, đặc biệt với ngành nghề kinh doanh đặc thù là dầu khí Một số nghiên cứutrước đây cũng đã chứng minh điều này như nghiên cứu của Kovach (1987), Tan TechHong và Amna Waheed (2011), Trần Thị Yến Phương và cộng sự (2022), Nguyễn TiếnDũng và cộng sự (2021)

(4) Yếu tố ảnh hưởng từ đồng nghiệp là nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việccủa người lao động, một số nghiên cứu trước đây đã chứng minh điều này như nghiêncứu của Trần Thị Yến Phương và cộng sự (2022), Đỗ Đình Thịnh và Võ Đăng Khoa(2022), Phương Hữu Từng (2023), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021), Kovach(1987), Abby M Brooks (2007), Tan Tech-Hong và Amna Waheed (2011)

(5) Yếu tố ảnh hưởng từ lãnh đạo là nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củangười lao động, thông qua các nghiên cứu như Trần Thị Yến Phương và cộng sự(2022), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021), Kovach (1987), Abby M Brooks(2007), Tan Tech-Hong và Amna Waheed (2011) đã chứng minh rừng lãnh đạo có ảnhhưởng đến động lực làm việc của nhân viên

(6) Đảm bảo an toàn lao động là nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củangười lao động Do tính chất đặc thù của kinh doanh dầu khí là người lao động thườngxuyên tiếp xúc trong môi trường độc hại, dễ phát sinh cháy nổ nguy hại đến an toàn sứckhỏe và tính mạng của người lao động Một số nghiên cứu trước đây cũng đã chứngminh rằng an toàn lao động ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động nhưnghiên cứu của Đỗ Đình Thịnh và Võ Đăng Khoa (2022), Nguyễn Tiến Dũng và cộng

sự (2021), Tan Tech-Hong và Amna Waheed (2011)

(7) Trách nhiệm xã hội: Những nghiên cứu trước đây được tác giả lược khảo đãcho thấy những nhân tố tác động tới động lực làm việc của nhân viên gồm: Trách nhiệmđối với người lao động ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên như nghiên cứucủa Hoàng Thị Phương Thảo và Nguyễn Kiều Việt Như (2021); Nguyễn Thị HồngHạnh và Nguyễn Thị Kim Thoa (2021); Brammer và cộng sự (2007); Shen & Zhu(2011); Caroll (1991, 1999); Skudiene và Auruskeviciene (2010); Mahindadasa vàLakshan (2011); Trách nhiệm đối với cộng đồng ảnh hưởng tới động lực làm việc củanhân viên như nghiên cứu của Hoàng Thị Phương Thảo và Nguyễn Kiều Việt Như(2021); Bùi Nhất Vương (2021); Hà Nam Khánh Giao và Trịnh Thị Hồng Tiên (2021);Nguyễn Duy Thành và Đào Đức Trung (2022); Brammer và cộng sự (2007); Shen &Zhu (2011); Caroll (1991, 1999); Skudiene và Auruskeviciene (2010); Mahindadasa vàLakshan (2011);

2.3 GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT

2.3.1 Giả thuyết nghiên cứu

(1) Đào tạo, thăng tiến

Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc

cụ thể Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trongdoanh nghiệp Theo Herzberg thì cơ hội đào tạo và thăng tiến chính là yếu tố thúc đẩynhân viên làm việc Bên cạnh đó, yếu tố đào tạo cũng đã được Schmidt (2007) đánh giácao về tầm quan trọng của nó Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự thỏa mãn đốivới yếu tố đào tạo có quan hệ rõ rệt với sự thỏa mãn công việc chung Thật vây, khi tổchức thực hiện tốt công tác đào tạo sẽ giúp nâng cao trình độ cho nhân viên, nhân viên

sẽ phấn đấu nhiều hơn để đạt được những thành tích cao hơn và mong đợi cơ hội thăngtiến lên một vị trí mới Một khi ở một vị trí cao thì nhân viên sẽ tích cực làm việc hơn

và có tinh thần trách nhiệm với công việc (Thuyết cân bằng của Adams) Cùng quanđiểm này, một số nhà nghiên cứu cũng cho rằng đào tạo, thăng tiến là nhân tố ảnhhưởng đến động lực làm việc của người lao động, điều này đã được chứng minh quacác nghiên cứu như: Trần Thị Yến Phương và cộng sự (2022), Nguyễn Tiến Dũng vàcộng sự (2021), của Kovach (1987), Abby M Brooks (2007), Furnham và cộng sự(2009), Schmidt (2007)

Từ những lập luận trên tác giả xây dựng giả thuyết H1 như sau:

Giả thuyết H1: Đào tạo, thăng tiến ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc

của nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh –Chi nhánh Cần thơ

(2) Lương thưởng phúc lợi

Lương thưởng và phúc lợi là khoản thu nhập trong nghiên cứu này được hiểu làtất cả các khoản từ công ty mà nhân viên nhận được, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp vàtiền thưởng

Theo Kovach (1987), để tạo động lực làm việc cho cá nhân trong tổ chức thì tiềnlương mà cá nhân đó nhận được phải tương xứng với kết quả làm việc, đảm bảo cuộcsống cá nhân và được thưởng hoặc được tăng lương khi hoàn thành tốt công việc Trongnghiên cứu của Linder (1998), thu nhập là yếu tố quan trọng thứ hai trong các yếu tốảnh hưởng đến động lực làm việc Phúc lợi trong nghiên cứu này bao gồm phúc lợi bắtbuộc và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi bắt buộc là phúc lợi mà công ty phải thực hiệntheo quy định của pháp luật như các loại bảo hiểm, trợ cấp ốm đau, bệnh nghề nghiệp.Còn phúc lợi tự nguyện là các chương trình an cư, chăm sóc sức khỏe, dịch vụ hỗ trợ

và các trợ cấp khác

Phúc lợi thể hiện nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Malow

(1943) Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định động lựccông việc Chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến cá nhân

25trong tổ chức và làm cho cá nhân đó cảm thấy hài lòng với chính sách phúc lợi củacông ty đồng thời có tác dụng kích thích tinh thần trong công việc Theo Trần KimDung (2011), phúc lợi thể hiện quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người laođộng, có tác dụng kích thích làm việc và gắn bó với doanh nghiệp Bên cạnh đó, được

kể đến như các nghiên cứu của Trần Thị Yến Phương và cộng sự (2022), Nguyễn TiếnDũng và cộng sự (2021), Đỗ Đình Thịnh và Võ Đăng Khoa (2022), Tan Tech-Hong vàAmna Waheed (2011) cũng cho thấy rằng lương thưởng, phúc lợi là nhân tố ảnh hưởngđến động lực làm việc của nhân viên

Từ đó, tác giả xây dựng giả thuyết H2 như sau:

Giả thuyết H2: Lương thưởng, phúc lợi ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm

việc của nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh– Chi nhánh Cần thơ

(3) Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc, trongnghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợicủa người lao động khi làm việc bao gồm: Thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồngnghiệp 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), được trang thiết bị cầnthiết cho công việc (Bellingham, 2004) và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đếncông ty (Isacsson, 2008) Khi cơ sở vật chất tốt, đầy đủ và hiện đại, môi trường thíchhợp sẽ có tác dụng làm xuất hiện hành vi tích cực như muốn ở lại, muốn gia nhập,muốn trải nghiệm và thậm chí họ sẽ cảm thấy dễ dàng hơn khi thực việc công việc và

có đủ điều kiện hỗ trợ cho việc phát triển năng lực bản thân, ngược lại sẽ dẫn đến hành

vi tiêu cực Một số nghiên cứu khác trước đây cũng đã chứng minh điều này như nghiêncứu của Kovach (1987), Tan Tech-Hong và Amna Waheed (2011), Trần Thị YếnPhương và cộng sự (2022), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021)

Từ đó, tác giả xây dựng giả thuyết H3 như sau:

Giả thuyết H3: Điều kiện làm việc ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc

của nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh –Chi nhánh Cần thơ

(4) Yếu tố ảnh hưởng từ đồng nghiệp

Nghiên cứu của tổ chức Cedefop (2012) chứng minh làm việc riêng lẻ trong tổchức không khuyến khích các cá nhân nâng cao kỹ năng cũng như không tạo động lựchọc tập, từ đó làm giảm động lực làm việc Sự đoàn kết trong tập thể càng nhiều thìmục tiêu của tập thể sẽ dễ dàng đạt được với sự đồng lòng của toàn bộ thành viênRobbins (1993) Trong môi trường làm việc có sự hỗ trợ từ đồng nghiệp là một trongnhững yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc của

thành viên trong tổ chức Tương tự mối quan hệ với cấp trên, cá nhân cần có sự hỗ trợgiúp đỡ của đồng

26nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái, thân thiện làm việc với đồng nghiệp Hill &Jones (2008)

Một số nghiên cứu trước đây đã chứng minh điều này như nghiên cứu của TrầnThị Yến Phương và cộng sự (2022), Đỗ Đình Thịnh và Võ Đăng Khoa (2022), PhươngHữu Từng (2023), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021), Kovach (1987), Abby M.Brooks (2007), Tan Tech-Hong và Amna Waheed (2011)

Và giả thuyết H4 được tác giả xây dựng như sau:

Giả thuyết H4: Yếu tố ảnh hưởng từ đồng nghiệp có ảnh hưởng thuận chiều đến

động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố

Hồ Chí Minh – Chi nhánh Cần thơ

(5) Yếu tố ảnh hưởng từ lãnh đạo

Một người lãnh đạo biết giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên khi cần thiết, có năng lực, đối

xử công bằng và luôn khuyến khích trao đổi hai chiều sẽ tác động đến việc duy trì camkết tổ chức của nhân viên (Humphreys, 2002; Singh, 2000) Bên cạnh đó, Vroom cũngcho rằng trước khi để nhân viên tin vào những nỗ lực của mình sẽ nhận được nhữngphần thưởng như kì vọng thì trước hết phải tạo sự thỏa mãn lao động trong điều kiệnlàm việc hiện tại, và sự hỗ trợ cấp trên là không thể thiếu

Với cấp trên, sự thỏa mãn công việc bao gồm: sự dễ giao tiếp với cấp trên(Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâmcủa cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn,

1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việccủa cấp dưới (Weiss et al,1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xửcông bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008) Một khi nhân viên hài lòng với cấptrên/lãnh đạo thì họ sẽ an tâm, nỗ lực làm việc và cống hiến cho tổ chức nhiều hơn.Nelson (1996) & Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa cấp dưới và quản

lý làm giảm động lực làm việc Khi cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, cá nhânbắt đầu không quan tâm đến công việc của họ Khi lãnh đạo quan tâm, lắng nghe ý kiếncủa cấp dưới và hiểu được nhu cầu của họ, việc đó sẽ làm tăng chất lượng công việc và

sẽ có tác động tích cực vào tổ chức

Các nghiên cứu như Trần Thị Yến Phương và cộng sự (2022), Nguyễn Tiến Dũng

và cộng sự (2021), Kovach (1987), Abby M Brooks (2007), Tan Tech-Hong và AmnaWaheed (2011) đã chứng minh rằng lãnh đạo có ảnh hưởng đến động lực làm việc củanhân viên

Giả thuyết H5: Yếu tố ảnh hưởng từ lãnh đạo ảnh hưởng thuận chiều đến động

lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ

Chí Minh – Chi nhánh Cần Thơ.

27

(6) Đảm bảo an toàn lao động

Do tính chất đặc thù của kinh doanh dầu khí là người lao động thường xuyên tiếpxúc trong môi trường độc hại, dễ phát sinh cháy nổ nguy hại đến an toàn sức khỏe vàtính mạng của người lao động Một số nghiên cứu trước đây cũng đã chứng minh rằng

an toàn lao động ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động như nghiên cứucủa Đỗ Đình Thịnh và Võ Đăng Khoa (2022), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021),Tan Tech-Hong và Amna Waheed (2011) Do vậy, giả thuyết H6 được xây dựng nhưsau:

Giả thuyết H6: Yếu tố ảnh hưởng từ đồng nghiệp có ảnh hưởng thuận chiều đến

động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố

Hồ Chí Minh – Chi nhánh Cần Thơ

(7) Yếu tố trách nhiệm xã hội

Mối quan hệ giữa trách nhiệm xã hội và động lực làm việc: CSR là một chủ đềthịnh hành trong các tổ chức ngày nay và xu hướng hiện tại có ảnh hưởng trực tiếp đếnđộng lực của nhân viên (Amabile, 1993) Morgeson và cộng sự (2013) đã thảo luậnrằng có những lý thuyết tích hợp CSR, lý thuyết các bên liên quan và động lực Theonghiên cứu của Skudiene và Auruskeviciene (2012) đã nghiên cứu về CSR ở mức độ vi

mô trong một công ty ở Lithuania, cố gắng kiểm tra các hoạt động khác nhau được tiếnhành như thế nào đối với các bên liên quan riêng biệt Các nhóm ảnh hưởng đến độnglực của nhân viên bên trong (như chúng ta gọi là nội tại) Skudiene và Auruskeviciene(2012) đã xác định các nhóm các bên liên quan và các hoạt động CSR được thực hiệnbởi các công ty theo mô hình các bên liên quan được xây dựng bởi Longo và cộng sự(2005), được gọi là “The Grid of Values” Những phát hiện của họ cho thấy rằng cảhoạt động CSR bên trong và bên ngoài đều có tác động tích cực đến động lực của nhânviên nội tại, mặc dù một số hoạt động chỉ ra mối tương quan mạnh mẽ hơn với độnglực của nhân viên nội bộ so với những người khác (Skudiene và Auruskeviciene,2012)

Một nghiên cứu định lượng khác do Khan và cộng sự (2013) về nhân viên tạiPakistan đã tiến hành gửi một cuộc khảo sát tới nhân viên để hiểu sâu hơn về mối quan

hệ giữa động lực của nhân viên và các hoạt động CSR khác nhau được tiến hành đối vớicác nhóm liên quan khác nhau bằng cách sử dụng “Mạng Lưới Giá trị” của Longo vàcộng sự (2005) Tuy nhiên, ngoài những gì đã được trình bày trong nghiên cứu củaSkudiene và Auruskeviciene (2012), Khan và cộng sự (2013) đã tiến hành một nghiêncứu định lượng để xem các hoạt động CSR ảnh hưởng như thế nào tới cả động lực bêntrong và bên ngoài của nhân viên và phát hiện chúng có mối quan hệ với nhau Trongkhi đó, Khan và cộng sự (2014) khi phân tích tác động của trách nhiệm xã hội doanhnghiệp gồm trách nhiệm xã với bên trong (CSR với người lao động) và trách nhiệm xãvới bên ngoài (CSR với khách hàng, đối tác và cộng đồng) lên động lực làm việc nội tại

của người lao động cho kết quả trách nhiệm xã hội bên ngoài (cộng đồng và đối tác) cótác động đến động lực làm việc của người lao động; Có sự tương tác tích cực giữa phần

28thưởng và động lực nội tại người lao động; Động lực làm việc của người lao động cótác động tích cực đến sự gắn kết của người lao động

Chan và cộng sự (2016) khi nghiên cứu các yếu tố nơi làm việc, môi trường làmviệc, cộng đồng, nơi làm việc tác động lên động lực làm việc nội tại cũng cho kết quả:Kích thước nơi làm việc, môi trường nơi làm việc, cộng đồng, nơi làm việc có tác độngđáng kể đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng

Chúng ta thấy những kết quả trên cho thấy có mối quan hệ giữa CSR và động lực

Do đó, nghiên cứu này nhằm mục đích hiểu sâu hơn về cách hoạt động của CSR hướngtới các nhóm các bên liên quan khác nhau ảnh hưởng đến động lực của nhân viên.Nguyên nhân là do tại Việt Nam chiến lược CSR chưa được áp dụng rộng rãi trừ lĩnhvực bảo hiểm và ngân hàng nơi mà điểm tới hạn CSR đã vượt ngững và thể hiện ngàycàng rõ nét

Từ đó tác giả xây dựng giả thuyết H7 được xây dựng như sau:

Giả thuyết H7: Yếu tố trách nhiệm xã hội của Công ty có ảnh hưởng thuận chiều

đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thànhphố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Cần Thơ

2.3.2 Xây dựng mô hình nghiên cứu

Động lực làm việc: Động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi những yếu tố và

nguồn lực từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân (Amabile,1993) Các yếu tố đó có thể là phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, hoạtđộng giám sát, khen thưởng, thăng tiến Khi bị thúc đẩy bởi động lực bên ngoài, các cánhân thường không hoặc ít hứng thú công việc cụ thể đó, nhưng vẫn hoàn thành côngviệc, chủ yếu để nhận được một tưởng thưởng nào đó (lương, thưởng, khen ngợi,…)hoặc để tránh một hệ quả tiêu cực (tránh bị phạt, bị phê bình, khiển trách, mất việc,…)

Trên cơ sở phân tích các tài liệu lược khảo có liên quan, qua nghiên cứu định tínhtác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củanhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh – Chinhánh Cần Thơ gồm:

Các biến độc lập: (1) Đào tạo, thăng tiến; (2) Lương thưởng phúc lợi; (3) Điều

kiện làm việc; (4) Yếu tố ảnh hưởng từ đồng nghiệp; (5) Yếu tố ảnh hưởng từ lãnh đạo;(6) Đảm bảo an toàn lao động; (7) Trách nhiệm xã hội của Công ty

Biến phụ thuộc: Động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Một thành

viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Cần Thơ

Từ những nghiên cứu lược khảo như nghiên cứu của Nguyễn Bé Sáu (2022),Nguyễn Quốc Khánh (2022), Diệp Thanh Tùng và cộng sự (2021), Đỗ Văn Tấn