Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Á Châu

Trong điều kiện kinh tế thị trường và hội nhập thì cạnh tranh trên thị trường sẽ ngày càng quyết liệt, không chỉ có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn có sự cạnh tranh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

HOÀNG THỊ QUYÊN

BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Á CHÂU

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thái Sơn

HẢI PHÒNG – 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Thái Sơn Các số liệu, những kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này trung thực và chưa từng được công bố dưới bất kỳ hình thức nào

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình!

Hải Phòng, ngày … tháng… năm 2015

Tác giả luận văn

HOÀNG THỊ QUYÊN

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy TS Nguyễn Thái Sơn đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Em chân thành cảm ơn quý thầy, cô khoa Đào tạo sau đại học, các thầy, cô

bộ môn giảng dạy lớp cao học Quản trị Kinh doanh K6 - Trường Đại Học Hải Phòng đã tận tình truyền đạt kiến thức trong những năm em học tập Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quí báu để em bước vào đời một cách vững chắc và tự tin

Tôi chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Á Châu đã cho phép

và tạo điều kiện thuận lợi để tôi có cơ sở tài liệu hoàn thành luận văn

Cuối cùng em kính chúc quý thầy, cô dồi dào sức khỏe và thành công trong

sự nghiệp cao quý

Hải Phòng, ngày … tháng… năm 2015

Tác giả luận văn

HOÀNG THỊ QUYÊN

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 4

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 4

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 6

1.1.3 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh 8

1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 9

1.2 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10

1.2.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp: 10

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 14

1.3 Các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 16

1.3.1 Hiệu quả hoạt động kinh doanh 16

1.3.2 Tỷ lệ thị phần 17

1.3.3 Quản lý và lãnh đạo 18

1.3.4 Khả năng nắm bắt thông tin 19

1.3.5 Chất lượng dịch vụ và giá cả 21

1.3.6 Trình độ marketing 21

1.3.7 Trình độ nhân sự 22

1.3.8 Trình độ công nghệ và trang thiết bị 22

1.3.9 Thương hiệu và nhãn hiệu 23

1.4 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực cạnh

tranh 25

1.4.1 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) 25

1.4.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter 26

1.4.3 Mô hình kim cương của Micheal Porter 28

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Á CHÂU 30

2.1 Tổng quan về thị trường bao bì công nghiệp 30

2.1.1 Lịch sử và khái niệm bao bì hàng hóa 30

2.1.2 Vai trò của bao bì công nghiệp 31

2.1.3 Phân loại bao bì hàng hóa 32

2.1.4 Tình hình tổng quan của bao bì công nghiệp hiện nay 34

2.2 Tổng quan về Công ty Cổ phần Á Châu 37

2.2.1 Thông tin chung về Công ty Cổ phần Á Châu 37

2.2.2 Quá trình hình thành và phát triển 39

2.2.3 Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự 40

2.2.4 Đặc điểm sản xuất kinh doanh và thị trường 43

2.2.5 Tình hình tài chính 45

2.2.6 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 – 2014 48

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Á Châu 50

2.3.1 Năng lực về tài chính 50

2.3.2 Tỷ lệ thị phần 51

2.3.3 Năng lực về công nghệ, trang thiết bị máy móc 54

2.3.4 Năng lực nhân sự 55

2.3.5 Thương hiệu 58

2.3.6 Thị phần doanh nghiệp 60

2.3.7 Chất lượng dịch vụ và giá cả 63

2.3.8 Khả năng nắm bắt thông tin 66

2.3.9 Đánh giá đối thủ cạnh tranh 67

2.4 Nhận xét chung 70

2.4.1 Ưu điểm 70

2.4.2 Hạn chế 71

2.4.3 Nguyên nhân 71

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Á CHÂU 73

3.1 Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015- 2020 73

3.2 Phân tích SWOT về năng lực của Công ty 74

3.3 Các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh 75

3.3.1 Một số biện pháp nhằm phát huy điểm mạnh 75

3.3.2 Một số biện pháp khắc phục điểm yếu 79

3.3.3 Biện pháp xử lý 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành 82

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

FDI Foreign direct investment – Đầu tư trực tiếp nước ngoài

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Số hiệu

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Số hiệu

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm qua cùng với sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, ngành sản xuất bao bì cũng đã đạt được những thành tựu bước đầu quan trọng, đặc biệt trong lĩnh vực bao bì công nghiệp Để ngành bao bì công nghiệp đáp ứng yêu cầu của phát triển kinh tế và hội nhập, ngoài yếu tố cơ sở

hạ tầng thì năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất có ý nghĩa quan trọng Thời gian qua các doanh nghiệp Việt Nam đã chú ý bước đầu đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Tuy nhiên, so với các doanh nghiệp sản xuất bao bì trên thế giới thì doanh nghiệp bao bì Việt Nam vẫn còn non yếu về năng lực và kinh nghiệm cạnh tranh Việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp để đề ra các biện pháp nhằm nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thương trường là đòi hỏi có tính cấp thiết hiện nay Trong điều kiện kinh tế thị trường và hội nhập thì cạnh tranh trên thị trường sẽ ngày càng quyết liệt, không chỉ có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước với các doanh nghiệp nước ngoài ngay tại thị trường trong nước, đặc biệt là đối với ngành Bao bì công nghiệp, một ngành mà hiện nay được xem như chưa có được năng lực cạnh tranh cao với các doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực bao bì nội địa Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để đáp ứng yêu cầu của thị trường

Công ty Cổ phần Á Châu là doanh nghiệp bao bì hoạt động trong nhiều lĩnh vực, trong đó bao bì công nghiệp là ngành chủ lực, đặc biệt là bao bì hàng nhựa Trong những năm qua, doanh nghiệp đã có những đóng góp lớn trong lĩnh vực sản xuất bao bì công nghiệp tại địa phương Tuy nhiên, trước

xu thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt trong thị trường bao bì, Công ty Cổ phần Á Châu vẫn còn một số bất cập mà nếu không nhanh chóng khắc phục thì thị trường có thể bị thu hẹp khi Việt Nam mở cửa trong lĩnh vực này Là

người có cơ hội trực tiếp tham gia làm việc trong môi trường này, tôi chọn đề

tài “Biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Á Châu” làm luận văn thạc sĩ - chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nâng cao năng lực cạnh tranh là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp vì nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Với cùng một mục tiêu là nâng cao năng lực cạnh tranh, nhưng mỗi doanh nghiệp sẽ có một chiến lược riêng của đơn vị mình Và trong các nghiên cứu trên, vấn đề cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh đã được đề cập cho một số ngành nghề và quốc gia nhưng chưa có công trình nào đi sâu nghiên cứu thực tiễn và

đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực canh tranh của các đơn vị sản xuất bao bì đặc biệt là trong lĩnh vực bao bì công nghiệp Tôi đã chú trọng kế thừa và chọn lọc những ý tưởng liên quan đến đề tài để phân tích tình hình thực tiễn và tìm một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

Cổ phần Á Châu trong lĩnh vực bao bì công nghiệp

Xuất phát từ mục đích trên, nhiệm vụ đặt ra cho đề tài này là:

- Làm rõ các khái niệm và quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng của Công ty Cổ phần Á Châu trong thời gian qua

để chỉ rõ những điểm mạnh, yếu, cơ hội của Công ty

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

ty Cổ phần Á Châu trong thời gian tới

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Á Châu

Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất, kinh doanh bao bì của Công ty

Cổ phần Á Châu

Thời gian nghiên cứu: Khảo sát thực trạng từ năm 2010- 2014 và đề xuất giải pháp đến 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng một số các phương pháp như thống kê, so sánh, phân tích trên cơ sở dữ liệu là:

Phần lý thuyết: Tham khảo các tài liệu liên quan

Phần dữ liệu: Sử dụng các báo cáo nghiên cứu thị trường của Công ty, báo cáo tài chính của Công ty và báo cáo ngành bao bì

5 Đóng góp của luận văn

- Hệ thống hoá doanh nghiệp sản xuất bao bì công nghiệp trên địa bàn miền Bắc nói chung

- Phân tích các yếu tố cấu thành và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Á Châu

- Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Á Châu trên thị trường bao bì công nghiệp tại Việt Nam

- Đề xuất phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Á Châu trên lĩnh vực bao bì công nghiệp

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo Luận văn gồm 3 chương như sau:

Chương 1 Tổng quan về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Á Châu Chương 3 Một số biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Á Châu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Ngày nay khái niệm cạnh tranh được sử dụng cả ở tất cả lĩnh vực nói chung và lĩnh vực kinh tế nói riêng từ tầm vi mô đến vĩ mô Đối với nền kinh

tế, cạnh tranh được cả thế giới nhìn nhận là điều cần phải có vì nó là yếu tố giúp thúc đẩy nền kinh tế phát triển và giúp làm lành mạnh hóa các mối quan

Như vậy, cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau và có nhiều cách quan niệm khác nhau dưới các góc độ khác nhau: i) Khi bàn về cạnh tranh, Adam Smith cho rằng nếu tự do cạnh tranh, các

cá nhân chèn ép nhau thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình một cách chính xác Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo

ra được bất kỳ sự cố gắng lớn nào Như vậy, có thể hiểu rằng cạnh tranh khơi dậy sự nỗ lực chủ quan của con người, góp phần làm tăng của cải của nền kinh tế [10], [15]

ii) Khi nghiên cứu về cạnh tranh, K Marx cho rằng “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhận siêu ngạch” [10]

iii) Trong cuốn Kinh tế học (Xuất bản lần thứ 12) thì hai nhà kinh tế học

Mỹ P Samuelson và W.D Nordhaus định nghĩa: “Cạnh tranh là sự tranh giành thị trường để tiêu thụ sản phẩm giữa các nhà doanh nghiệp” [20, tr.247]

iv) Từ điển rút gọn về kinh doanh (Xuất bản năm 1992 ở Anh) định nghĩa: “Cạnh tranh là sự ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”, tức là nâng cao vị thế của người này và làm giảm

vị thế của người khác [9]

v) Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam (tập 1) thì “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất” [7, tr.1172]

vi) Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị Trường, Chiến lược, Cơ cấu thì cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh [13, tr.118]

Ở Việt Nam, khi đề cập đến “cạnh tranh” doanh nghiệp, người ta thường

là vấn đề giành lợi thế về giá cả hàng hóa, dịch vụ mua bán và đó là phương thức để giành lợi nhuận cao cho các chủ thể kinh tế

Trên quy mô toàn xã hội, cạnh tranh là phương thức phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu và do đó nó trở thành động lực bên trong thúc đẩy nền kinh tế phát triển Mặt khác, với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của các chủ thể

kinh doanh, cạnh tranh cũng dẫn đến yếu tố thúc đẩy quá trình tích lũy và tập trung tư bản không đồng đều ở các doanh nghiệp Mặc dù còn có thể dẫn ra nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái niệm cạnh tranh, song qua các định nghĩa trên có thể rút ra những nét chung về cạnh tranh như sau:

Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua giữa một (hoặc một nhóm) người nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự Cạnh tranh nâng cao vị thế của người này và làm giảm vị thế của những người còn lại

Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào

đó mà các bên đều muốn giành giật (như một cơ hội, một sản phẩm dịch vụ, một dự án hay một thị trường, một khách hàng ) với mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao

Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý, các thông lệ kinh doanh…

Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm dịch vụ; cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm (tổ chức các kênh tiêu thụ); cạnh tranh nhờ dịch

vụ bán hàng tốt; cạnh tranh thông qua hình thức thanh toán

Trong luận văn này, tác giả vận dụng khái niệm cạnh tranh P Samuelson

định nghĩa: “Cạnh tranh là sự tranh giành thị trường để tiêu thụ sản phẩm giữa các nhà doanh nghiệp” Bám sát theo khái niệm này để tác giả đi sâu

vào phân tích tình hình cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Công ty CP Á Châu

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đến đầu tiên tại Mỹ Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả

thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp” [19], [20]

Tại Anh, năm 1998, Bộ Thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa về năng lực cạnh tranh như sau: “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu của khách hàng với hiệu suất

và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác.”

Nhìn chúng, khái niệm năng lực canh tranh có thể hiểu theo nhiều cách Dưới đây là một số quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý [15, tr.349]

Một là, năng lực cạnh tranh là khả năng dành chiến thắng trong sự ganh đua giữa các chủ thể trong cùng một môi trường và khi cùng quan tâm tới một đối tượng Trên giác độ kinh tế, năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc

độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Hai là, năng lực cạnh tranh, khả năng dành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng dành lại một phần hay toàn

bộ thị phần của đồng nghiệp

Như vậy, trong bài này tác giả bám theo khái niệm: “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao cho doanh nghiệp mình trong môi trường cạnh tranh trong nước và quốc tế [11, tr.26]

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phẩm

đó Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc

độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua bán, v.v Theo tác giả Đặng Đức Thành trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập thì “năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước” [12, tr.28]

Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động Theo tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế Theo M Porter (1998), năng suất lao động là thước

đo duy nhất về năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, xét về tổng thể thì quan điểm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp [10], [18]

Từ những khái niệm trên, năng lực cạnh tranh thể hiện sự tổng hợp từ nhiều tiêu chí cấu thành, chịu sự tác động của các môi trường vi mô và vĩ mô,

ta có thể khái quát khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau:

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững

1.1.3 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh

Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn [19, tr.3]

Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các Công ty và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh Ông Michael Porter, giáo sư đại học Harvard, người nổi tiếng đã ủng hộ quan điểm này Theo ý kiến của ông, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng

bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được [12, tr.9] Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa là gì? Chìa khoá thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp

Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao

sự thõa mãn khách hàng [19, tr.12]

Hình 1.1 Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: Micheal Porter, “Competitive Advantage”, 1985, tr.12)

1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải sản xuất và cung ứng những sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ mà thị trường cần để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phong phú của khách hàng

Để tham gia vào thị trường doanh nghiệp phải tuân thủ quy luật đào thải chon lọc Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tự nâng cao chất lượng của

chính mình, nâng cao trình độ kiến thức về kinh doanh Do đó, cạnh tranh là điều kiện rất tốt để đào tạo ra những nhà kinh doanh giỏi

Cạnh tranh là động lực cơ bản nhằm kết hợp một cách tối ưu nhất lợi ích của các doanh nghiệp, lợi ích của người tiêu dùng và lợi ích của xã hội Tóm lại, cạnh tranh là động lực phát triển của hệ thống doanh nghiệp nói chung và của từng doanh nghiệp nói riêng, là công cụ hữu hiệu của Nhà nước để điều tiết các hoạt động kinh doanh trên thị trường

1.2 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp:

1.2.1.1 Nguồn lực tài chính

Doanh nghiệp nào không đủ khả năng tài chính sẽ bị thôn tính bới các đối thủ hùng mạnh hơn hoặc tự rút lui khỏi thị trường Không thể chiến thắng nếu nguồn lực tài chính yếu và bị động Chiến lược tài chính là một trong những chiến lược chức năng quan trọng nhất để thực hiện chiến lược cạnh tranh tổng quát của doanh nghiệp

Nguồn lực tài chính là yếu tố quan trọng trong quyết định khả năng sản xuất cũng như là chỉ tieu hàng đầu để đánh giá qui mô của doanh nghiệp Bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm trang thiết bị , nguyên liệu hay phân phối, quảng cáo cho sản phẩm đều phải được tính toán dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp, một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh mẽ sẽ có khả năng trang bị công nghệ máy móc hiện đại, Ngoài ra, với một khả năng tài chính hùng mạnh, doanh nghiệp cũng có khả năng chấp nhận lỗ một thời gian ngắn để hạ giá thành sản phẩm nhằm giữ vững và mở rộng thị phần cho doanh nghiệp để tăng giá, thu lợi nhuận nhiều hơn

Vì vậy vấn đề tài chính luôn luôn là vấn đề gây nhiều trăn trở cho nhà quản lý Không chỉ vậy trong nền kinh tế thị trường, trở thành biểu tượng cho

sự giàu có phát đạt, sức cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp nguồn tài chính

vững chắc sẽ là chỗ dựa vững chắc cho các doanh nghiệp dành được sự tin cậy, đầu tư từ phía khách hàng lẫn nhà đầu tư nước ngoài

Khả năng tài chính của doanh nghiệp gồm vốn chủ sở hữu hay vốn tự có

và các nguồn vốn khác có thể huy động được Tài chính không chỉ gồm các tài sản lưu động và tài sản cố định của doanh nghiệp, mà gồm cả các khoản vay, khoản nhập sẽ có trong tương lai và cả giá trị uy tín của doanh nghiệp đó trên thị trường Vốn tự có có thể do các thành viên sáng lập đóng góp hoặc do một phần lợi nhuận được để lại từ đầu tư, hoặc vốn góp thêm của các cổ đông sau này Vốn vay có thể được huy động từ ngân hàng các tổ chức tài chính các đơn vị quen biết

1.2.1.2 Nguồn lực con người

Con người chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp Để có đội ngũ người lao động có tay nghề cao, doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo và giữ người tài Để nâng cao năng suất lao động và tạo điều kiện cho người lao động sáng tạo mỗi doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo nghiệp

vụ chuyên sâu, phù hợp với yêu cầu của mình Đồng thời, từng doanh nghiệp phải chú trọng xây dựng chính sách đãi ngộ như chính sách lương, thưởng hợp lý để giữ ổn định lực lượng lao động của mình, nhất là những lao động giỏi Doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho nhân viên và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi

1.2.1.3 Thương hiệu và nhãn hiệu

Nhãn hiệu của một sản phẩm được cấu thành bởi tên gọi (Brand name), biểu tượng (symbol, logo), khẩu hiệu (slogan), thương hiệu (Trade Mark – TM)

Một nhãn hiệu mạnh sẽ mang lại nhiều giá trị, lợi ích to lớn cho doanh nghiệp mà không phải yếu tố nào, sản phẩm nào cũng có thể có được

Một nhãn hiệu mạnh có thể có được những giá trị tài chính như: sự khác biệt trong cạnh tranh, những mức giá cao mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng

mong muốn, sản lượng bán rất cao, giảm chi phí sản xuất và dễ dàng đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô, đảm bảo cho cầu ổn định và tăng trưởng

Thương hiệu, trước hết là một thuật ngữ dùng nhiều trong marketing; là hình tượng về một cơ sở sản xuất, kinh doanh (gọi tắt là doanh nghiệp) hoặc hình tượng về một loại hoặc một nhóm hàng hóa, dich vụ; là tập hợp các dấu hiệu để phân biệt hàng hóa, dich vụ của doanh nghiệp này với hàng hóa, dich

vụ của doanh nghiệp khác Các dấu hiệu có thể là các chữ cái, con số, hình vẽ, hình tượng, sự thể hiện màu sắc, âm thanh… hoặc sự kết hợp các yếu tố đó Nói đến thương hiệu không chỉ nhìn về mặt pháp lý của thuật ngữ này mà quan trọng hơn, trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng của Việt Nam cần nhìn nhận nó dưới góc độ quản trị doanh nghiệp và marketing

Thương hiệu mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp: Khi một thương hiệu đã được khách hàng chấp nhập, nó sẽ mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích đích thực dễ nhận thấy Đó là khả năng tiếp cận thị trường dễ dàng và sâu rộng hơn ngay cả khi đó là một chủng loại hàng hóa mới (ví dụ như Wave, @ thuộc sản phẩm của Honda…); tạo ra cơ hội thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường đối với các thương hiệu mạnh Hàng hóa mang thương hiệu nổi tiếng có thể bán giá cao hơn so với các hàng hóa tương tự nhưng mang thương hiệu xa lạ Ngoài ra một thương hiệu mạnh sẽ giúp bán được nhiều hàng hơn thông qua sự tuyên truyền lẫn nhau của người tiêu dùng

1.2.1.4 Tổ chức quản lý điều hành sản xuất của doanh nghiệp

Cùng quy mô, trình độ, chất lượng nguồn lực tài chính, công nghệ, nhân lực như nhau, cơ chế quản lý khác nhau sẽ tạo ra tổng năng lực cạnh tranh khác nhau (tổng hợp lực, hay năng lực tích hợp) Hoàn thiện và đổi mới cơ chế quản lý ngày càng được coi là một trong những phương pháp nâng cao năng lực cạnh canh hữu hiệu và bền vững ngay cả trong điều kiện kỹ thuật công nghệ và tài chính không thay đổi

Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện của doanh nghiệp Cơ

cấu nề nếp tổ chức có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạt động thực hiện chiến lược hoặc thúc đẩy các hoạt động đó không phát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp doanh nghiệp nào có cơ cấu tổ chức hợp lý, năng động sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn các doanh nghiệp khác

Đặc biệt, đối với người lãnh đạo trong tổ chức, thì những người có bề dày kinh nghiệm sẽ có rất nhiều lợi thế trong việc đưa ra những kế hoạch, chiến lược cho doanh nghiệp Kinh nghiệm sản xuất kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp dự đoán chính xác nhu cầu trên thị trường trong từng thời kỳ, từ

đó giúp doanh nghiệp chủ động trong việc sản xuất kinh doanh không bị ứ đọng vốn, tồn kho qúa nhiều sản phẩm tiết kiệm được nhiều chi phí khác

Do đó, kinh nghiệm là thứ vô cùng quí giá đối với sự hoạt động thành công của mỗi doanh nghiệp Tất cả các hoạt động chức năng khác của doanh nghiệp có khả năng thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm của người lãnh đạo doanh nghiệp, của các cán bộ quản lý bộ phận

1.2.1.5 Hoạt động nghiên cứu thị trường và marketing

Vai trò của nghiên cứu thị trường là rất quan trong trong việc xây dựng

và thực hiện các chiến lược kinh doanh nhằm thỏa mãn những nhu cầu của thị trường

Bản chất của hoạt động marketing trong doanh nghiệp là nhấn mạnh sự nhận dạng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng thông qua quá trình trao đổi Để xác định nhu cầu khách hàng, qua đó xây dựng và thực hiện chiến lược và các chương trình nghiên cứu thị trường nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó, các giám đốc Marketing cần nhiều thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các thông tin khác trên thị trường

Mạng lưới phân phối bao gồm: Phương tiện vận tải, cách thức tiếp cận khách hàng Nguồn cung cấp: ảnh hưởng đến chi phí lâu dài và đầu ra trong việc đảm bảo cho sản xuất được liên tục, ổn định Ngoài ra còn có nghiên cứuvị trí địa lý của doanh nghiệp cũng có thể tác động đến chi phí sản xuất

(đất đai, nhà cửa, lao động .), nguồn nguyên liệu, sự thuận tiện của khách hàng

1.2.1.5 Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ

Một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với một công nghệ tiên tiến phù hợp với qui mô sản xuất của doanh nghiệp chắc chắn sẽ nâng cao năng lực sản xuất, làm tăng khả năng của doanh nghiệp lên rất nhiều với một

cơ sở vật chất tốt, chất lượng sản phẩm sẽ được nâng lên cao hơn cùng với việc hạ giá thành sản phẩm kéo theo sự giảm giá bán trên thị trường Khả năng chiến thắng trong cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ rất lớn, ngược lại không một doanh nghiệp nào lại có khả năng cạnh tranh cao khi mà công nghề sản xuất lạc hậu, maúy móc thiết bị cũ kỹ sẽ làm giảm chất lượng sản phẩm, tăng chi phí sản xuất

Công nghệ là công cụ cạnh tranh then chốt Công nghệ quyết định sự khác biệt sản phẩm trên các phương diện chất lượng, thương hiệu và giá cả Đổi mới công nghệ là một yêu cầu mang tính chiến lược Với những doanh nghiệp giữ bản quyền sáng chế hoặc có bí quyết công nghệ thì phương thức giữ gìn bí quyết là yếu tố quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) dựa theo mô hình kim cương của M Porter để đưa ra các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh cỉa doanh nghiệp dưới tiêu đề “Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp” với 56 chỉ tiêu cụ thể (Các chỉ tiêu này được lượng hóa để xếp hạng cho các quốc gia) thuốc bốn nhóm yếu tố như sau:

Một là, các điều kiện yếu tố đầu vào, gồm 5 phân nhóm: kết cấu hạ tầng vật chất – kỹ thuật, hạ tầng hành chính, nguồn nhân lực, hạ tầng công nghệ, thị trường tài chính

Hai là, các điều kiện về cầu: sở thích của người mua, tình hình pháp luật

về tiêu dùng, về công nghệ thông tin…

Ba là, các ngành cung ứng và ngành liên quan: Chất lượng, số lượng các nhà cung cấp địa phương, khả năng tại chỗ về nghiên cứu chuyên biệt và dịch

vụ đào tạo, mức độ hợp tác giữa các khu vực kinh tế, khả năng cung cấp tại chỗ các chi tiết và phụ kiện máy móc

Bốn là, bối cảnh đối với chiến lược và cạnh tranh của doanh nghiệp, gồm hai phân nhóm là động lực và cạnh tranh

Theo logic truyền thống, các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được chia thành nhóm sau đây: Thị trường, thể chế - chính sách, kết cấu hạ tầng, các ngành hỗ trợ…

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh Các yếu

tố môi trường vĩ mô gồm có:

- Các yếu tố môi trường kinh tế: Đây là nhóm các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến thách thức và ràng buộc, nhưng đồng thời là nguồn khai thác các cơ hội đối với doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp bao gồm: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất,

tỷ lệ hối đoái và tỷ lệ lạm phát

- Các yếu tố môi trường văn hóa xã hội – nhân khẩu: Các giá trị văn hóa

xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ mua sắm của khách hàng Bất kỳ sự thay đổi nào của các giá trị này đều ảnh hưởng đến hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Nhân khẩu bao gồm các yếu tố sau: dân

số, cấu trúc tuổi, địa lý, thu nhập… Do vậy doanh nghiệp phải phân tích chúng để tận dụng các cơ hội và giảm các nguy cơ

- Các yếu tố môi trường công nghệ: Sự phát triển của khoa học công nghệ có tác động mạnh đến tính chất và giá cả của sản phẩm, dịch vụ, nhà cung cấp và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh Khoa học công nghệ phát triển làm bản chất cạnh tranh thay đổi từ cạnh tranh giá bán sang chất lượng, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao

- Các yếu tố môi trường địa lý – tự nhiên: Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi và khan hiếm nguồn tài nguyên Do vậy, hoạt động của doanh nghiệp cần phải đề cao đến tính bền vững, chú trọng bảo vệ môi trường, bảo vệ sinh thái, lãng phí tài nguyên

1.2.2.1 Môi trường ngành

Môi trường ngành là môi trường phức tạp nhất và ảnh hưởng nhiều nhất đến cạnh tranh Sự thay đổi thường diễn ra thường xuyên khó dự báo được và phụ thuộc vào các lực lượng sau đây:

- Sức ép của đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Khi trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp có số lượng đông đối thủ cạnh tranh hoặc có nhiều đối thủ thống lĩnh thị trường thì cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt hơn

- Sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ gia nhập thị trường

- Sức ép của nhà cung ứng: Quyền lực của nhà cung ứng được khẳng định thông qua sức ép về giá nguyên vật liệu

- Sức ép của khách hàng: Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp còn bị đe doạ bởi chính năng lực, trình độ nhận thức, khả năng của người tiêu dùng

- Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế: Khi trên thị trường xuất hiện thêm sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất tất yếu sẽ giảm khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường

1.3 Các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Sau đây là một số tiêu chí đo lường về mức độ cạnh tranh mà các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh tại Việt Nam hay áp dụng để đánh giá năn lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1 Hiệu quả hoạt động kinh doanh

Hiệu quả hoạt động kinh doanh thể hiện trên các con số cụ thể như: Tốc

độ tăng trưởng (doanh số) cao hơn so với đối thủ cạnh tranh và mặt bằng chung của ngành; Lợi nhuận thuần cao hơn so với trung bình ngành hay các doanh nghiệp khác trong cùng ngành; Tỉ lệ hoàn vốn (ROI) cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh

- Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cho biết mức tăng trưởng doanh thu tương đối (tính theo phần trăm) qua các thời kỳ Công thức tính như sau:

(1.1) Trong đó DT0 là doanh thu của kỳ hiện tại DTi là doanh thu của i kỳ trước Một kỳ có thể là 4 quý gần nhất, 1 năm gần nhất, 3 năm gần nhất hoặc

5 năm gần nhất Cũng có thể thay doanh thu bằng doanh thu thuần nếu muốn tính tỷ lệ tăng trưởng doanh thu thuần

- Công thức tính lợi nhuận thuần:

Lợi nhuận thuần = Doanh thu – Giá vốn hàng bán

- Công thức tính Tỉ lệ hoàn vốn (ROI):

ROI = Tổng lợi nhuận sau thuế/Tổng vốn đầu tư (1.2)

1.3.2 Tỷ lệ thị phần

Thị phần (market share) là tỉ lệ phần trăm về thị trường mà một Công ty nắm giữ so với tổng quy mô thị trường Công ty có thị phần cao nhất được xem là thương hiệu dẫn đầu Thị phần là một trong những tiêu chí đánh giá mức độ thành công của doanh nghiệp

Một thương hiệu dẫn đầu về thị phần có rất nhiều lợi ích chứ không chỉ đơn thuần là doanh số cao Chẳng hạn, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được kênh phân phối mua dự trữ nhiều hơn, tỉ lệ chiết khấu cho kênh bán lẻ thấp hơn và vì vậy doanh nghiệp sẽ có nhiều lợi nhận hơn

Thị phần của doanh nghiệp là phần thị trường doanh nghiệp đã chiếm lĩnh được Thực chất nó là phần phân chia thị trường của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Người ta phân thành : Phần phân chia thị trường tuyệt đối bằng tỷ lệ phần trăm doanh thu từ sản phẩm của doanh nghiệp so với doanh thu của sản phẩm cùng loại của tất cả các doanh nghiệp bán trên thị trường

TR : Doanh thu của toàn ngành hiện có trên thị trường

- Phần phân chia thị trường tương đối là tỉ lệ giữa phần phân chia thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp so với phần phân chia thị trường tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành

Cách tính :

Thị phần tương đối = TRdn/TRđt (1.5) Trong đó: TRđt: Doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành; TRdn: Doanh thu của doanh nghiệp thực hiện được

1.3.3 Quản lý và lãnh đạo

Bộ máy quản lý của doanh nghiệp tác động một các tổng hợp tới hiệu quả hoạt động sản xuất nói chung cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng Doanh nghiệp muốn chiến thắng được đối thủ trong cuộc cạnh tranh đòi hỏi người quản lý doanh nghiệp phải nhạy bén, chủ động trước tình huống thị trường, phải đi trước các đối thủ trong việc đáp ứng các nhu cầu mới

Để nhận định khả năng quản lý và lãnh đạo, có thể đánh giá thông qua nhóm các kỹ năng quan trọng của một nhà quản lý giỏi, như sau: - Kỹ năng lãnh đạo: là yếu tố hàng đầu và không thể thiếu, được kiểm nghiệm qua việc khả năng thay đổi hệ thống các chuẩn mực quản lý và vị trí của nhân viên;

Khả năng thay đổi sản phẩm truyền thống (nếu có); Khả năng đưa hệ thống quản lý, nhân viên dưới quyền làm việc một cách năng động

- Kỹ năng phân quyền: là người thúc đẩy quá trình quyết định một vấn

đề và trao cho nhân viên của mình quyền quyết định vấn đề đó; Khai thác quyền lực của những người khác một cách có hiệu quả khi đã phân quyền hoặc ủy quyền cho họ

- Kỹ năng lập kế hoạch: Kế hoạch là phần quan trọng để đảm bảo cho Người quản lý đưa ra những chương trình thực hiện hợp lý và hướng toàn bộ nhân viên làm việc theo mục tiêu của kế hoạch đã đặt ra

- Kỹ năng giải quyết vấn đề: Có khả năng phát hiện, nhận diện sớm

những vấn đề nổi cộm; tìm nguyên nhân, phân loại; Xác định giải pháp và lựa chọn "Toa thuốc" phù hợp để giải quyết vấn đề một cách suôn sẻ, hiệu quả

- Kỹ năng giao tiếp: thành thạo giao tiếp trong Công ty bằng các phương

pháp "văn nói" và "văn viết"; Biết cách xây dựng, tạo cho nhân viên chủ động, sáng tạo, say mê với công việc để có được lòng trung thành của nhân viên trên cơ sở từ động lực trong toàn hệ thống

1.3.4 Khả năng nắm bắt thông tin

Theo Th.s Lê Thị Bích Ngọc (Quản trị.vn biên tập và hệ thống hóa) thì:

“Muốn thành công, muốn chiến thắng đối thủ cạnh tranh thì Doanh nghiệp phải chủ động dự đoán được những biến động của thị trường, đi trước các đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng những thay đổi nhu cầu đó Không chỉ thế Doanh nghiệp cần phải tìm ra những loại sản phẩm mới thay thế sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh đang bán trên thị trường, thậm chí phải thường xuyên thay đổi chủng loại sản phẩm của chính Doanh nghiệp theo xu hướng ngày càng tốt hơn về chất lượng và rẻ hơn về giá thành”

Bên cạnh đó, khả năng nắm bắt thông tin về đối thủ cạnh tranh là cực kỳ quan trọng Doanh nghiệp sẽ rất có lợi thế khi có được những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành Nếu

như các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các “điểm mù”, tức là điểm yếu của đối phương

Thông tin (Dữ liệu) có thể được thu thập trực tiếp hoặc gián tiếp từ các đối tượng cần nghiên cứu bằng 3 phương pháp sau:

- Phương pháp quan sát

Quan sát bằng mắt, bằng máy ghi âm, ghi hình Quan sát hành vi của khách hàng, của đối thủ cạnh tranh, và của chính nhân viên trong Công ty tại các nơi giao dịch, bán hàng Phương pháp này rất thuận lợi đối với các doanh nghiệp dịch vụ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng Người quan sát cũng

có thể đóng vai khách hàng đến dùng thử dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh

để có hiểu biết về ưu nhược điểm của họ Như vậy, người thu thập dữ liệu có

thể ngồi tại văn phòng để tìm kiếm dữ liệu thứ cấp và sơ cấp

a Khám phá mối liên hệ nhân quả giữa 2 đại lượng

b Kiểm chứng một giả thiết nào đó

- Phương pháp điều tra (Thăm dò ý kiến khách hàng - Survey)

Dùng để tìm hiểu nhu cầu, mong muốn, hiểu biết của khách hàng về DV,

về Công ty Có thể điều tra qua điện thoại, điều tra trực tiếp, qua thư kèm phiếu điều tra (Bảng câu hỏi - Questionnaire) gửi cho khách hàng

1.3.5 Chất lượng dịch vụ và giá cả

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ chính là tập hợp các thuộc tính của sản phẩm trong điều kiện nhất định về kinh tế kỹ thuật Chất lượng sản phẩm được hình thành từ khi thiết kế sản phẩm cho đến khi sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Doanh nghiệp muốn cạnh tranh được với doanh nghiệp khác thì việc đảm bảo đến chất lượng sản phẩm là vấn đề có ý nghĩa sống còn

Giá cả là một tiêu chi quan trọng trong cạnh tranh, với doanh nghiệp phải có những biện pháp hợp lý nhằm tiết kiệm chi phí hạ thấp giá thành của sản phẩm Từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

1.3.6 Trình độ marketing

Khi phạm vi hoạt động của các Công ty mở rộng trên toàn quốc và trên thị trường quốc tế, thì nhu cầu thông tin cần lớn hơn và rộng hơn vì phạm vi của thị trường đã mở rộng

Khách hàng ngày càng trở nên khó tính và phức tạp hơn thì để đưa ra các quyết định Marketing, nhà quản trị cần phải có thông tin đa dạng hơn và tốt hơn về khách hàng

Khi đối thủ cạnh tranh trở nên mạnh hơn thì các giám đốc marketing cần thông tin về hiệu quả của các công cụ marketing của các đối thủ, hoặc khi môi tr-ường thay đổi nhanh chóng thì họ cần những thông tin chính xác và cập nhật hơn Công việc của nghiên cứu thị trường là đánh giá nhu cầu thông tin

và cung cấp những phương án cho sự quản lý đối với thông tin hiện tại

Thông tin cần được thu thập một cách chính xác, hợp lý và có giá trị, nhất là trong điều kiện môi trường cạnh tranh như hiện nay Tính khoa học của các quyết định ngày càng cao của các công ty đòi hỏi nghiên cứu thị trường phải cung cấp nguồn thông tin lành mạnh và ít sai sót

1.3.7 Trình độ nhân sự

Nhân sự là nguồn lực quan trọng nhất của bất kỳ một doanh nghiệp nào

vì vậy đầu tư vào việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động là một hướng đầu tư hiệu quả nhất, vừa có tính cấp bách, vừa có tính lâu dài, chính vì vậy Công ty cần phải tổ chức đào tạo huấn luyện nhằm mục đích nâng cao, chuẩn

bị cho họ theo kịp với những thay đổi của cơ cấu tổ chức và của bản thân công việc Sau đây một số chỉ tiêu phản ánh hiểu quả sử dụng lao động:

- Năng suất lao động tính bằng giá trị được xác định bằng giá trị sản phẩm được sản xuất ra trong một đơn vị thời gian:

Công thức tính:

W = Q/T (1.6) Trong đó:

W: Năng suất lao động tính bằng giá trị

Q: Giá trị tổng sản lượng (thường dùng tổng giá trị sản xuất hay tổng doanh thu, đơn vị tính là tiền tệ)

T: Tổng lao động hao phí để sản xuất ra sản phẩm

- Năng suất lao động hiểu theo cách khác là thời gian hao phí để tạo ra một đơn vị sản phẩm:

Công thức tính:

L = T/Q (1.7) Trong đó:

L: lượng lao động hao phí cho một sản phẩm

T: thời gian lao động hao phí

Q: Tổng sản lượng

1.3.8 Trình độ công nghệ và trang thiết bị

Tình trạng, trình độ của hệ thống máy móc, thiết bị công nghệ của doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó

Nó là yếu tố quan trọng thể hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới chất lượng sản phẩm

Một doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp đó có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm bớt chi phí nguyên liệu, chi phí nhân công làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc

sử dụng giá cả làm công cụ cạnh tranh trên thị trường

1.3.9 Thương hiệu và nhãn hiệu

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm thể hiện ở sức mạnh thương hiệu, được đo lường bằng độ nhận biết cũng như độ trung thành thương hiệu Uy tín và thương hiệu đã trở thành tiêu chí quyết định của mỗi doanh nghiệp vì

nó tác động trực tiếp đến quá trình ra quyết định chọn lựa của khách hàng Nó chính là hình ảnh, tượng trưng cho doanh nghiệp và đồng thời cũng mang lại những lợi ích to lớn như: tạo lòng tin cho khách hàng, giúp doanh nghiệp đẩy mạnh mở rộng thị trường, tăng uy tín của doanh nghiệp

Paul Temporal đưa ra 12 tiêu chí mà tất cả thương hiệu mạnh hàng đầu của thế giới đều thoả mãn, là cơ sở của đánh giá thương hiệu (brand audit) và lượng giá thương hiệu (brand valuation):

- Có một Tầm nhìn Thương hiệu (brand vision)

Tầm nhìn thương hiệu, xét về bản chất cũng giống như tầm nhìn một doanh nghiệp Tầm nhìn thương hiệu doanh nghiệp giúp định hướng cho chiến lược, xác lập nên những chuẩn mực giá trị cho con người bên trong doanh nghiệp và con người bên ngoài tức khách hàng, thông qua thực thể trao đổi là thương hiệu sản phẩm

- Có cơ sở Vốn Tình Cảm hay năng lực của lòng tin

Vốn tình cảm được hiểu ở đây là nguồn vốn có được sự đồng tâm hiệp lực của cả tập thể mọi thành viên và cổ đông của Công ty, kể cả những đối tác thân cận nhất

Một doanh nghiệp có một tầm nhìn tốt, và tầm nhìn đó được triển khai tốt sẽ góp phần tạo ra cơ sở vốn tình cảm

- Chiến lược đa dạng hóa (hay định vị đa dạng)

- Luôn bám sát Tầm nhìn và Giá trị doanh nghiệp

Ứng xử của thương hiệu thường thông qua hai cách, thông qua lợi ích sản phẩm bằng trải nghiệm và thông qua truyền thông thương hiệu Đây là sự cam kết của doanh nghiệp đối với công chúng và khách hàng mục tiêu của mình

- Luôn gần gũi và liên đới với khách hàng, kết hợp sự hài hòa và cân bằng với trạng thái Cách tân (evolution)

Thương hiệu thành công luôn gắn bó rất gần gũi và có trách nhiệm với khách hàng, và với cả cộng đồng

- Không bị bó buộc trong một Kiến trúc thương hiệu cứng nhắc

Một kiến trúc thương hiệu cứng nhắc làm triệt tiêu yếu tố bất ngờ và khả năng làm khác biệt

- Sử dụng truyền thông đa kênh với một năng lực Tài chính tương xứng Truyền thông đa kênh hay truyền thông tích hợp là những động thái tất yếu mà một thương hiệu mạnh sẽ thể hiện Một thương hiệu mạnh luôn đặt bài toán tài chính cho cả mục tiêu thương hiệu, từng đó hình thnh trong quản trị ti chính mới đó là brand finance

- Luôn hướng đến chất lượng cao nhất với giá trị tương xứng với mong đợi của khách hàng

- Được khách hàng đánh giá cao về mức giá cần thiết phải trả

Một thương hiệu thành công đạt được mức premiumness (mức giá trị cộng thêm do chính thương hiệu tạo ra) cao hơn các đối thủ còn nhóm

- Luôn giữ lời hứa, luôn cung cấp trải nghiệm thương hiệu tuyệt vời Một thương hiệu mạnh cung cấp trải nhiệm tiêu dùng tuyệt vời và hơn thế nó còn thể hiện mình là chỗ dựa tinh thần, sự tin cậy, sự chia sẻ và còn nhiều giá trị tinh thần khác nữa

- Thương hiệu luôn được giám sát quản trị hiệu quả bởi các Giám đốc Thương hiệu có năng lực và bằng một hệ thống Quản trị Thương hiệu

- Giá trị Thương hiệu tăng đều mỗi năm

Giá trị thương hiệu tùy thuộc rất tỉ lệ thuận với số lượng khách hàng mà

nó chinh phục được, và mức độ tình cảm mà nó chiếm lĩnh trong số khách hàng đó

1.4 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

1.4.1 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO); (3) Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và (4) Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WO)

- Chiến lược SO: Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay

WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

- Chiến lược WO: Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

- Chiến lược ST: Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài

- Chiến lược WT: Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài Một

tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoàii và những điểm yếu bên trong

có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên

bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:

Bước 1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức

Bước 2 Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức

Bước 3 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức

Bước 4 Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức

Bước 5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

Bước 6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp

Bước 7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp

Bước 8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp

Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện

1.4.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mặc dù các áp lực cạnh tranh trong ngành khác nhau nhưng quá trình cạnh tranh cũng khá tương đồng với nhau để đưa ra một khung phân tích chung nhằm đánh giá bản chất và sức mạnh của lực lượng cạnh tranh

Mô hình của Porter về 5 lực lượng (áp lực) cạnh tranh bao gồm:

- Sự cạnh tranh của những người bán trong ngành

- Các ý đồ thị trường của các Công ty, các ngành khác muốn giành lấy khách hàng cho các sản phẩm thay thế của riêng họ

- Sự gia nhập tiềm tàng của những đối thủ cạnh tranh mới

- Sức mạnh và ảnh hưởng mặc cả có thể có từ phía những người mua sản phẩm

- Sức mạnh và ảnh hưởng mặc cả có thể có xuất phát từ những người cung ứng đầu vào

Mạnh nhất trong 5 lực lượng cạnh tranh là sự giành giật vị thế và sự ưu tiên của người mua, diễn ra trong các Công ty cạnh tranh Cạnh tranh nảy sinh khi một số Công ty nhận thấy cơ hội đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng hay đang chịu áp lực phải cải thiện hoạt động của mình Cường độ cạnh tranh giữa những người bán được thể hiện qua việc họ áp dụng quyết liệt đến đâu các chiến lược cạnh tranh như giá thấp, gia tăng dịch vụ khách hàng, đưa ra sản phẩm mới… Mức độ cạnh tranh có thể từ mức nhẹ nhàng đến căng thẳng, quyết liệt… tùy thuộc vào các Công ty xúc tiến các hành động đe dọa đến lợi nhuận của các đối thủ thường xuyên và quyết liệt như thế nào [9, tr.76]

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

(Nguồn: Porter M.E (Nguyễn Phúc Hoàng dịch), Lợi thế cạnh tranh, NXB.Trẻ, Tp

HCM, 2009)

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bới những hành động bắt chước của đối thủ

1.4.3 Mô hình kim cương của Micheal Porter

Mô hình kim cương của Giáo sư Michael Porter phân tích các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh đồng thời đánh giá một quốc gia hay vùng lãnh thổ có môi trường kinh doanh vi mô lành mạnh hay không Mô hình đưa ra 4 nhân tố tác động qua lại lẫn nhau và quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia/ vùng lãnh thổ đó là:

Hình 1.3 Mô hình kim cương

(Nguồn Charles W Hill 92009), Kinh doanh Quốc tế, NXB Macgraw Hill)

- Điều kiện đầu vào sẵn có: Điều kiện sẵn có của một môi trường kinh

doanh bao gồm tính hiệu quả, chất lượng và sự chuyên môn hóa của các điều kiện sẵn có cho doanh nghiệp Các điều kiện này sẽ có tác động đến năng lực sáng tạo và năng suất lao động, bao gồm: vốn, con người, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở hạ tầng vật chất và hành chính, công nghệ thông tin Các yếu tố này cần được kết hợp một cách đầy đủ để tạo sơ sở hình thành lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược cơ cấu và sự cạnh tranh của Công ty: Các quy định, quy tắc,

cơ chế khuyến khích và áp lực chi phối loại hình, mức độ cạnh tranh địa phương tạo ra những ảnh hưởng lớn tới chính sách thúc đẩy năng suất

- Các điều kiện về nhu cầu: Nhu cầu thị trường ảnh hưởng tới quy mô và tăng trưởng thị trưởng đồng thời liên quan đến cả tính chất khách hàng Nhìn chung, môi trường kinh doanh lành mạnh sẽ có mức cầu cao từ các nhóm khách hàng địa phương phức tạp, do đó buộc các doanh nghiệp phải cung cấp hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao hơn mới có khả năng thành công

- Các ngành hỗ trợ và có liên quan: Để có được sự thành công của môi trường kinh doanh vi mô cần có được số lượng lớn nhà cung cấp có năng lực tại địa phương và thay vì từng ngành công nghiệp riêng lẻ cần có các cụm ngành

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN Á CHÂU 2.1 Tổng quan về thị trường bao bì công nghiệp

2.1.1 Lịch sử và khái niệm bao bì hàng hóa

Ngay từ thời cổ đại, con người đã dùng lá cây làm vật bao gói những sản phẩm khác Về sau, con người đã biết sử dụng các loại vỏ cây, da thú để làm giỏ đựng hàng hóa, vận chuyển các thứ thu hoạch được từ nơi này đến nơi khác

Những hạn chế của những sản phẩm bao bì trước đó đã thúc đẩy người ta nghĩ ra những vật liệu khác để chế tạo ra những bao bì có khả năng bảo quản sản phẩm tốt hơn và có thể tái sử dụng Dần dần là các sản phẩm bao bì tinh

tế và đa dạng hơn được ra đời như bao bì giấy, bao bì nhựa, bao bì kiên cố như nhôm, thép…

Cho đến hiện nay thì công nghệ sản xuất bao bì đã trở nên vô cùng hiện đại, mẫu mã đa dạng, đáp ứng mọi nhu cầu của ngành công nghiệp (trừ ngành khai thác than, ngành xây dựng cơ bản, khoáng sản…)

Theo các nhà sản xuất thì bao bì được xem là phương tiện thể hiện sản phẩm, là “cái ưu việt nhất” trưng bàu về kiểu dáng, mẫu mã, là phương tiện thông báo tốt nhất về phẩm chất và tính sáng tạo… Bao bì là bộ phận hợp thành sản phẩm hoàn chỉnh Đặc biệt, trong nền sản xuất hàng hóa, giá trị của sản phẩm phải được xã hội thừa nhận, phải được tiêu thụ và cạnh tranh trên thị trường

Theo các nhà kinh tế, bao bì được xem xét một cách toàn diện hơn Bao

bì là những biện pháp kinh tế mang lại cho sản phẩm sự thể hiện, sự bảo vệ,

sự nhận biết thông tin, sự chứa đựng, thuận tiện cho người tiêu dùng Ở đây, bao bì được xem xét trong toàn bộ quá trình từ khâu quản lý sản xuất đi từ nơi sản xuất sản phẩm đến nơi tiêu dùng

Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu bao bì thì Bao bì là loại sản phẩm dùng để “bao gói và chứa đựng sản phẩm khác” Như vậy cách hiểu này

lại nhấn mạnh về chức năng của bao bì để định hướng trong sản xuất suất bao

bì

Từ đó, ta có thể có một cách hiểu khái quát về bao bì như sau:

Bao bì là một sản phẩm đặc biệt dùng để bao gói, chứa đựng các loại sản phẩm khác nhằm bảo vệ giá trị sử dụng của các sản phẩm đó, tạo điều kiện thuận lợi cho việc bảo quản, vận chuyển, xếp dỡ, tiêu thụ và tiêu dùng sản phẩm, đảm bảo an toàn môi trường

2.1.2 Vai trò của bao bì công nghiệp

2.1.2.1 Bao bì công nghiệp – công cụ đảm bảo số lượng và chất lượng sản phẩm

Bao bì là một trong những phương tiện quan trọng để giữ gìn nguyên vẹn số lượng và chất lượng sản phẩm hàng hóa, giảm mất mát, hao hụt và được coi là một yếu tố trực tiếp thực hiện tiết kiệm lao động xã hội

Hiện nay, ở các nước đang phát triển, tỷ lệ hư hại sản phẩm chế biến sẵn

và các mặt hàng lương thực, thực phẩm khác trong toàn bộ khâu phân phối được đánh giá vào khoảng 20 – 25 % Đây có thể coi là một con số lớn và gây thiệt hại đáng kể cho nhà sản xuất Nguyên nhân của vấn đề này là do chất lượng bao bì kém, khâu lưu kho hoặc vận chuyển kém chuyên nghiệp, việc tổ chức đóng gói, xếp dỡ không khoa học …

Như vậy, ta có thể thấy bao bì được xem là một phương tiện quan trọng

để thực hiện tiết kiệm của cải xã hội Tuy nhiên, để phát huy triệt để vai trò này, các nhà sản xuất cần quan tâm phát triển kỹ thuật sản xuất, kỹ thuật bao gói, kỹ thuật xếp dỡ, vận chuyển để có những bao bì hoàn chỉnh, đáp ứng tốt nhất việc bảo quản, bảo vệ hàng hóa trong suốt quá trình lưu kho và lưu thông sản phẩm

2.1.2.2 Bao bì, nhãn mác – công cụ quảng bá sản phẩm hiệu quả

Nền kinh tế hiện đại, bao bì được nhìn nhận như là một công cụ tiếp thị hiệu quả cho sản phẩm và góp phần tác động vào sự lựa chọn mua hàng của khách hàng Vì vậy, việc thiết kế bao bì, nhãn mác sản phẩm nhằm thu hút