Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp đẩy mạnh 6 Sigma tại Công ty TNHH điện tử Samsung Việt Nam

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN: - Cơ sở lý luận về 6 Sigma theo DMAIC - Đánh giá thực trạng áp dụng 6 Sigma tại Savina trong năm 2015 về lĩnh vực đào tạo nhân sự 6 sigma, sử dụng nhân sự và triển k

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ 6 SIGMA

Những khái niệm cơ bản về 6 Sigma

1.1.1 Khái niệm cơ bản về 6 Sigma

Theo hiệp hội chất lượng Mỹ (AQC), 6 Sigma được định nghĩa : “6 Sigma là một hệ thống linh hoạt và toàn diện để thực hiện, duy trì và tối đa hóa sự thành công trong kinh doanh 6 Sigma là hệ thống dựa vào sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng, sử dụng các cơ sở lập luận, số liệu, phân tích thống kê và chú trọng vào quản lý, cải tiến, thiết kế lại các quá trình kinh doanh”

Như vậy, 6 Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng như ISO

9001 hay hệ thống chứng nhận chất lượng mà là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình Đối với đa số doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, nếu áp dụng 6 sigma có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xuất chất lượng như kiểm tra lỗi trên sản phẩm thì cần chuyển hướng sang tập trung vào cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra

1.1.1.2 Các nội dung cơ bản của 6 Sigma

- Thật sự tập trung vào khách hàng: mọi công ty điều cần phục vụ khách hang

Và việc định hướng vào khách hàng được ưu tiên hàng đầu trong 6 Sigma Thực hiện 6 Sigma được bắt đầu bằng việc xác định các yêu cầu khách hàng, các cải tiến

6 Sigma được xác định ảnh hưởng bằng sự thỏa mãn của khách hàng

- Dữ liệu và quản lý dữ liệu trên thực tế: Hệ thống 6 Sigma hướng tới việc xây dựng cho tổ chức một hệ thống “ra quyết định trên dữ liệu” Nguyên tắc thực hiện của 6 Sigma bắt đầu bằng việc đo lường để đánh giá hiện trạng hoạt động của tổ chức để công ty dựa vào đó xây dựng hệ thống quản lý một cách có hiệu quả

- Tập trung vào quản lý và cải tiến quy trình: Quá trình là nơi hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra 6 Sigma đều hướng vào cải tiến các quy trình công việc từ giai đoạn thiết kế sản phẩm - dịch vụ cho đến khi sản phẩm tới được tay khách hàng nhằm thỏa mãn tối đa cho khách hàng

- Nhà quản lý cần tập trung vào các nội dung ưu tiên: Phương pháp 6 Sigma định hướng cho các nhà quản lý tập trung vào các mục tiêu có tính trọng yếu, hướng vào việc tìm ra các nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề gây nên lãng phí, sai hỏng, không đáp ứng nhu cầu khách hàng

1.1.1.3 Phương pháp tính hệ số 6 Sigma

- Theo tài liệu lý thuyết 6 Sigma của SamSung thì kết quả hoạt động của công việc hay quá trình (Defect per Unit - DPU), thông qua chất lượng sản phẩm hay còn

5 gọi là số khuyết tật (Defect) của quá trình; độ phức tạp của quá trình (Defect per Opportunity – DPO); Hệ số Sigma sẽ được xác định dựa trên số khuyết tật xảy ra trên một triệu cơ hội lỗi(Defect per Million Opportunities-DPMO) như sau:

Hình 1.1 So sánh các hệ số DPU, DPO, DPMO

(Nguồn: tài liệu đào tạo 6 Sigma nội bộ của Samsung) Để xác định cấp độ của toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh người ta xác định thông qua các quá trình ở cấp độ thấp hơn thông qua chỉ số RTY – Hiệu suất của toàn bộ quá trình RTY được xác định như sau:

- Nếu dữ liệu đưa ra là % lỗi hoặc sản lượng

RTY = y 1 y 2 y 3 … y k (yk là hiệu suất của quá trình đơn lẻ thứ k)

- Nếu dữ liệu đưa ra là số lỗi: RTY = e^ (-DPU)

Hình 1.2 Tính hiệu suất của quá trình theo tỉ lệ % các quá trình riêng lẻ

(Nguồn: tài liệu đào tạo 6 Sigma nội bộ của Samsung và tập Bài giảng 6 Sigma của Joseph M Juran)

Dựa vào bảng chuyển đổi 6 Sigma, cấp độ Sigma của một quá trình sẽ xấp xỉ 2.64σ

Hình 1.3 Tính hiệu suất quá trình dựa trên số lỗi

(Nguồn: tài liệu đào tạo 6 Sigma nội bộ của Samsung)

Cấp độ Sigma của quá trình này sẽ là 1.94 σ

1.1.2 Các ý nghĩa và lợi ích của 6 Sigma

1.1.2.1 Ý nghĩa của 6 Sigma đem lại cho tổ chức

1) 6 Sigma bao gồm các phương pháp thực hành kinh doanh và các kĩ năng tốt nhất giúp doanh nghiệp thành công và phát triển, đem lại các lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp

2) Có nhiều cách thức để đạt được mục tiêu 6 Sigma Thực tế cho thấy các công ty đã áp dụng thành công 6 Sigma có mô hình cải tiến rất linh hoạt, định hướng vào mục tiêu hoạt động của tổ chức mình và tổ chức xây dựng các dự án trên hoàn cảnh cụ thể của đơn vị mình

3) Tiềm năng từ 6 Sigma có ý nghĩa quan trọng trong các doanh nghiệp dịch vụ và hoạt động phi sản xuất như trong các lĩnh vực nghiên cứu khoa học

4) Việc áp dụng 6 Sigma thực sẽ đem lại một cuộc cách mạng trong tổ chức của bạn tuy nhiên cũng có những rủi ro Bất kì một mức độ 6 Sigma nào, dù là 2 Sigma, 3 Sigma hay 4 Sigma đều cần có sự đầu tư về thời gian, nguồn lực và tiền bạc

1.1.2.2 Lợi ích của việc áp dụng 6 Sigma

6 Sigma giúp giảm chi phí sản xuất

6 Sigma giúp giảm chi phí quản lý

6 Sigma góp phần làm tăng sự hài lòng của khách hàng

6 Sigma làm giảm thời gian chu trình hoạt động sản xuất

6 Sigma giúp doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn

6 Sigma giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn

6 Sigma góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hóa công ty

6 Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém những ưu thế về mặt kỹ thuật.

Xây dựng 6 Sigma trong tổ chức

1.2.1 Xây dựng khung 6 Sigma trong tổ chức

Hình 1.4 Khung 6 Sigma trong tổ chức

Bản chất của khung 6 Sigma là chuẩn hóa chiến lược cải tiến theo quy trình DMAIC Chiến lược cải tiến được dựa trên kế hoạch đào tạo, các hoạt động của nhóm dự án, hệ thống đo lường Cam kết của lãnh đạo và các bên liên quan (lao động, chủ sở hữu, nhà cung cấp, khách hàng) cũng là một trong yếu tố cấu thành nên khung 6 Sigma cho tổ chức Cả năm yếu tố này đều hỗ trợ cho chiến lực cải tiến và các dự án cải tiến

1.2.1.1Cam kết của lãnh đạo

Vai trò của người lãnh đạo thể hiện chủ yếu qua 3 điểm sau: xây dựng định hướng chiến lược, thiết kế quá trình kinh doanh, duy trì tính hiệu quả và hiệu lực của hệ thống quản lý

Hình 1.5 Vai trò của người lãnh đạo và 6 Sigma

( Nguồn: Phan Chí Anh,2002) 1.2.1.2 Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức phục vụ 6 Sigma

Một trong những đặc điểm quan trọng của 6 Sigma là thiết lập cho tổ chức một cơ sở hạ tầng đảm bảo nguồn nhân lực cho các dự án cải tiến Có bốn khóa đào tạo nhân lực phục vụ cho các dự án cải tiến tương ứng với bốn cấp độ quản lý trong dự án cải tiến được lấy ý tưởng từ các môn võ thuật: Nhà vô địch và các nhà tài trợ (Champion), Chưởng môn Đai đen (MBB), Đai đen (BB), Đai Xanh (GB)

Hình 1.6 Phân cấp quản lý trong 6 sigma

Nhà vô địch và các nhà tài trợ : Đó là các giám đốc điều hành các hoạt động đang đặt trọng tâm cải tiến Họ phải hiểu biết về 6 Sigma, phối hợp các hoạt động cải tiến trong phạm vi của mình

Chưởng môn Đai đen : Là cấp độ cao nhất, tinh thông nghiệp vụ doanh nghiệp, có nhiệm vụ chỉ đạo, điều hành trực tiếp về mặt kĩ thuật, đào tạo cho các Đai đen dưới quyền về thực hành cải tiến Đai đen : Là những cá nhân chủ chốt thực hiện công việc dưới sự điều hành của MBB Chương trình đào tạo cho Đai đen thường là bốn học phần, mỗi học phần thực hiện trong một tháng Chương trình đào tạo BB theo Thomas Pyzdek(2003) dựa nguồn Hoerl, Roger W (2001), ‘‘Six Sigma Black Belts: What Do They Need to Know?’’ có các nội dung:

Hình 1.7 Lý thuyết đào tạo BB

9 Đai xanh : Là những chủ nhiệm (trưởng nhóm) dự án, chịu trách nhiệm vận hành dự án từ khi bắt đầu đến khi kết thúc công việc Chương trình đào tạo GB kéo dài 1 tuần, theo nguồn BB trên, có các nội dung:

Hình 1.8 Lý thuyết đào tạo GB

Theo S.H Park, p41, (2003) các hoạt động của nhóm hoạt động (Project team activities) có thể thực hiện theo bảy bước (seven-Step) dưới đây:

1 Tổ chức nhóm 6 Sigma, thiết lập định hướng phát triển 6 Sigma cho công ty

2 Bắt đầu đào tạo 6 Sigma cho các nhà vô địch và nhà tài trợ

3 Chọn lựa các khu vực áp dụng 6 Sigma

4 Bắt đầu đào tạo các cho Đai xanh và Đai đen

5 Tuyên bố vấn đề chất lượng thiết yếu cho các khu vực liên quan Bổ nhiệm một vài Đai đen làm chủ nhiệm dự án toàn thời gian và yêu cầu họ giải quyết một số vấn đề chất lượng thiết yếu

6 Thúc đẩy cơ sở cho 6 Sigma như kiểm soát quy trình bằng thống kê (SPC), kỹ năng quản lý dữ liệu hệ thống

7 Thiết kế “6 Sigma day” trong mỗi tháng để tiến hành kiểm tra hoạt động của nhóm dự án cũng như tổng kết lại các kết quả đạt được trong quá trình thực hiện dự án

Chủ đề của các dự án được lựa chọn dựa trên mục tiêu quản lý của công ty, các vấn đề chất lượng thiết yếu của các bộ phận Để giải quyết vấn đề chất lượng thiết

10 yếu của một bộ phận có thể chia nhỏ thành nhiều các dự án con Chủ đề của các dự án con có thể lựa chọn dựa trên một quá trình cụ thể mà nó ảnh hưởng tới vấn đề chất lượng thiết yếu của bộ phận Theo hình 1.9 ta có thể lựa chọn chủ để cho quá trình CTQ1( chất lượng thiết yếu)

Hình 1.9 Lựa chọn chủ đề cho dự án

(Nguồn: S.H.Park, p45, 2003) 1.2.2 Bộ máy điều hành chương trình 6 Sigma

Trong hệ thống 6 Sigma chúng ta quan tâm đến vai trò của Ban chỉ đạo, các cá nhân chuyên trách với tên gọi là Chưởng môn Đai đen, Đai đen, Đai xanh

Ban chỉ đạo 6 Sigma: đóng vai trò như một hội đồng khoa học của tổ chức để thảo luận và lựa chọn các khu vực trọng điểm cần cải tiến, lập kế hoạch dự án, theo dõi, giám sát, đánh giá kết quả dự án Thành viên của ban chỉ đạo phải là những người có chuyên môn cao, nắm được công việc và đã được đào tạo tốt về 6 Sigma

Nhà tài trợ hay Nhà vô địch: là các giám đốc doanh nghiệp hoặc là nhà quản lý của khu vực cải tiến

Thủ lĩnh thực hiện 6 Sigma: là người chịu trách nhiệm chỉ đạo 6 Sigma, hỗ trợ nhóm triển khai 6 Sigma đối với hoạt động của họ trong việc lựa chọn dự án, xem xét đánh giá dự án

Huấn luyện viên 6 Sigma: chịu trách nhiệm đào tạo các thành viên của nhóm

6 Sigma về các công cụ cũng như phương pháp luận DMAIC

Trưởng nhóm cải tiến hay chủ nhiệm dự án: là người nhận trách nhiệm đầu tiên về công việc và kết quả của dự án 6 Sigma trong một quá trình

Thành viên nhóm: là người trực tiếp sử dụng các công cụ 6 Sigma và các quy trình áp dụng theo phương pháp DMAIC Họ phải có trình độ nhất định và chia theo ba cấp độ: Chưởng môn Đai đen, Đai đen, Đai xanh.

Triển khai áp dụng 6 Sigma trong tổ chức

Phương pháp DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến quy trình 6 Sigma

(Nguồn: tác giả tự xây dựng) 1.3.1 Triển khai áp dụng 6 Sigma theo phương pháp DMAIC

Giai đoạn chuẩn bị: là giai đoạn chúng ta nghiên cứu về 6 Sigma, xem tính cần thiết của 6 Sigma với tổ chức và tiến hành đào tạo nhân lực

Giai đoạn triển khai: áp dụng phương pháp DMAIC để thực hành cải tiến

- Bước 1: Đánh giá thực trạng, xem xét toàn bộ hệ thống sản xuất kinh doanh đã đáp ứng được yêu cầu của khách hàng không?

- Bước 2: Phân tích nguyên nhân các vấn đề để tìm ra nguyên nhân gốc rễ gây ra sự bất hợp lý, không ổn định trong quá trình

- Bước 3: Dựa trên kết quả phân tích chúng ta xây dựng các giải pháp để khắc phục vấn đề

- Bước 4: Các giải pháp được triển khai để khắc phục các lỗi chất lượng hoặc các điểm bất hợp lý trong quy trình

- Bước 5: Với các giải pháp hợp lý đã được kiểm nghiệm, chúng ta cần tiêu chuẩn hóa chúng, biến thành các quy trình hướng dẫn của hệ thống quản lý

Hình 1.11 Tổng quan về giai đoạn triển khai 6 Sigma trong tổ chức

Chi tiết triển khai nội dung các bước trong phương pháp DMAIC như sau:

Triển khai bước xác định: Mục đích của bước xác định là xác định xem ai là người hưởng lợi từ dự án, họ đang quan tâm đến những gì và dự án cải tiến vấn đề gì? Nội dung triển khai của bước này bao gồm:

1) Tổng quan về dự án: Thông qua các yêu cầu của khách hàng (VOC) cần xác định chính xác các yêu cầu về sản phẩm và mức độ chất lượng cho từng quá trình tạo ra sản phẩm đó

2) Lập kế hoạch dự án: Sau khi xác định được tổng quan về dự án, cần thiết lập nhóm dự án cải tiến

3) Xác định các điểm mấu chốt cần giải quyết: Bản chất là xác định chủ đề dự án dựa trên cây chất lượng thiết yếu (CTQ) của công ty

Hình 1.12 Tiến trình triển khai bước xác định

Triển khai bước đo lường: Mục đích của bước đo lường là lượng hóa hiện trạng của các quá trình mấu chốt cần giải quyết Nội dung triển khai bao gồm:

1) Đo cái gì?: Bước xác định đã tìm ra các điểm mấu chốt cần giải quyết của quá trình (Y)

2) Kế hoạch thu thập dữ liệu: Lập kế hoạch thu nhập dữ liệu đặc tính Y1, Y2, Y3… của Y

3) Kiểm chứng hệ thống đo lường: tổng biến thiên = Sự biến thiên của quá trình + Sự biến thiên của hệ thống đo lường

4) Thu thập dữ liệu và biểu đồ: Tiến hành thu thập dữ liệu và xây dựng các biểu đồ nhằm đánh giá chính xác quá trình hiện tại cũng như xác định mục tiêu cải tiến trong khả năng nội tại của quá trình

5) Mức Sigma hiện tại của quá trình: Từ các dữ liệu thu thập kết hợp với xử lý số liệu bằng các phần mềm thống kê để tìm ra mức Sigma hiện tại của quá trình

Hình 1.13 Tiến trình triển khai bước đo lường

Triển khai bước phân tích: tìm ra và xác nhận các nguyên nhân (X) gây ảnh hưởng không tốt tới kết quả đầu ra của quá trình (Y)

1) Đưa ra tất cả các nguyên nhân có thể (X): Từ kết quả đo lường các đặc tính của Y, tìm ra tất cả các nguyên nhân (X) có ảnh hưởng đến kết quả đầu ra Y

2) Kiểm chứng các nguyên nhân: Thu thập các dữ liệu nguyên nhân (X), phân loại dữ liệu và tiến hành phân tích dữ liệu định tính và định lượng để kiểm chứng 3) Tìm ra các nguyên nhân chính đã được kiểm chứng:

Hình 1.14 Tiến trình triển khai bước phân tích

Triển khai bước cải tiến: Mục đích của bước cải tiến là để tìm ra các giải pháp cải tiến và thực hiện cải tiến Nội dung triển khai của bước này bao gồm: 1) Động não các ý tưởng cải tiến khả thi: Từ các nguyên nhân chính (X1, X2, X3…) xác định ở bước phân tích, tiến hành động não (Brainstorming) để tạo ra các ý tưởng cải tiến khả thi cho các nguyên nhân đó

2) Đánh giá và lựa chọn các giải pháp

3) Thí điểm, đo và đánh giá hiệu quả giải pháp

4) Triển khai trên diện rộng

Hình 1.15 Tiến trình triển khai bước cải tiến

Triển khai bước kiểm soát: Mục đích của bước kiểm soát là để kiểm soát nguyên nhân (X) nhằm duy trì các kết quả cải tiến (Y)

Hình 1.16 Tiến trình triển khai bước kiểm soát

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG 6 SIGMA TẠI CÔNG TY ĐIỆN TỬ

Giới thiệu về bộ phận quản lý 6 Sigma (SPS) tại Công ty điện tử SamSung Vina

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty điện tử SamSung Vina Thông tin chính:

Công ty điện tử SamSung Vina có trụ sở 938 Quốc Lộ 1A, Phường Linh

Trung, Quận Thủ Đức, Tp Hồ Chí Minh

- Công ty Điện Tử SAMSUNG VINA(viết tắt là SAVINA) là liên doanh giữa Công ty cổ phần TIE (TIE JSC) và Công ty Điện Tử SAMSUNG Hàn Quốc (SEC)

- Các sản phẩm của công ty bao gồm: Sản phẩm về điện tử: Tivi màu, đầu DVD, máy quay kỹ thuật số, máy nghe nhạc MP3 và hệ thống dàn máy home theatre

- Sản phẩm gia dụng như: tủ lạnh, máy giặt, điều hòa nhiệt độ

- Sản phẩm về điện thoại di động với kiểu dáng thời trang và các tính năng ưu việt

2.1.2 Giới thiệu về bộ phận SPS

SPS là viết tắt của cụm từ Samsung Production System Bộ phận SPS chia thành bốn nhóm:

- Nhóm 6 Sigma: Chịu trách nhiệm triển khai 6 Sigma tại SAVINA, trong đó nhiệm vụ quan trọng là đào tạo nguồn nhân lực phục vụ 6 Sigma cũng như quản lý và hỗ trợ triển khai các dự án 6 Sigma tại các phòng, ban trong công ty

- Nhóm IE (Industrial Engineering): Chịu trách nhiệm cải tiến dây chuyền sản xuất

- Nhóm KPI: Chịu trách nhiệm thu thập các chỉ số về năng suất và chất lượng trong sản xuất

- Nhóm QA (Quality Assurance): Chịu trách nhiệm kiểm tra các tiêu chuẩn trong sản xuất

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ phận SPS

(Nguồn: Bộ phận SPS công ty Samsung Vina)

Hình 2.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của Samsung Vina

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty Samsung Vina)

Hoạt động 6 Sigma tại Công ty điện tử SamSung Vina

2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực phục vụ 6 Sigma

2.2.1.1 Đào tạo 6 Sigma tại SAVINA a) Quy trình đào tạo

Hình 2.3 Chương trình đào tạo 6 Sigma cho nhân viên SAVINA

(Nguồn: Tác giả tự xây dựng) Chương trình đào tạo

Về giáo trình: Samsung Vina sử dụng giáo trình được biên soạn từ trung tâm đào tạo 6 Sigma của tập đoàn Samsung “ Six Sigma Green Belt DMAIC Text Book Rev 7.0E”

Chương trình đào tạo tập trung chủ yếu vào kĩ thuật chuyên môn để có thể thực hiện một dự án cải tiến 6 Sigma theo phương pháp DMAIC Ngoài các phần lý thuyết, học viên còn được thực hành trực tiếp với sự trợ giúp của công cụ thống kê Minitab để giải quyết các bài toán về thống kê

Mỗi một ứng viên tham gia đào tạo sẽ nhận được một giáo trình Đai xanh, thời khóa biểu và danh sách tham gia lớp học Đai xanh Thời gian đào tạo khóa học 44 giờ và kéo dài trong một tuần dưới sự hướng dẫn của nhân viên bộ phận đào tạo 6 Sigma

Bảng 2.1 Danh sách ứng viên tham gia khóa đào tạo 6 Sigma

(Nguồn: Bộ phận SPS công ty Samsung Vina) c) Đánh giá kết quả đào tạo

Học viên đạt yêu cầu phải đạt tổng số điểm ≥ 60 điểm Đối với các thí sinh chưa đạt yêu cầu có thể đăng kí dự thi lại vào khóa học tiếp theo cho tới khi đạt chứng chỉ đào tạo

Bảng 2.2 Kế hoạch đào tạo 6 Sigma cho nhân viên

(Nguồn: Bộ phận SPS công ty Samsung Vina)

2.2.1.2 Những kết quả đạt được về mặt đào tạo

Năm 2014, SAVINA đã đào tạo thêm được 83 học viên 6 Sigma với sự đào tạo của các chuyên gia 6 Sigma của tập đoàn và các thành viên nòng cốt của nhóm cải tiến sản xuất (là tiền thân của bộ phận SPS)

Năm 2015, phong trào 6 Sigma thực sự được lan rộng ra toàn công ty, tổng số học viên được đào tạo lên con số 462 học viên Họ là nhân tố quan trọng trong triển khai các dự án Mega, dự án Đai xanh trong năm 2015

2.2.2 Triển khai các dự án 6 Sigma tại Samsung Vina

2.2.2.1 Lựa chọn chủ đề dự án

Các dự án 6 Sigma triển khai tại Samsung Vina cơ bản dựa trên việc lựa chọn cây chất lượng thiết yếu (CTQ) của công ty hay còn được gọi là Big Y Drill down tree

Hình 2.4 Big Y drill down tree năm 2015

(Nguồn: Bộ phận SPS công ty Samsung Vina)

Big Y: mục tiêu quản lý của toàn công ty cũng là mục đích cuối cùng của các dự án cải tiến là nâng cao tính cạnh tranh của sản xuất toàn cầu (Y)

Big Y team: các vấn đề chất lượng thiết yếu của các bộ phận nhằm đạt được mục tiêu quản lý của toàn công ty

Y small group: là các chủ đề cải tiến cho các vấn đề chất lượng thiết yếu của các bộ phận Căn cứ vào đây, các nhóm dự án cải tiến 6 Sigma có thể lựa chọn các chủ đề cải tiến phù hợp với bộ phận mình đang làm việc

Trong năm 2015, Samsung Vina đã hoàn thành 88 dự án Đai xanh (GB) và 4 dự án Mega

Bảng 2.3 Kết quả lựa chọn chủ đề dự án 6 Sigma năm 2015

Chủ đề dự án Số dự án

Tăng sự hài lòng của khách hàng (Y4) 12

Giảm chi phí vật liệu tại địa phương (Y5) 2

(Nguồn: Bộ phận SPS Công ty điện tử SamSung Vina )

2.2.2.2 Triển khai các dự án cải tiến 6 Sigma

Sau khi lựa chọn chủ đề dự án, các nhóm cải tiến sẽ tiến hành triển khai dự án theo 5 giai đoạn của phương pháp DMAIC Đối với Samsung Vina, các dự án đều được phê duyệt qua 3 giai đoạn

Hình 2.5 Quy trình phê duyệt dự án 6 Sigma

(Nguồn: Tài liệu đào tạo 6 Sigma nội bộ của Samsung Vina)

Các dự án cải tiến 6 Sigma cũng phải tuân theo một lịch trình cụ thể theo 3 mốc thời gian ứng với 3 lần phê duyệt dư án

Hình 2.6 Lịch trình thực hiện dự án Mega

(Nguồn: Bộ phận SPS Công ty điện tử SamSung Vina )

Bảng 2.4 Tiến độ thực hiện dự án tính đến tháng 10/2015

Tiến độ thực hiện dự án Số lượng

Số dự án đăng kí trên hệ thống 198

Số dự án được phê duyệt lần 1 (DM) 106

Số dự án được phê duyệt lần 2 (I) 8

Số dự án được phê duyệt lần 3 (IC) 20

Số dự án đã hoàn thành 78

(Nguồn: Bộ phận SPS công ty Samsung Vina)

2.2.2.3 Phân loại các dự án cải tiến 6 Sigma

Các dự án cải tiến 6 Sigma tại Samsung Vina được phân làm hai loại chính là dự án Mega và dự án Đai xanh/Đai đen a) Dự án Mega: Dự án Mega là các dự án cải tiến 6 Sigma do trực tiếp tổng giám đốc là người thực hiện, các chủ đề thực hiện của dự án dựa trên mục tiêu chiến lược của tập đoàn Samsung cũng như tình hình thực tế của nhà máy Samsung Vina

Bảng 2.5 Kết quả các dự án Mega năm 2015

(Nguồn: Bộ phận SPS công ty Samsung Vina)

Dự án Chủ đề dự án Trước cải tiến

Mega 1 Tăng năng suất lao động tại

Mega 2 Giảm lỗi thị trường của các smart phone tại bộ phận IQC,

Mega 3 Nâng cao hiệu suất tại công đoạn SMD

Mega 4 Giảm tỉ lệ LOSS tại

23 b) Triển khai dự án Đai xanh/Đai đen

Dự án Đai xanh/Đai đen là các dự án cải tiến 6 Sigma mà có chủ đề là các vấn đề cần thiết cho mỗi bộ phận và có khả năng giải quyết trong nội bộ của bộ phận Các chủ đề của dự án Đai xanh/Đai đen là các vấn đề liên quan đến “Y small group” trong cây chất lượng thiết yếu của công ty Trong năm 2015, tổng số dự án Đai xanh thực hiện được là 88 dự án

Bảng 2.6 Phân bổ các dự án Đai xanh tại các bộ phận trong công ty

Bộ phận triển khai dự án cải tiến Số lượng dự án

Bộ phận dịch vụ khách hàng (CS) 6

(Nguồn: Bộ phận SPS công ty Samsung Vina)

2.2.4 Những kết quả đạt được trong hoạt động 6 Sigma tại SAVINA năm 2015

- Về đào tạo nguồn nhân lực: Bộ phận SPS đã tổ chức thành công 22 lớp đào tạo Đai xanh với sự tham gia của 462 học viên bao gồm nhân viên (staff), phó phòng (Assitant Manager), trưởng phòng (Manager) Số lượng học viên được cấp chứng chỉ Đai xanh 34 người

- Về việc triển khai các dự án: công ty đã triển khai được 4 dự án Mega và 88 dự án Đai xanh trong năm 2015 như trong phần đề cập tại mục 2.2.3

Bảng 2.7 Kết quả thực hiện 6 Sigma tại SAVINA năm 2015

Mục tiêu Mục tiêu 2015 Kết quả 2015 Đào tạo nhân viên Đai xanh 400 462 Đào tạo nhân viên Đai Đen 6 0

Số dự án Đai xanh hoàn thành 69 88

Số chứng chỉ đai xanh đạt được 40 34

Số dự án Mega hoàn thành 4 4

Nguồn: Bộ phận SPS công ty Samsung Vina)

Đánh giá chung về hoạt động 6 Sigma tại Công ty điện tử SamSung Vina

2.3.1 Những thành tựu đạt được a) Về kết quả đào tạo nhân lực

Một là, Samsung Vina đã xây dựng cho mình một hệ thống đào tạo nhân lực phục vụ 6 Sigma khá hoàn thiện Bộ phận quản lý 6 Sigma (SPS) đã xây dựng kế hoạch nhân lực đào tạo chung cho cả năm và được điều chỉnh theo từng tháng tùy theo tình hình nhân lực thực tế của mỗi bộ phận

Hai là, chương trình đào tạo được xây dựng công phu và được biên dịch sang tiếng Việt nên dễ dàng cho việc tiếp thu của học viên trong quá trình đào tạo Các nội dung của phương pháp DMAIC được trình bày chi tiết, rõ ràng giúp cho học viên có thể nắm vững được kiến thức và có thể vận dụng trực tiếp vào các vấn đề mà bộ phận mình đang vấp phải Xen kẽ các giờ học lý thuyết và các giờ học thực hành các giai đoạn trong DMAIC

Ba là, số nhân viên được đào tạo Đai xanh tăng gần 6 lần so với năm 2014 đã chứng tỏ được nỗ lực đào tạo của bộ phận quản lý Sigma tại Samsung Vina Các khóa học Đai xanh được tổ chức trong các tháng để đào tạo kiến thức 6 Sigma cho toàn bộ đội ngũ nhân viên của Samsung Số nhân viên đạt chứng chỉ Đai xanh là 34 nhân viên và sẽ còn tăng mạnh trong giai đoạn triển khai 6 Sigma trong năm 2016 b) Về triển khai các dự án

Một là, các dự án cải tiến 6 Sigma được tiến hành theo phương pháp DMAIC tại mỗi giai đoạn đều rất chi tiết và cụ thể Ở mỗi giai đoạn đều được tiến hành theo 3 bước, cuối mỗi giai đoạn đều đưa ra được sản phẩm bàn giao cho giai đoạn kế tiếp Các quy trình triển khai ở mỗi giai đoạn đều được hướng dẫn rất cụ thể nên người thực hiện dự án có thể thực hiện một dự án một cách thuận tiện Thông qua việc vận dụng phương pháp DMAIC vào các dự án cải tiến, người thực hiện dự án có thể thấy được rõ ràng các vấn đề mà quá trình đó đang gặp phải, nhận biết, đo lường và phân tích quá trình để tìm ra các nguyên nhân tác động lên kết quả hoạt động của quá trình

Hai là, Quy trình phê duyệt dự án qua 3 giai đoạn DM, A, IC đảm bảo cho dự án cải tiến 6 Sigma được đi đúng hướng và có khả năng đem lại hiệu quả tài chính khi triển khai thực tế Thiết lập các mốc thời gian hoàn thành các giai đoạn MD, A, IC giúp cho các nhóm cải tiến xác định rõ thời gian tiến hành công việc cải tiến, ước lượng và đề ra kế hoạch triển khai theo đúng tiến độ công việc

Ba là, Các dự án 6 Sigma được triển khai tập trung chủ yếu tại khu vực sản xuất nhằm đáp ứng việc tối ưu hóa quá trình sản xuất, phù hợp với việc tăng quy mô sản xuất của nhà máy Samsung Vina, đáp ứng được việc tăng sản lượng các dòng sản phẩm chiến lược của Samsung Theo đánh giá của bộ phận quản lý 6 Sigma của công

25 ty, các dự án cải tiến 6 Sigma trong năm 2015 đã giúp cho năng suất toàn nhà máy tăng 22%, chất lượng các sản phẩm tăng 23%, chi phí giảm 38% trong năm 2015

2.3.2 Các hạn chế trong hoạt động 6 Sigma

Qua việc nghiên cứu cơ sở lý luận về 6 Sigma cũng như phân tích thực trạng triển khai 6 Sigma trong năm 2015 tại công ty Samsung Vina, qua tổng hợp so sánh cũng như phỏng vấn chuyên gia 6 Sigma tại Savina, tác giả nhận thấy chương trình 6 Sigma tại công ty Samsung Vina còn một số mặt hạn chế sau: a) Về hoạt động đào tạo nhân lực phục vụ 6 Sigma

Trong năm 2015, bộ phận đào tạo 6 Sigma tại Samsung Vina đã đào tạo được 22 lớp học Đai xanh cho 462 học viên Lớp học đã cung cấp các kiến thức cơ bản nhất về

6 Sigma, cách thức thực hiện một dự án cải tiến trong công ty Tuy nhiên, chỉ với chương trình đào tạo Đai xanh là chưa đủ nếu muốn triển khai 6 Sigma trên toàn bộ công ty Vì vậy cần thiết phải xây dựng chương trình đào tạo cho các chuyên gia 6 Sigma (Đai đen) và chương trình đào tạo cho các nhà vô địch, nhà tài trợ

Chương trình đào tạo Đai xanh trong năm 2015 kéo dài liên tục trong một tuần, có nghĩa là học viên tham gia đào tạo toàn thời gian của mình Trong một khoảng thời gian ngắn và kiến thức đào tạo từ khóa học rất lớn sẽ ảnh hưởng tới vấn đề nhận thức của học viên, gây khó khăn cho việc nắm bắt các kiến thức mới này Ngoài ra, chương trình đào tạo còn tập trung nhiều vào lý thuyết, thời lượng thực hành DMAIC chỉ có 8/44 giờ sẽ gây khó khăn cho việc triển khai các dự án cải tiến của học viên sau này Việc đánh giá kết quả đào tạo của khóa học Đai xanh mới chỉ tập trung vào mảng lý luận của 6 Sigma, chưa thực sự đề cao nội dung thực hành 6 Sigma thông qua dự án hoàn thành thực tế Tỉ lệ học viên đăng kí tham gia dự án cải tiến sau khóa học Đai xanh còn thấp, chỉ có 34 người trên tổng số 462 nhân viên được đào tạo được cấp chứng chỉ Đai xanh Điều đó gây khó khăn cho việc triển khai các dự án cải tiến 6 Sigma sau này b) Về triển khai các dự án 6 Sigma

Các dự án cải tiến 6 Sigma tại Samsung Vina được triển khai theo phương pháp DMAIC thông qua 15 bước triển khai, tuy được xây dựng khá chi tiết về lý luận và công cụ triển khai cho từng bước nhưng nhìn về tổng thể thì thiếu sự liên kết giữa các giai đoạn D,M,A,I,C với nhau

Theo thực tế triển khai các dự án 6 Sigma tại Samsung Vina năm 2015, trong tổng số 198 dự án cải tiến đăng kí ban đầu, chỉ có khoảng 53% dự án được phê duyệt qua giai đoạn Xác định và Đo lường (DM) Trong số các dự án được phê duyệt lần một thì chỉ có khoảng 74% dự án hoàn thành đúng thời hạn đăng kí, 7% các dự án bị vướng mắc tại giai đoạn Phân tích, 19% các dự án bị vướng mắc tại giai đoạn Cải tiến và Kiểm soát Điều đó chứng tỏ rằng ngay từ bước nhận diện vấn đề cải tiến của

26 nhóm dự án đã gặp những khó khăn nhất định Các dự án chưa lựa chọn được mục tiêu cải tiến (Y) của dự án Các chủ đề dự án còn xa lệch với cây chất lượng thiết yếu của công ty

Các kĩ thuật phân tích tại giai đoạn Phân tích cần phải có các chuyên gia 6 Sigma (Đai đen) hỗ trợ, nhất là với người lần đầu thực hiện dự án

Theo tìm hiểu một vài dự án cải tiến tại Samsung Vina, tác giả nhận thấy giai đoạn triển khai Cải tiến thường sử dụng các công cụ tạo ra các lựa chọn thay thế hơn là sử dụng các công cụ thiết kế thử nghiệm Hơn thế nữa số dự án bị vướng mắc ở giai đoạn Cải tiến và Kiểm soát chiếm 19% trên tổng số dự án được phê duyệt lần 1 và chủ yếu vướng mắc ở giai đoạn Cải tiến Vì vậy cần có một số những biện pháp để nâng cao khả năng tạo ra các ý tưởng và lựa chọn các thay thế trong giai đoạn Cải tiến này

Qua kết quả đạt được và các hạn chế nêu trên cũng như phỏng vấn chuyên gia

CÁC GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH 6 SIGMA TẠI CÔNG TY SAMSUNG

Định hướng phát triển hoạt động 6 Sigma tại Công ty điện tử SamSung Vina 28 1 Chiến lược phát triển hoạt động 6 Sigma của SAVINA

3.1.1 Chiến lược phát triển hoạt động 6 Sigma của SAVINA

Theo chiến lược dài hạn của tập đoàn Samsung nói chung và Samsung Vina nói riêng thì Samsung Vina sẽ giữ vai trò là nhà máy sản xuất thiết bị điện tử gia dụng lớn của Samsung trên toàn cầu Việc đẩy mạnh áp dụng 6 Sigma là cần thiết để đảm bảo cho chất lượng của sản phẩm cũng như giảm được chi phí sản xuất, nâng cao được năng lực cạnh tranh của Samsung trên toàn cầu

Chiến lược xúc tiến 6 Sigma tại Samsung Vina được thể hiện ở các điểm sau:

- Nhiệm vụ của hoạt động 6 Sigma: Tăng cường khả năng cải tiến trong sản xuất để nâng cao tính cạnh tranh toàn cầu

- Chiến lược trọng tâm của hoạt động 6 Sigma: Lan truyền phương pháp luận và tư tưởng của 6 Sigma

- Các chủ đề trọng tâm của 6 Sigma

Xúc tiến dự án: Xúc tiến các dự án Mega và Đai xanh Đào tạo nhân lực: Đào tạo nhân lực Đai xanh, Đai đen, Đai đen toàn thời gian

Xuất phát từ chiến lược kinh doanh của tập đoàn, SAVINA đưa ra mục tiêu/chiến lược kinh doanh cụ thể của mình theo cây chất lượng thiết yếu của công ty – Big Y drill down tree (Hình 2.6)

Mỗi chủ đề trong “Big Y Team” sẽ định hướng cho việc lựa chọn các dự án cải tiến 6 Sigma cho SAVINA nhằm đạt được mục tiêu tổng thể của tập đoàn Mỗi chủ đề trong “Y Small group” là các chủ đề cho các dự án cải tiến của mỗi bộ phận trong công ty Căn cứ vào tình hình cụ thể của từng bộ phận mà nhóm cải tiến lựa chọn các dự án có tính cấp bách cho bộ phận

Bảng 3.1 Mục tiêu bộ phận SPS năm 2016

Big Y drill down tree 2016 Loại dự án

Big Y Small Y No Tên dự án GB BB

SWING project Nâng cao năng suất

1 Tăng khả năng của dây chuyền B từ 250 đến 400 sản phẩm/ngày O

2 Tăng hiệu suất chuyền D lên 25% O

3 Tăng khả năng của chuyền D từ 1,000 đến

4 [Sub Mega] Tăng 50% hiệu suất cho các chuyền chính O

5 Tăng khả năng của chuyền C từ 2,500 đến

6 [Sub Mega] Cải thiện hiệu suất KD 30% O

8 [Sub Mega] khả năng SMD tăng 50% O

9 VE đạt được tăng đến 100% cho mảng Màn hình cho đến năm 2017 O

10 Giảm 30% IBI lỗi lấy mẫu O

11 Giảm 20% lỗi do khách phát hiện trong bảng LED O

12 Cải thiện 20% FPTV PBA hư hỏng bên trong O

13 Tăng tỉ số vượt qua vòng kiểm tra APT từ

14 [Sub Mega] Giảm 50% xử lí lỗi liên quan đến chất lượng nguyên liệu O

16 Cải thiện 20% tiến trình lỗi FPTV ở đường chính O

17 Giảm rút thăm trả hàng PDP OQC từ

18 [Sub Mega] Giảm 30% hư hỏng mảng KD O

19 Cải thiện 50% chất lượng của các phần chính yếu trong tiến trình O

20 Giảm 20% tỉ lệ hư hỏng của PDP trong phạm vi O

21 Cải thiện tỉ lệ hư hỏng dây cáp trong xử lí từ 0.34% xuống 0.1% O

22 Cải thiện 30% tỉ lệ hư hỏng khi hàn O

23 Giảm 30% lô hàng bị từ chối OQC ở TV

Tăng ự hài lòng khách hàng Effectiveness

24 Cải thiện 20% tỉ lệ mất thất thoát do lắp ráp O

25 Tăng 30% hiệu quả logistic bằng cải cách bố cục O

27 [Sub Mega] Cải thiện 50% nhà cung cấp

28 [Sub Mega] Cải thiện hiệu quả tải KD từ

29 Cải tiến sự treo AR O

30 Cải thiện sự đồng lòng nhu cầu từ 92% lên

31 Cải thiện sản xuất trong nước giai đoạn sớm từ 71% đến 73% O

32 Hiệu quả sử dụng xe cộ tăng 20% O

33 Cải thiện bảng hiệu kho bãi CBM O

35 [Sub Mega] Tăng độ chính xác dữ liệu tinh thông KD từ 60% lên 90% O

36 Tăng MRP tỉ số tự động PO từ 95% lên

37 Cải thiện hiệu quả sử dụng điện năng 15% O

38 Giảm 50% văn bản không có khuôn dạng thông qua "Dự án không dùng giấy" O

Giảm chi phí vật liệu

39 [Sub Mega] Giảm chi phí trả cho khung gầm xe container 50% O

40 Giảm 10% chi phí kho bãi RESIN bằng dự án VMI O

42 Cải thiện 30% giá dịch vụ cho LED TV O

43 [Sub Mega] Giảm chi phí nguyên liệu địa phương 10% cho mảng xuất khẩu KD O

44 Giảm 10% chi phí đóng gói CTV 21" O

45 Đạt 50% tỉ lệ sửa chữa sản phẩm cần tân trang O

3.1.2 Mục tiêu triển khai 6 Sigma năm 2016

- Số lượng nhân viên tham gia đào tạo Đai xanh: 480 nhân viên trong năm 2016 và sẽ được phân bổ cho từng tháng trong năm

- Số lượng nhân viên tham gia đào tạo Đai đen toàn thời gian (FBB): 1 nhân viên Nhân viên này sẽ được cử đi đào tạo tại trung tâm đào tạo kĩ thuật sản xuất tại Hàn Quốc Sau khi đào tạo trở về, nhân viên này sẽ là người đảm nhiệm việc vận hành hoạt động 6 Sigma tại Samsung Vina

- Số lượng nhân viên tham gia đào tạo Đai đen : 10 nhân viên

- Số lượng các dự án Đai xanh: 682 dự án

- Số lượng nhân viên đạt chứng chỉ Đai xanh: 100 nhân viên

- Số lượng “ ngày 6 sigma” tổ chức trong năm 2016: 4 ngày

Bảng 3.2 Kế hoạch tổng thể triển khai 6 Sigma năm 2016

(Đề xuất dựa trên nguồn: Bộ phận SPS Công ty điện tử SamSung Vina )

Các giải pháp đẩy mạnh hoạt động 6 Sigma tại Công ty điện tử SamSung Vina

3.2.1 Hoàn thiện chương trình đào tạo 6 Sigma

3.2.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp

Căn cứ vào tình hình triển khai 6 Sigma trong năm 2015 và kế hoạch triển khai 6 Sigma trong năm 2016, bộ phận đào tạo 6 Sigma cần xây dựng một chương trình đào tạo 6 Sigma nhằm đào tạo nguồn nhân lực có đầy đủ kiến thức, kỹ năng để triển khai các dự án 6 Sigma tại các bộ phận

Thời lượng thực hành cải tiến theo phương pháp DMAIC còn ít gây khó khăn cho các học viên khi triển khai các dự án trên thực tế Việc đánh giá kết quả đào tạo hiện tại mới chỉ là kiểm tra ở phương diện lý thuyết nên chưa thực sự đánh giá đúng khả năng của học viên

3.2.1.2 Nội dung của giải pháp

Dựa trên các nghiên cứu của Thomas Pyzdek(2003) The Six Sigma handbook,p156-157, The Mcgraw- Hill,S.H Park (2003) và Mikel Harry (2000) tại các công ty đã triển khai thành công 6 Sigma trên thế giới và tình hình thực tế của Samsung Vina, tác giả đề xuất các giải pháp hoàn thiện chương trình đào tạo 6 Sigma tại Samsung Vina:

1) Xây dựng chương trình đào tạo cho Đai đen

Chương trình đào tạo cho Đai đen kéo dài 4 tháng, với 4 nội dung chính, tuần đầu tiên của mỗi tháng các học viên được đào tạo về mặt lý thuyết cho từng nội dung chính, ba tuần tiếp theo dành cho việc thực hành mỗi nội dung đào tạo Cụ thể chương trình đào tạo:

Phần 1 (tập trung vào giai đoạn Xác định và Đo lường):

 Giới thiệu về 6 Sigma: Lịch sử hình thành, định nghĩa, triết lý và các chiến lược chủ yêu của 6 Sigma

 Thống kê cơ bản: Miêu tả cơ bản về thống kê, PPM, DPMO, DPO, DPU, dữ liệu liên tục, phân phối chuẩn, độ lệch Z

 Thống kê 6 Sigma: mức chất lượng Sigma, hiệu suất quá trình, RTY, thuộc tính dữ liệu, phân phối Possion và phân phối nhị thức

 Thống kê chuyên sâu: các học thuyết về kĩ thuật ước lượng và kiểm định giả thuyết, T-test, F-test, khoảng tin cậy, các ví dụ và bài tập thực hành

 Phân tích tương quan và hồi quy

 Chi phí thất bại chất lượng (COPQ): Chi phí chất lượng và chi phí ngầm

 Quản trị chất lượng dài hạn

 Giao bài tập về nhà (dự án) giữa phần 1 và phần 2 của chương trình đào tạo

Phần 2 (tập trung vào giai đoạn Phân tích):

 Đánh giá phần bài tập (dự án) ở phần 1

 Tìm hiểu về dao dộng, chất lượng và chu kì sản xuất

 Quản lý quá trình: Nguyên tắc và biểu đồ dòng quá trình

 Phân tích hệ thống đo lường

 Giới thiệu về thiết kế thử nghiệm (DOE): Thiết kế giai thừa toàn phần và thiết kế giai thừa phân đoạn

 DOE, giới thiệu và công cụ phần mềm: thực hành thiết kế thử nghiệm trên phần mềm Minitab

 Triển khai chức năng chất lượng (QFD)

 Phân tích độ tin cậy: Phân tích tác động và hình thức sai lỗi (FMEA)

 Giao bài tập về nhà (giữa phần 2 và phần 3):

1 Tìm một quá trình cần thực hiện cải tiến, tiến hành thiết kế giai thừa toàn phần với 2 hoặc 3 nhân tố

2 Thu thập các yêu cầu của khách hàng (VOCs) và sử dụng triển khai chức năng chất lượng (QFD), tìm các CTQs có liên quan đến quá trình mà bạn đã lựa chọn

Phần 3 (tập trung vào giai đoạn Cải tiến):

 Đánh giá phần bài tập ở phần 2

 DOE: ANOVA, p-value, Thiết kế bền vững (thiết kế thông số, thiết kế dung sai)

 Thiết kế phản ứng bề mặt: Thiết kế tổng hợp trung tâm và thiết kế hỗn hợp

 6 Sigma tại các quá trình phi sản xuất: Phương pháp 6 Sigma trong giao dịch

 Giao bài tập về nhà (giữa phần 3 và phần 4):

 Lựa chọn một quá trình cần cải tiến trong số các CTQs Sử dụng phân tích hồi quy để tìm ra nhân tố tác động mạnh nhất, tối ưu hóa quá trình sử dụng thiết kế bền vững hoặc thiết kế phản ứng bề mặt

Phần 4 (tập trung vào giai đoạn Kiểm soát):

 Đánh giá phần bài tập ở phần 3

 Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC)

 6 Sigma cho thiết kế (DFSS)

 Vai trò của Đai đen: Miêu tả công việc của Đai đen

 Mối quan hệ giữa 6 Sigma và các hệ thống quản lý chất lượng khác như

 6 Sigma trong bối cảnh toàn cầu hóa

 Thảo luận nhóm : Tại sao 6 Sigma lại cần thiết cho công ty của chúng ta?

 Giao bài tập về nhà (giữa phần 4 và lễ tốt nghiệp): Tiến hành triển khai dự án cải tiến có mức chi phí tính toán giảm ít nhất 50.000 đô la/năm

2) Xây dựng chương trình đào tạo cho Nhà vô địch(Champion Leadership) Đa phần các nhà vô địch tại Samsung Vina là các giám đốc bộ phận người Hàn Quốc nên cần có kế hoạch đào tạo (đào tạo lại) cho họ để có thể hỗ trợ tốt nhất cho việc triển khai 6 Sigma tại các bộ phận Chương trình “ Champion Leadership” bao gồm các nội dung sau:

- Đào tạo nhà vô địch: tất cả các nhà vô địch phải tham gia khóa đào tạo kéo dài 4 ngày Khóa học sẽ do chuyên gia 6 Sigma (MBB, BB) người Hàn Quốc giảng dạy Nội dung đào tạo sẽ tập trung vào các nội dung sau:

 Tổng quan về dữ liệu

 Đánh giá tình trạng hiện tại của công ty

 Các chiến lược chủ yếu của 6 Sigma

 Các công cụ thống kê cơ bản, công cụ 6 Sigma, chi phí thất bại chất lượng (COPQ)

 Phương pháp DMAIC (tập trung vào giai đoạn xác định và kiểm soát)

 Đánh giá và ghi nhận đóng góp của nhân viên trong triển khai 6 Sigma

- Lập kế hoạch triển khai 6 Sigma: Mỗi nhà vô địch phải đề xuất “Lộ trình áp dụng

6 Sigma” cho bộ phận của mình dựa trên chiến lược 6 Sigma của công ty, lựa chọn chủ đề dự án cải tiến và giám sát thực thi dự án

3) Cải tiến chương trình đào tạo Đai xanh

Nội dung cải tiến chương trình đào tạo Đai xanh theo Thomas Pyzdek(2003), The

Six Sigma handbook, p159-160, The Mcgraw- Hill

- Tăng thời gian đào tạo từ 44 giờ học lên 48 giờ học, tăng thêm 4 giờ học cho việc thực hành DMAIC Thời gian đào tạo sẽ diễn ra trong 2 tuần liên tiếp và chỉ đào tạo vào buổi sáng các ngày làm việc trong tuần

- Nội dung đào tạo tập trung nhiều đến các kỹ năng triển khai dự án, tập trung vào các phương pháp DMAIC, đi sâu vào các kỹ thuật và công cụ thống kê sử dụng nhiều trong triển khai dự án

Bảng 3.3 Chương trình đào tạo 6 Sigma Đai xanh sau cải tiến

(Nguồn: Tác giả tự xây dựng)

3.2.1.3 Lợi ích của giải pháp

 Lợi ích cho bộ phận đào tạo:

- Bộ phận đào tạo có một chương trình đào tạo chuẩn mực cho tất cả các thành viên then chốt của nhóm dự án Tạo điều kiện xây dựng nguồn nhân lực vững mạnh phục vụ triển khai các dự án 6 Sigma trong công ty

- Chương trình đào tạo phù hợp hơn với hoạt động của các bộ phận trong công ty, tạo điều kiện tốt nhất cho học viên có thể tiếp thu kiến thức và thực hành các ý tưởng cải tiến

- Đánh giá kết quả đào tạo chính xác và toàn diện hơn cho học viên Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở lựa chọn các thành viên then chốt cho các dự án cải tiến 6 Sigma sau này của các bộ phận

 Lợi ích của học viên:

- Tiếp thu được những kiến thức cần thiết và các kỹ năng thực hành phục vụ cho việc triển khai dự án tại các bộ phận sau này