Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Biện pháp khuyến khích người lao động của công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên thoát nước Hải Phòng

Chính vì vậy, sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Một số biện pháp khuyến khích người lao động của Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên thoát nướ

LÊ VĂN KHẮC

BIỆN PHÁP KHUYẾN KHÍCH NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN THOÁT NƯỚC HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HẢI PHÒNG - 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

LÊ VĂN KHẮC

BIỆN PHÁP KHUYẾN KHÍCH NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN THOÁT NƯỚC HẢI PHÒNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8340101

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thị Hường

HẢI PHÒNG - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Học viên

Lê Văn Khắc

LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn đến PGS.TS Nguyễn Thị Hường - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em và động viên em trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài luận văn tốt nghiệp này, cô cũng thường xuyên quan tâm, nhắc nhở tôi thực hiện luận văn theo đúng tiến độ Hơn nữa khi tôi gặp khó khăn gì về kiến thức cũng như các kỹ năng trình bày luận văn, tôi được cô chỉ bảo và giúp đỡ

Tối cũng xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Khoa Sau Đại học - Trường Đại học Hải Phòng cùng các giảng viên đã tạo điều kiện cho tôi có cơ hội được tiếp xúc và học tập những kiến thức để nâng cao trình độ

Mặc dù đã nỗ lực và cố gắng hết sức để hoàn thành luận văn, tuy nhiên do khả năng của bản thân còn hạn chế, kinh nghiệm nghiên cứu khoa học chưa nhiều nên luân văn tốt nghiệp của em không thể trách khỏi những hạn chế và thiếu sót Kính mong quý thầy, cô giáo quan tâm góp ý và chỉ bảo để em có thể làm tốt hơn

về chuyên môn cũng như về công tác nghiên cứu khoa học

Hải Phòng, ngày tháng 4 năm 2018

Tác giả

Lê Văn Khắc

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUYẾN KHÍCH NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Khái niệm và các nhân tố ảnh hưởng đến khuyến khích người lao động trong doanh nghiệp 6

1.1.1.Khái niệm về lao động và khuyến khích người lao động trong doanh nghiệp 6

1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến khuyến khích người lao động trong doanh nghiệp 9

1.2 Các lý thuyết tạo động lực nhằm khuyến khích cho người lao động 12

1.2.1 Hệ thống lý thuyết nhu cầu của Maslow 12

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 13

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 13

1.2.4 Lý thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor - Lý thuyết X,Y (1906 - 1964) 14

1.2.5 Ứng dụng các học thuyết vào công tác khuyến khích lao động 15

1.3 Hình thức khuyến khích người lao động 16

1.3.1 Khuyến khích bằng biện pháp kích thích vật chất 16

1.3.2 Khuyến khích bằng biện pháp kích thích phi vật chất 18

1.4.Các tiêu chí đánh giá hiệu quả khuyến khích lao động trong doanh nghiệp 21

1.4.1 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc 22

1.4.2 Thái độ làm việc và ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động 22

1.4.3 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức 23

1.4.4 Sự hài lòng của người lao động 23

1.4.5 Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động 23

1.5 Kinh nghiệm về khuyến khích người lao động của một số đơn vị và bài học cho Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải phòng 24

1.5.1 Kinh nghiệm về khuyến khích người lao động của một số đơn vị 24

1.5.2 Bài học kinh nghiệm Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng 25

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KHUYẾN KHÍCH NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THOÁT NƯỚC HẢI PHÒNG GIAI ĐOẠN 2013 – 2017 27

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng 27

2.1.1 Giới thiệu chung và cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng 27

2.1.2 Một số đặc điểm chủ yếu có ảnh hưởng đến công tác khuyến khích người lao động của công ty 29

2.2 Thực trạng khuyến khích người lao động tại Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng 31

2.2.1 Thực trạng khuyến khích bằng biện pháp vật chất tại Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng 31

2.2.2 Thực trạng khuyến khích bằng biện pháp phi vật chất tại Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng 37

2.3 Tình hình thực hiện các chỉ tiêu khuyến khích người lao động tại Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng giai đoạn 2013-2017 44

2.3.1 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc 44

2.3.2 Thái độ làm việc và ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động 46

2.3.3 Mức độ gắn bó của người lao động với công ty 47

2.3.5 Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động 48

2.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân 51

CHƯƠNG 3.ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG KHUYẾN KHÍCH NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH

VIÊN THOÁT NƯỚC HẢI PHÒNG 55

3.1 Định hướng khuyến khích người lao động của Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng 55

3.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty 55

3.1.2 Định hướng khuyến khích người lao động 55

3.2 Một số giải pháp nhằm tăng cường khuyến khích người lao động trong Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng 56

3.2.1 Giải pháp tăng cường khuyến khích bằng biện pháp vật chất 56

3.2.2 Giải pháp tăng cường khuyến khích bằng biện pháp phi vật chất 59

KẾT LUẬN 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

DANH MỤC BẢNG

Số hiệu

1.1 Bảng so sánh đặc điểm con người giữa thuyết X và thuyết Y 14

2.2 Tổng hợp cơ cấu lao động tại Công ty TNHH Một Thành Viên

Thoát nước Hải Phòng tính đến hết 1/7/2017 30

2.4 Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về tiền lương 33 2.5 Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng 35 2.6 Đánh giá của người lao động về chế độ phúc lợi 36

2.7 Đánh giá của người lao động về việc phân công, bố trí lao

2.8 Đánh giá của người lao động về công tác đánh giá thực hiện

2.10 Đánh giá cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 41

2.12 Kế hoạch tổ chức giao lưu tập thể, nghỉ mát định kỳ của Công

ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng 43

2.14 Bảng kết quả khảo sát đánh giá năng suất, chất lượng và hiệu

2.15 Doanh thu của Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải

2.16 Số lượt vi phạm kỷ luật lao động giai đoạn 2013 – 2017 46 2.17 Bảng kết quả khảo sát sự gắn bó của người lao động 47 2.18 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động 48 2.19 Bảng kết quả khảo sát tính tích cực, chủ động, sáng tạo của

DANH MỤC HÌNH

Số hiệu

2.1 Mô hình tổ chức TNHH MTV thoát nước Hải Phòng 28

2.2 Cơ cấu lao động trực tiếp tại Công ty TNHH Một Thành

2.3 Cơ cấu lao động trực tiếp theo độ tuổi và theo trình độ 31

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một quốc gia, tổ chức muốn phát triển thì phải có các nguồn lực để phát triển kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học – công nghệ, con người Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia, tổ chức từ trước đến nay Việc sở hữu được một nguồn nhân lực dồi dào và sẵn sàng hoàn thành tốt công việc luôn là điều kỳ vọng của chủ doanh nghiệp, tổ chức Nhưng trong mọi tổ chức, thuộc mọi lĩnh vực vẫn tồn tại không ít những cá nhân lao động với chất lượng thấp hơn năng lực thực sự của bản thân họ Tuy nhiên, để phát huy tối đa nguồn nhân lực thì tổ chức và người lãnh đạo cần quan tâm đến công tác khuyến khích tạo động lực làm việc cho người lao động

Khuyến khích người lao động làm việc giúp con người được thỏa mãn, yên tâm làm việc lâu dài với cơ quan, giúp cơ quan tiết kiệm được thời gian và chi phí,

vì việc tuyển dụng hay điều động người lao động mới nắm bắt được công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống là một quá trình tiêu tốn thời gian và chi phí đào tạo Đồng thời còn mất một thời gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc (tuyển dụng, đào tạo, ) giảm các sai sót, tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ cơ quan Từ đó, người lao động sẽ xem cơ quan là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình

Vậy làm thế nào để khuyến khích người lao động làm việc? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đối với tổ chức? Làm thế nào

để nhân viên hài lòng với công việc và giảm cảm giác nhàm chán với công việc? Làm thế nào để nhân viên có tinh thần làm việc nhiệt tình hăng say? Đây là điều mà nhà quản trị (lãnh đạo) luôn quan tâm và trăn trở Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần có biện pháp khuyến khích tạo động lực làm việc Khi đã có được động lực làm việc, người lao động sẽ làm việc tích cực hơn và yên tâm làm việc lâu dài với cơ quan, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn Có một thực tế đang tồn tại hiện nay, người lao động khi làm việc được một thời gian

họ sẽ cảm thấy chưa thỏa mãn và thiếu động lực với công việc hiện tại từ đó dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao, năng suất thấp và doanh số suy giảm

Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng, trong quá trình hình thành và phát triển, công ty luôn chú trọng quan tâm đến việc làm sao để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, củng cố vị thế của công ty Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc khuyến khích tạo động lực làm việc cho người lao động Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số bất cập, hơn thế nữa khuyến khích người lao động đòi hỏi phải được thường xuyên quan tâm cho phù hợp với sự thay đổi Chính vì vậy, sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Một số biện pháp khuyến khích người lao động của Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên thoát nước Hải Phòng” để tiến hành đánh giá thực trạng khuyến khích người lao động làm việc của công ty và từ đó đưa ra những giải pháp để khuyến khích người lao động làm việc trên cơ sở đó nâng cao hiệu quả lao động tại công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Phân tích và đánh giá thực trạng thực hiện các biện pháp khuyến khích người lao động làm việc, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả lao động tại công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu chung của luận văn được cụ thể hóa thành 3 mục tiêu sau:

- Hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận về khuyến khích người lao động và kinh nghiệm khuyến khích người lao động của một số công ty

- Đánh giá thực trạng về khuyến khích người lao động làm việc tại Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng giai đoạn 2013-2017 Qua đó chỉ ra những thành tựu và hạn chế cũng như nguyên nhân của những hạn chế

- Đề xuất một số giải pháp khuyến khích người lao động làm việc tại Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng, giúp cho công ty thực hiện tốt hơn mục tiêu phát triển con người và nâng cao hiệu quả hoạt động

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các hình thức khuyến khích người lao

động làm việc tại Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn để khuyến khích và tạo động lực làm việc cho người lao động trong đó có cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp

- Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng

- Về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn từ năm 2013 –

2017, các giải pháp đề xuất đến năm 2022

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được thu thập qua các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng

Phương pháp phân tích số liệu: Thông qua các số liệu thu thập để phân tích đánh giá thực trạng công tác khuyến khích người lao động tại Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng

Phương pháp điều tra khảo sát:

Xây dựng phiếu điều tra khảo sát:

- Bước 1: Từ cơ sở lý thuyết và kết quả của các nghiên cứu có liên quan, cũng như tham khảo ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự và các cấp quản

lý (8 -10 người) tác giả thiết kế bảng câu hỏi sơ bộ

- Bước 2: Bảng hỏi sau đó được phỏng vấn thử với 10 nhân viên và hoàn thiện nếu cần thiết

- Bước 3: Sau khi hoàn thiện, bảng hỏi sẽ được dùng để điều tra chính thức nhân viên ở các phòng, ban như Nhân sự, tài chính, marketing

- Bước 4: Thu thập các bảng hỏi, xử lý kết quả thu thập được

- Bước 5: Sử dụng kết quả trong phân tích và đánh giá thực trạng

Xác định mẫu nghiên cứu

Dựa trên đặc thù số lượng lao động và đặc điểm của các lao động tại công ty Mẫu nghiên cứu được lựa chọn bằng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên đại diện với

118 nhân viên thuộc các vị trí khác nhau trong công ty như ban giám đốc, các phòng

nhân sự, tài chính, marketing…công nhân viên tại các xí nghiệp trực thuộc tại Công

ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng Cơ cấu về độ tuổi, trình độ học vấn, giới tính, vị trí làm việc, thâm niên công tác được thể hiện trong Phụ lục 2

Quy trình thực hiện khảo sát

Khảo sát được thực hiện bằng việc phát phiếu điều tra trực tiếp cho cán bộ, công nhân viên Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng, tổng số phiếu phát ra là 118 phiếu khảo sát, số phiếu thu về là 118, sau khi đã loại bỏ những phiếu không hợp lệ, còn lại được 115 phiếu hợp lệ (Phụ lục 3)

Xử lý số liệu

Dữ liệu thu được làm sạch và tiến hành phân tích với sự hỗ trợ phần mềm Excel

5 Tổng quan các kết quả nghiên cứu liên quan đến tạo động lực, khuyến khích người lao động

Vấn đề tạo động lực cho người lao động không những được các nhà quản lý quan tâm mà còn là chủ đề được nhiều nhà nghiên cứu tập trung đề cập tới Ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực lao động như nghiên cứu của Lê Đình Lý (2010), Nghiên cứu đã phân tích thực trạng động lực và chính sách tạo động lực cho CBCC cấp xã – nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An,

về tình hình sử dụng thời gian làm việc, mức độ nỗ lực làm việc, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, mức độ yên tâm làm việc, chính sách tạo động lực, chính sách duy trì Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực cho CBCC cấp xã trên địa bàn tỉnh

Nghiên cứu của Vũ Thị Uyên (2008) đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản

về vai trò lao động quản lý trong doanh nghiệp và đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước Nghiên cứu của Trần Thế Hùng (2008) và nghiên cứu của Lê Trung Thành (2005) là những nghiên cứu đề cập đến vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng; công tác đánh giá hiệu quả công việc và công tác đào tạo cho người lao động tại doanh nghiệp

Như vậy, tuy đề tài này không mới nhưng lại được nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu, bởi vấn đề tạo động lực tại các doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh Với đặc thù là một doanh nghiệp hoạt động

công ích doanh thu không quá lớn như Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng thì vấn đề khuyến khích người lao động lại càng trở nên quan trọng và cần thiết phải được nghiên cứu Thêm vào đó, cũng chưa có nghiên cứu nào đề cập cụ thể đến vấn đề này của công ty trước đây do vậy đây có thể coi là khoảng trống để tác giả nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa cả về phương diện lý luận và thực tiễn

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu 3 chương với nội dung cơ bản sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về khuyến khích người lao động trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng khuyến khích người lao động tại Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng giai đoạn 2013 - 2017

Chương 3: Phương hướng và giải pháp tăng cường khuyến khích người lao động tại Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng đến năm 2022

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUYẾN KHÍCH NGƯỜI

LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và các nhân tố ảnh hưởng đến khuyến khích người lao động trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về lao động và khuyến khích người lao động trong doanh nghiệp 1.1.1.1 Khái niệm về lao động

Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con nguời nhằm thay đổi các vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của con nguời Trong quá trình sản xuất, con nguời sử dụng công cụ tác động lên đối tuợng lao động nhằm tạo ra sản phẩm phục vụ cho lợi ích con nguời Thực chất là sự vận động của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất cho xã hội, lao động cũng chính là quá trình kết hợp của sức lao động tiêu hao trong quá trình lao động và tư liệu sản xuất để sản xuất ra sản phẩm phục vụ nhu cầu con nguời [9]

Lao động là điều kện chủ yếu cho tồn tại của xã hội loài nguời, là cơ sở của sự tiến bộ về kinh tế, văn hoá và xã hội Nó là nhân tố quyết định của bất cứ quá trình sản xuất nào Có thể nói lao động là yếu tố quyết định mọi hoạt động kinh tế Lao động là yếu tố quyết định tới hiệu quả sử dụng các yếu tố nguồn lực khác của đơn vị [9]

1.1.1.2 Phân loại lao động trong doanh nghiệp

Việc phân loại người lao động có ý nghĩa quan trọng trong việc quy hoạch lao động, phục vụ trực tiếp cho việc tính toán, lập dự toán cho việc tính toán chi phí lao động trực tiếp, gián tiếp Có nhiều tiêu chuẩn phân loại có mục đích, ý nghĩa và yêu cầu quản lý khác nhau Căn cứ vào tính chất công việc mà người lao động đảm nhận, lao động của doanh nghiệp cũng như của từng bộ phận trong doanh nghiệp được chia thành 2 loại: Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp [9]

- Lao động trực tiếp gồm những người trực tiếp tiến hành hoạt động SXKD tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ nhất định

Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện, loại lao động trực tiếp được chia thành: Lao động SXKD chính, lao động SXKD phụ trợ, lao động của các hoạt động khác

Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động trực tiếp được phân thành các loại:

+ Lao động tay nghề cao: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn và

có nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế, có khả năng đảm nhận các công việc phức tạp đòi hỏi trình độ cao

+ Lao động có tay nghề trung bình: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn, nhưng thời gian công tác thực tế chưa nhiều hoặc những người chưa được đào tạo qua trường lớp chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tương đối lâu được trưởng thành do học hỏi từ thực tế

- Lao động gián tiếp: Gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp

Theo nội dung công việc và nghề nghiệp chuyên môn, loại lao động này được chia thành: Nhân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính

Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động gián tiếp được phân thành các loại:

+ Chuyên viên chính: Là những người có trình độ từ đại học trở lên có trình độ chuyên môn cao, có khả năng giải quyết các công việc mang tính tổng hợp, phức tạp

+ Chuyên viên: Cũng là những người lao động đã tốt nghiệp đại học, trên đại học, có thời gian công tác tương đối lâu, trình độ chuyên môn tương đối cao

+ Cán sự: Gồm những người mới tốt nghiệp đại học, có thời gian công tác thực tế chưa nhiều

+ Nhân viên: Là những người lao động gián tiếp với trình độ chuyên môn thấp,

có thể đã qua đào tạo các trường lớp chuyên môn, nghiệp vụ, hoặc chưa qua đào tạo

Phân loại lao động trong doanh nghiệp có ý nghĩa lớn trong việc nắm bắt thông tin về số lượng và thành phần lao động, về trình độ nghề nghiệp của người lao động trong doanh nghiệp, về sự bố trí lao động trong doanh nghiệp từ đó thực hiện quy hoạch lao động, lập kế hoạch lao động Mặt khác, thông qua phân loại lao động trong toàn doanh nghiệp và từng bộ phận giúp cho việc lập dự toán chi phí nhân công trong chi phí SXKD, lập kế hoạch quỹ lương và thuận lợi cho việc kiểm tra tình hình thực hiện các kế hoạch và dự toán này

1.1.1.3 Khái niệm khuyến khích người lao động

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ

ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động, nếu người lao động được khuyến khích làm việc, động lực làm việc sẽ cao hơn, do vậy kết quả làm việc cũng tốt hơn Thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau về khuyến khích làm việc Nhưng có thể hiểu khuyến khích làm việc là một quá trình tâm lý, tạo ra lực thúc đẩy từ bên trong

cá nhân để hướng cá nhân theo mục đích nhất định Hay nói cách khác, khuyến khích làm việc sẽ tạo ra động lực lao động - là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động [4]

Khuyến khích người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc Do vậy, khuyến khích người lao động cũng có thể được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc [4]

Như vậy, có thể coi vấn đề khuyến khích người lao động là vấn đề thuộc về

sự chủ động của tổ chức Để có thể tạo động lực lao động cho người lao động thì tổ chức phải xem xét đưa ra chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp như thế nào để người lao động cảm thấy thoải mái nhất và có động lực lao động cao nhất Tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất cả những vấn đề này, bởi nguồn lực tổ chức là có hạn Do đó, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình

để các quyết định, chính sách có thể thực hiện được

1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến khuyến khích người lao động trong doanh nghiệp

Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và làm việc của người lao động Như vậy, khuyến khích người lao động trong

tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành ba nhóm sau [10]: 1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động

Hệ thống nhu cầu cá nhân: bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực và sở trường Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn

bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ không

có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng ra khỏi

tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân,

nó định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện công việc

Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Mỗi người lao động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động

Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau

1.1.2.2 Nhóm yếu tố thuộc về công ty

Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Những người lao động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc

Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc Điều này thúc đẩy người lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ bị đào thải

Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường (khói bụi, tiếng ồn ), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc

Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi thức tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống

và cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động

Các chính sách quản lý nhân sự: bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò

quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc

1.1.2.3 Nhóm yếu tố thuộc về công việc người lao động đảm nhận

Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng thú, có động lực làm việc khi họ được bố trí làm những công việc phù hợp với năng lực sở trường, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, được tự chủ trong công việc và nhận được phản hồi kết quả làm viêc, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt công việc được giao

1.1.2.4 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

Pháp luật của chính phủ: đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc

Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và

hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo

Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nước châu Âu như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực, do đố sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao Trong khi đó

ở phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động

1.2 Các lý thuyết tạo động lực nhằm khuyến khích cho người lao động

1.2.1 Hệ thống lý thuyết nhu cầu của Maslow

Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn [3]) Các nhu cầu cơ bản nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu

là nhu cầu được sinh tồn hay nhu cầu sinh lý Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại

Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ là khi những nhu cầu ở mức thấp được thỏa mãn, con người ta bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu

ở cấp độ cao hơn Anh ta muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể Anh ta muốn làm việc trong một nơi an toàn

Nhu cầu xã hội có nghĩa bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên

hệ với người khác Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết Nhu cầu sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng

Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận là cấp tiếp theo Nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với thành đạt, tài năng, năng lực, kiến thức của một cá nhân

Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân Điều này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ luật của

anh ta hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đò án thiết kế mới

Học thuyết này cho rằng, khi một trong các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo A Maslow để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner [3]

Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết này cho rằng:

- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại

- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

- Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng

có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng

Từ những nội dung của học thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt Theo quan điểm của học thuyết thì các hành vi được thưởng của người lao động có xu hướng lặp đi lặp lại Vì vậy nếu được thưởng, nó có tác dụng kích thích người lao động làm việc ngày tôt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong lao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp của mình 1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom [3]

Victor Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi thực hiện mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý

thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007), thứ nhất là

kỳ vọng (expectancy) là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Thứ hai là tính chất công cụ (instrumentality) là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Và cuối cùng là hóa trị (valence) là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Thuyết này cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực hay khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Hình 1.2 Thuyết kỳ vọng của Vroom (Nguồn [3]) 1.2.4 Lý thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor - Lý thuyết X,Y (1906-1964)

Vào năm 1960, Gregor xuất bản cuốn “Khía cạnh con người của tổ chức kinh doanh” đã đưa ra một tập hợp những nhận định rất lạc quan về bản chất con người Lý thuyết về con người của ông được gọi là lý thuyết Y Sau đây là bảng so sánh về đặc điểm con người giữa lý thuyết Y và lý thuyết X (lý thuyết cổ điển) qua bảng 1.1 sau

Bảng 1.1 : Bảng so sánh đặc điểm con người giữa thuyết X và thuyết Y

Nỗ lực

(Effort)

Hành động (Performance)

Phần thưởng

(Goals)

Kỳ vọng

Tính chất

Từ đó cách thức quản trị về con người giưã 02 thuyết X và Y cũng có sự khác nhau như sau:

a Thuyết X: Động viên con người có bản chất X thông qua vật chất, giao việc cụ thể & kiểm tra đôn đốc họ

b Thuyết Y: Động viên con người có bản chất Y bằng cách dành cho họ nhiều quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến của họ, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là đôn đốc và kiểm tra

1.2.5 Ứng dụng các học thuyết vào công tác khuyến khích lao động

Qua nghiên cứu các học thuyết, đã cho ta thấy có những quan điểm khác nhau để khuyến khích tạo động lực làm việc cho người lao động Cho nên, việc áp dụng biện pháp và ở mức độ nào phải căn cứ vào đặc điểm riêng của người lao động

và doanh nghiệp Nghiên cứu các học thuyết giúp doanh nghiệp hiểu được:

Sự thỏa mãn nhu cầu: Sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động Do vậy, nhà quản lý cần có biện pháp dựa trên khả năng tài chính của doanh nghiệp và mục tiêu hướng tới để thỏa mãn nhu cầu của người lao động, sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc đạt hiệu quả cao

Việc sử dụng các mục tiêu: Đây là cơ sở để các nhà quản lý hiện nay sử dụng chương trình quản lý theo mục tiêu Đảm bảo rằng các mục tiêu có thể đạt được nếu người lao động cho rằng mục tiêu có thể đạt được, họ sẽ tích cực làm việc hơn để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó Do vậy, doanh nghiệp tránh đề ra mục tiêu quá cao dễ nảy sinh tâm lý chán nản, ngược lại cũng không nên đề ra mục tiêu quá thấp, nảy sinh tâm lý chủ quan, buông lỏng, giảm động lực lao động

Cần cá nhân hóa các phần thưởng: Con người nói chung và người lao động nói riêng, bao giờ cũng có xu hướng quan tâm đến lợi ích cá nhân hơn lợi ích tập thể Những kỳ vọng về kết quả làm việc, phần thưởng đáp ứng mong muốn của bản thân người lao động sẽ quyết định mức độ nỗ lực, phấn đấu làm việc của họ, đồng thời thể hiện sự thừa nhận những thành tích mà họ đạt được

Phải gắn các phần thưởng với kết quả làm việc: Người lao động có xu hướng so sánh những công việc họ làm và những gì họ đạt được Do vậy, cần xây dựng hệ thống thưởng/phạt gắn kết với những hành vi mà người lao động đã làm,

kết quả mà người lao động đạt được, cho người lao động thấy rõ mối quan hệ giữa

sự nỗ lực làm việc với phần thưởng mà họ nhận được

Đảm bảo sự công bằng trong tổ chức: Từ học thuyết công bằng, chúng ta thấy tầm quan trọng của việc đối xử công bằng với người lao động trong bất kỳ tổ chức nào Đó là sự công bằng trong đánh giá sự đóng góp của người lao động với quyền lợi mà họ nhận được, trong các quan hệ con người để không có sự phân biệt đối xử với người lao động nếu có những yếu tố không do họ kiểm soát Cần tạo môi trường làm việc để người lao động được cảm thấy mình đang làm việc trong một môi trường công bằng

1.3 Hình thức khuyến khích người lao động

1.3.1 Khuyến khích bằng biện pháp kích thích vật chất [2]

Kích thích bằng vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất để thỏa mãn nhu cầu của con người Đó là những lợi ích về mặt tài chính liên quan đến tiền hoặc hiện vật để giúp người lao động đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình Đây là một biện pháp khuyến khích tạo động lực quan trọng thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc, phấn đấu để đạt kết quả cao Kích thích vật chất bao gồm kích thích về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi

1.3.1.1 Khuyến khích bằng tiền lương

Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm 5 nhóm, trong đó có nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất đứng ở vị trí thứ nhất Trong doanh nghiệp, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất Tiền lương có thực sự là đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền lương mình nhận được

Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được một cách cố định thường xuyên theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý, năm Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động Là mối quan tâm hàng đầu của người lao động Tiền lương giúp người lao động và gia đình họ trang trải chi tiêu, sinh hoạt và các dịch vụ cần thiết, đồng thời cũng là khoản tiền đảm bảo cho người lao động tái sản xuất sức lao động Mặt khác, tiền lương còn thể hiện giá trị công việc, giá trị và địa vị của người lao động trong gia đình, với tổ chức và xã hội Tiền

lương không chỉ quan trọng đối với cá nhân người lao động mà còn quan trọng đối với doanh nghiệp

Do vậy, để tiền lương thực sự phát huy được vai trò, khi xây dựng chế độ trả lương, doanh nghiệp phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc: trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau; tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc

độ tăng tiền lương bình quân để đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền lương: Rõ ràng, đơn giản, dễ hiểu; làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh; đảm bảo tái sản xuất sức lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất

và tinh thần cho người lao động

Sử dụng hình thức trả lương hiệu quả như: Căn cứ trả lương theo trình độ chuyên môn của người lao động, dựa vào mức độ quan trọng của công việc hoặc dựa vào sức sản xuất….sẽ góp phần tạo động lực cho người lao động

1.3.1.2 Khuyến khích bằng tiền thưởng

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung tiền lương nhằm quán triệt đầy

đủ hơn nguyên tắc phân phối theo lao động, đồng thời tạo động lực cho người lao động để họ quan tâm đến tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quản sản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp Tiền thưởng được biểu hiện bằng tiền hoặc vật chất

Tiền thưởng không những kích thích vật chất mà còn có tác dụng kích thích tinh thần cho người lao động, vì tiền thưởng là cơ sở để đánh giá thành tích, tinh thần, trách nhiệm, trình độ làm việc của người lao động Khoản tiền thưởng sử dụng đúng cách, kịp thời sẽ có tác dụng thôi thúc lòng nhiệt huyết, sự nỗ lực phấn đấu, tinh thần trách nhiệm của người lao động để thi đua hoàn thành kế hoạch, đồng thời góp phần quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động trong tổ chức tiền lương, tạo điều kiện để đảm bảo hài hòa mối quan hệ giữa lợi ích của nhà nước, lợi ích doanh nghiệp và lợi ích của cá nhân người lao động

1.3.1.3 Khuyến khích bằng phụ cấp và phúc lợi

Phụ cấp

Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động khi họ đảm nhận thêm trách nhiệm hay hay khi họ phải làm việc trong trong điều kiện không thuận lợi, không ổn định Phụ cấp là khoản tiền bù đắp, bổ sung thêm cho thu nhập của người lao

động Phụ cấp có tác dụng kích thích người lao động thực hiện tốt hơn công việc của mình trong điều kiện phức tạp, khó khăn hơn mức bình thường đồng thời cũng tạo ra

sự công bằng giữa những người lao động trong môi trường làm việc khác nhau Qua đó, giúp người lao động yên tâm và có trách nhiệm hơn với công việc của mình Có các loại phụ cấp như: Phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực…

Phúc lợi

Phúc lợi cho người lao động được hiểu bao gồm tất cả các khoản thù lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao trực tiếp Hay nói cách khác, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi được chia làm hai dạng: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi

tự nguyện

Phúc lợi bắt buộc cho người lao động theo pháp luật quy định như: bảo hiểm xã hội - y tế Ngoài ra, các doanh nghiệp tùy vào khả năng tài chính có thể xây dựng các phúc lợi tự nguyện cho người lao động như: Nghỉ ngơi hàng năm, tiền

ăn trưa, xăng xe đi lại, tiền điện thoại, hỗ trợ thuê nhà, mua bảo hiểm sức khỏe cho người lao động…

Việc cung cấp các phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm cho người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn lực lượng lao động có trình độ cao Đồng thời, phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy người lao động nâng cao năng suất lao động, tạo dựng niềm tin của người lao động với Công ty

1.3.2 Khuyến khích bằng biện pháp kích thích phi vật chất [2]

1.3.2.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

Người lao động trong một tổ chức chỉ làm việc có hiệu quả khi họ biết nhiệm vụ của mình Do vậy, cần xác định nhiệm vụ đối với từng vị trí công việc giúp người lao động hiểu được trách nhiệm và quyền hạn của mình Việc xác định nhiệm vụ được cụ thể hóa tại bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng giúp người lao động có những định hướng đúng đắn trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao

Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng sẽ giúp người lao động hiểu được công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm Dựa vào phân tích công việc, họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được khen thưởng… sự đánh giá càng chính xác sẽ tạo được sự tin tưởng cho người lao động 1.3.2.2 Phân công, bố trí lao động hợp lý và đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng

Phân công, bố trí lao động hợp lý

Phân công, bố trí lao động phù hợp với công việc là mối quan tâm hàng đầu của các tổ chức trong công tác quản trị nhân lực Sử dụng nhân sự hợp lý sẽ tạo được sự thống nhất cao, nên có tác dụng kích thích lao động Khi người lao động được bố trí đúng với khả năng và sở trường thì họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc, phát huy được khả năng của mình đem lại hiệu quả cao trong công việc Ngược lại nếu sắp xếp không đúng với trình độ, khả năng thì họ cảm thấy làm việc hết sức khó khăn, không hứng thú với công việc, không phát huy được khả năng hay thế mạnh của mình từ đó hiệu quả công việc đem lại sẽ không cao như vậy sẽ làm giảm động lực làm việc

Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã

đề ra Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin

cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc

Doanh nghiệp cần xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việc một cách công khai, minh bạch Việc đánh giá phải dựa trên mức độ hoàn thành của người lao động so với yêu cầu công việc Bên cạnh đó, phải đảm bảo các tiêu chí : đánh giá dựa trên tinh thần, thái độ làm việc, bình đẳng trong đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức

độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương

1.3.2.3 Tạo môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việc thuận lợi

Bầu không khí làm việc tại tổ chức được biểu hiện qua những giao tiếp thường ngày trong tập thể người lao động, mối quan hệ giữa những người lao động, giữa cấp trên và cấp dưới Nếu mối quan hệ giữa những người lao động trong tập thể vui vẻ, đoàn kết, quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc và trong cuộc sống hàng ngày sẽ làm cho người lao động cảm thấy đồng nghiệp của mình thật gần gũi và thân thiết như những người thân, giúp họ gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, nếu tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột, nội bộ mất đoàn kết sẽ ảnh hưởng đến tâm lý của tập thể người lao động, công việc vì thế sẽ kém hiệu quả Do vậy, việc xây dựng bầu không khí làm việc đầm ấm, lành mạnh, thân thiện vô cùng cần thiết để tạo động lực làm việc cho người lao động Để làm được điều này, tổ chức cần tổ chức những hoạt động tập thể để mọi người có cơ hội gần nhau hơn, người lãnh đạo phải có sự đối xử công bằng với người lao động, hạn chế sự ganh tỵ gây mất đoàn kết nội bộ, khen thưởng và kỷ luật đảm bảo đúng người, đúng việc, sự đánh giá những kết quả đóng góp của người lao động phải dân chủ, công khai, minh bạch để có những khuyến khích hợp lý

1.3.2.4 Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Cơ hội thăng tiến là một loạt hoạt động có tính định hướng của người sử dụng lao động dựa trên năng lực làm việc hiện có cũng như tiềm năng phát triển của người lao động, từ đó cất nhắc, đề bạt người lao động vào một vị trí làm việc

có tiền lương cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có nhiều cơ hội phát triển hơn nữa Vì vậy việc tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động qua đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động có ý nghĩa quan trọng trong việc người lao động quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghệp Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình Tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến

1.3.2.5 Chính sách đào tạo cho người lao động

Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn Đối với người lao động, cơ hội được đào tạo thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp tới người lao động từ đó tạo được niềm tin làm cho người lao động gắn bó hơn với tổ chức Đồng thời, đào tạo đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc Để một chương trình đào tạo có hiệu quả, doanh nghiệp phải: xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo cụ thể, lựa chọn người đi đào tạo, lựa chọn các chương trình và phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình và đánh giá chương trình đào tạo

1.3.2.6 Các phong trào thi đua đoàn thể

Việc tổ chức các phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh tế Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra, khi đó họ nhận được những khen thưởng, động viên cụ thể của doanh nghiệp Họ sẽ có sự so sánh khả năng, năng lực của mình với đồng nghiệp vì thế tạo sự ganh đua trong lao động, phát huy năng lực của người lao động Mặt khác, qua các phong trào thi đua tạo điều kiện cho người lao động được học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau, tạo sự gần gũi, đoàn kết

Do vậy, các nhà quản lý tổ chức được những phong trào thi đua đúng đắn, phù hợp sẽ tạo sự hứng thú trong công việc, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động Bên cạnh đó, là những khen thưởng cụ thể để động viên người lao động, tạo cho họ cảm giác được quan tâm, hoàn thành tốt công việc

1.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả khuyến khích lao động trong doanh nghiệp

Đánh giá hiệu quả chính sách khuyến khích lao động là quá trình đánh giá về

sự phù hợp giữa các chính sách khuyến khích tạo động lực với kết quả đạt được từ

các chính sách đó Nhưng đánh giá trực tiếp được là một điều hết sức khó khăn nên chỉ có thể đánh giá qua các chỉ tiêu gián tiếp như:

1.4.1 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc [10]

Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của người lao động từ đó ảnh hướng đến chất lượng cũng như hiệu quả của công việc Khuyến khích tạo động lực tốt thì người lao động sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức Đánh giá kết quả thực hiện công việc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động Để đánh giá chỉ tiêu này cần dựa vài các tiêu chí:

Với bộ phận trực tiếp sản xuất: hệ số hoàn thành mức của cá nhân người lao động; tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩm xấu; tổng số sản phẩm sản xuất

ra của toàn công ty…

Với bộ phận gián tiếp sản xuất: tỷ lệ công việc được hoàn thành, số ngày công lao động thực tế của người lao động, mức độ chuyên cần, hiệu quả sử dụng thời gian, những sáng kiến …

1.4.2 Thái độ làm việc và ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động [10]

Khuyến khích tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của người lao động theo hướng tích cực Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của người lao động gồm: mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước khi tạo động lực.; sự thay đổi thái độ của người lao động khi nhận việc và thực hiện công việc so với trước khi có những chính sách tạo động lực Thái độ làm việc của mỗi người lao động được thể hiện từng ngày, từng giờ tại chính doanh nghiệp của chúng ta Thái độ làm việc của người lao động còn thể hiện mức độ hài lòng của họ trong công việc đến đâu

Chính sách khuyến khích tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được

sự đồng thuận, ủng hộ của tất cả các thành viên trong tổ chức.nhờ đó mà cũng giúp

tổ chức loại bỏ được những bất đồng, hay tâm tý không phục là nguyên nhân của việc người lao động chấp hành kỷ luật thiếu nghiên túc, không tự giác Các tiêu chí

có thể sử dụng để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động như: số vụ

vi phạm ,mức độ vi phạm; số người vi phạm nội quy – quy định của tổ chức

1.4.3 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức [10]

Lòng trung thành/ Mức độ gắn bó của người lao động với doanh nghiệp được thể hiện qua số lượng người làm việc lâu năm và muốn làm việc lâu dài với tổ chức Sự gắn bó giữa doanh nghiệp và người lao động có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm cũng như sự tồn tại của công ty Người

sử dụng lao động cần có chính sách đãi ngộ phù hợp cho người lao động lâu năm, để họ có mong muốn gắn bó lâu dài với công ty Muốn có được lòng trung thành/ sự gắn bó lâu dài của nhân viên thì tổ chức phải thực hiện tốt công tác tạo động lực lao động

1.4.4 Sự hài lòng của người lao động [10]

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xác được, nó chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối Sự hài lòng của người lao động có thể được điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn theo các tiêu chí

về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc… Nếu người lao động cảm thấy hài lòng thì kết luận người lao động có động lực làm việc và ngược lại Nếu họ cảm thấy không hài lòng thì đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực của công ty không hiệu quả và cần chấn chỉnh

1.4.5 Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động [10]

Nhân lực chủ động, sáng tạo đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của bất cứ tổ chức nào Tính tích cực, chủ động, sáng tạo giúp người lao động nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thiện kỹ năng và nâng cao khả năng xử

lý công việc của mình, đam mê công việc hơn Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động biểu hiện qua tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của người đó, thể hiện ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến, chủ động giải quyết công việc, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp, tính đổi mới trong phương pháp làm việc, thường xuyên đề xuất ý tưởng, số sáng kiến được công nhận, khen thưởng Tính chủ động trong giải quyết công việc, có tinh thần trách nhiệm trong công việc cũng như các mối quan hệ với đồng nghiệp, đề xuất ý tưởng, sáng kiến mới được công nhận…

1.5 Kinh nghiệm về khuyến khích người lao động của một số đơn vị và bài học cho Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng

1.5.1 Kinh nghiệm về khuyến khích người lao động của một số đơn vị [7]

Kinh nghiệm khuyến khích người lao động tại Công ty cổ phần FPT

FPT là một tập đoàn kinh tế tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp các dịch vụ liên quan công nghệ thông tin Một số hoạt động tạo động lực lao động mà FPT đã triển khai thực hiện như:

- Không ngừng tạo điều kiện nâng cao trình độ nhân viên: FPT rất chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên ở các cấp Năm 2015, FPT đã đầu tư 71,4 tỷ đồng cho các hoạt động đào tạo và chương trình đào tạo nội bộ với 195.240 lượt người được đào tạo

- Bố trí không gian làm việc sáng tạo: FPT phát triển cơ sở vật chất, xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện Trong đó có những khu văn phòng xây dựng theo mô hình campus như F-Ville, F-Town, FPT Đà Nẵng…

- Xây dựng, thực hiện chế độ tiền lương và chế độ đãi ngộ: Tiền lương dựa trên mức độ hoàn thành công việc của người lao động, đảm bảo tính công bằng, minh bạch và kích thích lao động Các chế độ đãi ngộ luôn được công ty quan tâm; các hoạt động phúc lợi luôn được nhiều lao động hưởng ứng

- Chú trọng công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp: FPT tôn trọng sự khác biệt của cá nhân người lao động và là một trong số ít các doanh nghiệp Việt Nam duy trì các ngày lễ hội và các hoạt động truyền thống mang bản sắc riêng như: Ngày FPT Vì cộng đồng (13/03); Ngày hướng về cội nguồn (10/03 âm lịch); Hội thao & hội diễn (13/09); Hội làng FPT (22/12 Âm lịch) …

Kinh nghiệm khuyến khích người lao động tại Ngân hàng Vietinbank

Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Một số hoạt động tạo động lực lao động mà Vietinbank đã triển khai thực hiện như:

- Thực hiện cơ chế lương thưởng, chính sách phúc lợi cạnh tranh, công bằng, minh bạch đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của người lao động cả về vật chất và tinh thần

- Các hình thức phúc lợi đối đa dạng hóa như chế độ thăm quan nghỉ mát hàng năm; tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao như hội thi nét đẹp văn hóa VietinBank toàn hệ thống; khám và chăm sóc sức khỏe định kỳ thường xuyên; hỗ trợ mua các gói bảo hiểm sức khỏe tại các bệnh viện uy…

- Văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới và ngược lại cho toàn thể lãnh đạo, cán bộ và người lao động VietinBank theo chuẩn mực: Lãnh đạo gương mẫu, tạo dựng không khí làm việc thân thiện, đáng tin cậy; cấp dưới có trách nhiệm với công việc được giao, trung thực và chân thành trong quan hệ đối với cấp trên;

đề cao kiến tạo môi trường làm việc thân thiện, bình đẳng

- Công tác đào tạo-phát triển: VietinBank thường xuyên đào tạo toàn diện đối với mọi đối tượng cán bộ, người lao động, từ cán bộ mới tuyển dụng đến các cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ, cán bộ quản lý, cán bộ diện quy hoạch và cán bộ nguồn trong toàn hệ thống

VietinBank xây dựng và có lộ trình xem xét thăng tiến, bổ nhiệm đối với từng cá nhân có triển vọng ở các vị trí hay các cấp quản lý khác nhau VietinBank không ngừng đầu tư công nghệ thông tin và cơ sở vật chất hiện đại, cải thiện môi trường làm việc và phát triển thương hiệu Trong 2 năm liên tiếp 2014 - 2015, VietinBank đạt danh hiệu doanh nghiệp vì người lao động

1.5.2 Bài học kinh nghiệm Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng

Thứ nhất, tập trung xây dựng và thực hiện chế độ tiền lương và chế độ phúc lợi đầy đủ và công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc được đánh giá theo các tiêu chí rõ ràng Chế độ phúc lợi xã hội như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, nghỉ ốm, hỗ trợ công tác xa cũng cần được chú trọng bởi điều đó thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp dành cho người lao động , để người lao động thấy gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Thứ hai, quan tâm đến các hoạt động nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động như các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao Doanh nghiệp cần đẩy mạnh các hoạt động tập thể gắn kết người lao động với doanh nghiệp, thông qua các hoạt động như: hội thi văn nghệ, hội thi thể dục thể thao, tổ chức nghỉ mát,

du lịch Đây là cơ hội để người lao động được nghỉ ngơi, thư giãn và làm mới lại mình, thêm sức khỏe và tinh thần cho công việc

Thứ ba, chú trọng công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp; xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện Thực tế thời gian người lao động tham gia làm việc tại doanh nghiệp chiếm lượng thời gian tương đối, vì thế doanh nghiệp cần xây dựng môi trường làm việc thân thiện, quan hệ đồng nghiệp hài hòa, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau

Thứ tư, thường xuyên làm tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ

và kỹ năng chuyên môn cho người lao động Doanh nghiệp cần có chính sách đào tạo cho lao động của mình không ngừng hoàn thiện hơn nữa về trình độ chuyên môn và kĩ năng làm việc Người lao động sau đào tạo cần được bố trí công việc phù hợp để có điều kiện phát huy khả năng của mình, đóng góp cho doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KHUYẾN KHÍCH NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THOÁT NƯỚC HẢI PHÒNG

GIAI ĐOẠN 2013 – 2017

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng

2.1.1 Giới thiệu chung và cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng

Công ty Thoát nước Hải Phòng là doanh nghiệp được thành lập theo Quyết định số 1493/QĐ – TCCQ ngày 29/08/1995 của UBND Thành phố

và chính thức hoạt động từ tháng 01/1996 Ngày 30/03/1999, UBND Thành phố có quyết định số 524/QĐ- UB chuyển Công ty Thoát nước thành doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích với chức năng nhiệm vụ

là quản lý, duy tu, vận hành sửa chữa, nạo vét bùn toàn bộ hệ thống thoát nước của thành phố bao gồm mạng lưới đường ống, các hố ga, trạm bơm,

hệ thống mương hồ điều hòa, cống ngăn triều…; Quản lý vốn đầu tư xây dựng và thi công các công trình thoát nước của thành phố; Sản xuất cấu kiện bê tông, vật tư thiết bị phục vụ việc xây dựng, sửa chữa, cải tạo công trình thoát nước

Ngày 14/11/2008, UBND Thành phố có quyết định số 1934/QĐ- UBND việc tiến hành chuyển công ty thoát nước Hải Phòng thành công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng Từ một đơn vị ban đầu chỉ

có hơn 100 lao động được tách ra từ một xí nghiệp thoát nước thuộc công

ty môi trường đô thị với 4 phòng ban nghiệp vụ, 4 đội sản xuất, 1 đội kiểm tra quy tắc, 1 chi bộ Đảng và 1 tổ chức công đoàn cơ sở Đến nay, công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng đã lớn mạnh cả về bộ máy tổ chức và trình độ năng lực quản lý (tổng số cán bộ công nhân viên lên tới 563 người)

Hình 2.1: Mô hình tổ chức TNHH MTV thoát nước Hải Phòng

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty)

- Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc công ty

- 01 Phó tổng giám đốc

- Các phòng ban nghiệp vụ: 06 phòng nghiệp vụ (phòng Kế hoạch-Vật tư, phòng Tổ chức-Nhân sự, phòng Kinh tế-Kỹ thuật, phòng Kế toán-Thống kê, phòng Dịch vụ-Khách hàng, phòng Hành chính)

- Các xí nghiệp, đội trực thuộc: 08 xí nghiệp (xí nghiệp thoát nước Hồng Bàng, xí nghiệp thoát nước Ngô Quyền, xí nghiệp thoát nước Lê Chân, xí nghiệp thoát nước Hải An, xí nghiệp Vận tải và Xây lắp, xí nghiệp Bê tông và Xây dựng, xí nghiệp Thông rửa Nạo vét và xây dựng, xí nghiệp xử lý nước thải) và 01 Đội kiểm tra quy tắc, đội thoát nước Minh Đức

Là doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích trong lĩnh vực thoát nước đô thị Công ty TNHH Một Thành Viên Thoát nước Hải Phòng có cơ cấu tổ chức trong

đó quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, không chồng chéo và đảm bảo được chế độ quản lý một thủ trưởng Điều này làm cho người lao động thấy rõ được được vị trí của mình, hiểu rõ chức

trách nhiệm vụ công việc của mình, từ đó họ sẽ chủ động thực hiện công việc, nhiệm vụ nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và giúp các thành viên trong tổ chức tương tác với nhau thuận lợi hơn, do đó hiệu quả công việc cao hơn, nên đã góp phần tạo ra động lực cho người lao động

2.1.2 Một số đặc điểm chủ yếu có ảnh hưởng đến công tác khuyến khích người lao động của công ty

2.1.3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh

Trong những năm qua, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty khá tốt

Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

2.1.3.2 Đặc điểm về lực lượng lao động

Trong những năm gần đây, số lượng lao động của Công ty TNHH Một Thành Viên Thoát nước Hải Phòng có sự gia tăng cả về số lượng và chất lượng Tính đến 1/7/2017, tổng số lao động của công ty là 563 lao động (tăng 8,5% so với năm 2013) Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực cấp thoát nước, công việc

chủ yếu của công nhân liên quan đến hoạt động quản lý, duy tu, vận hành, sửa chữa, nạo vét bùn toàn bộ hệ thống thoát nước của thành phố vì thế, cơ cấu lao động cũng có những đặc thù riêng

Bảng 2.2: Tổng hợp cơ cấu lao động tại Công ty TNHH Một Thành Viên Thoát

(Nguồn: Phòng Tổ chức-nhân sự) Tổng số lao động của công ty là 563 người, trong đó lao động trực tiếp là 463 chiếm tỷ lệ 82,23% Đây là lực lượng lao động chính của công ty, vì vậy công tác khuyến khích tạo động lực làm việc cho các lao động trực tiếp là vấn đề rất quan trọng trong quá trình phát triển của Công ty TNHH Một Thành Viên Thoát nước Hải Phòng

Hình 2.2 : Cơ cấu lao động trực tiếp tại Công ty TNHH Một Thành Viên

Thoát nước Hải Phòng Tổng số lao động trực tiếp của công ty là 436 người trong đó công nhân kỹ thuật (30,96%) và thợ sửa chữa (48,62%) chiếm đại bộ phận trong lực lượng lao động này Đây là lực lượng chính tham gia vào các hoạt động công việc của công ty

Về cơ cấu theo độ tuổi và theo trình độ:

Hình 2.3: Cơ cấu lao động trực tiếp theo độ tuổi và theo trình độ

Có thể thấy, lao động trực tiếp tại công ty rất đông đảo và hầu hết có trình độ Cao đẳng trung cấp Số lao động có trình độ trên Đại học chiếm 1%, một tỷ lệ không nhiều,

do đặc điểm đặc thù công việc của Công ty TNHH Một Thành Viên Thoát nước Hải Phòng cần những lao động kinh nghiệm và có tay nghề, chứ không phải là bằng cấp Số lao động gián tiếp có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm tỷ lệ cao hơn (79,52%), do đây là những vị trí cần có sự đào tạo bài bản tại các cơ sở giáo dục lớn Hầu hết các lao động có trình độ từ Đại học trở lên đều tốt nghiệp các trường Đại học uy tín như Đại học Bách Khoa Hà Nội, Đại học Bách Khoa TP HCM, Đại học Quốc gia…Xét theo độ tuổi, lực lượng lao động trực tiếp nằm trong độ tuổi từ 31-40 tuổi chiếm tỷ lệ khá cao, trong khi nhóm tuổi sau 50 tuổi chiếm tỷ lệ rất thấp, điều đó cũng phản ánh đặc thù công việc của công ty cần sức khỏe và sự nhanh nhẹn, phù hợp với đa số lao động trẻ Ở mỗi độ tuổi và mỗi trình độ khác nhau, người lao động sẽ có sự đóng góp nhất định vào sự phát triển của công ty Dù là đối tượng lao động ở độ tuổi nào cũng cần được quan tâm, đánh giá đúng khả năng vá đáp ứng các nhu cầu cần thiết của bản thân họ, khuyến khích họ làm việc, có nhu vậy công ty mới thực hiện tốt được chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của mình

2.2 Thực trạng khuyến khích người lao động tại Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng

2.2.1 Thực trạng khuyến khích bằng biện pháp vật chất tại Công ty TNHH một thành viên thoát nước Hải Phòng

2.2.1.1 Khuyến khích người lao động bằng công cụ tiền lương

Tại công ty, các hình thức trả lương được thực hiện như sau: