các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động tại công ty thuốc lá nguyên liệu khatoco

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng mọi kết quả trong đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động tại Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco” là kết quả của côngtrình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BÙI VIỆT ĐỨC

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THUỐC LÁ NGUYÊN LIỆU KHATOCO

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 8340101

Ngành: Quản trị kinh doanh

PGS TS LÊ KIM LONG

Phòng Đào tạo Sau Đại học:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BÙI VIỆT ĐỨC

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THUỐC LÁ NGUYÊN LIỆU KHATOCO

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng mọi kết quả trong đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động tại Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco” là kết quả của công

trình nghiên cứu cá nhân và được thực hiện dưới sự hướng dẫn tận tâm của Tiến sĩ NguyễnNgọc Duy

Tôi cam kết rằng các số liệu trong đề tài này đã được thu thập và sử dụng một cáchtrung thực Kết quả của nghiên cứu được trình bày trong luận văn không sao chép từ bất kỳluận văn nào khác

Nha Trang, ngày tháng 07 năm 2023

Tác giả luận văn

Bùi Việt Đức

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi muốn chân thành gửi lời cảm ơn tới Quý Thầy Cô tại Khoa Kinh tế vàPhòng Đào tạo Sau đại học - Trường Đại học Nha Trang, đặc biệt là TS Nguyễn Ngọc Duy,với lòng tận tâm và sự hướng dẫn hỗ trợ quý báu trong suốt quá trình thực hiện luận vănnày

Tôi muốn gửi lời biết ơn sâu sắc tới các nhà khoa học và chuyên gia đã đóng góp ýkiến, phản biện quý giá cho luận văn này Không thể hoàn thành luận văn mà không có sựđóng góp và phản biện từ các chuyên gia và hội đồng chấm luận văn Tôi cảm kích lòng tậntụy của quý vị

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban lãnh đạo của Công ty Thuốc lá nguyên liệuKhatoco, cùng với các phòng ban và xưởng sản xuất đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong quátrình hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã đồnghành, tạo điều kiện thuận lợi và động viên hỗ trợ tôi trong suốt quá trình học tập và thựchiện nghiên cứu này

Nha Trang, ngày tháng 07 năm 2023

Tác giả luận văn

Bùi Việt Đức

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Với mục tiêu nghiên cứu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củangười lao động tại Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco, nhằm tìm ra các nhân tố ảnhhưởng đến Động lực làm việc, qua đó để có cơ sở khoa học cho việc đề ra các giải phápthúc đẩy người lao động làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc cao hơntrong điều kiện nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp còn có nhiều hạn chế

Luận văn được thực hiện thông qua 2 bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chínhthức Nghiên cứu sơ bộ được sử dụng phương pháp nghiên cứu (PPNC) định tính vàPPNC định lượng Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 nhân tố với 32 chỉ báo Các

nhân tố độc lập gồm: điều kiện làm việc, Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, cơ hội

đào tạo, thăng tiến và đánh giá kết quả công việc, thù lao vật chất, thù lao phi vật chất Để

phục vụ cho việc nghiên cứu, tác giả tiến hành thu thập 184 mẫu (phiếu khảo sát) với tỷ lệ100% của toàn công ty Nghiên cứu định lượng chính thức sử dụng phương pháp điều trachọn mẫu với công cụ là bảng hỏi và xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 18 Tác giả tiếnhành đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, đánh giá giá trị củathang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và kiểm định các giả thuyết

về mối quan hệ và mức độ tác động của các biến độc lập tới biến phụ thuộc trong mô hìnhthông qua mô hình hồi quy tuyến tính bội

Kết quả phân tích cho thấy có 4/5 giả thuyết được ủng hô ̣ ở đô ̣ tin câ ̣y 95% Về mức độtác động giữa biến độc lập tới biến phụ thuộc thì yếu tố thù lao vâ ̣t chất là cao nhất và thấpnhất là yếu tố Mối quan hê ̣ với cấp trên và đồng nghiê ̣p Các yếu tố trong mô hình nghiêncứu giải thích được 59,7% sự thay đổi của đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên

Trên cơ sở kết quả phân tích, đề xuất một số khuyến nghị nhằm giúp Ban lãnh đạocông ty xác định được các nhân tố ảnh hưởng và mức độ quan trọng của các nhân tố tớiĐộng lực làm việc của người lao động tại Công ty Từ đó giúp lãnh đạo Công ty tập trungnguồn lực cải thiện những nhân tố có tác động đến Động lực làm việc nhằm phát huy hếtkhả năng, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí và

tăng lợi nhuận cho Công ty Dựa vào KQNC này làm cơ sở để Ban lãnh đạo xây dựng các

giải pháp nhằm tạo Động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Thuốc lá nguyên liệuKhatoco

Từ khóa: Động lực làm việc, người lao động, công ty, doanh nghiệp.

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng,

đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Các doanh nghiệpđặc biệt quan tâm đến động lực làm việc (ĐLLV) vì nó đóng vai trò quan trọng trong việctăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng nguồn lực con người Để đáp ứng điều này,tạo động lực cho người lao động (NLĐ) trở thành một trong những nội dung quan trọngtrong công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp Bằng cách tạo ra lòng nhiệt tình trongcông việc cho NLĐ, điều này góp phần đáng kể vào việc nâng cao năng suất lao động.Khi đã có được sự thỏa mãn công việc, NLĐ sẽ có ĐLLV tích cực hơn, từ đó dẫn đếnhiệu suất và hiệu quả công việc (HQCV) cao hơn Vấn đề đặt ra với doanh nghiệp để đạtđược mục tiêu thỏa mãn cho NLĐ chính là tìm hiểu, nghiên cứu được các nhân tố ảnhhưởng tới ĐLLV của NLĐ trong doanh nghiệp mình và từ đó đề xuất được mô hình nghiêncứu (MHNC) phù hợp Việc nghiên cứu mô hình các yếu tố tác động đến ĐLLV của NLĐtrực tiếp đóng vai trò rất quan trọng và sẽ có tính ứng dụng trong thực tiễn

Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco có trụ sở chính tại Cụm công nghiệp Đắc Lộc,

xã Vĩnh Phương, thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa Ngành, nghề kinh doanh chínhcủa công ty bao gồm: Trồng cây thuốc lá; Hoạt động dịch vụ sau thu hoạch; Bán buônnông, lâm sản nguyên liệu (trừ gỗ, tre, nứa); Sản xuất sản phẩm thuốc lá (tước cọng và sấykhô thuốc lá) Với tính chất ngành nghề đặc thù và sản xuất kinh doanh có điều kiện, công

ty luôn cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, luân chuyển hàng hóa để giảmthiểu tối đa chi phí kinh doanh Để duy trì và phát triển thị phần nâng cao chất lượng kinhdoanh dịch vụ Công ty cần phải có lực lượng lao động không chỉ mạnh về chuyên môn màcòn tâm huyết và nỗ lực làm việc tốt để tạo được uy tín với khách hàng Trong sự nỗ lựcphấn đấu đó cần có sự chung sức và cống hiến của toàn thể NLĐ trong công ty Nhận thứcđược vai trò có tính chất quyết định đó của nguồn nhân lực, công ty luôn quan tâm chútrọng vào công tác tạo ĐLLV cho NLĐ

Hiện nay, Công ty đã xây dựng được lực lượng lao động có chuyên môn và kinhnghiệm tốt Tuy nhiên ĐLLV của NLĐ chưa cao Điều này thể hiện ở chỗ tỷ lệ thôi việccòn cao, tiến độ thực hiện công việc còn chậm, hơn nữa NLĐ làm việc để kiếm sống chứchưa thật sự say mê vì thiếu động lực, vì vậy hiệu quả công việc thấp Thực tế đã cho thấy,

động viên một cách căn cơ để tạo ĐLLV, mà thường sử dụng quyền lực hành chính đơnthuần để can thiệp làm cho NLĐ cảm thấy bị gò ép, bắt buộc Chính vì vậy, tôi chọn đề tài:

“C愃Āc yĀu tĀ 愃ऀnh h甃ᬀởng tới ĐLLV của NLĐ tại Công ty ThuĀc l愃Ā nguyên liệu Khatoco”

cho nghiên cứu của mình

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu này là đo lường ảnh hưởng của các nhân tố đếnĐLLV của NLĐ tại Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco, thành phố Nha Trang, tỉnhKhánh Hòa Trên cơ sở đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao ĐLLV của NLĐ tại Công tyThuốc lá nguyên liệu Khatoco

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Có những YTAH nào đến ĐLLV của NLĐ tại Công ty Thuốc lá nguyên liệuKhatoco?

- Mức độ tác động của các nhân tố tác động như thế nào đến ĐLLV của NLĐ tạiCông ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco?

- Cần có những giải pháp nào, chính sách gì để nâng cao ĐLLV cho NLĐ tại Công

ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là ĐLLV và các YTAH đến ĐLLV của NLĐ tạiCông ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco

- Nghiên cứu tập trung khảo sát năng lực làm việc và giải quyết công việc tại Công

ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco, thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa: toàn bộ NLĐđang làm việc tại công ty

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu những YTAH đến ĐLLV của NLĐ

- Phạm vi về không gian: NLĐ hiện đang làm việc tại Công ty Thuốc lá nguyên liệuKhatoco, thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa và kho thu mua thuốc lá tại xã Eale huyệnEasup tỉnh Đắk Lắk

- Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong năm 2022.

1.5 Ý nghĩa của kết quả nghiên cứu

Việc nghiên cứu để xây dựng đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng tới ĐLLV c甃ऀa NLĐ tại

Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco” là việc làm cần thiết và ý nghĩa khoa học và tính

thực tiễn của đề tài thể hiện qua các nội dung sau đây:

- Về lý thuyết: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về ĐLLV và các YTAHđến việc tạo ĐLLV trong doanh nghiệp

- Về thực tiễn:

+ Trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, NLĐ được hưởng chế độ lương trên

cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Làm thế nào để tối đa hóa ĐLLVcủa NLĐ là câu hỏi thách thức đối với các nhà lãnh đạo Đề tài được thực hiện nhằm giúpphân tích đánh giá sự tác động của các yếu tố đến ĐLLV của NLĐ và mức độ quan trọngcủa các yếu tố Kết quả nghiên cứu (KQNC) sẽ giúp ban lãnh đạo có những chiến lượcnhân sự phù hợp nhằm khai thác tối đa hiệu suất làm việc của nguồn nhân lực góp phầnnâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

+ KQNC giúp nhận biết các nhân tố tác động đến ĐLLV và bằng các số liệu chứngminh, luận văn phân tích và làm sáng tỏ hiện trạng công tác tạo ĐLLV cho NLĐ Từ đó cónhững luận cứ thực tiễn giúp các lãnh đạo hiểu r漃̀ hơn mong muốn của NLĐ, tìm ra nguyênnhân và bài học kinh nghiệm cho việc tạo ĐLLV cho NLĐ tại Công ty Thuốc lá nguyênliệu Khatoco nói riêng và Tổng công ty Khánh Việt (KHATOCO) nói chung

1.6 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Mở đầu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Các khái niệm có liên quan

Khái niệm “NLĐ” đã có sự thay đổi theo quy định mới tại Bộ luật Lao động

“Đô ̣ng lực của nhân viên là những yếu tố bên trong đảm bảo con người đạt đến sứclao đô ̣ng tối đa trong mọi điều kiê ̣n, tạo ra sự sản xuất và hiê ̣u suất cao” (Bùi Anh Tuấn vàPhạm Thúy Hương, 2011) C甃̀ng có thể hiểu rằng “Đô ̣ng lực cá nhân là kết quả của rấtnhiều nguồn lực” (Nguyễn Hữu Lam, 2006) Những yếu tố nô ̣i tại này đảm bảo rằng NLĐ

sẽ có đam mê và sức lao đô ̣ng tối đa trong mọi tình huống, giúp tạo ra các sản phẩm vàdịch vụ chất lượng cao với hiê ̣u suất tối đa

Do vậy có thể hiểu một cách hiểu chung nhất về động lực lao động là: “Động lực laođộng là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiệncho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức c甃̀ng như bản thân NLĐ” Con ngườilàm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, c甃̀ng như muốn cóthu nhập đảm bảo Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực,đạt hiệu quả cao và ngược lại

Động lực là một chủ đề phong phú, được thực hiện ở nhiều ngành nghề và khía cạnhkhác nhau Việc hiểu biết về các yếu tố hình thành, ảnh hưởng và kết quả động cơ đã nhậnđược sự chú ý rộng rãi từ các nhà nghiên cứu về hành vi, văn hóa, tổ chức và lĩnh vựcquản lý

Động lực - lực thúc đẩy đam mê và sự kết nối tinh thần của con người Theo

hướng đến Theo Nguyễn Văn Điểm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), khẳng định rằng độnglực là điểm tựa của tất cả những cảm hứng thú vị và những lựa chọn tác động đến sự hoạtđộng của con người Mỗi cá nhân đều gắn liền với những động lực riêng, và khi động lựcthúc đẩy, mỗi cá nhân sẵn lòng đổ hết tâm huyết để chinh phục những ước mơ và mục tiêutrong cuộc sống

Theo Stee & Porter (1983), “ĐLLV là sự khat khao và tự nguyện cao cả của nhânviên, khiến họ dồn hết nỗ lực để hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức Nó lànguồn cảm hứng, quyết tâm và kiên nhẫn không ngừng trong quá trình làm việc Đượcthôi thúc bởi sự kỳ vọng, ĐLLV biến mơ ước thành hiện thực và thúc đẩy sự nỗ lực khôngngừng vươn lên Đó chính là cốt l漃̀i của sự đam mê và sự tự nguyện đối với công việc,khiến NLĐ sẵn lòng gắn bó và cam kết tận tâm với sự thành công của tổ chức”

Pinder (1998) đã chỉ ra r漃̀ hơn và cho rằng: “ĐLLV là một tập hợp của các yếu tốbên ngoài và bên trong các hành vi có liên quan đến việc thiết lập, hướng dẫn hình thức,thời gian và mức độ cường độ của hành động Định nghĩa này xác định ảnh hưởng của cácyếu tố bên ngoài (ví dụ, tính chất công việc, hệ thống khen thưởng của tổ chức) và các yếu

tố bẩm sinh của một cá nhân (ví dụ, động cơ và nhu cầu của một người) đến các hành viliên quan đến làm việc”

Theo Mitchell (1982), “động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựachọn để gắn kết các hành vi của mình”

Theo Vroom (1964), “động lực là trạng thái hình thành khi NLĐ kỳ vọng rằng họ sẽnhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc”.Động lực là hiện tượng tâm lý được thúc đẩy bởi khát khao và sự tự nguyện của cánhân, nhằm gia tăng nỗ lực đạt đến mục tiêu hay kết quả cụ thể Động lực c甃̀ng phụ thuộcvào ảnh hưởng đa dạng của các yếu tố, những yếu tố này liên tục thay đổi và khó nắm bắttrong việc phân tích các hành vi liên quan đến quá trình làm việc

Như vậy, ĐLLV - một khái niệm hấp dẫn và phức tạp - tiết lộ bản chất đa diện củaNLĐ ĐLLV không chỉ phản ánh hành động và tư thế của từng NLĐ trong công việc và tổchức, mà còn chứa đựng bản sắc riêng tư của mỗi NLĐ Mỗi NLĐ đảm nhận nhữngnhiệm vụ động lực khác nhau và có động cơ riêng, thúc đẩy họ hoạt động tích cực hơn Tuy nhiên, ĐLLV không đơn giản là một yếu tố tĩnh, mà phải đối mặt với sự tácđộng đa chiều từ nhiều YTAH Những yếu tố nội tại bên trong: phụ thuộc vào tính cách

và đặc thù của từng cá nhân và yếu tố bên ngoài như: môi trường làm việc và bản chấtcông việc đều có ảnh hưởng đáng kể

Do đó, ĐLLV có thể biến đổi theo thời gian và hoàn cảnh NLĐ có ĐLLV cao vàomột thời điểm cụ thể có thể trải qua sự giảm sút ĐLLV hoặc thậm chí mất ĐLLV hoàntoàn vào thời điểm khác, hoặc cảm thấy không hài lòng với công việc hiện tại ĐLLVchính là sức mạnh tác động mạnh mẽ vào cuộc sống và sự nghiệp của mỗi NLĐ

2.1.2 Vai trò của ĐLLV

Ifinedo (2003) cho rằng: “một NLĐ có động lực có thể dễ dàng thấy r漃̀ sự nhiệt tình,

sự cống hiến và sự tập trung vào công việc của họ nhằm đóng góp cho mục đích và mụctiêu chung của tổ chức” Do vậy, động lực có liên quan đến việc mong muốn đạt kết quảtốt với nhiệm vụ được giao

ĐLLV của nhân viên có liên quan đến sự thịnh vượng hay suy thoái của tổ chức.Nhân viên có ĐLLV cao sẽ giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu hơn đối thủ cạnh tranh.NLĐ có ĐLLV tốt sẽ khuyến khích hành vi có đạo đức tại tổ chức

Nghiên cứu của Amabile (1996), Woodman và đồng nghiệp (1993), Ford (1996,1999), Nam Choi (2004), và Lapeniene (2012) đồng loạt nhấn mạnh sự quan trọng củađộng lực nội tại trong việc thúc đẩy các hoạt động sáng tạo tại nơi làm việc Theo họ,những nhân viên có xu hướng sáng tạo cao thường xuất hiện trong các công việc liên quanđến sở thích cá nhân hoặc công việc thu hút và kích thích họ Nhìn chung, các nghiên cứuc甃̀ng đã chứng minh rằng sự sáng tạo của nhân viên thường được kích thích mạnh mẽ khicông việc liên quan đến những yếu tố mang tính hứng thú và đem lại niềm vui cho họ(theo Nguyễn Thùy Dung, 2015)

2.1.3 Nhu cầu, động cơ

 Nhu cầu

Wikipedia cung cấp một số khái niệm hấp dẫn về nhu cầu: (1) Nhu cầu là hiện tượngtâm lý của con người; bao gồm đòi hỏi, mong muốn và nguyện vọng của con người liênquan đến vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Nhu cầu này phụ thuộc vào trình độnhận thức, môi trường sống và những đặc điểm tâm sinh lý, khiến mỗi người có nhữngnhu cầu độc đáo; (2) Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận;(3) Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Đối với những nhu cầu càng cấpbách, khả năng chi phối của con người càng cao Về mặt quản lý, kiểm soát nhu cầu có ý

nghĩa là có khả năng kiểm soát được cá nhân Trong trường hợp này, nhận thức có sự chiphối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thỏa mãn nhu cầu.

Philip Kotler (2009) phân loại nhu cầu thành hai loại: “Nhu cầu cấp thiết” và “Mongmuốn” Tóm lại, Kotler đã chia nhu cầu thành hai khái niệm cơ bản, là nhu cầu cấp thiếtphản ánh bản chất con người và mong muốn là một nhu cầu cấp thiết cụ thể phù hợp vớitừng cá nhân, và cả hai đều liên quan chặt chẽ đến khái niệm về sức mua

Nhu cầu của con người là một thế giới đa dạng và phong phú Nhu cầu này và sựthỏa mãn các nhu cầu đó phụ thuộc vào sự phát triển của nền sản xuất xã hội và cách phânphối các giá trị vật chất và tinh thần trong xã hội đó Dù ở bất kỳ nền sản xuất nào, nhucầu của con người đều bao gồm hai loại chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.Tổng kết lại, nhu cầu của con người là một bức tranh phong phú và đa dạng, từ nhu cầuvật chất cho đến nhu cầu tinh thần, tất cả đều ảnh hưởng và thay đổi theo sự phát triển của

xã hội và tâm hồn con người

Điều 6 Bộ luật lao động quy định: “NLĐ là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng laođộng và có giao kết hợp đồng lao động”.

NLĐ được trả lương trên cơ sở thoả thuận với NSDLĐ nhưng không thấp hơn mứclương tối thiểu do Nhà nước quy định và theo năng suất, chất lượng, HQCV; được bảo hộlao động, làm việc trong những điều kiện bảo đảm về an toàn lao động, vệ sinh lao động;nghỉ theo chế độ, nghỉ hàng năm có lương và được bảo hiểm xã hội theo quy định củapháp luật Nhà nước quy định chế độ lao động và chính sách xã hội nhằm bảo vệ lao động

nữ và các loại lao động có đặc điểm riêng

NLĐ có quyền thành lập, gia nhập, hoạt động công đoàn theo Luật công đoàn để bảo

vệ quyền và lợi ích hợp pháp của mình; được hưởng phúc lợi tập thể, tham gia quản lídoanh nghiệp theo quy định của pháp luật và quy chế của doanh nghiệp

NLĐ có quyền đình công theo quy định của pháp luật

Đồng thời NLĐ có nghĩa vụ thực hiện hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể,chấp hành kỉ luật lao động, nội quy lao động và tuân theo sự điều hành hợp pháp củaNSDLĐ (Điều 7 Bộ luật lao động)

2.1.5 Khái niệm về tạo động lực

Động lực này có nguồn gốc từ nhiều YTAH khác nhau Cụ thể như:

Theo từ điển tiếng việt: “Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển” Theo Mitchell (1999) ông cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốnđạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”

Robbins (2012) đã nhấn mạnh rằng nó phụ thuộc vào sự thỏa mãn những nhu cầu cánhân của NLĐ, trong khi Antomioni (1999) nhấn mạnh rằng nó có liên quan chặt chẽ đếnmức độ mà nhu cầu động lực của NLĐ được đáp ứng trong môi trường công việc

Từ góc độ khác, Koontz & c ng sự (2004) đã mô tả: “ĐLLV là các yếu tố đòi hỏiô̂được điều hòa hoặc ưu tiên cao hơn nhằm đạt được mục tiêu công việc”

Tạo ĐLLV là một quy trình chủ động mà tổ chức phải thực hiện Nó đòi hỏi đưa racác chính sách và biện pháp quản lý hợp lý, nhằm kích thích và tạo điều kiện thuận lợicho NLĐ thực hiện những ước mơ, hoài bão và kế hoạch trong tương lai, nhằm đáp ứngnhu cầu và mang đến lợi ích tối đa cho họ

Để tạo được sự phát triển trong tương lai, tổ chức không thể không quan tâm đếnvấn đề tạo động lực lao động Tuy nhiên, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiêngiải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các phương pháp tạo độnglực lao động có thể thực hiện được và đạt được mục tiêu của tổ chức

 Khái niệm về thiết lập mục tiêu

Được xây dựng dựa trên nghiên cứu thực nghiệm và được gọi là một trong những lýthuyết quan trọng nhất trong tâm lý học tổ chức Edwin A Locke và Gary P Latham, chađ攃ऀ của lý thuyết thiết lập mục tiêu, cung cấp một đánh giá toàn diện về những phát hiệncốt l漃̀i của lý thuyết vào năm 2002 Tóm lại, Locke và Latham thấy rằng các mục tiêu cụthể, khó khăn dẫn đến hiệu suất cao hơn mục tiêu hoặc hướng dẫn dễ dàng để “làm hếtsức mình”, miễn là phản hồi về tiến trình được cung cấp, người đó cam kết với mục tiêu

và người đó khả năng và kiến thức để thực hiện nhiệm vụ

Theo Locke và Latham, mục tiêu ảnh hưởng đến hiệu suất theo những cách sau:

- Các mục tiêu hướng sự chú ý và nỗ lực vào các hoạt động liên quan đến mục tiêu

- Các mục tiêu khó khăn dẫn đến nỗ lực lớn hơn

- Mục tiêu tăng sự kiên trì, với mục tiêu khó khăn kéo dài nỗ lực

- Mục tiêu gián tiếp dẫn đến kích thích, và khám phá và sử dụng kiến thức và chiếnlược liên quan đến nhiệm vụ

Mối quan hệ (MQH) tích cực giữa mục tiêu và hiệu suất phụ thuộc vào nhiều yếu tố.Thứ nhất, mục tiêu phải được coi là quan trọng và cá nhân phải cam kết Thiết lập mụctiêu tham gia có thể giúp tăng hiệu suất, nhưng sự tham gia của chính nó không trực tiếpcải thiện hiệu suất Tự tin vào năng lực bản thân c甃̀ng tăng cường cam kết mục tiêu Đểcác mục tiêu có hiệu quả, mọi người cần phản hồi chi tiết tiến trình của họ liên quan đếnmục tiêu của họ

Một số huấn luyện viên đề nghị thiết lập các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được,

có thể đạt được, có liên quan và được giới hạn thời gian (SMART), nhưng không phải tất

cả các nhà nghiên cứu đều đồng ý rằng các tiêu chí SMART này là cần thiết Một phần,điều này là do khung mục tiêu SMART không bao gồm khó khăn, nhưng thay vào đó sửdụng có thể đạt được Locke và Latham (1990, 2002), để thiết lập một mục tiêu khó, nên

sử dụng phân vị thứ 90, dựa trên hiệu suất trung bình của những người đã thực hiện nhiệm

vụ trước đó

Mục tiêu có thể là dài hạn, trung gian hoặc ngắn hạn Sự khác biệt chính là thời giancần thiết để đạt được chúng.

2.2 Lý thuyết liên quan

2.2.1 Các lý thuyết cổ điển

Mayo (1932) cho rằng sự hài lòng của công nhân đến từ việc làm việc trong môitrường thân thiện, cùng nhóm người đồng thuận, cảm giác đứng trước những công việc ýnghĩa hơn là chỉ đơn thuần làm việc với các máy móc vô tri vô giác NLĐ tự cảm thấymình có giá trị trong nhà máy, thuộc vào một nhóm làm việc hòa thuận, tự chịu tráchnhiệm và hòa nhập vào kết quả của chính mình và của nhóm Theo Mayo (1932), tinhthần làm việc theo nhóm sẽ kéo theo thành tích cao hơn và cải thiện đời sống làm việc

2.2.1.1 Lý thuyĀt th愃Āp nhu cầu của Abraham Maslow (1942)

Trong các lý thuyết về ĐLLV, lý thuyết của Maslow là một trong những lý thuyếtđược nhắc đến nhiều nhất Ông đã quan sát và phân tích các nhu cầu của NLĐ dưới dạnghình thái phân cấp, sắp xếp chúng theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầucao nhất Các cá nhân NLĐ có thể tiến lên các nhu cầu cao hơn nếu các nhu cầu ở cấpthấp đã được đáp ứng một cách cơ bản và việc chuyển giữa các thang bậc nhu cầu phảitheo đúng trình tự phân cấp Các nhu cầu được sắp xếp theo cấu trúc đề xuất bởi Maslownhư sau:

+ Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như

ăn uống, ấm no, nước uống, nơi ở và giấc ngủ Maslow cho rằng khi những nhu cầu nàychưa được đáp ứng đủ để duy trì cuộc sống, thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩyđược mọi người

+ Nhu cầu về an ninh hoặc an toàn là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể

và sự đe dọa mất việc, tài sản, thức ăn hoặc nhà ở

+ Nhu cầu về liên kết và chấp nhận là cần nằm trong xã hội và được người khácchấp nhận do con người là một thành viên của xã hội

+ Nhu cầu về sự tự trọng: Một khi con người bắt đầu thoả mãn nhu cầu của họ vàđược chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được ngườikhác tôn trọng Nhu cầu này dẫn đến những thoả mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng

tự tin

+ Nhu cầu được thừa nhận là Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phâncấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới - tức là làm cho tiềm năng của con người đạttới mức tối đa và hoàn thành một mục tiêu nào đó.

2.2.1.2 Lý thuyĀt hai nhân tĀ của Herzberg (1959)

Cách tiếp cận theo nhu cầu của Maslow đã được Herzberg và các trợ lý của ông điềuchỉnh, làm cho nó trở nên thú vị và có ý nghĩa hơn Herzberg và đội ng甃̀ của ông đã tiếnhành nghiên cứu và chỉ ra hai nhóm yếu tố:

- Nhóm yếu tố thứ nhất: Điều này bao gồm những vấn đề như chính sách và cáchquản trị của công ty, công tác giám sát, các ĐKLV, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiềnlương, chức vụ, an toàn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân Nếu các yếu tố này khôngđược thỏa mãn, sẽ dẫn đến sự bất mãn của NLĐ trong công việc

- Nhóm yếu tố thứ hai dẫn đến ĐLLV: Đó là các yếu tố như thành tích, sự côngnhận, công việc có thử thách, sự ghi nhận những tiến bộ và trưởng thành trong công việc.Những yếu tố này mang đến sự thoả mãn trong công việc nếu được đáp ứng Ông c甃̀ngcho rằng những yếu tố này sẽ thúc đẩy ĐLLV từ bên trong của NLĐ Điều này có thể coi

là một phát hiện rất có ý nghĩa

Nhờ việc điều chỉnh và đi sâu vào các yếu tố trên, Herzberg đã làm cho cách tiếp cậncủa Maslow trở nên phong phú hơn và đáng chú ý hơn trong việc giải thích ĐLLV

2.2.1.3 Lý thuyĀt thúc đẩy của McClelland (1968)

Theo lý thuyết của McClelland, con người được coi là có ba nhu cầu cơ bản, đó là:nhu cầu về sự thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực

- Nhu cầu về sự thành đạt: Những người có nhu cầu này cao luôn hướng tới việc giảiquyết công việc một cách xuất sắc Họ kiên trì vượt qua mọi khó khăn, vượt qua mọi trởngại Sự thành công hay thất bại của họ là kết quả của những hành động mà họ thực hiện.Điều này cho thấy họ đang tìm kiếm những công việc mang tính thách thức Người có nhucầu thành đạt cao được động viên để đạt đến các thành tựu tốt nhất

- Nhu cầu liên kết hay nhu cầu tham gia các hoạt động của một tổ chức, của xã hội:Những người có nhu cầu này cao sẽ thành công trong các loại công việc có liên quan đến

sự tương tác và giao tiếp với những người khác Họ sẽ làm việc hiệu quả và tạo ra môitrường thân thiện trong các hoạt động xã hội

iii) Nhu cầu quyền lực: Đây là nhu cầu muốn kiểm soát, ảnh hưởng đến người khác

và môi trường xung quanh Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lựcmạnh có xu hướng trở thành những nhà quản trị

Các nhu cầu này là mối liên kết quan trọng đến đô ̣ng lực lao động của con người và

có vai trò quan trộng trong đạt được thành công trong các hoạt động cá nhân và tổ chức

2.2.1.4 Lý thuyĀt x愃Āc lập mục tiêu của Locke và Latha (1960)

Trong lý thuyết của Locke và Latha (1960), có ba yếu tố căn bản để nâng cao ĐLLVcủa nhân viên: mục tiêu cụ thể, mục tiêu thách thức và đánh giá kịp thời:

- Mục tiêu cụ thể: Mục tiêu được xác định r漃̀ ràng sẽ thực hiện công việc hiệu quảhơn mục tiêu chung chung Việc nhân ra mình phải làm gì sẽ kích thích đô ̣ng lực nô ̣i tại

để tiến tới mục tiêu đó

- Mục tiêu thách thức: Mục tiêu khó và đầy thách thức sẽ thúc đẩy người thực hiệncông việc tỏa sắc hơn Những mục tiêu khó khăn hơn thu hút sự tâ ̣p trung, kiên trì và tạo

ra nhiều sự sáng tạo để đạt đến nó

- Đánh giá kịp thời: Feedback đúng lúc đối với mục tiêu của nhân viên là cách thứcthúc đẩy họ làm việc hiệu quả Điều này giúp phân biệt r漃̀ sự khác biệt giữa việc muốnlàm và việc cần phải làm để đạt đến mục tiêu

Lý thuyết trên đã giúp giải thích rằng nếu NLĐ được tham gia vào quá trình thiết lậpmục tiêu, họ sẽ làm việc chăm chỉ, có hiệu quả hơn, họ sẽ dễ dàng chấp nhận và cam kếtthực hiện mục tiêu Nếu không, để đạt được mục tiêu, mỗi cá nhân cần được giải thíchmột cách r漃̀ ràng mục đích và tầm quan trọng của mục tiêu (Locke và các cộng sự, 1997,dẫn theo Nguyễn Thùy Dung, 2015)

Lý thuyết Maslow (1943) mang theo sự hiểu biết về con người: thường dựa vào sựtưởng thượng và theo đuổi nhu cầu tùy thuộc vào các yếu tố mà con người có Trongchuỗi xếp hạng quan trọng, những nhu cầu vật chất của công việc, như ăn, uống, nhà ởxuất hiện đầu tiên; tiếp theo là nhu cầu an toàn, sự yên ổn và không bị tai họa, rồi đến nhucầu xã hội có tình bạn bè, tình yêu và được chấp nhận Tiếp theo là nhu cầu tự chủ, tựtrọng và cuối cùng là nhu cầu tự thể hiện và hoàn thiện bản thân

C甃̀ng, theo Maslow, để động lực NLĐ làm việc tốt, nhà quản trị cần đối diện vớinhững nhu cầu này và tạo điều kiện thưởng thức cho NLĐ thỏa mãn các nhu cầu đó Vì

được áp dụng rộng rãi và đem lại nhiều kết quả đáng kể, lý thuyết của Maslow được coi làbiểu tượng và đầy đủ về động lực và tạo đô ̣ng lực làm việc cho con người.

Hình 2 1: Tháp nhu cầu c甃ऀa Maslow 1943

Theo Herzberg & Ctg (1959) đã phân loại 2 nhóm YTAH trong hài lòng công việc.Những yếu tố đô ̣ng lực bao gồm: “Những mục tiêu đạt được, sự công nhận, những thửthách trong công việc, sự phát triển và tiến bộ trong công việc” Trong khi đó, các yếu tốduy trì là các điều kiện làm việc như: “Chính sách Công ty và cách quản trị, các điều kiệngiám sát của cấp trên, mức lương, mức quan hệ giữa các cá nhân, các điều kiện làm việc

và các yếu tố đảm bảo của công việc”

Tuy nhiên, học thuyết công bằng của Adams (1963) lại đưa ra góc nhìn độc đáo: “Sựcông bằng giữa quyền lợi đạt được và đóng góp của tất cả mọi người trong tổ chức”

Dù có những điểm nào đi chăng nữa, chúng ta không thể phủ nhận rằng các họcthuyết này quan trọng khi nói đến yếu tố đô ̣ng lực c甃̀ng như tạo ĐLLV cho NLĐ

Hình 2 2: ĐLLV c甃ऀa Adams (1963)

2.2.1.5 Lý thuyĀt thúc đẩy theo kỳ vọng

Gorgopolos và các cộng sự (1957), Vroom (1964), Porter và Lawler (1968, 1981) đãgiới thiệu và phát triển lý thuyết này một cách cực kỳ hấp dẫn Thuyết kỳ vọng cho rằngĐLLV của con người dựa trên những kỳ vọng mà họ có về khả năng thực hiện nhiệm vụ

và những đặc thụ để hoàn thành nhiệm vụ đó Khi nhận thấy r漃̀ kết quả của công việc vàthành tích mà họ có thể đạt được NLĐ sẽ đứng lên và hành động để đạt được mục tiêu

Lý thuyết này còn dựa trên các MQH giữa nỗ lực cá nhân, KQCV và lợi ích mongđợi Những kết hợp này tạo nên sự thấu hiểu về người và ĐLLV mạnh mẽ để hoàn thànhcông việc

2.2.2 Một số lý thuyết đương đại

2.2.2.1 Lý thuyĀt về quyền tự quyĀt

“Khám phá quyền tự quyết đầy hấp dẫn, nơi mà mỗi người được tự do lựa chọnnhững công việc yêu thích” Các tác giả Ryan và Deci (2000, 2002), Gagne và Deci(2005) đã nghiên cứu và phát triển lý thuyết này, mang ý nghĩa sâu sắc trong việc giảithích lý do tại sao NLĐ không chọn công việc này mà lại ưu tiên công việc khác, và tạisao NLĐ lại có những ưu tiên khác nhau cho nhiều công việc mà họ đang đảm nhận Điềunày hỗ trợ quản lý trong việc sắp xếp nhân sự và thiết kế công việc phù hợp với năng lực

và niềm đam mê công việc của NLĐ (Trích dẫn theo Nguyễn Thùy Dung, 2015)

Lý thuyết này được đánh giá là một bước tiến hoàn thiện hơn so với các lý thuyếttrước đó như lý thuyết về xác lập mục tiêu và lý thuyết của Herzberg, tạo điều kiện thuậnlợi cho phát triển ĐLLV cho NLĐ

Tuy nhiên, trong bối cảnh văn hóa của Việt Nam, quyền tự quyết trong công việcvẫn còn hạn chế và không được coi trọng như các nước phát triển khác Việc áp dụng lýthuyết này ở Việt Nam trong giai đoạn hiện tại còn đòi hỏi nhiều sự thích nghi và điềuchỉnh

2.2.2.2 Lý thuyĀt về sự tự tin

Lý thuyết về sự tự tin là niềm tin của một cá nhân vào khả năng thực hiện một nhiệm

vụ Điều đáng chú ý là sự tự tin càng cao, con người càng có niềm tin vững chắc vào khảnăng làm được việc Trong những tình huống khó khăn, những người thiếu tự tin có xuhướng giảm nỗ lực hoặc từ bỏ công việc đang làm Trái lại, những người tự tin cao sẽ nỗlực hết sức đối diện với thách thức Hơn nữa, cá nhân có sự tự tin cao thường đối mặt vớinhững phản hồi tiêu cực bằng động lực và nỗ lực nhiều hơn, trong khi những người thiếu

tự tin hơn sẽ giảm nỗ lực khi nhận được phản hồi không tích cực

Banduda (1997) đã đề xuất 4 cách giúp tăng cường sự tự tin:

- Trải nghiệm: Kinh nghiệm thực tế là một trong những cách hiệu quả để tăng cường

sự tự tin Bằng cách đối diện và vượt qua các thử thách, ta sẽ cảm thấy tự tin hơn trongkhả năng của mình

- Làm theo hoặc bắt chước một hình mẫu: Học hỏi và bắt chước những người mẫu

có thành công và sự tự tin trong lĩnh vực mà bạn quan tâm có thể giúp bạn rèn luyện vàphát triển sự tự tin của mình

- Sự thuyết phục bằng lời nói: Cách thuyết phục bằng lời nói và lời khuyên tích cực

từ người khác có thể giúp bạn nhận thức đúng giá trị của bản thân và tin tưởng vào khảnăng của mình

- Tạo ảnh hưởng cho người khác: Khi bạn truyền cảm hứng và tạo ảnh hưởng tíchcực cho người khác, bạn c甃̀ng sẽ nhận được phản hồi tích cực từ họ, giúp tăng cường sự

tự tin của bạn

Theo Bandura (1997), cách quan trọng nhất để tăng sự tự tin là có trải nghiệm, cónghĩa là đạt được các kinh nghiệm, trải nghiệm với nhiệm vụ/ công việc của mình Mộtngười nào đó có thể làm một công việc tốt trong quá khứ thì họ và người khác có thể tựtin làm tốt nó trong tương lại Bandura c甃̀ng chỉ ra rằng việc tạo ảnh hưởng tới người khác

có thể tăng sự tự tin Việc này dẫn đến một trạng thái tích cực, hưng phấn, giúp con ngườilàm việc tốt hơn Con người được lên tinh thần và làm việc tốt hơn

Lý thuyết này là giúp cho nhà quản lý tìm ra cách tối ưu hóa sự tự tin của NLĐ vàcung cấp cơ hô ̣i cụ thể để đặt đến HQCV cao Bằng việc kết hợp lý thuyết về đặt mục tiêu

và lý thuyết về sự tự tin, nhà quản lý sẽ được trang bị những công cụ quan trọng để nângcao HQCV của NLĐ Khi nhà quản lý đă ̣t ra những mục tiêu khám khó đối với NLĐ,NLĐ c甃̀ng sẽ tự thực hiện và đặt đến những mục tiêu cao hơn cho bản thân

2.3 Tổng quan nghiên cứu có liên quan

2.3.1 Các nghiên cứu ngoài nước

 Nghiên cứu của Boeve (2007)

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảngviên khoa đào tạo trợ lý bác s礃̀ ở các trường Y tại M礃̀ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hainhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969)(dẫn theo Nguyễn Thùy Dung, 2015) Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hainhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhómnhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và MQH với đồng nghiệp

 Nghiên cứu của Abby M Brooks (2007)

Abby M Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông quabảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trênnước M礃̀ (dẫn theo Nguyễn Thùy Dung, 2015)

Tác giả đã đề xuất MHNC sau:

Hình 2 3: MHNC c甃ऀa Abby M Brooks

KQNC chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòngtrong công việc là cách tốt nhất dự đoán ĐLLV của nhân viên; các YTAH mạnh mẽ đếnhài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng gópvào tổ chức

 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011), tác giả đã đề xuất MHNC cácYTAH đến ĐLLV, nghiên cứu được tiến hành với nhân viên bán hàng tại Malaysia (theonguồn trích Nguyễn Thuỳ Dung, 2015) Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng nhân

tố quan trọng nhất trong việc tạo ĐLLV cho nhân viên bán hàng là ĐKLV và sự côngnhận Các bằng chứng kết luận rằng nhân tố duy trì có hiệu quả hơn nhân tố động viêntrong việc thúc đẩy năng lượng và cảm hứng cho nhân viên bán hàng

 Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012)

Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các YTAH đến độnglực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg (dẫn theo Nguyễn Thùy Dung, 2015) Có

7 YTAH đến ĐLLV của nhân viên, như tác giả đề xuất, bao gồm các yếu tố quan trọngsau đây: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, MQH với đồng nghiệp, MQH vớicấp trên và giám sát, ĐKLV, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng Những yếu tố nàyđóng vai trò quan trọng trong việc tạo ĐLLV và sự hài lòng của nhân viên trong công việccủa họ

MHNC của Boeve (2007) c甃̀ng dựa trên lý thuyết tạo động lực của Herzberg Vìvậy, tác giả lựa chọn và kế thừa MHNC của Boeve để làm nền tảng cho nghiên cứu củamình

Một số MHNC các yếu tố tạo ĐLLV

Mô hình mười yếu tố tạo động lực được phát triển bởi Kovach -Trường đại họcGeorge Mason, bang Virginia, M礃̀ Ông đã phát triển một bảng câu hỏi bao gồm mườiyếu tố tạo động lực dựa trên nghiên cứu được thực hiện bởi Viện quan hệ lao động NewYork (The Labour Relations Institute of New York) vào năm 1987 Mười yếu tố này baogồm:

+ Công việc thú vị (Interesting work): “thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức củacông việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân”

+ Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise for workdone): “thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thànhcông của công ty”.

+ Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): “thể hiện nhân viên đượcquyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích đưa ra sáng kiến

và quyết định liên quan đến công việc”

+ Công việc ổn định (job security): “thể hiện công việc ổn định và không phải lolắng đến việc giữ việc làm”

+ Lương tốt (good wages): “thể hiện tiền lương tương xứng với kết quả làm việc,lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốtcông việc”

+ Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in theorganization): “thể hiện các cơ hội thăng tiến và phát triển trong công ty”

+ ĐKLV (good working conditions): “thể hiện ĐKLV đảm bảo an toàn thân thể,sạch sẽ, thoáng mát”

+ Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): “nhân viênluôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty”

+ Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): “thể hiện sự tế nhị khéo léo củacấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên”

+ Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic helpwith personal problems): “thể hiện sự thông cảm và quan tâm hỗ trợ của cấp trên tronggiải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên”

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) xoay quanh việc đánh giá “Các YTAH đến mức độđộng viên NLĐ trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP HCM” Trongnghiên cứu, tác giả đã điều chỉnh thang đo chỉ còn năm yếu tố bao gồm: chính sách đãingộ, lãnh đạo, đồng nghiệp, thương hiệu và văn hóa công ty Đáng chú ý, YTAH

“Thương hiệu và văn hóa công ty” được tác giả bổ sung thêm vào nghiên cứu, đem lạithông tin quan trọng về tầm quan trọng của yếu tố này trong tạo ĐLLV cho NLĐ

Lê Thị Bích Phụng (2011), “Các YTAH đến ĐLLV của nhân viên các doanh nghiệptại TP HCM” đã đưa ra MHNC gồm 8 thành phần Kết quả cho thấy thang đo ĐLLV 201nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP HCM đều đạt được độ tin cậy, giátrị cho phép và gồm có sáu thành phần: (1) Công việc; (2) Thương hiệu và văn hóa côngty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Chính sách đãi ngộ; (5) Thu nhập và phúc lợi và (6) Đồngnghiệp Trong đó, 2 yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất đối ĐLLV của nhânviên KQNC c甃̀ng cho thấy yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” tác động ảnh hưởngđến mức độ động viên nhân viên

Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) đã thực hiện một nghiên cứu về “Các YTAHđếnĐLLV của NLĐ tại Công ty Phần mềm FPT Đà Nẵng” Trong nghiên cứu, tác giả đãxây dựng mô hình nhân tố động lực với 8 yếu tố gồm “Bản chất công việc, điều kiện làmviệc, đào tạo thăng tiến, tiền lương, phúc lợi, cấp trên, đồng nghiệp và đánh giá thànhtích” ảnh hưởng đến ĐLLV của NLĐ trong công ty FPT Đà Nẵng KQNC của tác giả xácđịnh rằng cả 8 yếu tố trên đều có tác động đến ĐLLV của NLĐ, trong đó yếu tố “Bản chấtcông việc” được xem là YTAH mạnh nhất trong việc tạo ĐLLV cho NLĐ

Tác giả Nguyễn Thị Hải Huyền (2013), “Các YTAH đến ĐLLV của nhân viên trongcác doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM”; dựa trên mô hình mười yếu tố động viên củaKovach Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phântích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy với mẫu khảo sát gồm 247 nhân viên đanglàm việc tại các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để xác định

và đánh giá các YTAH đến ĐLLV của họ KQNC có 5 yếu tố tác động đến ĐLLV củanhân viên gồm: (1) Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển, (2) Đồng nghiệp, (3)Thương hiệu, (4) Chính sách khen thưởng và công nhận, (5) Công việc ổn định

Nghiên cứu của Phan Thị Minh Lý (2011) đã phân tích “Các YTAH đến sự hài lòng

về công việc của nhân viên trong các Ngân hàng thương mại tại Thừa Thiên Huế” Tácgiả đã xác định và đo lường 6 YTAH đến sự hài lòng về công việc của nhân viên, baogồm: Tính chất và áp lực công việc, thu nhập và các chế độ đãi ngộ, MQH và đối xử, triểnvọng phát triển của Ngân hàng và năng lực Lãnh đạo, ĐKLV, cơ hội ĐTTTCV

Nhìn chung, trong các quá trình nghiên cứu của Trường Minh Đức (2011),Dinibutun (2012), Smith (2003) và Halepota (2005) đã thảo luận về nội dung chi tiết củacác YTAH trong Tháp nhu cầu Maslow khi ứng dụng ly thuyết này nhằm tạo ĐLLV choNLĐ trong môi trường tổ chức Trong đó, Trường Minh Đức (2011) đã xây dựng thang

đo cho các biến độc lập là: (1) Nhu cầu sinh học cơ bản; (2) Nhu cầu an toàn; (3) Nhu cầuMQH xã hội; (4) Nhu cầu được tôn trọng; (5) Nhu cầu tự thể hiện bản thân Nghiên cứucủa Dinibutun (2012) c甃̀ng đã ứng dụng Tháp nhu cầu Maslow vào hoạt động của tổ chức

và Halepota (2005) đã nghiên cứu ứng dụng Tháp nhu cầu vào ngành xây dựng, c甃̀ng chothấy những điểm khá tương đồng với quan điểm của các học giả nói trên

Bảng 2.1: Nội dung cụ thể của các yếu tố trong tháp nhu cầu MASLOW khi ứng

dụng vào môi trường làm việc của tổ chức

Nhu cầu

Nội dung

Maslow (1943)

Dinibutun (2012)

Trương Minh Đức (2011) Halepota (2005)

Nhu cầu

sinh học

cơ bản

Thức ăn, nướcuống, ngủ

- Tiền lương

- ĐKLV dễchịu

- Nơi ăn uống

- Tiền lương hiệntại

- Thu nhập từcông việc đem lại

- Lãnh đạo quantâm đến đời sốngvật chất của nhânviên

vệ

- ĐKLV antoàn

- Phúc lợi củacông ty

- Sự an toàncủa công việc

- An toàn trongcông việc

- Áp lực công việc

- ĐKLV

- Công việc antoàn

- Những lợi íchnhư: tiền hỗ trợnghỉ ốm, môitrường làm việc antoàn

Nhu cầu

xã hội

Tình yêu, cảmgiác được ưathích, cảmgiác gần g甃̀i,thân thiết

- Sự gắn kếtcủa nhóm làmviệc - Quản lýthân thiện

- Sự hợp tácchuyên nghiệp

- Quan hệ vớiđồng nghiệp trong

- Quan hệ với lãnhđạo - Quan hệ vớikhách hàng

- Sự hỗ trợ củanhóm làm việc

- Những hoạt động

để phát triển MQHvới các đồngnghiệp và cấp trên Nhu cầu Sự tự trọng, sự - Sự thừa nhận - Vị trí trong tổ - Sự phản hồi tích

trọng

danh tiếng, địa

vị, sự thừanhận

- Tên gọi/vị trícông việc

- Công việc cóđịa vị cao

- Sự phản hồi

từ chính côngviệc

- Sự ghi nhận đánhgiá của lãnh đạođối với nhân viên

- Sự động viênkhuyến khích củalãnh đạo

tượng có liên quan

- Sự tôn trọng củađồng nghiệp

- Công việc

- Cơ hội đểsáng tạo

- Thành tíchtrong côngviệc

- Sự thăng tiếntrong tổ chức

- Được chủ độngtrong công việc

- Có cơ hội đượchọc tập - Có cơhội thăng tiến

- Công việc phùhợp, có điều kiệnphát huy chuyênmôn nghiệp vụ

- Trải nghiệm cácnhiệm vụ đầy thửthách và thú vị

Nguồn: Hoàng Th椃⌀ Hồng Lộc (2014)

Nghiên cứu về Tháp nhu cầu Maslow tại Hoa Kỳ, một quốc gia có nền văn hóa tôntrọng chủ nghĩa cá nhân và chú trọng đến hành vi NLĐ trong các Công ty tư nhân, có thểkhác biệt so với các Quốc gia ở Đông Nam Á (trong đó có Việt Nam), và NLĐ làm việctrong lĩnh vực công

Những yếu tố văn hóa và giá trị trong từng quốc gia sẽ ảnh hưởng đến cách mà nhucầu của NLĐ được định nghĩa và thể hiện Việc hiểu r漃̀ các đặc điểm văn hóa và môitrường làm việc trong từng Quốc gia sẽ tạo điều kiện tốt hơn để nâng cao ĐLLV và hàilòng về công việc cho nhân viên

2.4 Phát triển giả thuyết và đề xuất MHNC

Theo lý thuyết hệ thống các nhu cầu con người của Maslow, Hoàng Thị Hồng Lộc(2014) và dựa trên điều kiện cụ thể của địa phương, tác giả xây dựng mối liên hệ của cácbiến độc lập với biến phụ thuộc:

2.4.1 ĐKLV

ĐKLV có tác động rất lớn đến NLĐ, và nó luôn được các cá nhân NLĐ quan tâm vàcoi trọng đặc biệt, vì đây là yếu tố quan trọng giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

ĐKLV ảnh hưởng phần nào đến ĐLLV và môi trường làm việc khiến NLĐ cảm thấy yêucông việc và làm việc có HQCV hơn

Môi trường và ĐKLV tốt sẽ tạo cho NLĐ có cảm giác thoải mái, hăng say làm việc,phát huy hết khả năng sáng tạo trong công việc, góp phần nâng cao HQCV của NLĐ BùiThị Minh Thu, Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) và Lê Thị Thuỳ Uyên (2007) đã xác địnhđược Môi trường và ĐKLV góp phần tạo ĐKLV cho NLĐ Vì vậy:

Gi愃ऀ thuyĀt H1: ĐKLV tĀt có t愃Āc động d甃ᬀ漃ᬀng đĀn ĐLLV cho NLĐ.

2.4.2 MQH với cấp trên và đồng nghiệp

Yếu tố này được bổ sung dựa trên kết quả phân tích và thảo luận nhóm, cùng vớiviệc dựa trên KQNC của Herzberg (1959), Nguyễn Thị Hải Huyền (2013), Trương MinhPhước (2015), và Phan Thị Hà Giang (2007) MQH trong công việc được định nghĩa làMQH được thiết lập giữa các nhân viên với nhau (quan hệ đồng nghiệp), hoặc có thể làmối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới (quan hệ với Lãnh đạo) Một môi trường làm việc

mà trong đó các đồng nghiệp thể hiện tính cởi mở, thân thiện, sẵn sàng giúp đỡ, chia s攃ऀkinh nghiệm và phối hợp làm việc ảnh hưởng đáng kể đến ĐLLV của nhân viên, c甃̀ngnhư ngược lại (theo các tác giả Nguyễn Thị Hải Huyền (2013), Trương Minh Phước(2015), và Phan Thị Hà Giang (2007))

Như vậy, ta có giả thuyết H2 như sau:

Gi愃ऀ thuyĀt H2: MQH với cấp trên và đồng nghiệp tĀt có t愃Āc động d甃ᬀ漃ᬀng đĀn ĐLLV cho NLĐ

2.4.3 Cơ hội ĐTTTCV

Yếu tố này được đổi tên từ yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” trongnghiên cứu của Kovach và các nghiên cứu của Maslow (1943), Herzberg (1959) Đào tạođược xem là một dạng đầu tư vốn con người và sự đầu tư này được thực hiện bởi cá nhânhoặc Công ty (Wetland, 2003) Các KQNC này chỉ ra rằng đây là YTAH quan trọng trongviệc NLĐ có thỏa mãn hay không, có đủ ĐKLV hay không Như vậy, ta có giả thuyết H3như sau:

Gi愃ऀ thuyĀt H3: C漃ᬀ hội ĐTTTCV tĀt có t愃Āc động d甃ᬀ漃ᬀng đĀn ĐLLV cho NLĐ

2.4.4 Đánh giá Kết quả công việc (KQCV):

Đánh giá KQCV được hiểu là sự đánh giá tình hình thực hiện công việc của NLĐdựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng trước Cách thức đánh giá KQCV bao gồm việcđánh giá và ghi nhận thành tích đạt được trong công việc, và được khen khi hoàn thànhtốt

Trong KQNC của Phan Thị Hà Giang (2015) c甃̀ng cho rằng đây là YTAH quantrọng đến ĐLLV của cán bộ công chức Phải xây dựng quy trình và cách thức đánh giáHQCV chính xác và công bằng, thì sẽ kích thích NLĐ làm việc, tăng năng suất lao động,NLĐ sẽ càng gắn bó với tổ chức hơn Từ cơ sở lập luận tên, ta có giả thuyết H5 như sau:

Gi愃ऀ thuyĀt H3: Đ愃Ānh gi愃Ā KQCV công bằng có t愃Āc động d甃ᬀ漃ᬀng đĀn ĐLLV cho NLĐ

2.4.5 Thù lao lao động (thù lao vật chất và phi vật chất)

Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầucủa Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với NLĐ trong các nghiên cứu củaWong, Siu và Tsang (1999) tại Hong Kong và các nghiên cứu của các tác giả Lê Thị ThùyUyên (2007), Phan Thị Hà Giang (2007) ở các lĩnh vực khác nhau tại Việt Nam

Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong duy trì cuộc sống hàng ngày của NLĐ, và

nó là một động cơ tích cực thúc đẩy con người trong công việc Tiền lương đại diện cho

sự đánh đổi của NLĐ bằng sức lực và năng lực lao động của họ, và nó là một động lựcthúc đẩy họ trong công việc Do đó, để kích thích NLĐ thông qua tiền lương, cần xác địnhchính xác MQH giữa tiền lương và sự cống hiến của NLĐ

Tiền thưởng là một hình thức tăng thêm thu nhập cho NLĐ và là một ĐKLV cho kếtquả làm việc tốt của NLĐ Tiền thưởng nhận được phải tương xứng với đóng góp củangười đó thông qua KQCV, chỉ có như vậy mới tạo ra sự kích thích cho NLĐ

Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) cho thấy yếu tốtiền lương và chế độ chính sách là vấn đề quan tâm nhất, nó tạo ĐLLV cho cán bộ côngnhân viên hăng say làm việc Khi những khoảng tiền lương, tiền thưởng được chi trả côngbằng, quyền lợi và lợi ích của NLĐ như bảo hiểm, y tế, nghỉ phép, du lịch được quantâm đến, NLĐ sẽ tự nguyện với công việc hơn, gắn bó với tổ chức hơn

Như vậy, tác giả xây dưng giả thuyết H4 và H5 như sau:

Gi愃ऀ thuyĀt H4: TLVC có t愃Āc động d甃ᬀ漃ᬀng đĀn ĐLLV cho NLĐ

Gi愃ऀ thuyĀt H5: TLPVC có t愃Āc động d甃ᬀ漃ᬀng đĀn ĐLLV cho NLĐ

2.5 MHNC đề nghị

Trên cơ sở các nghiên cứu trước và MQH giữa các nhu cầu với ĐLLV, tác giả đềnghị MHNC trong hình 2.4

Hình 2 4: MHNC đề xuất (Nguồn: Tác giả đề xuất)

ĐKLV

Các YTAH đến ĐLLV của NLĐ

H4H5

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Quy trình và cách tiếp cận nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu là xác định các YTAH đến ĐLLV và ám chỉ một số chínhsách quản trị nhằm nâng cao ĐLLV của NLĐ đang làm việc tại Công ty Thuốc lá nguyênliệu Khatoco

Để đạt được mục tiêu này, tác giả sẽ nghiên cứu với quy trình như sau:

Hình 3 1: Quy trình nghiên cứu

Luận văn này tiếp cận nghiên cứu như sau:

Sử dụng ph甃ᬀ漃ᬀng ph愃Āp đ椃⌀nh t椃Ānh: Trong nghiên cứu, phương pháp nhận dạng vấn

đề bằng cách sử dụng câu, từ hoặc diễn tả các đặc điểm hay giải thích các hiện tượngthông qua nhận định, đánh giá mà không có đơn vị đo lường cụ thể Tác giả sử dụngphương pháp định tính trong thảo luận với Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính và cácngười đứng đầu phòng/ban, xưởng sản xuất để xây dựng các thang đo, hoàn chỉnh các từngữ trong bộ câu hỏi Sử dụng phương pháp định tính trong giai đoạn điều tra sơ bộ, nhằm

hoàn thiện bộ câu hỏi và được yêu cầu đáp viên trả lời cho các thông tin thuộc tính như:giới tính, dân tộc, gia đình, Thảo luận với sự tham gia của Trưởng phòng Tổ chức -Hành chính và Giám đốc Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco, nhân viên phụ tráchcông tác quy hoạch, đào tạo, và khảo sát thực tế

Sử dụng ph甃ᬀ漃ᬀng ph愃Āp đ椃⌀nh l甃ᬀợng: Phương pháp định lượng được chủ yếu sử dụng

trong nghiên cứu đề tài, phương pháp này sử dụng các đơn vị đo lường phù hợp cho cácđối tượng nghiên cứu như độ tuổi, mức lương, thu nhập Nó cho phép phân tích các đặctrưng về mức độ quan trọng của từng bộ phận trong tổng thể, khám phá tính phổ biến củahiện tượng biến động theo thời gian và dự báo xuất hiện trong tương lai thông qua việc

sử dụng con số và đơn vị đo lường cụ thể

Nghiên cứu định lượng chính thức sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu với công

cụ là bảng hỏi và xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 18 Tác giả tiến hành đánh giá độ tincậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha, đánh giá giá trị của thang đo bằng phươngpháp phân tích nhân tố khám phá EFA và kiểm định các giả thuyết về MQH và mức độtác động của các biến độc lập tới biến phụ thuộc trong mô hình thông qua mô hình hồiquy tuyến tính bội

3.2 Xây dựng thang đo

3.2.1 Xây dựng thang đo ĐLLV

ĐLLV theo nghĩa chung nhất là NLĐ tự nguyện làm việcvới tinh thần tích cực, để phục vụ cho xã hội và bản thân được nhận phần thưởng thỏađáng Thang đo gốc của khái niệm ĐLLV là:

Nguồn: Sjoberg và Lind, 1994 (trích trong Bjorklund, 2001)

Dựa trên thang đo gốc của Sjoberg và Lind (1994), nghiên cứu của Hoàng ThịHồng Lộc (2014), có hiệu chỉnh cho phù hợp tại Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatocovới 10 thang đo ĐLLV và mỗi thang có 5 mức độ từ 1 (Tiêu cực: Negative)đến 5 (Tích cực: Positive) Thang đo gốc về ĐLLV được hiệu chỉnh bởi Hoàng ThịHồng Lộc (2014) như sau:

Nguồn: Thang đo gốc Sjoberg và Lind (1994), được hoàn chỉnh bởi Hoàng

Th椃⌀ Hồng Lộc (2014)

Nhiều ý kiến cho rằng: Tình trạng hiện tại là NLĐ không thể hiện nhiệt tình vớicông việc đang làm Có thể nguyên nhân là việc bố trí công việc chưa phù hợp với nănglực và sở trường của họ, hoặc thiếu yếu tố ĐLLV để họ thể hiện tốt hơn Để giải thích và

lý giải nhận định này, việc nghiên cứu một cách tỉ mỉ và cặn kẽ là cần thiết Tác giả ápdụng nghiên cứu vào tình hình thực tế tại Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco nhằmđưa ra các giải pháp phù hợp, qua thảo luận với một số Lãnh đạo phụ trách công tác nhân

sự và xây dựng ĐLLV (biến phụ thuộc) với 7 thang đo và mỗi thang có 5 bậc theo Likert(1932) Kết quả chấp nhận 6 biến quan sát, không chấp nhận 4 biến quan sát và bổ sungmột biến quan sát Dựa trên kết quả khảo sát, được thống kê tại Phụ lục 6

Thứ nhất, ĐL2 của Hoàng Thị Hồng Lộc (2014): Muốn người thân chọn công

việc giống mình; theo kết quả khảo sát mẫu tại công ty có 77,72% hoàn toàn không đồng

ý, rất nhiều ý kiến cho rằng không quan tâm và phát biểu: mỗi người đều có quyền tự do

chọn lựa công việc phù hợp với năng lực sở trường của mình, trong gia đình nếu có ngườilàm chung thì sẽ khó tránh khỏi vấn đề thiên vị trong công việc

Thứ hai, ĐL6 của Hoàng Thị Hồng Lộc (2014): Tự nguyện mang công việc c甃ऀa

cơ quan về nhà làm; NLĐ công ty đa số là công nhân lao động trực tiếp, thời gian làm

việc theo ca nên không thể mang công việc về nhà làm Một số bộ phận làm giờ hànhchính nhưng c甃̀ng rất ít trường hợp mang công việc công ty về nhà để làm trừ trường hợpquan trọng Kết quả khảo sát đối với bộ phận làm giờ hành chính có đến 90,41% hoàntoàn không đồng ý

Thứ ba, ĐL7 của Hoàng Thị Hồng Lộc (2014): Tự nguyện làm việc ngay cả

trong giờ nghỉ trưa; công ty có 02 hình thức làm việc là sản xuất theo ca 08 giờ/ca/ngày

và theo giờ hành chính sáng từ 07 giờ 30 đến 11 giờ 30, chiều từ 13 giờ 30 đến 17 giờ.Một số ít làm việc theo giờ hành chính hầu như không có biểu hiện này tại công ty; theokết quả khảo sát, có đến 78,08% hoàn toàn không đồng ý

Thứ tư, ĐL10 của Hoàng Thị Hồng Lộc (2014): Trong 1 tuần, trung bình có

bao nhiêu ngày anh/ch椃⌀ cảm thấy rất thích thú làm việc; nhiều ý kiến nhận định tình

trạng đi làm việc là vì cuộc sống, mặt khác đi làm để học hỏi nhiều điều có ích cho bảnthân, có cơ hội trao đổi, chia s攃ऀ và giao lưu với bạn bè đồng nghiệp đó chính là sự bảo

vệ nhu cầu vật chất và thỏa mãn nhu cầu tinh thần; kết quả khảo sát có 39,67% ở mứchoàn toàn không đồng ý

Tác giả bổ sung ĐL6, những lời động viên chia sẻ c甃ऀa lãnh đạo, đồng nghiệp

giúp tôi cố gắng hơn Qua thảo luận và kết quả khảo sát tại công ty, yêu cầu bổ sung, họ

lập luận: Trong thực tế, đặc biệt là những người đứng đầu tổ chức, đội nhóm có lời khenngợi nhân viên, thì họ đón nhận như một liều thuốc tinh thần, có thêm ĐLLV và cảm thấyđược đánh giá cao, được khích lệ thể hiện năng lực làm việc của bản thân Từ những lýgiải đó tác giả đúc kết và xây dựng thang đo ĐLLV với 6 biến quan sát

Thang đo ĐLLV sau khi điều chỉnh và tinh chỉnh để đáp ứng yêu cầu của nghiêncứu này, cụ thể như sau:

3.2.2 Xây dựng thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV

Dưới đây là bảng trình bày kết quả của các nghiên cứu trước:

Các chỉ báo/ mục hỏi cho các thang đo Nguồn

1 ĐKLV

ĐKLV1 Môi trường tôi làm việc sạch sẽ, an toàn, các yếutố độc hại được giảm thiểu theo quy định HoàngHồng LộcThị

(2014); Bùi ThịMinh Thu và LêNguyễn ĐoanKhôi (2014); LêThị Thùy Uyên(2007)

ĐKLV2 Nơi làm việc được bố trí đủ hệ thống thông khí,quạt máy hoặc máy điều hòa cho nhân viên

ĐKLV3 Công ty trang bị cho tôi đầy đủ bảo hộ lao động,phương tiện, máy móc, thiết bị để làm việc (điện

thoại, in, photo, fax…)ĐKLV4 Tôi không phải thường xuyên làm việc thêm giờ

hoặc mang công việc về nhà làmĐKLV5 Cách bố trí vị trí tại các phân xưởng sản xuất, các

phòng là phù hợp để phối hợp công việc

2 MQH VỚI CẤP TRÊN VÀ ĐỒNG NGHIỆP (QHCTDN)

QHCTDN1 Tôi nhận được sự hỗ trợ và phối hợp tốt trong côngviệc từ đồng nghiệp của mình Herzberg(1959), Nguyễn

Thị Hải Huyền(2013), TrươngMinh Phước(2015), PhanThị Hà Giang

QHCTDN2 Tôi nhận được sự chia s攃ऀ kinh nghiệm trong côngviệc từ đồng nghiệp của mình

QHCTDN3 Tôi luôn nhận được sự góp ý của đồng nghiệp một

cách chân thành

QHCTDN4 Tôi cảm thấy thoải mái, hòa đồng, dễ chịu vớiđồng nghiệp trong đơn vị mình

QHCTDN5 MQH giữa tôi với các đồng nghiệp là rất tốt

QHCTDN6 Tôi thường nhận được sự hỗ trợ, chia s攃ऀ từ cấp trên

(2014); Bùi ThịMinh Thu và LêNguyễn ĐoanKhôi (2014)

QHCTDN7 Tôi được cấp trên tin cậy và quan tâm

QHCTDN8 Cấp trên luôn thường động viên, khích lệ tôi trongcông việc

QHCTDN9 Cấp trên biết lắng nghe và tôn trọng ý kiến của tôi

QHCTDN1

0 Cấp trên của tôi được mọi người kính trọng và tincậy

3 CƠ HỘI ĐÀO TẠO, THĂNG TIẾN VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT

QUẢ CÔNG VIỆC (CƠ HỘI ĐTTTCV)

CƠ HỘI

ĐTTTCV1 Tôi được công ty đào tạo đầy đủ các k礃̀ năng đểthực hiện tốt công việc của mình

Maslow (1943),Herzberg

(1959);

Oosthuizen(2001); Wetland(2003);