Các yếu tố của phong cách r nlãnh Đạo chuyển dạng r ntác Động Đến lòng trung thành r nthông qua sự hài lòng của nhân viên r ntại các công ty bất Động sản r nở thành phố hồ chí minh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINHTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT HỒ ĐẮC ĐĂNG KHOA CÁC YẾU TỐ CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG TÁC ĐỘNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH THÔNG QUA SỰ HÀI LÒNG CỦ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

HỒ ĐẮC ĐĂNG KHOA

CÁC YẾU TỐ CỦA PHONG CÁCH

LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG TÁC ĐỘNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH THÔNG QUA SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÁC CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN

Ở THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP HỒ CHÍ MINH - 2021

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

HỒ ĐẮC ĐĂNG KHOA

CÁC YẾU TỐ CỦA PHONG CÁCH

LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG TÁC ĐỘNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH THÔNG QUA SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÁC CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN

Ở THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8 34 01 01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HUỲNH THANH TÚ

TP HỒ CHÍ MINH - 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, do tôithực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Huỳnh Thanh Tú Các nội dung thamkhảo trình bày trong luận văn được trích dẫn đầy đủ theo đúng quy định từ các nguồnsách, giáo trình, tạp chí, công trình nghiên cứu khoa học đã được công bố của nhữngtác giả khác nhau trong và ngoài nước Kết quả nghiên cứu theo đó cũng là trung thực

và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 06 năm 2021

Tác giả

Hồ Đắc Đăng Khoa

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại Trường Đại học Kinh tế - Luật(Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh), ngoài sự cố gắng nỗ lực học tập, nghiêncứu của bản thân, tôi còn nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, hỗ trợ từ phía các cá nhân vàtập thể khác nhau Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến:

• TS Huỳnh Thanh Tú – Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Luật (Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh) – người đã nhiệt tình, tận tâm cungcấp những thông tin, kiến thức cùng các kỹ năng quan trọng, cần thiết; luôn sẵn sànggiải đáp các thắc mắc và giúp đỡ tôi mỗi lúc khó khăn trong suốt quá trình thực hiệnnghiên cứu, từ giai đoạn đầu chọn đề tài cho đến khi luận văn này được hoàn thành

-• Tập thể quý Thầy, Cô giảng viên trong chương trình đào tạo Thạc sĩ ngànhQuản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Luật (Đại học Quốc gia Thành phố HồChí Minh) đã dày công truyền đạt những hiểu biết cùng kinh nghiệm quý báu củamình thông qua nội dung môn học và bài giảng, từ đó giúp tôi có một nền tảng kiếnthức nhất định để thực hiện bài luận văn của mình

• Tập thể đáp viên là các nhân viên tại các công ty bất động sản ở Thành phố

Hồ Chí Minh đã vui vẻ hợp tác, giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu nghiên cứu

• Tập thể anh, chị, em, bạn bè, đồng nghiệp và người thân đã hết lòng độngviên, tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có thể hoàn thành tốt luận văn này

Cuối lời, tôi xin kính chúc tất cả được nhiều sức khỏe và luôn luôn hạnh phúc.Trân trọng!

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 06 năm 2021

Tác giả

Hồ Đắc Đăng Khoa

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 AMOS Analysis of Moment Structures - Phần mềm phân tích cấu

trúc mô măng

2 ANOVA Analysis of variace - Phân tích phương sai

3 CFA Confirmatory Factor Analysis - Phân tích nhân tố khẳng định

4 CFI Comparative fix index - Chỉ số sửa chữa so sánh

5 CMIN/df Chi bình phương điều chỉnh theo bậc tự do

6 CR Composite Reliability - Độ tin cậy tổng hợp

7 EFA Exploratory Factor Analysis - Phân tích nhân tố khám phá

8 FALMI

Center of Forecasting Manpower Needs and Labor MarketInformation HCMC - Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực vàThông tin thị trường lao động Thành phố Hồ Chí Minh

9 GFI Goodness of fix index - Độ tốt của chỉ số sửa chữa

10 KMO Chỉ số Kaiser-Meyer-Olkin

11 MI Modification indices - Chỉ số sửa đổi

12 RMSEA Root Mean Square Error Approximation - Xấp xỉ lỗi bình

phương trung bình

13 SEM Structural Equation Modeling - Mô hình cấu trúc tuyến tính

14 Sig Observed significance level - Mức ý nghĩa quan sát

15 SPSS Statistical Package for the Social Sciences - Phần mềm thống

kê cho các ngành khoa học xã hội

16 TLI Tucker and Lewis Index - Chỉ số Tucker và Lewis

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Các quan niệm khác nhau về lãnh đạo 9

Bảng 2.2: So sánh sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý 12

Bảng 2.3: So sánh lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo chuyển dạng 15

Bảng 2.4: Các phong cách thuộc mô hình lãnh đạo toàn diện 17

Bảng 2.5: Một số khái niệm, định nghĩa về sự hài lòng trong công việc 18

Bảng 2.6: Một số khái niệm, định nghĩa về lòng trung thành đối với tổ chức 20

Bảng 2.7: Danh sách các thành phần trong mô hình nghiên cứu đề xuất 30

Bảng 3.1: Các biến trong mô hình nghiên cứu đề xuất 37

Bảng 4.1: Thống kê mô tả các biến định tính trong khảo sát 38

Bảng 4.2: Thống kê mô tả các biến định lượng trong khảo sát 39

Bảng 4.3: Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha 41

Bảng 4.4: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) 43

Bảng 4.5: Kết quả cuối cùng của kiểm định Validity và Reliability 48

Bảng 4.6: Kết quả ước lượng mối quan hệ nhân quả của mô hình 50

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định ước lượng mô hình nghiên cứu bằng Bootstrap 52

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 52

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định vai trò trung gian của biến sự hài lòng 53

Bảng 4.10: Kết quả phân tích cấu trúc đa nhóm (Multigroup analysis) 54

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định Independent Sample T-Test biến giới tính 55

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định One-way ANOVA biến độ tuổi 56

Bảng 4.13: Kết quả kiểm định One-way ANOVA biến trình độ học vấn 57

Bảng 4.14: Kết quả kiểm định One-way ANOVA biến công ty làm việc 58

Bảng 5.1: Thống kê mô tả thang đo sự truyền cảm hứng 63

Bảng 5.2: Thống kê mô tả thang đo kích thích trí tuệ 66

Bảng 5.3: Thống kê mô tả thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất 67

Bảng 5.4: Thống kê mô tả thang đo hấp dẫn bằng hành vi 68

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 29

Hình 4.1: Kết quả CFA mô hình tới hạn chuẩn hóa ban đầu 46

Hình 4.2: Kết quả CFA mô hình tới hạn chuẩn hóa sau cùng 49

Hình 4.3: Kết quả SEM chuẩn hóa của mô hình nghiên cứu 50

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU iv

DANH MỤC HÌNH ẢNH v

MỤC LỤC vi

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.1.1 Bối cảnh thực tiễn 1

1.1.2 Bối cảnh nghiên cứu 2

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.2.1 Mục tiêu chung 3

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 4

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.3 Đối tượng nghiên cứu 4

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 4

1.3.2 Đối tượng khảo sát 4

1.4 Phạm vi nghiên cứu 5

1.4.1 Không gian 5

1.4.2 Thời gian 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu 5

1.5.1 Nghiên cứu định tính 5

1.5.2 Nghiên cứu định lượng 5

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn 6

1.6.1 Ý nghĩa khoa học 6

1.6.2 Ý nghĩa thực tiễn 6

1.7 Kết cấu của đề tài 6

Tóm tắt chương 1 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

2.1 Các khái niệm nghiên cứu 8

2.1.1 Lãnh đạo 8

2.1.1.1 Quan niệm về lãnh đạo 8

2.1.1.2 Đặc điểm và vai trò của lãnh đạo 9

2.1.1.3 Phân biệt lãnh đạo và quản lý 11

2.1.1.4 Các trường phái và lý thuyết về lãnh đạo 12

2.1.2 Lãnh đạo chuyển dạng 13

2.1.3 Sự hài lòng 18

2.1.4 Lòng trung thành 19

2.1.5 Cơ sở lý thuyết liên quan 20

2.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 21

2.2.1 Một số nghiên cứu trước đây 21

2.2.1.1 Nghiên cứu của Choi Sang Long và cộng sự (2014) 21

2.2.1.2 Nghiên cứu của Maria Tims và cộng sự (2011) 22

2.2.1.3 Nghiên cứu của Karina Nielsen và cộng sự (2009) 22

2.2.1.4 Nghiên cứu của John R Sparks và Joseph A Schenk (2001) 23

2.2.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 23

2.2.2.1 Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và sự hài lòng của nhân viên 23

2.2.2.2 Mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên 24

2.2.2.3 Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng, sự hài lòng và lòng trung thành 24 2.3 Biện luận để dẫn đến giả thuyết 25

2.3.1 Lãnh đạo chuyển dạng và sự hài lòng của nhân viên 25

2.3.1.1 Sự hấp dẫn bằng phẩm chất và sự hài lòng của nhân viên 25

2.3.1.2 Sự hấp dẫn bằng hành vi và sự hài lòng của nhân viên 26

2.3.1.3 Sự truyền cảm hứng và sự hài lòng của nhân viên 26

2.3.1.4 Sự kích thích trí tuệ và sự hài lòng của nhân viên 27

2.3.1.5 Sự quan tâm cá nhân và sự hài lòng của nhân viên 27

2.3.2 Sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên 28

2.3.3 Lãnh đạo chuyển dạng, sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên 28

2.4 Mô hình nghiên cứu 29

Tóm tắt chương 2 30

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 31

3.1 Quy trình nghiên cứu 31

3.1.1 Nghiên cứu định tính 31

3.1.2 Nghiên cứu định lượng 31

3.2 Xây dựng thang đo 32

3.2.1 Thang đo lãnh đạo chuyển dạng 32

3.2.2 Thang đo sự hài lòng chung của nhân viên 34

3.2.3 Thang đo lòng trung thành đối với tổ chức 35

Tóm tắt chương 3 37

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 38

4.1 Kết quả nghiên cứu 38

4.1.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 38

4.1.1.1 Thống kê mô tả biến định tính 38

4.1.1.2 Thống kê mô tả biến định lượng 39

4.1.2 Đánh giá thang đo 41

4.1.2.1 Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 41

4.1.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 43

4.1.2.3 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) 44

4.1.3 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 49

4.1.3.1 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) 49

4.1.3.2 Kiểm định ước lượng mô hình nghiên cứu bằng Bootstrap 51

4.1.3.3 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính 52

4.1.4 Kiểm định vai trò trung gian của biến sự hài lòng 53

4.1.5 Phân tích cấu trúc đa nhóm 53

4.1.6 Kiểm định sự khác biệt về sự hài lòng và lòng trung thành giữa các biến nhân khẩu học 55

4.1.6.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính 55

4.1.6.2 Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi 56

4.1.6.3 Kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn 57

4.1.6.4 Kiểm định sự khác biệt theo công ty làm việc 58

4.2 Thảo luận kết quả nghiên cứu 58

Tóm tắt chương 4 61

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 62

5.1 Kết luận nghiên cứu 62

5.2 Hàm ý quản trị 63

5.2.1 Về yếu tố truyền cảm hứng 63

5.2.2 Về yếu tố kích thích trí tuệ 66

5.2.3 Về yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất 67

5.2.4 Về yếu tố hấp dẫn bằng hành vi 68

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 69

5.3.1 Hạn chế của đề tài 69

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 70

Tóm tắt chương 5 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI LÃNH ĐẠO ĐA NHÂN TỐ MLQ-5X

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

Nội dung của chương đầu tiên này cho cái nhìn toàn diện và bao quát nhất vềluận văn thông qua việc trình bày cụ thể lý do chọn đề tài, tính cấp thiết, bối cảnh thựctiễn, bối cảnh nghiên cứu cũng như khái quát hóa các vấn đề của nghiên cứu, bao gồm:mục tiêu, đối tượng, phạm vi, phương pháp, ý nghĩa và kết cấu

1.1 Lý do chọn đề tài

1.1.1 Bối cảnh thực tiễn

Lãnh đạo là quá trình sử dụng và phối hợp hoạt động của các cá nhân trong tổchức bằng cách gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằmhướng tới mục tiêu chung của tổ chức Lãnh đạo là một trong những khái niệm quantrọng nhất trong khoa học về tổ chức - nhân sự Lãnh đạo không những là một quátrình ảnh hưởng từ xã hội nhằm tối đa hóa nỗ lực của người khác để đạt được mục tiêu

mà nó còn là một nghệ thuật của sự quản lý Trong hành vi tổ chức, lãnh đạo là mộttrong những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và lòng trung thành của nhânviên đối với tổ chức, ít nhiều góp phần quyết định sự thành công, phát triển mang tínhbền vững cùng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tiêu biểu là quá trình tuyển mộ, sửdụng và giữ chân các nhân sự giỏi, tâm với tầm đầy đủ

Trong khi kết quả “Báo cáo Thị trường lao động năm 2020 - Dự báo nhu cầunhân lực năm 2021 tại Thành phố Hồ Chí Minh” của FALMI ngày 30/12/2020 chothấy bất động sản là 1 trong 10 ngành nghề có nhu cầu nguồn nhân lực cao nhất(chiếm chiếm 7,77% tổng nhu cầu) thì khảo sát của Talentnet và Mercer về tỷ lệ nghỉviệc tại Việt Nam lại cho thấy 3 ngành nghề có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao nhất làbán lẻ (32,2%), bất động sản (18,8%) và hàng tiêu dùng (17,3%) Tỷ lệ nghỉ việc năm

2019 tại Việt Nam là 24%, cao gấp 2,4 lần so với 10% - con số tỷ lệ nghỉ việc lý tưởng,cho phép một tổ chức duy trì hoạt động ổn định (theo nghiên cứu của Anphabe) Trong

số các lý do hàng đầu khiến nhân viên nghỉ việc thì yếu tố tác động từ phía lãnh đạochiếm đến 29% (kết quả khảo sát lương từ 118 doanh nghiệp tại Việt Nam năm 2019của Talentnet và Mercer) Còn theo khảo sát của BravoHR thì lãnh đạo là lý do đầutiên trong số 10 lý do nhân viên nghỉ việc, có đến 50% trong số 7000 nhân viên đượckhảo sát trả lời rằng họ nghỉ việc chỉ vì muốn “chạy trốn” khỏi sếp của họ, chủ yếu là

vì cách quản lý theo kiểu áp đặt, thiếu dân chủ, thiếu sáng tạo, không tôn trọng nhânviên, cổ hủ, không có thực tài, không tạo được cảm hứng và động lực làm việc

Thách thức lớn nhất mà các nhà tuyển dụng nói chung và các doanh nghiệptrong ngành bất động sản tại Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng phải đối mặt là tỷ lệnhân viên nghỉ việc cao Chia sẻ cụ thể về thách thức lớn nhất này trong một khảo sátkhác, 28% nhà tuyển dụng cho rằng ứng viên không cam kết lâu dài và thường xuyênthay đổi công việc 49% nhà tuyển dụng cho biết, các ứng viên trong ngành này haydao động khi đối thủ cùng ngành tiếp cận và mời họ làm việc Thách thức này của nhàtuyển dụng cũng tương đồng với sự phản ánh từ phía ứng viên cho thấy, có 60% ứngviên tham gia khảo sát chia sẻ, thời gian làm việc trung bình tại một công ty chỉ từ 2 -

3 năm (theo Talentnet và Mercer) Bên cạnh những ảnh hưởng tiêu cực về mặt xã hội,

tỷ lệ lao động nghỉ việc cao còn kéo theo những hệ quả xấu và gây tổn thất nặng nềcho các doanh nghiệp bất động sản tại Thành phố Hồ Chí Minh cả về tổ chức, hoạtđộng lẫn kinh tế Khi ấy, các doanh nghiệp sẽ phải mất rất nhiều thời gian, nguồn lực

và chi phí để tìm kiếm, tuyển dụng, đào tạo, quản lý cho cả người cũ lẫn người mớitrong khi hiệu quả đạt được thì lại không hề tương xứng

1.1.2 Bối cảnh nghiên cứu

Nghiên cứu về lãnh đạo có thể có từ thời Platon, Binh pháp Tôn Tử vàMachiavelli Tuy nhiên, lãnh đạo chỉ mới trở thành trọng tâm của các nghiên cứu hànlâm đương đại trong 60 năm gần đây và đặc biệt là khoảng 2 thập kỷ qua Đầu thế kỷ

XX, lý thuyết “Quản lý theo khoa học” của Taylor được coi là mở đầu cho khoa họcquản lý hay quản trị hiện đại ở Mỹ và trên thế giới Với cách tiếp cận khoa học, hợp lýhóa, chuyên môn hóa và tối đa hóa hiệu quả của tổ chức, Taylor đã thay thế được mốiquan hệ thù địch giữa nhà quản lý với công nhân bằng quan hệ cả hai bên đều có lợibằng cách tạo ra năng suất lao động và hiệu quả sản xuất cao hơn Trong nghiên cứuđầu tiên về phong cách lãnh đạo của mình năm 1939, Lewin và đồng nghiệp đã xácđịnh 3 kiểu phong cách lãnh đạo là: phong cách lãnh đạo tự trị, phong cách lãnh đạodân chủ và phong cách lãnh đạo tự do Từ đó đến nay, đã có khá nhiều quan điểm vềphong cách lãnh đạo cùng các lý thuyết lãnh đạo khác nhau như: lý thuyết lãnh đạophẩm chất; lý thuyết lãnh đạo hành vi; lý thuyết lãnh đạo tình huống; lý thuyết lãnhđạo ngẫu nhiên; lý thuyết lãnh đạo đường dẫn đến mục tiêu; lý thuyết lãnh đạo chuỗiliên tục Mỗi lý thuyết có những ưu, nhược điểm khác nhau và phù hợp trong từngbối cảnh cụ thể, tùy vào bản chất người quản lý và định hướng của doanh nghiệp

Theo Nguyễn Thị Thu Trang (2016) thì “từ các nghiên cứu của Argyris (1955),Mahoney et al (1960) là những học thuyết đầu tiên có tính khoa học về hoạt động lãnhđạo trong quản lý cho đến những học thuyết lãnh đạo của các học giả đương đại nhưDrucker, Blanchards, Kotler hay Goleman đều chỉ ra rằng: hoạt động lãnh đạo có ảnhhưởng đến kết quả hoạt động hay sự thành bại của các tổ chức, doanh nghiệp” và làmột phần không thể thiếu trong bốn chức năng (lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnhđạo và kiểm tra) Bass & Avolio (1990) cụ thể hóa rõ hơn tầm quan trọng của phongcách lãnh đạo khi chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo quyết định từ 45% đến 65% sựthành công hay thất bại của một công ty, tổ chức.

Trong số những phong cách lãnh đạo phổ biến nhất hiện nay thì phong cáchlãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) được xem là tiến bộ, phù hợp vàtối ưu hơn cả, góp phần tích cực vào việc cải thiện, nâng cao sự hài lòng và lòng trungthành của nhân viên đối với tổ chức Lãnh đạo chuyển dạng được nhiều nhà nghiêncứu chấp nhận và áp dụng trong trường hợp tổ chức cần có một cú hích về năng suất

và hướng đi bền vững Lãnh đạo chuyển dạng xuất hiện như một sự tổng hợp của tất

cả các phong cách trước đây, cả về phương diện lý thuyết lẫn thực tiễn (Alisa Mujkić,Dževad Šehić, Zijada Rahimić & Jasmin Jusić, 2014); và là tài sản quan trọng nhất củabất kỳ tổ chức nào (Bass & Riggio, 2006)

Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “Các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến lòng trung thành thông qua sự hài lòng của nhân viên tại các công ty bất động sản ở Thành phố Hồ Chí Minh” để thực

hiện với hy vọng giúp cho lãnh đạo các doanh nghiệp bất động sản tại Thành phố HồChí Minh có cơ sở để hoàn thiện phong cách lãnh đạo của mình, từ đó góp phần nângcao sự hài lòng và lòng trung thành, gắn bó của nhân viên trong tương lai

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Xác định được các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác độngđến lòng trung thành thông qua sự hài lòng của nhân viên; và trong những yếu tố đóthì yếu tố nào là tác động mạnh nhất, yếu tố nào là tác động yếu nhất; mức độ tác động

cụ thể bao nhiêu và ra làm sao, đặc biệt là đối với những nhân viên hiện đang làm việctại các công ty bất động sản ở Thành phố Hồ Chí Minh

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Xác định các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến lòngtrung thành thông qua sự hài lòng của nhân viên tại các công ty bất động sản ở Thànhphố Hồ Chí Minh

- Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyểndạng tác động đến lòng trung thành thông qua sự hài lòng của nhân viên tại các công

ty bất động sản ở Thành phố Hồ Chí Minh

- Đề xuất hàm ý quản trị để nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại cáccông ty bất động sản ở Thành phố Hồ Chí Minh

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Các yếu tố nào của phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến lòng trungthành thông qua sự hài lòng của nhân viên tại các công ty bất động sản ở Thành phố

Hồ Chí Minh?

- Mức độ tác động của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng tácđộng đến lòng trung thành thông qua sự hài lòng của nhân viên tại các công ty bấtđộng sản ở Thành phố Hồ Chí Minh thế nào?

- Hàm ý quản trị ra sao để nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại cáccông ty bất động sản ở Thành phố Hồ Chí Minh?

1.3 Đối tượng nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyểndạng tác động đến lòng trung thành thông qua sự hài lòng của nhân viên tại các công

ty bất động sản ở Thành phố Hồ Chí Minh

1.3.2 Đối tượng khảo sát

- Đối tượng: Nhân viên tại các công ty bất động sản ở Thành phố Hồ Chí Minh,

có lãnh đạo trực tiếp để đánh giá và không phân biệt vị trí, chức vụ hay phòng ban

- Độ tuổi: Được chia thành 3 nhóm: (1) Từ 18 - 30, (2) Trên 30 - 44 và (3)

Trên 44 tuổi Trong đó, từ 18 tuổi trở lên là lao động đã thành niên, được các doanhnghiệp bất động sản tuyển dụng vào làm; 44 tuổi là thời điểm cuối cùng trong giaiđoạn thiết lập của chu kỳ nghề nghiệp (Super et al., 1957 và Dessler, 1997) và khoảngtrung gian (trên 30 - 44 tuổi) là giai đoạn chuyển tiếp, dùng để xem xét sự khác biệt

- Trình độ: Gồm 3 nhóm: (1) Dưới đại học, (2) Đại học và (3) Trên đại học.

Luận văn lấy trình độ đại học làm mốc để nghiên cứu, đánh giá, xem xét sự khác biệt

vì đây là bậc học quan trọng, được đào tạo bài bản cả về kiến thức lẫn kỹ năng

- Thâm niên: Thời gian làm việc tại công ty liên tục từ 01 năm trở lên, đủ cơ sở

để có thể đưa ra các nhận xét đúng đắn về vị lãnh đạo trực tiếp của mình Mặt khác,đối tượng lãnh đạo được đánh giá trong luận văn này là trưởng hoặc phó phòng,trưởng nhóm hay quản lý một bộ phận chức năng nào đó, là bất kỳ ai trực tiếp có khảnăng tác động và gây ảnh hưởng lên cấp dưới của mình chứ không đơn thuần, cứngnhắc chỉ là người đứng đầu tổ chức

1.4 Phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Không gian

Tại các công ty bất động sản ở Thành phố Hồ Chí Minh

1.4.2 Thời gian

- Thời gian nghiên cứu: Từ ngày 29.01.2021 đến 30.06.2021

- Thời gian khảo sát: Từ ngày 15.03.2021 đến 28.03.2021

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Nghiên cứu định tính

- Tìm hiểu cơ sở lý luận và các mô hình nghiên cứu liên quan

- Xây dựng mô hình nghiên cứu tổng quát và các giả thuyết liên quan đến đềtài, từ đó hình thành thang đo sơ bộ

- Lấy ý kiến chuyên gia, thu thập thông tin nhằm góp phần định hướng, xâydựng và hoàn thiện mô hình cùng các thang đo của đề tài nghiên cứu

- Tiến hành thảo luận tay đôi để điều chỉnh các thang đo, chuẩn bị cho bướcnghiên cứu tiếp theo

1.5.2 Nghiên cứu định lượng

- Tiến hành khảo sát đối tượng khảo sát với cỡ mẫu N = 400

- Phân tích dữ liệu khảo sát thông qua phần mềm SPSS 25 và AMOS 24

- Kiểm định mô hình, các giả thuyết nghiên cứu, đánh giá mức độ ảnh hưởng

và mối tương quan giữa các yếu tố

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

1.6.1 Ý nghĩa khoa học

Về mặt khoa học, luận văn nghiên cứu, điều chỉnh và kiểm định thang đophong cách lãnh đạo chuyển dạng (thuộc mô hình lãnh đạo toàn diện MLQ-5X củaBass & Avolio, 2004) trong điều kiện Việt Nam, cụ thể là tại các công ty bất động sản

ở Thành phố Hồ Chí Minh

1.6.2 Ý nghĩa thực tiễn

Về mặt thực tiễn, luận văn cung cấp những nhận định, đánh giá của nhân viên

về lãnh đạo cũng như sự hài lòng và lòng trung thành của họ đối với công việc và tổchức Qua đó, lãnh đạo tại các công ty bất động sản ở Thành phố Hồ Chí Minh có cơ

sở để nhìn nhận và hoàn thiện năng lực quản lý của mình nhằm nâng cao sự hài lòng

và lòng trung thành của nhân viên, góp phần xây dựng một đội ngũ nhân sự tinh nhuệ,

ổn định, trung thành và năng suất

1.7 Kết cấu của đề tài

- Chương 1: Tổng quan về đề tài Nội dung chương này là trình bày tổng quan

các vấn đề liên quan của nghiên cứu, từ đó đề ra những mục tiêu cụ thể tương ứng vớitừng câu hỏi nghiên cứu

- Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu Nội dung chương này là

trình bày các khái niệm, lý thuyết cũng như lược khảo kết quả của những nghiên cứuliên quan trước đó làm cơ sở để tiến hành biện luận và xây dựng mô hình nghiên cứu

- Chương 3: Thiết kế nghiên cứu Nội dung chương này là trình bày phương

pháp và các bước của quy trình nghiên cứu, diễn giải về thiết kế thang đo lường chocác khái niệm sẽ được kiểm định trong mô hình nghiên cứu

- Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu Nội dung chương này là trình bày

các kết quả của nghiên cứu chính thức, bao gồm: đặc điểm mẫu nghiên cứu, kết quảđánh giá thang đo, mô hình và kiểm định các giả thuyết thông qua việc phân tích hệ sốtin cậy Cronbach’s Alpha, EFA, CFA và SEM Sau đó là bước thảo luận, so sánh kếtquả với các nghiên cứu trước đây nhằm tái khẳng định kết quả nghiên cứu

- Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị Nội dung chương này là tóm tắt lại

các kết quả chính và đưa ra kết luận từ nghiên cứu Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất hàm

ý quản trị Cuối cùng là nêu ra các hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu với những thông tin quan trọng ban đầu như: lý do chọn đề tài, mục tiêu, đối tượng, phạm vi, phương pháp, ý nghĩa và kết cấu nghiên cứu Qua đó, giúp định hướng hoàn thiện nội dung cơ sở lý thuyết và biện luận để xây dựng mô hình nghiên cứu.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Nội dung chương này là trình bày các khái niệm, lý thuyết cũng như lược khảokết quả của những nghiên cứu liên quan trước đó làm cơ sở để tiến hành biện luận vàxây dựng mô hình nghiên cứu

2.1 Các khái niệm nghiên cứu

2.1.1 Lãnh đạo

2.1.1.1 Quan niệm về lãnh đạo

Lãnh đạo là những người đứng đầu, kiểm soát một tổ chức, tập thể riêng biệt.Lãnh đạo là người xác lập ra phương hướng, tạo ra những kế hoạch cụ thể và truyềncảm hứng cho tập thể Công việc của các nhà lãnh đạo là làm tư tưởng và tạo động cơhoạt động cho mọi người Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhấttrong khoa học về tổ chức - nhân sự và không liên quan gì đến thâm niên hoặc vị trítrong hệ thống phân cấp của một công ty Lãnh đạo cũng không liên quan gì với chứcdanh, bởi trong thực tế, chúng ta có thể là lãnh đạo của một tôn giáo, của khu phố, củagia đình, của nhóm bạn bè, mà không cần phải có một danh hiệu nào cả

Từ lúc manh nha hình thành (khoảng đầu thế kỷ XX) cho đến nay, đã có rấtnhiều định nghĩa, quan niệm và lý thuyết về lãnh đạo; ra đời bởi các học giả, nhànghiên cứu hay doanh nhân khác nhau Theo đó, thật khó để có thể định nghĩa mộtcách chính xác hay tiến đến thống nhất các quan điểm về lãnh đạo là gì lại với nhau,nhưng tựu trung thì lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách này hay cáchkhác, chẳng hạn như: tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến con người đểtìm kiếm sự tham gia tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng chungcủa nhóm, của tập thể, của tổ chức Khi phân tích ở góc độ rộng hơn thì lãnh đạo còn

là phong cách, là tâm lý, là đỉnh cao, là khác biệt giữa người này với người khác; vừamang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật Những cá nhân có tố chất và kỹ nănglãnh đạo mạnh mẽ thường sẽ có nhiều cơ hội cũng như lợi thế để vươn lên các vị trícao hơn hay đảm nhận các chức vụ quản lý điều hành doanh nghiệp trong tương lai

Bảng 2.1: Các quan niệm khác nhau về lãnh đạo

1 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đối với các hoạt

động của tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu đã định Stogdill (1950)

2

Lãnh đạo là mối liên hệ giữa các cá nhân trong đó những

người khác đồng ý làm theo vì họ tự nguyện chứ không

phải bị bắt buộc

Merton (1957)

3 Lãnh đạo là sự tác động nhằm gây ảnh hưởng đối với cấp

dưới thông qua các chỉ đạo, chỉ thị của tổ chức đưa ra

Katz & Kahn(1978)

4

Lãnh đạo là việc biến đổi những người thuộc quyền, tạo

ra những viễn cảnh của mục tiêu một cách khả thi và chỉ

dẫn, giúp đỡ họ đạt được mục tiêu ấy

Lãnh đạo là quá trình làm cho mọi người trong tổ chức

cảm nhận được những gì họ đang làm, từ đó mọi người

sẽ thấu hiểu và cam kết thực hiện những gì họ sẽ làm

Drath & Palus(1994)

7

Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để

họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và

thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả, là quá trình

tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực

đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra

Yukl (2002)

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2021) 2.1.1.2 Đặc điểm và vai trò của lãnh đạo

Theo các nhà nghiên cứu cũng như tổng kết của Giáo sư McShane & VonGlinow trong giáo trình của McGraw-Hill Inc., để trở thành một lãnh đạo cần hội tụ 7yếu tố sau đây: nhạy cảm, chính trực, nghị lực, tự tin, có động lực làm lãnh đạo, tríthông minh và kiến thức chuyên môn

Theo U.S Army (1983), có 4 nhân tố chính làm nên khả năng lãnh đạo: làngười dẫn đầu, là người biết quan sát, là người biết giao tiếp và biết nắm bắt tình hình.

Có nhiều tác nhân khác ảnh hưởng đến bốn nhân tố nói trên Chẳng hạn như:

• Mối quan hệ với cấp trên

• Kỹ năng của cấp dưới

• Những người lãnh đạo không chính thức trong công ty

• Cách thức tổ chức của công tyThuyết của Bass về lãnh đạo nói rằng: Có 3 cách cơ bản để giải thích cáchchúng ta trở thành nhà lãnh đạo (Stogdill, 1989; Bass, 1990) Nếu như 2 cách đầu chỉgiải thích quá trình trở thành lãnh đạo đối với một số ít người, cách thứ 3 giờ đây đãtrở thành một thuyết nổi bật Ở đó, Bass chỉ ra rằng:

• Một số đặc điểm tính cách có thể mang đến những vai trò lãnh đạo Đây

là thuyết về đặc điểm lãnh đạo

• Trong một cuộc khủng hoảng hoặc sự kiện quan trọng, một con ngườibình thường có thể trở nên nổi bật với tài lãnh đạo phi thường Đây là thuyết về các sựkiện lớn

• Mọi người đều có thể chọn để trở thành nhà lãnh đạo Người ta có thểhọc các kỹ năng lãnh đạo Đây là thuyết về quy trình lãnh đạo cũng như khả năng lãnhđạo tạo nên sự chuyển đổi được ứng dụng rộng rãi nhất hiện nay và là cơ sở để pháttriển nội dung cho đề tài này

Nhìn chung, các khái niệm về đặc điểm hay các trường phái nghiên cứu vềlãnh đạo đều có điểm tương đồng là hướng đến các cách tiếp cận về lãnh đạo như sau:

• Lãnh đạo công việc

đó có 5 vai trò nổi bật, đó là: người thủ lĩnh; người khai tâm; người truyền cảm hứng;người điều hòa; người bạn, người kèm cặp.

2.1.1.3 Phân biệt lãnh đạo và quản lý

Lãnh đạo và quản lý thường đi cùng nhau nhưng lại có nhiều điểm khác biệtbên cạnh những nét tương đồng và rất dễ khiến mọi người nhầm lẫn bởi chúng đều làảnh hưởng, hướng tới mục tiêu và làm việc với con người Phân biệt lãnh đạo và quản

lý là công việc còn nhiều khó khăn Đôi khi, chúng ta thường hiểu nhầm hoặc đánhđồng lãnh đạo và quản lý với nhau nhưng trên thực tế thì không phải như vậy, lãnh đạo

và quản lý không những khác nhau ở tầm nhìn và sứ mệnh mà còn khác nhau giữachức năng và tính chất “Có một sự khác biệt rất rõ nét giữa quản lý và lãnh đạo, và cảhai đều quan trọng Quản lý nghĩa là dẫn dắt, hoàn thành công việc, chịu trách nhiệm

và tiến hành Lãnh đạo là tạo ảnh hưởng, là dẫn dắt định hướng về cách thức, tiến trình,hành động và quan điểm Sự khác biệt này rất quan trọng” (Warren Bennis)

Đối tượng lãnh đạo được đánh giá trong nghiên cứu này là cấp trên - lãnh đạotrực tiếp - người có khả năng tác động, ảnh hưởng đến nhân viên cấp dưới (đối tượngkhảo sát) trong việc họ hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tập thể,của tổ chức và được nhân viên xem là lãnh đạo Nói cách khác, luận văn này không chỉxem lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức mà bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnhhưởng, tác động đến hành vi của người theo sau, làm họ tự nguyện hướng đến nhữnggiá trị chung của tổ chức đều được xem là lãnh đạo, là đối tượng được đánh giá trongnghiên cứu Họ có thể là giám đốc, quản lý, trưởng nhóm, phó/trưởng phòng hayphó/trưởng một bộ phận chuyên môn nào đó trong công ty

Bảng 2.2: So sánh sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý

- Thích ứng với sự thay đổi tức tạo ra sự

thay đổi với chức năng (định phương

hướng, viễn cảnh, tập hợp mọi người,

động viên khuyến khích)

- Đưa tổ chức tới miền đất mới: bằng

phương hướng, viễn cảnh Đạt mục tiêu

thông qua định hướng, động viên và

khuyến khích

- Làm/thực hiện những điều đúng

- Là công việc đơn độc, tiên liệu, trực

giác, hành động trước, mạnh mẽ, quyết

đoán với rủi ro cao

- Chú trọng dài hạn, quản trị chiến lược,

tầm nhìn, sứ mạng

- Chú trọng vào mục đích

- Trả lời câu hỏi: thực hiện cái gì (what)

và tại sao thực hiện (why)

- Thích ứng với sự phức tạp tức duy trì sự

ổn định với chức năng (lập kế hoạch,ngân sách, tổ chức, thực hiện, kiểm tra,giám sát)

- Làm việc trong miền quen thuộc: làmtheo kế hoạch, ngân sách Đạt mục tiêuthông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnhhành chính

- Làm/thực hiện công việc đúng cách,đúng quy định, quy trình như lời sếp nói

- Là công việc làm cùng nhiều người, duytrì hoạt động đang diễn ra với rủi ro thấp

- Chú trọng ngắn hạn

- Chú trọng vào phương tiện

- Trả lời câu hỏi: thực hiện cái gì (what)

và thực hiện như thế nào (how)

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2021) 2.1.1.4 Các trường phái và lý thuyết về lãnh đạo

Khoa học về lãnh đạo, quản lý được hình thành và phát triển từ đầu thế kỷ XXđến nay đã sản sinh ra rất nhiều lý thuyết khác nhau về lãnh đạo, quản lý, đặc biệt ởcác nước công nghiệp hóa sớm và việc áp dụng đã lan tỏa từ khu vực doanh nghiệp,kinh doanh sang khu vực nhà nước và xã hội

Các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo cũng dựa trên nhiều cách tiếp cậnkhác nhau và ý tưởng khác nhau Theo Lee & Chuang (2009), giải thích rằng, vị lãnhđạo tuyệt vời không chỉ truyền cảm hứng cho cấp dưới nhằm nâng cao hiệu quả màcòn đáp ứng các yêu cầu của họ trong quá trình đạt được các mục tiêu của tổ chức

Trong khoảng vài chục năm trở lại đây, các quan niệm tiêu biểu về vai trò lãnhđạo, có các khuynh hướng và trường phái khác nhau Mặc dù tiếp cận dựa trên những

xu hướng khác nhau nhưng điểm quan trọng là các trường phái, quan niệm, lý thuyếtnày không hoàn toàn tách biệt lẫn nhau và không bị giới hạn bởi thời gian.

Một số thuyết nghiên cứu về lãnh đạo tiêu biểu như là: thuyết vĩ nhân - Galton(1869), James (1880); thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất - Yukl & Van Fleet(1992); thuyết tính cách - Stodgill (1974); thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi -Robert R Blake & Jane S Mouton (1964), Skinner (1967), Bandura (1982); thuyếtlãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng - Alvin Toffler (1970); thuyết lãnhđạo theo tình huống - Fiedler (1964), House (1974); thuyết lãnh đạo ứng phó với cáctình huống bất ngờ - Hersey, Blanchard (1972); thuyết lãnh đạo theo đường dẫn, mụctiêu - Robert House (1971); thuyết lãnh đạo thuyết phục - House (1977), Conger &Kanungo (1994); thuyết lãnh đạo tận tụy - Greenleaf (1977); thuyết lãnh đạo chuyểndạng - Burns (1978), Bass & Avolio (1985, 1990, 1995, 1997 & 2004)

2.1.2 Lãnh đạo chuyển dạng

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) hay còn đượcgọi là phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phongcách lãnh đạo chuyển hóa Cụm từ “lãnh đạo chuyển dạng” lần đầu tiên được sử dụngbởi Downton (1973) Tuy nhiên, sự xuất hiện của cụm từ này không thật sự gây chú ýcho đến khi cuốn sách có tựa đề Lãnh Đạo (Leadership) của tác giả James McGregorBurns được xuất bản năm 1978 Tác giả định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển dạng

là “người đứng đầu và cộng sự của họ cùng tương trợ nhau để đạt đến tầm cao của đạođức và động lực”

Tiếp nối ý tưởng này, Bernard M Bass (1985) đã mở rộng mô hình nghiên cứu

và làm sáng tỏ phong cách lãnh đạo này qua những đặc trưng:

• Là tấm gương của sự liêm chính và công bằng

• Đặt mục tiêu rõ ràng

• Có kỳ vọng cao

• Hướng mọi người nhìn xa hơn lợi ích cá nhân của họ

• Truyền cảm hứng cho mọi người để đạt được những điều không thể

Có thể nói, lãnh đạo theo đuổi phong cách chuyển dạng là người có tầm nhìn

xa trông rộng, thấy được những xu hướng trong tương lai, từ đó nắm bắt cơ hội đưadoanh nghiệp vươn cao Trong thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, lãnh đạo

chuyển dạng được xem là một trong những phong cách lãnh đạo phổ biến, hiệu quảnhất Hiệu quả của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã được chứng minh ở nhiềuquốc gia trên thế giới (Judge & Piccolo, 2004).

Khái niệm lãnh đạo chuyển dạng dưới góc độ sự ảnh hưởng của người lãnhđạo đến nhân viên nhận được nhiều sự ủng hộ của các nhà nghiên cứu như Bass (1985),Yukl (2010), Shibru & Darshan (2011) Theo Bass (1985), người lãnh đạo chuyểndạng là người đối xử với nhân viên dựa trên những giá trị đạo đức khiến cho nhân viêncảm thấy tôn trọng, tin cậy, ngưỡng mộ, trung thành với người lãnh đạo và từ đó, họ sẽ

có động lực vượt qua những lợi ích tầm thường để đem lại những kết quả vượt qua sựmong đợi của tổ chức

Các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã trải qua một quá trìnhphát triển cả về lý thuyết lẫn định lượng kể từ khi được giới thiệu lần đầu tiên bởi Bass(1985) Xét về nguồn gốc, phong cách lãnh đạo chuyển dạng bắt nguồn từ thuật ngữlãnh đạo hấp dẫn, tuy nhiên, Bass cho rằng sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo chỉ là mộtthành phần của phong cách lãnh đạo này Theo đó, Bass (1985) đã đưa ra 4 thành phầncấu thành nên phong cách lãnh đạo chuyển dạng, đó là: (1) sự hấp dẫn của người lãnhđạo, (2) sự quan tâm nhân viên, (3) sự truyền cảm hứng và (4) sự kích thích trí tuệ

Burns (1978) cho rằng, lãnh đạo thật sự trước hết là nhà lãnh đạo có đạo đức.Giá trị đạo đức lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn, khátvọng và giá trị của người theo sau Burns mô tả lãnh đạo chuyển dạng là quá trìnhtrong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làmtăng lên những mức độ của đạo đức và động viên” (theo Nguyễn Hữu Lam, 2007) Từđây, Burns đã phân biệt 2 loại người lãnh đạo: người lãnh đạo chuyển dạng và ngườilãnh đạo nghiệp vụ

Theo đó, lãnh đạo chuyển dạng có vị trí thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ,

họ là những nhà lãnh đạo có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnhđạo nghiệp vụ Họ luôn có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn VàBurns (1978) cho rằng lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnh đạo chuyển dạng,còn lãnh đạo quan chức dựa trên quyền lực vị trí là lãnh đạo nghiệp vụ Theo Burns,

họ đều là những nhà lãnh đạo có đạo đức, những nhà lãnh đạo thực sự; tuy nhiên, lãnhđạo chuyển dạng có thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ

Bảng 2.3: So sánh lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo chuyển dạng

- Là việc người lãnh đạo dùng phần

thưởng hay sự trừng phạt, kỷ luật

người dưới quyền dựa trên kết quả

công việc họ thực hiện

tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ,kính trọng và trung thành với họ Và ngườidưới quyền luôn được động viên để thực hiệncông việc với nỗ lực vượt trội

- Lãnh đạo chuyển dạng bằng sự hấp dẫn(phẩm chất và hành vi), truyền cảm hứng,kích thích sự thông minh và quan tâm đếntừng cá nhân

Nguồn: Bass (1990)

Trong khi Burns phân biệt rạch ròi giữa lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạonghiệp vụ, thì Bass (1985) lại cho rằng: lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo nghiệp vụkhông loại trừ nhau, đó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục Bass &Avolio (1997) (theo Bass & Riggio, 2006) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện với 3kiểu người lãnh đạo (người lãnh đạo chuyển dạng, người lãnh đạo chuyển tác và ngườilãnh đạo bị động - tự do) gồm 9 yếu tố và được đo bằng bảng câu hỏi lãnh đạo đathành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) phiên bản 5X Trong đó, lãnh

đạo chuyển dạng được đo bằng các yếu tố: sự hấp dẫn (Idealized Influence), truyền

cảm hứng (Inspirational Motivation), kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation) và quan tâm cá nhân (Individualized Consideration) Cụ thể như sau:

- Sự hấp dẫn (Idealized Influence): Là ảnh hưởng lý tưởng hóa, tức hành vi của

lãnh đạo được xem là hình mẫu cho những người theo sau về phẩm chất đạo đức vàlòng tự hào Người lãnh đạo được nhân viên thán phục, kính trọng và tin tưởng bởi họđược phú cho những khả năng vượt trội, có quyền lực và sức ảnh hưởng lớn, thể hiện

ở sự rõ ràng, quyết đoán trong những tình huống không rõ ràng, không chắc chắn bằng

tầm nhìn chiến lược cụ thể Sự hấp dẫn của người lãnh đạo gồm có 2 khía cạnh: hấp

dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence Attributes) và hấp dẫn bằng hành vi

(Idealized Influence Behaviors) Cả 2 đều là hiện thân của hành vi lãnh đạo và được đolường bằng những phần riêng biệt trong bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần Tuynhiên, khía cạnh hấp dẫn bằng phẩm chất thường được quy kết bởi người theo sau.

- Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation): Người lãnh đạo truyền cảm

hứng cho người theo sau bằng những công việc mang tính thử thách và có ý nghĩa Khi

đó, tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽđược thể hiện Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẻ tầm nhìnchung và cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai hấp dẫn của tổ chức để họ

tự muốn xây dựng viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn chứng minh sự nhiệt tình để đạtđược mục tiêu, tầm nhìn chung đó của tổ chức

- Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation): Lãnh đạo tạo sự thay đổi kích

thích nỗ lực của người theo sau bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viênkích thích sự sáng tạo, những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề

cũ Những ý tưởng mới của người theo sau luôn được tôn trọng và không bị phê bình,chỉ trích trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó làmột ý tưởng chưa tốt

- Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration): Như một người cố vấn,

một người thầy quan tâm đến từng cá nhân Tức là người lãnh đạo phải nhận ra nhucầu, ước muốn của người theo sau, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triểncủa người theo sau để họ có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt được nhiềuthành công hơn Quan tâm đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầukhông khí hỗ trợ cho người theo sau Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vicủa người lãnh đạo phải chứng minh được rằng họ xem người theo sau với tư cách như

là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê Thể hiện rằng lãnh đạo luôn lắngnghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh đạo cũng cóthể quản lý bằng cách đi vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổi tròchuyện thân mật Từ đó, người lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư, nguyệnvọng của người theo sau, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạođến người theo sau (Bass & Riggio, 2006)

Bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ-5X) là công cụ tiêu chuẩn để đánhgiá hành vi lãnh đạo mang tính chuyển dạng và nghiệp vụ (Bass & Avolio, 2000;

Avolio & Bass, 2004) Thang đo MLQ đã trải qua rất nhiều phiên bản chỉnh sửa Đầutiên, bảng câu hỏi này có tới 73 mục hỏi dùng để đo lường 5 nhân tố lãnh đạo và nhận

về nhiều lời chỉ trích, phê bình vì sự hợp nhất của các nhân tố đã không xoáy mạnhvào việc đo lường hành vi lãnh đạo hay những vấn đề về cấu trúc nhân tố cùng sựphân chia của hệ thống đo lường (Hunt, 1991 và Yukl, 1998; theo Bass & Riggio,2006) Vậy nên, Bass & Avolio (1990) đã chỉnh sửa lại phần lớn bảng câu hỏi lãnh đạo

đa thành phần và cho ra đời phiên bản mới gồm 67 mục hỏi đo lường mô hình lãnhđạo toàn diện (trong đó có 37 mục hỏi dùng để đo lường phong cách lãnh đạo chuyểndạng) Những năm sau đó, Bass & Avolio (1995 & 1997) cũng lại tiếp tục chỉnh sửa,chắt lọc lại bản chất của MLQ và cho ra đời phiên bản MLQ-5X Đến năm 2004, Bass

& Avolio công bố phiên bản MLQ-5X cải tiến bao gồm 45 mục hỏi và trong đó có 20câu dùng để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng Trong luận văn này, tác giảtiếp tục kế thừa và điều chỉnh từ ngữ sao cho phù hợp dựa theo 20 mục vừa nêu trongbảng câu hỏi MLQ-5X của Bass & Avolio (2004) để đo lường phong cách lãnh đạochuyển dạng

Bảng 2.4: Các phong cách thuộc mô hình lãnh đạo toàn diện

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo

Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo

Sự quan tâm nhân viên

2.1.3 Sự hài lòng

Có rất nhiều khái niệm hay định nghĩa về sự hài lòng (sự thỏa mãn) trong côngviệc Khi một người hài lòng với công việc của mình, họ sẽ cảm thấy thoải mái, dễchịu, có thái độ tích cực cùng những phản ứng hiệu quả đối với công việc và tổ chức

Bảng 2.5: Một số khái niệm, định nghĩa về sự hài lòng trong công việc

1

Sự hài lòng công việc được quyết định bởi sự khác nhau

giữa những gì người ta mong muốn và những gì người ta

nhận được Tức là hài lòng hay không chỉ xảy ra khi

những mong đợi có được đáp ứng hay không

Edwin A Locke’sRange of AffectTheory (1976)

2 Sự hài lòng trong công việc là cảm xúc của nhân viên về

công việc của họ Arches (1991)

3

Sự hài lòng công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy

thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ

như thế nào

Spector (1997)

4

Sự hài lòng công việc là một biểu hiện tích cực của thái

độ và thái độ này có được từ những mục tiêu giá trị nhận

thức là cảm xúc, niềm tin hay hành vi

Weiss (2002)

5

Sự hài lòng công việc là sự phù hợp giữa những gì nhân

viên mong muốn và những gì họ cảm nhận được từ công

việc

Wright & Kim(2004)

6 Sự hài lòng công việc là sự phản ứng về mặt tình cảm và

cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc

Kreitner, Kinicki &Buelens (2007)

7

Sự hài lòng công việc thể hiện cho một cảm giác, xuất

hiện khi người lao động nhận thức về công việc, giúp họ

đạt được các nhu cầu về vật chất và tinh thần

Brikend Aziri(2011)

8 Sự hài lòng công việc là sự hài lòng của một cá nhân đối

với công việc

Oxford AdvanceLearner's Dictionary

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2021)

Nhìn chung, có 2 xu hướng định nghĩa về sự hài lòng công việc:

• Xem xét sự hài lòng công việc là một biến chung mang tính chất cảm xúc(gồm tích cực và tiêu cực) của người lao động tới công việc, có thể ảnh hưởng hay tácđộng đến niềm tin, thái độ và hành vi của người lao động

• Xem xét sự hài lòng công việc dưới nhiều khía cạnh công việc khác nhau

Sự hài lòng chung trong công việc nhằm thể hiện các trạng thái cảm xúc chungcủa nhân viên như: hứng thú, vui mừng, phấn khởi, tự hào và hài lòng chung đối vớicông việc mà mình đang làm Kết quả đo lường sự hài lòng chung giúp cho các nhànghiên cứu phần nào thấy được mức độ tác động của các yếu tố độc lập đến đánh giátổng quan trong công việc của người lao động, để rồi từ đó có hướng điều chỉnh cácyếu tố độc lập sao cho phù hợp, nhằm cải thiện và nâng cao sự hài lòng chung củanhân viên trong công việc Mặt khác, luận văn này xem xét sự hài lòng như là mộtbiến phụ thuộc trong mối quan hệ tác động của lãnh đạo chuyển dạng đến sự hài lòng

Do đó, luận văn sẽ tiến hành đo lường chung sự hài lòng

2.1.4 Lòng trung thành

Lòng trung thành hay sự gắn bó, gắn kết đối với tổ chức được định nghĩa là khinhân viên làm việc nhiệt tình cho thành công của tổ chức và tin tưởng rằng làm việccho tổ chức là sự lựa chọn tốt nhất Họ không chỉ có kế hoạch làm việc lâu dài với tổchức mà họ cũng không có ý định tìm kiếm những công việc khác và cũng không đáptrả những yêu cầu làm việc từ những nơi khác (Loyalty Research Center, 2004)

Có nhiều định nghĩa, cách nhìn khác nhau về lòng trung thành, sự gắn bó đốivới tổ chức của nhân viên Theo Johnson (2005), ngày nay những nhân viên giỏi nhấtthường “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn là trung thành với nhà tuyển dụng”

và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi cănbản, cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Reevaluating Loyalty)

Luận văn này xem lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thànhviên của tổ chức, là sự tham gia nhiệt tình, làm việc hết mình vì mục tiêu chung của tổchức Theo đó, một số khái niệm về lòng trung thành đối với tổ chức tiêu biểu như sau:

Bảng 2.6: Một số khái niệm, định nghĩa về lòng trung thành đối với tổ chức

1 Lòng trung thành được hiểu là nhân viên có cảm giác gắn

bó với tổ chức Buchanan (1974)

2

Lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là

thành viên của tổ chức (theo Trần Kim Dung & Nguyễn

4 Lòng trung thành được định nghĩa là những biểu hiện mang

tính chủ động về lòng tự hào và sự tận tâm với tổ chức

Niehoff et al.(2001)

5

Lòng trung thành đối với tổ chức giống như chức năng của

thời gian, lòng trung thành là ý tưởng hẹn ước, công việc

chỉ thực sự hấp dẫn khi thường xuyên được học hỏi (theo

Trần Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007)

Jaerid Rossi

6

“Lòng trung thành có nghĩa là nhân viên gắn bó với một ai

đó hoặc một cái gì đó ngay cả khi nó đi ngược lại với tư lợi

riêng”

Korkki (2011)

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2021)

2.1.5 Cơ sở lý thuyết liên quan

Khi nghiên cứu về mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng, sự hài lòng và lòngtrung thành của nhân viên trong tổ chức, ta có các lý thuyết nền liên quan nổi bật như:

• Thuyết nhu cầu (Hierarchy of needs theory) của Maslow (1943): Một khi

nhân viên cảm thấy họ được thỏa mãn các nhu cầu cả về bậc thấp (nhu cầu sinh lý và

an toàn, an ninh) lẫn bậc cao (nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện) thì sẽ thôi thúc

họ hành động tích cực, chủ động và gắn bó lâu dài cùng với tổ chức

• Thuyết quản lý của Elton Mayo (1880 - 1949): Thuyết quản lý của Elton

Mayo (Elton Mayo management theory) cho rằng nhân viên được thúc đẩy nhiều hơnbởi các yếu tố quan hệ như: sự chú ý, quan tâm và tình bạn hơn là các phần thưởng

tiền bạc hay các yếu tố môi trường Theo đó, càng khẳng định được tầm quan trọngcũng như sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đến sự hài lòng và lòng trung thành củacác nhân viên cấp dưới.

• Thuyết hai nhân tố (Two-Factor theory) của Herzberg (1959): Các nhân tố

liên quan đến sự hài lòng (còn gọi là các nhân tố động viên - Động lực bên trong) khácvới các nhân tố liên quan đến sự bất mãn (còn gọi là các nhân tố duy trì - Động lực bênngoài) Đối với các nhân tố động viên, nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự hài lòng và

từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn, gắn bó lâu dàihơn; còn nếu không được giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không hài lòng chứchưa chắc đã bất mãn Trong khi đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt

sẽ tạo ra sự bất mãn; còn nếu giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứchưa chắc đã hài lòng

• Thuyết công bằng (Equity theory) của John Stacey Adams (1963): John

Stacey Adams cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng Cụ thể, nhânviên sẽ không thể có được sự hài lòng nếu họ nhận ra mình bị đối xử không công bằng

từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến cho đến sự hỗ trợ từ cấp trên Nếu cảmthấy không công bằng, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực làm việc hoặc tìm các giảipháp khác như: vắng mặt trong giờ làm việc, đòi tăng lương hoặc thôi việc để xác lậpcông bằng mới

• Thuyết kỳ vọng (Expectancy theory) của Victor Vroom (1964): Vroom cho

rằng việc động viên chính là kết quả từ những mong đợi của một cá nhân Một người

có động lực làm việc khi nhìn thấy mối liên hệ giữa: sự kỳ vọng, phương tiện và giá trịphần thưởng nhận được 3 yếu tố này cũng là sự dẫn dắt, kích thích hành vi của nhânviên: sự quyết tâm (valence), mức độ ham mê (instrumentality) và niềm hy vọng(expectancy)

2.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

2.2.1 Một số nghiên cứu trước đây

2.2.1.1 Nghiên cứu của Choi Sang Long và cộng sự (2014)

Mục đích nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đối với

sự hài lòng trong công việc” của Choi Sang Long, Wan Mardhia M Yusof, Tan Owee

Kowang & Low Hock Heng (2014) là để xem xét mối quan hệ giữa phong cách lãnh

đạo chuyển dạng và sự hài lòng trong công việc của nhân viên Thu hút sự hài lòngtrong công việc của nhân viên là điều quan trọng để giữ chân những nhân viên làmviệc năng suất và hiệu quả Dựa trên tổng quan tài liệu, hầu hết các nghiên cứu trướcđây đều khẳng định rằng những đặc điểm của lãnh đạo chuyển dạng có liên quan đáng

kể đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Nghiên cứu thực nghiệm được thực hiện tại một công ty liên kết với Chính phủ

ở Malaysia 378 nhân viên từ 6 phòng ban khác nhau được mời làm người trả lờinghiên cứu này Số lượng bản khảo sát đã hoàn thành được trả lại cho nhà nghiên cứu

là 255 Con số này thể hiện tỷ lệ hoàn trả là 67,46% Kết quả cho thấy 1 trong số cácđặc điểm lãnh đạo chuyển dạng được tìm thấy có mối quan hệ đáng kể với sự hài lòngtrong công việc Việc “xem xét cá nhân hóa” được cho là đóng góp nhiều nhất vào sựhài lòng trong công việc

2.2.1.2 Nghiên cứu của Maria Tims và cộng sự (2011)

Kết quả nghiên cứu “Các nhà lãnh đạo chuyển dạng có tăng cường sự tham

gia công việc hàng ngày của những người theo dõi họ không?” của Maria Tims,

Arnold B Bakker & Despoina Xanthopoulou (2011) đã chỉ ra rằng phong cách lãnhđạo chuyển dạng làm tăng tinh thần làm việc của nhân viên, từ đó gia tăng hiệu quảlàm việc và tăng mức độ gắn kết của nhân viên Những phát hiện này mở rộng lýthuyết và nghiên cứu trước đây bằng cách làm sáng tỏ vai trò của lãnh đạo chuyểndạng trong việc thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên

2.2.1.3 Nghiên cứu của Karina Nielsen và cộng sự (2009)

Nghiên cứu “Tác động trung gian của nhóm và hiệu quả bản thân đối với mối

quan hệ giữa khả năng lãnh đạo chuyển dạng, sự hài lòng trong công việc và sức khỏe tâm lý của các chuyên gia chăm sóc sức khỏe: Một cuộc khảo sát bảng câu hỏi cắt ngang” với một bảng câu hỏi được phân phát cho tất cả các thành viên của các trung

tâm chăm sóc người cao tuổi Tại đây, nhân viên được yêu cầu đánh giá phong cáchlãnh đạo của người quản lý trực tiếp cũng như đánh giá mức độ hiệu quả của bản thân

và hiệu quả của nhóm cùng với sự hài lòng trong công việc và sức khỏe tâm lý của họ.Kết quả cho thấy có mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và sự hài lòng trong côngviệc Cụ thể, trong môi trường đầy áp lực mà nhân viên trong lĩnh vực chăm sóc sứckhỏe phải đối mặt ngày nay, các nhà lãnh đạo chuyển dạng có thể giúp đảm bảo sự hàilòng về công việc và sức khỏe tâm lý của nhân viên

2.2.1.4 Nghiên cứu của John R Sparks và Joseph A Schenk (2001)

Trong nghiên cứu “Giải thích tác động của lãnh đạo chuyển dạng: điều tra về

tác động của các động cơ bậc cao trong các tổ chức tiếp thị đa cấp” của mình, John R.

Sparks & Joseph A Schenk đã sử dụng một mẫu của 736 thành viên MLM (các tổchức tiếp thị đa cấp) nữ, nghiên cứu này thực nghiệm kiểm tra một phần giải thíchquan trọng của lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng: đó là niềm tin vào những mục đích caohơn công việc của một người là một cơ chế mà qua đó lãnh đạo chuyển dạng đạt đượckết quả tích cực của nó đối với sự gắn kết, sự hài lòng, nỗ lực và hiệu suất Kết quảcho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động và khuyến khích nhân viênnhận ra những mục đích có ý nghĩa cao quý hơn trong công việc Có quan hệ tác độngdương giữa niềm tin vào ý nghĩa cao quý trong công việc đến mức độ hài lòng côngviệc, gắn kết với tổ chức và nỗ lực làm việc của nhân viên

2.2.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

2.2.2.1 Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và sự hài lòng của nhân viên

Nghiên cứu về tầm quan trọng và sự ảnh hưởng của lãnh đạo bắt đầu từ nhữngnăm 20 của thế kỷ trước với các nghiên cứu đã khẳng định lãnh đạo đóng vai trò thenchốt hay chủ đạo trong việc tạo ra khác biệt về sự hài lòng và lòng trung thành củanhân viên đối với tổ chức Một số nghiên cứu đã được thực hiện trong những năm

1950 - 1960 nhằm xem xét các hành vi lãnh đạo có thể làm tăng mức độ hài lòng trongcông việc của nhân viên (Northouse, 2004) Theo đó, lãnh đạo đem đến cho nhân viên

sự hài lòng thông qua việc giao tiếp, sự quan tâm, đối xử công bằng và ghi nhận nhữngđóng góp Nói cách khác, lãnh đạo có ảnh hưởng tính cực đến sự hài lòng của nhânviên trong công việc Điều này đã được kiểm chứng thông qua các nghiên cứu củaSpector (1985), Pettit Jr et al (1997), Ramayah et al (2001), Luddy (2005), Trần KimDung (2005) và Nguyễn Liên Sơn (2008)

Sự tự tin của nhân viên cùng sự hài lòng trong công việc bị tác động bởi chấtlượng của mối quan hệ giữa họ và lãnh đạo (Chen & Spector, 1991; Brockner, 1988;DeCremer & Leonardelli, 2003) Việc các nhà lãnh đạo quan tâm hoặc hỗ trợ cấp dướicủa mình sẽ dẫn đến mức độ hài lòng của nhân viên cao hơn và ngược lại Vậy nên,phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng, có vai trò quyết định đến

sự hài lòng trong công việc của nhân viên (Al-Ababneh, 2013) Một số nghiên cứu gầnđây về lãnh đạo cũng đã cho rằng có sự đối lập giữa lãnh đạo nghiệp vụ với lãnh đạo

chuyển dạng khi phân tích sự ảnh hưởng của nó tới hành vi của nhân viên Nhà lãnhđạo nghiệp vụ được cho là sử dụng “các công cụ” và thường chỉ chú trọng đến kết quảcông việc chứ không quan tâm yếu tố hài lòng của nhân viên (Bass & Avolio, 1993).Trái lại, các nhà lãnh đạo chuyển dạng được cho là người có tầm nhìn xa trông rộng vànhiệt tình; luôn thúc đẩy nhân viên cùng đem lại hiệu quả công việc bền lâu bằng nềntảng là sự hài lòng cùng sự đồng thuận của mọi cá nhân trong tổ chức (Bycio et al.,1995; Howell & Avolio, 1993).

Quá trình tổng quan cho thấy các nhà lý thuyết đã tạo ra các mối quan hệ khácnhau từ các nghiên cứu của riêng họ giữa khả năng lãnh đạo chuyển dạng và sự hàilòng trong công việc (Omar & Hussin, 2013; Omar, 2011; Mohammad et al., 2011;Albion & Gagliardi, 2011; Bodla & Nawaz, 2010; Gill et al., 2010; Nielsen et al.,2009) Nhìn chung, lãnh đạo chuyển dạng tạo ra ảnh hưởng hiệu quả đến những ngườitheo dõi họ, khuyến khích và thúc đẩy mọi người suy nghĩ theo hướng đổi mới, sángtạo cũng như có những mối quan hệ tích cực, mạnh mẽ giữa các hành vi ảnh hưởngđến sự hài lòng trong công việc của nhân viên (Watson, 2009)

2.2.2.2 Mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên

Khi đề cập đến mối quan hệ này, các nghiên cứu trước đây đều chỉ ra rằng: sựhài lòng trong công việc là yếu tố chính để nâng cao và duy trì năng suất tổng thể của

tổ chức cũng như lòng trung thành của nhân viên Nghiên cứu của Niehoff et al (1990)chỉ ra mối tương quan giữa sự hài lòng và lòng trung thành là rất cao (0.75) (theo Bass

2.2.2.3 Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng, sự hài lòng và lòng trung thành

Cummings et al (2010) cho rằng, lãnh đạo chỉ biết quan tâm đến kết quả đầu

ra mà không nghĩ đến cảm xúc của nhân viên sẽ không thể có được sự nỗ lực hết mình

từ họ Mô hình nhân quả các yếu tố tác động đến sự cam kết hay lòng trung thành của

nhân viên đối với tổ chức được thể hiện qua yếu tố trung gian là sự hài lòng chungtrong công việc (Price & Mueller, 1981; Williams & Hazer, 1986; Mathieu & Hamel,1989; Iverson & Roy, 1994; Lok & Crawford, 2001; Schwepker, 2001; Hồ Huy Tựu &Phạm Hồng Liêm, 2012) Tương tự, kết quả nghiên cứu của Eliyana, A., Ma’arif, S., &Muzakki (2019) cho thấy lãnh đạo chuyển dạng có tác động trực tiếp đáng kể đến sựhài lòng trong công việc và cam kết với tổ chức của nhân viên.

Ngoài ra, các biến nhân khẩu học như: tuổi tác, giới tính, thời gian làm việc,trình độ học vấn hay tình trạng hôn nhân cũng được xem là một trong các yếu tố dựbáo về mức độ cam kết của người lao động đối với tổ chức (Becker, 1960; Angle &Perry, 1981; Mathieu & Zajac, 1990; Meyer et al., 2002; Chughtai & Zafar, 2006;Yahaya & Ebrahim, 2016)

2.3 Biện luận để dẫn đến giả thuyết

2.3.1 Lãnh đạo chuyển dạng và sự hài lòng của nhân viên

2.3.1.1 Sự hấp dẫn bằng phẩm chất và sự hài lòng của nhân viên

Burns (1978), cho rằng lãnh đạo chuyển dạng là phong cách mà trong đó nhàlãnh đạo khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên cấp dưới đồng hành cùng với họbước xa hơn những lợi ích cá nhân để xây dựng cam kết cho các nhiệm vụ, mục tiêu

và giá trị chung của tổ chức Phong cách lãnh đạo này nhấn mạnh vào việc khơi dậytiềm năng của nhân viên bằng cách thúc đẩy tầm nhìn cùng với sự nỗ lực lớn, họ sẽ cóthể đạt được những kết quả hơn cả mong đợi Từ đó, không ngừng tìm cách để khơidậy nhằm đáp ứng các nhu cầu cao hơn, tốt đẹp hơn (Burns, 1978) Hấp dẫn bằngphẩm chất được lý tưởng hóa do bởi uy tín xã hội của nhà lãnh đạo (Carasco-Saul etal., 2015) và ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên (Chaudhry et al.,2012) cũng như sự hài lòng của nhân viên (John R Sparks & Joseph A Schenk, 2001;Karina Nielsen et al., 2009) Tương tự, các nghiên cứu của Bycio et al (1995); Masi &Cooke (2000); Graves (2013); Ahmad F et al (2014) cũng đã tìm thấy mối tươngquan tích cực giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự hài lòng của nhân viên, rõràng rằng khả năng lãnh đạo mang tính chuyển dạng là yếu tố dự báo chính về sự hàilòng Theo đó, tác giả đặt giả thuyết:

•H 1 : Sự hấp dẫn bằng phẩm chất của lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên.

2.3.1.2 Sự hấp dẫn bằng hành vi và sự hài lòng của nhân viên

Bass (1985) cho rằng lãnh đạo phải là người có uy tín, đạo đức với cấp dưới.Nhân viên của những nhà lãnh đạo như vậy sẽ cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trungthành và tôn trọng dành cho cấp trên của họ Ảnh hưởng được lý tưởng hóa - hành vi -những hành động thực tế của nhà lãnh đạo để đưa mọi người đi theo tầm nhìn của họ(Carasco-Saul et al., 2015) Từ các phẩm chất, hành vi đấy mà nhân viên sẵn sàng làmviệc chăm chỉ hơn sự mong đợi bởi họ tín nhiệm và tôn trọng nhà lãnh đạo (Bass et al.,1985) Mặt khác, Bass & Avolio (1995 & 2004); Bycio et al (1995) đã cho thấy mốitương quan tích cực giữa khả năng hấp dẫn bằng hành vi của lãnh đạo chuyển dạng và

sự hài lòng của nhân viên Theo đó, tác giả đặt giả thuyết:

• H 2 : Sự hấp dẫn bằng hành vi của lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên.

2.3.1.3 Sự truyền cảm hứng và sự hài lòng của nhân viên

Lãnh đạo chuyển dạng là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảmhứng đến cấp dưới để đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cáchkhơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chứclên trên lợi ích cá nhân (Avolio, Waldman & Yammarino, 1991; Bass, 1985); tiếpthêm năng lượng cho những người theo dõi bằng cách nhìn tương lai với sự lạc quan

và nhấn mạnh các mục tiêu đầy tham vọng (Carasco-Saul et al., 2015) Trong yếu tốnày, các nhà lãnh đạo chuyển dạng khuyến khích, kêu gọi nhân viên thực hiện sứmệnh và tầm nhìn chung của tổ chức Cùng với đó là dẫn dắt những người theo dõibằng cách nâng cao tinh thần đồng đội bền vững giữa họ (Antonakis, Avolio &Sivasubramaniam, 2003; Bass & Riggio, 2006) Được truyền cảm hứng làm việc sẽkích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn đượctrao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn, vì vậynhân viên sẽ có động lực làm việc nhiều hơn (Ahmad F et al., 2014) Cũng theo TháiTrí Dũng (2019), sự truyền cảm hứng tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viênđối với tổ chức (Yamarino, Spangler & Bass, 1993); ảnh hưởng tích cực đến sự hàilòng (Lievens, Van Geit & Coetsier, 1997) và ảnh hưởng tích cực đến động lực làmviệc của nhân viên (Geyer & Steyrer, 1998) Theo đó, tác giả đặt giả thuyết:

• H 3 : Sự truyền cảm hứng của lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên.

2.3.1.4 Sự kích thích trí tuệ và sự hài lòng của nhân viên

Các nhà lãnh đạo thúc đẩy nhân viên của họ thực hiện các kỹ thuật và phươngpháp tiếp cận mới để xử lý những khó khăn cũ (Waqas Amin et al., 2018); thúc đẩymọi người nghĩ ra các giải pháp sáng tạo và phi thường cho các vấn đề (Carasco-Saul

et al., 2015) Sự kích thích trí tuệ của cấp trên rất quan trọng, nó liên quan đến tâm lýthoải mái, tâm lý tự tin của nhân viên; có sự lắng nghe ý kiến và giải pháp của cấp trên,nhân viên sẽ chủ động và tự tin hơn bên cạnh việc cảm thấy hài lòng và có động lựchơn trong công việc Ngoài ra, kích thích trí tuệ cũng có tác động tích cực đến sự gắnkết với tổ chức của nhân viên (Hater & Bass, 1988; Bycio et al., 1995); tác động tíchcực đến động lực làm việc của nhân viên (Lievens, Van Geit & Coetsier, 1997);Hinkin, Tracey & Enz, 1997 & 1998) và sự hài lòng của nhân viên (John R Sparks &Joseph A Schenk, 2001; Karina Nielsen et al., 2009) Theo đó, tác giả đặt giả thuyết:

•H 4 : Sự kích thích trí tuệ của lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên.

2.3.1.5 Sự quan tâm cá nhân và sự hài lòng của nhân viên

Theo Waqas Amin et al (2018), khi xem xét cá nhân, các nhà lãnh đạo dành sựtận tâm đặc biệt như một cố vấn cho mỗi người, theo dõi và đáp ứng các nhu cầu của

họ để giúp đạt được mục tiêu của họ (Bass & Riggio, 2006) Những phong cách này cómối tương quan tích cực với nhận thức của nhân viên về công việc và sự hài lòng củalãnh đạo và tổ chức (Felfe & Schyns, 2006; Niehoff, Enz & Grover, 1990) Nhà lãnhđạo chuyển dạng thể hiện sự quan tâm đặc biệt lên những điều của từng cá nhân cấpdưới cần để đạt được thành công và phát triển, như một huấn luyện viên hoặc người cốvấn Người nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và hạnh phúc hơn khi được huấn luyệnriêng (Ahmad F et al., 2014) Cũng theo kết quả nghiên cứu của Choi Sang Long,Wan Mardhia M Yusof, Tan Owee Kowang & Low Hock Heng (2014) thì quan tâm

cá nhân là yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động mạnh nhất đến

sự hài lòng của nhân viên Theo đó, tác giả đặt giả thuyết:

• H 5 : Sự quan tâm cá nhân của lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên.

2.3.2 Sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên

Các nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng sự hài lòng trong công việc là yếu tốchính để nâng cao và duy trì năng suất tổng thể của tổ chức cũng như lòng trung thànhcủa nhân viên Nhiều nhà nghiên cứu đã chỉ ra mối liên hệ giữa sự hài lòng trong côngviệc và các yếu tố khác như căng thẳng và kiệt sức, động lực, ý định luân chuyển môitrường làm việc, cam kết với tổ chức, trao quyền, hiệu suất, ý định doanh thu và cácđặc điểm cá nhân (Chen, 2006; Fairbrother & Warn, 2003; Furnham et al., 2002;Gaertner, 1999; Ghiselli et al., 2001; Jernigan et al., 2002; Karatepe et al., 2006; Lam

et al., 2001; Linz, 2003; Silva, 2006; Spence Laschinger et al., 2002; Tepeci & Bartlett,2002; Tsigilis et al., 2004)

Theo Walker (2005), mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng trung thành củanhân viên sẽ tích cực nếu tổ chức cung cấp các cơ hội khác nhau như học hỏi, pháttriển và rõ ràng con đường lập nghiệp Có mối tương quan chặt chẽ giữa sự hài lòng vàlòng trung thành của nhân viên dựa trên các biến này, sự công nhận và phần thưởng,điều kiện làm việc, mối quan hệ với làm việc theo nhóm của giám sát viên (Fosam etal., 1998) Theo McCusker & Wolfman (1998); McGuiness (1998); Selnow & Gibert(1997); Vardi et al (1989), tồn tại mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc vàlòng trung thành trên cơ sở các giá trị: trung thực, tin cậy và tôn trọng người khác.Nghiên cứu của Niehoff et al (1990) (theo Bass & Riggio, 2006), đã chỉ ra mối tươngquan giữa sự hài lòng và lòng trung thành là rất cao (0.75); còn nghiên cứu của Shahab

& Nisa (2014) thì cho rằng có một tác động tích cực và đáng kể của sự hài lòng trongcông việc đối với cam kết tổ chức Theo đó, tác giả đặt giả thuyết:

• H 6 : Sự hài lòng có tác động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

2.3.3 Lãnh đạo chuyển dạng, sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên

Theo Mehta et al (2010), lãnh đạo đóng vai trò hết sức quan trọng trong việcđiều khiển và chèo lái con thuyền tổ chức Lãnh đạo tin tưởng vào mục tiêu, địnhhướng phát triển cùng sứ mạng của tổ chức; tin tưởng vào nhân viên và định hướngcho nhân viên cùng thực hiện sứ mạng của tổ chức sẽ làm cho nhân viên hài lòng hơnvới công việc, kéo theo đó là trung thành hơn với tổ chức Bên cạnh cũng đã có nhiềunghiên cứu nhằm xem xét sự tác động của lãnh đạo chuyển dạng đến sự hài lòng vàlòng trung thành của nhân viên Theo Bass & Riggio (2006), kết quả phân tích Meta

của Dumdum et al (2002) và Lowe et al (1996) chỉ ra mối tương quan trung bình giữahai biến này là rất lớn, từ 0.51 đến 0.81 Tương tự, kết quả phân tích Meta củaDeGroot et al (2000), khi xem xét ảnh hưởng của lãnh đạo tới sự gắn kết tổ chức và

sự hài lòng của nhân viên cũng cho mối tương quan rất lớn, lần lượt là r = 0.43 và r =0.77 Nhìn chung, đa số kết quả của các nghiên cứu trước đều cho thấy có mối quan hệtích cực giữa lãnh đạo chuyển dạng đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên

Mặt khác, để xem xét sự tác động của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạochuyển dạng đến lòng trung thành đối với tổ chức thông qua sự hài lòng của nhân viên,luận văn xem xét biến sự hài lòng với vai trò là biến trung gian, làm cầu nối giữa biếnđộc lập (các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng) và biến phụ thuộc (lòngtrung thành) Khi ấy, biến trung gian sự hài lòng sẽ gạn lọc tác động của biến độc lậpđến biến phụ thuộc như vừa nêu Cách tiếp cận này cũng được tìm thấy trong nghiêncứu của Lok & Crawford (2001), khi xem sự hài lòng là biến trung gian giữa lãnh đạo

và sự gắn kết

2.4 Mô hình nghiên cứu

Như đã biện luận, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất như sau:

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả xây dựng (2021)