Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần global cybersoft việt nam

Trang 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GLOBAL CYBERSOFT VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh TRẦN

Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài

Trong bối cảnh xã hội phát triển, con người luôn được xem là trung tâm của chiến lược kinh tế - xã hội và xây dựng đất nước Đảng ta đã nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn lực con người trong Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX, coi đây là yếu tố cơ bản cho phát triển nhân lực, giáo dục - đào tạo và khoa học công nghệ Điều này được xem là một trong ba khâu đột phá nhằm đưa đất nước vào thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa, với mục tiêu xây dựng một xã hội công bằng, dân chủ và văn minh Tư tưởng này tiếp tục được khẳng định trong Đại hội lần thứ XI, thể hiện cam kết của Đảng đối với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội trong giai đoạn mới.

Giai đoạn 2011 – 2020 chú trọng vào việc phát triển nhanh chóng nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao Mục tiêu là đổi mới căn bản và toàn diện nền giáo dục quốc dân, đồng thời gắn kết chặt chẽ giữa phát triển nguồn nhân lực và ứng dụng khoa học, công nghệ.

Phát triển nguồn nhân lực là yếu tố sống còn cho bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào, không chỉ đáp ứng nhu cầu quốc gia mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh Trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh hiện nay, từ Quản lý nhân sự, thế giới đã chuyển sang Quản lý Nguồn nhân lực, Quản lý Tài năng và Quản lý Nhân vốn Do đó, việc đầu tư vào nguồn nhân lực ngày càng trở nên cần thiết Công ty cổ phần Global CyberSoft, một trong những nhà cung cấp dịch vụ phần mềm hàng đầu tại Việt Nam, đã xác định phát triển nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu để mở rộng quy mô và phát triển bền vững trong môi trường công nghệ thông tin đầy thách thức và thiếu hụt nhân lực chất lượng.

Luận văn Quản trị kinh doanh

Công ty cổ phần Global CyberSoft Việt Nam đang đối mặt với những thách thức về nguồn nhân lực, do đó, luận văn thạc sĩ này sẽ đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm giải quyết vấn đề này Mục tiêu là nâng cao hiệu quả làm việc và đóng góp vào sự phát triển bền vững của toàn công ty.

Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Trong giai đoạn 2015-2020, phát triển nguồn nhân lực Việt Nam đã được chú trọng nhằm đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế TS Đặng Xuân nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để thúc đẩy sự phát triển kinh tế bền vững Các chính sách và chương trình đào tạo cần được cải thiện nhằm tạo ra một lực lượng lao động có kỹ năng, đáp ứng nhu cầu thị trường và xu hướng toàn cầu Việc đầu tư vào giáo dục và đào tạo là yếu tố then chốt để Việt Nam có thể cạnh tranh và phát triển trong bối cảnh quốc tế ngày càng hội nhập sâu rộng.

Hoan, Tổng Thư ký Hội đồng quốc gia Giáo dục và Phát triển nhân lực, đã đăng bài viết trên Tạp chí Cộng sản số 4/2015, nêu rõ các yêu cầu cần thiết cho việc phát triển nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay Bài viết không chỉ phân tích thực trạng nguồn nhân lực mà còn đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm đáp ứng những yêu cầu này, góp phần nâng cao chất lượng giáo dục và phát triển nhân lực trong bối cảnh hội nhập toàn cầu.

The seminar titled "Future of Vietnamese-Japanese Bilateral Economic and Human Resources Exchange," held on March 10, 2010, by the University of Economics Ho Chi Minh City and Kansai Keizai Doyukai of Japan, featured a presentation by Dr Nguyen Huu Lam focused on "Developing Human Resources in Vietnamese Enterprises."

Tác giả chỉ ra ba vấn đề chính trong phát triển nhân lực hiện nay: sự thiếu hụt nguồn cung so với nhu cầu, chất lượng đào tạo chưa phù hợp và không đáp ứng được yêu cầu thực tế Bên cạnh đó, cách tiếp cận của doanh nghiệp đối với công tác nguồn nhân lực còn hạn chế, chủ yếu phản ứng theo tư duy ngắn hạn mà chưa có những chiến lược dài hạn hiệu quả.

Báo cáo thường niên năm 2008 của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) mang tên “Doanh nghiệp Việt Nam 2007, Lao động và phát triển nguồn nhân lực” do TS Phạm Thị Thu Hằng chủ biên, cung cấp cái nhìn sâu sắc về tình hình doanh nghiệp Việt Nam trong năm 2007, nhấn mạnh vai trò của lao động và phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh kinh tế.

Trong phần III của báo cáo, các tác giả đã tiến hành đánh giá tổng quan về môi trường lao động và phát triển nguồn nhân lực, thông qua việc so sánh tác động của các yếu tố lao động Bên cạnh đó, báo cáo cũng đưa ra các giải pháp chiến lược nhằm thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực, mang lại những đóng góp quý báu cho cả doanh nghiệp và các nhà hoạch định chính sách tại Việt Nam.

Trong luận án tiến sĩ của Lê Thị Hồng Điệp tại Trường Đại học Kinh tế, tác giả đã phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở Việt Nam nhằm hình thành nền kinh tế tri thức Từ đó, luận án đề xuất các giải pháp thiết thực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế thị trường trong nước.

- Đề tài “Phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam - lý luận và thực tiễn” do PGS,

TS Đỗ Minh Cương và TS Mạc Văn Tiến (2004) đã nghiên cứu sâu về giải pháp phát triển lao động kỹ thuật tại Việt Nam Họ đã đưa ra khái niệm nguồn nhân lực ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô, đồng thời chia sẻ kinh nghiệm đào tạo và phát triển lao động kỹ thuật từ một số quốc gia như Đông Nam Á, Trung Quốc, Nhật Bản và Mỹ.

Luận án Tiến sỹ của Lê Thị Mỹ Linh tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam trong bối cảnh hội nhập

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2009, đã tiến hành nghiên cứu chuyên sâu về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ Nghiên cứu này nhằm đề xuất các chính sách phù hợp để cải thiện nguồn nhân lực, giúp các nhà quản lý doanh nghiệp xây dựng các chiến lược hiệu quả Đồng thời, nghiên cứu cũng đưa ra kiến nghị cho Nhà nước và các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp trong nước và quốc tế, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Bài viết của TS Trần Văn Ngợi trên Tạp chí Tổ chức Nhà nước (03/03/2017) phân tích thực trạng nhân lực khoa học và công nghệ tại các cơ quan nhà nước Việt Nam, tập trung vào số lượng, chất lượng và các cơ chế, chính sách hiện hành Tác giả nhấn mạnh sự cần thiết phải cải thiện và nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực này, đồng thời đề xuất một số kiến nghị nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững trong lĩnh vực khoa học và công nghệ.

Dụng nhân lực khoa học và công nghệ là yếu tố quan trọng trong công tác tuyển dụng, quy hoạch phát triển, đào tạo và bồi dưỡng nhân viên Điều này bao gồm việc sử dụng, bổ nhiệm, thay đổi chức danh nghề nghiệp, cũng như điều chỉnh vị trí việc làm Ngoài ra, việc quản lý tiền lương và các chế độ chính sách đãi ngộ cũng đóng vai trò thiết yếu trong việc thu hút và giữ chân nhân tài.

Bài viết "Phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin chất lượng cao ở thành phố Hồ Chí Minh" của Ngô Gia Lưu và Nguyễn Thị Thanh Liên, đăng trên Tạp chí Phát triển nhân lực số 4 năm 2011, đã phân tích thực trạng nguồn nhân lực công nghệ thông tin tại thành phố Hồ Chí Minh Tác giả chỉ ra những hạn chế về chất lượng nguồn nhân lực và đề xuất giải pháp khắc phục nhằm xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao Tuy nhiên, bài viết chủ yếu tập trung vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực từ góc độ đào tạo tại các trường đại học và cao đẳng.

- Luận án “Phát triển nguồn nhân lực của tập đoàn điện lực Việt Nam” của tác giả Đinh Văn Toàn, Đại học Kinh tế quốc dân, 2011

Mặc dù đã có nhiều công trình nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực, nhưng chưa có nghiên cứu nào tập trung vào vấn đề này tại Công ty cổ phần Global CyberSoft Tính đặc thù của phạm vi nghiên cứu là lý do chính cho sự thiếu hụt này.

Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

Bài viết phân tích lý luận về nguồn nhân lực và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Global CyberSoft Tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới.

Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là rất quan trọng Bài viết này sẽ đề xuất những nội dung cần thiết để phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu thị trường Việc hiểu rõ các khái niệm và phương pháp phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng, đào tạo và giữ chân nhân viên, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.

Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của công ty cổ phần Global CyberSoft cho thấy những kết quả đạt được đáng kể, nhưng cũng bộc lộ một số tồn tại và yếu kém trong quản lý và phát triển nhân sự Các nguyên nhân dẫn đến tình trạng này bao gồm thiếu hụt kỹ năng chuyên môn, quy trình đào tạo chưa hiệu quả, và môi trường làm việc chưa thật sự khuyến khích sự sáng tạo và phát triển cá nhân Việc xác định rõ các vấn đề này là cần thiết để cải thiện chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.

Để phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần Global CyberSoft trong thời gian tới, cần xác định rõ phương hướng phát triển và các giải pháp cụ thể Trước hết, công ty nên tập trung vào việc nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên, đồng thời khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong công việc Bên cạnh đó, việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân tài Cuối cùng, công ty cần áp dụng các công nghệ mới trong quản lý nhân sự để tối ưu hóa quy trình tuyển dụng và đánh giá hiệu suất làm việc.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính để mô tả và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Global CybeSoft, với các phương pháp thu thập số liệu cụ thể được sử dụng.

Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm thông tin thu thập từ số liệu thống kê, báo cáo của các cơ quan Nhà nước, doanh nghiệp, cũng như từ sách, báo, tạp chí, internet và các nghiên cứu liên quan.

Các phương pháp thống kê mô tả, phân tích và tổng hợp số liệu được áp dụng để làm nổi bật các đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập từ nghiên cứu Điều này nhằm cung cấp thông tin thực tiễn về hoạt động phát triển nguồn nhân lực.

6 Kết cấu của luận văn

Bố cục của luận văn tốt nghiệp gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Global CyberSoft Việt Nam

- Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Global CyberSoft Việt Nam

Với thời gian hạn chế và khó khăn trong việc thu thập số liệu, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ các Thầy Cô để hoàn thiện khóa luận Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn cô Đào Thị Thu Giang đã tận tình hướng dẫn, cùng với các Thầy Cô tại Đại học Ngoại Thương vì những kiến thức quý báu đã được truyền đạt trong suốt thời gian qua.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰCTRONG DOANH NGHIỆP

Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực trên toàn thế giới Nhiều tổ chức đã đưa ra các định nghĩa cụ thể về thuật ngữ này, trong đó có những ví dụ tiêu biểu.

Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm tất cả kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển cá nhân và quốc gia (Văn Đình Tấn, 2012).

Theo Ngân hàng Thế giới, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ vốn con người như thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân Như vậy, nguồn lực con người được xem như một nguồn vốn quan trọng bên cạnh các loại vốn vật chất khác như vốn tiền tệ, công nghệ và tài nguyên thiên nhiên.

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế, nguồn nhân lực của một quốc gia được định nghĩa là tổng thể tất cả những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động (Văn Đình Tấn, 2012).

Nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể con người với kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng, có khả năng tham gia vào quá trình lao động xã hội.

Bên cạnh các định nghĩa từ các tổ chức, nhiều tác giả cũng đưa ra quan điểm riêng về nguồn nhân lực.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học kinh tế quốc dân năm 2004 thì

NNL (Nhân lực) của một tổ chức bao gồm toàn bộ nhân viên làm việc tại đó, trong khi nhân lực được định nghĩa là nguồn lực của mỗi cá nhân, bao gồm cả trí lực và thể lực.

Theo TS Nguyễn Hữu Dũng, nguồn nhân lực được đánh giá qua hai khía cạnh: năng lực xã hội và tính năng động xã hội Nguồn nhân lực không chỉ là lực lượng

Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, địa phương hoặc quốc gia, bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách của con người Nó không chỉ là lực lượng lao động mà còn là nguồn vốn con người, đáp ứng yêu cầu phát triển Theo cách tiếp cận mới, nguồn nhân lực bao gồm số lượng, tri thức, khả năng nhận thức, tính năng động xã hội, sức sáng tạo, cũng như truyền thống lịch sử và văn hóa Sức mạnh này của thể chất, trí tuệ và tinh thần từ các cá nhân trong cộng đồng được sử dụng để thúc đẩy sự phát triển xã hội.

Nguồn nhân lực, được hiểu từ nhiều góc độ khác nhau, đều đồng nhất về nội dung cơ bản là cung cấp sức lao động cho xã hội Con người, với vai trò là yếu tố chính trong lực lượng sản xuất, không chỉ là nguồn lực cơ bản mà còn là nguồn lực vô tận cho sự phát triển Đánh giá nguồn nhân lực cần xem xét cả số lượng lẫn chất lượng, vì sự phát triển bền vững phụ thuộc vào sự tổng hợp của cả hai yếu tố này.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Một số khái niệm

Hiện nay, nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau trên toàn thế giới Nhiều tổ chức đã đưa ra các định nghĩa riêng về thuật ngữ này, điển hình là một số tổ chức tiêu biểu.

Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm tất cả kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển cá nhân và quốc gia (Văn Đình Tấn, 2012).

Theo Ngân hàng Thế giới, nguồn nhân lực được định nghĩa là toàn bộ vốn con người, bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của từng cá nhân Như vậy, nguồn lực con người được xem là một loại vốn quan trọng bên cạnh các loại vốn vật chất khác như tiền tệ, công nghệ và tài nguyên thiên nhiên.

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế, nguồn nhân lực của một quốc gia được định nghĩa là tổng thể những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động (Văn Đình Tấn, 2012).

Nguồn nhân lực được hiểu là tập hợp con người với kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng, có khả năng tham gia vào quá trình lao động xã hội.

Bên cạnh các định nghĩa từ các tổ chức, nhiều tác giả đã đưa ra quan điểm riêng về nguồn nhân lực.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học kinh tế quốc dân năm 2004 thì

NNL của một tổ chức bao gồm toàn bộ nhân viên làm việc tại tổ chức đó, trong khi nhân lực được định nghĩa là nguồn lực của mỗi cá nhân, bao gồm cả trí lực và thể lực.

Theo TS Nguyễn Hữu Dũng, nguồn nhân lực được đánh giá qua hai khía cạnh: năng lực xã hội và tính năng động xã hội Nguồn nhân lực không chỉ là lực lượng

Nguồn nhân lực là tổng thể tiềm năng lao động của một tổ chức, địa phương hoặc quốc gia, bao gồm thể lực, trí lực, nhân cách và tính năng động xã hội của con người Nguồn lực này trở thành nguồn vốn con người, đáp ứng yêu cầu phát triển thông qua sự thống nhất Theo cách tiếp cận mới, nguồn nhân lực bao gồm số lượng, tri thức, khả năng nhận thức, tính năng động xã hội, sức sáng tạo, cùng với truyền thống lịch sử và văn hóa Nó không chỉ là lực lượng lao động hiện có mà còn là sức mạnh thể chất, trí tuệ và tinh thần của các cá nhân trong cộng đồng, sẵn sàng đóng góp vào quá trình phát triển xã hội.

Nguồn nhân lực có thể được định nghĩa từ nhiều góc độ khác nhau, nhưng đều thống nhất rằng nó là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội Con người, với

Nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể số lượng và chất lượng của con người, bao gồm các tiêu chí về trí lực, thể lực và phẩm chất đạo đức - tinh thần Những yếu tố này tạo nên năng lực mà con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động trong quá trình lao động sáng tạo nhằm phát triển và tiến bộ xã hội.

Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực (NNL) được định nghĩa là lực lượng lao động của từng tổ chức, bao gồm số người được ghi danh trong danh sách và nhận lương từ doanh nghiệp (Bùi Văn Nhơn, 2006, tr.72).

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học kinh tế quốc dân (2004) thì

NNL của một tổ chức bao gồm toàn bộ nhân viên làm việc tại tổ chức đó, trong khi nhân lực được định nghĩa là nguồn lực của từng cá nhân, bao gồm cả trí lực và thể lực.

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả các cá nhân trong tổ chức hoặc những người có thể được huy động, thực hiện các vai trò khác nhau và được liên kết với nhau thông qua những mục tiêu chung của tổ chức.

1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực

Hiện nay, có nhiều định nghĩa về phát triển nguồn nhân lực trên thế giới UNESCO định nghĩa phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp, nhấn mạnh sự phù hợp giữa kỹ năng của dân cư và yêu cầu phát triển quốc gia Ngược lại, ILO mở rộng khái niệm này, không chỉ tập trung vào trình độ lành nghề mà còn bao gồm phát triển năng lực, sử dụng hiệu quả năng lực trong công việc, và đáp ứng nhu cầu nghề nghiệp cũng như cuộc sống cá nhân Liên hiệp quốc cũng nhìn nhận phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng, bao gồm giáo dục và đào tạo nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống.

Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Đảm bảo về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực (NNL) không chỉ cần đảm bảo đủ về số lượng mà còn phải có cơ cấu hợp lý Điều này có nghĩa là cần đáp ứng đầy đủ nhu cầu về số lượng nhân lực, đồng thời đảm bảo sự phân bổ hợp lý giữa các nhóm ngành và lĩnh vực để tối ưu hóa hiệu quả lao động.

Cơ cấu nguồn nhân lực (NNL) hợp lý là yếu tố quan trọng để đảm bảo tỷ lệ lao động theo giới tính và độ tuổi, cũng như trình độ học vấn và chuyên môn kỹ thuật phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh của công ty Để phát triển NNL hiệu quả, doanh nghiệp cần thực hiện tốt công tác hoạch định chiến lược NNL, nhằm đáp ứng yêu cầu về số lượng và cơ cấu NNL.

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực (NNL) trong doanh nghiệp là quá trình xác định phương hướng và kế hoạch phát triển NNL nhằm đạt được mục tiêu chiến lược trong sản xuất kinh doanh Để thực hiện điều này, doanh nghiệp cần dự báo số lượng và cơ cấu NNL hợp lý cho từng giai đoạn phát triển Yêu cầu của hoạch định phát triển NNL là xác định năng lực cần thiết cho các vị trí công tác trong tương lai Qua đó, chiến lược và các cơ chế, chính sách phát triển NNL sẽ được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển tổng thể của doanh nghiệp.

Hoạch định phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) cần dựa trên đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và tổ chức quản lý phát triển của doanh nghiệp, đồng thời phải phù hợp với chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh, cũng như điều kiện phát triển kinh tế - xã hội của ngành nghề Doanh nghiệp cần dự báo số lượng nhân lực cần thiết với cơ cấu hợp lý, phản ánh trình độ tổ chức quản lý và khoa học công nghệ Từ đó, doanh nghiệp sẽ có kế hoạch tuyển dụng, sắp xếp và thuyên chuyển lao động phù hợp với trình độ chuyên môn Công tác hoạch định cần yêu cầu về số lượng, cơ cấu và chất lượng, nhằm nâng cao năng lực nguồn nhân lực phục vụ yêu cầu doanh nghiệp So sánh các yêu cầu với kết quả đánh giá nguồn nhân lực hiện có sẽ giúp xây dựng quy hoạch tổng thể phát triển nguồn nhân lực và kế hoạch phát triển dài hạn.

Để thực hiện hoạch định phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) về số lượng, cơ cấu và chất lượng, việc phân tích công việc là cần thiết để xác định yêu cầu cho các vị trí công tác phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Phân tích công việc giúp làm rõ chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm của từng vị trí, từ đó xác định năng lực cần thiết về kiến thức, thái độ và phong cách làm việc Các yêu cầu này được dự kiến cho giai đoạn phát triển tương lai của tổ chức, vì vậy phân tích công việc cần liên kết chặt chẽ với chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai.

Sau khi xác định số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực, doanh nghiệp tiến hành kế hoạch tuyển dụng lao động Quy trình tuyển dụng bao gồm việc sàng lọc các ứng viên dựa trên tiêu chí cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty Những yêu cầu này được xác định thông qua phân tích và được thể hiện qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

Các nhà quản trị nguồn nhân lực có thể lựa chọn tuyển dụng từ nội bộ tổ chức hoặc từ thị trường lao động bên ngoài Quyết định này phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm chính sách nhân sự của tổ chức, nhu cầu tuyển dụng, khả năng lựa chọn ứng viên từ nguồn nội bộ, cũng như thời gian và chi phí liên quan đến quá trình tuyển dụng.

Thực hiện hiệu quả công tác tuyển dụng là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp có được nguồn nhân lực chất lượng, đáp ứng mục tiêu phát triển Điều này không chỉ đảm bảo doanh nghiệp thu hút được lao động có kỹ năng và khả năng phù hợp từ nhiều nguồn khác nhau, mà còn giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng lại và đào tạo lại, giảm thiểu rủi ro trong quá trình làm việc.

Tuyển dụng không chỉ đơn thuần là đảm bảo đủ số lượng nhân viên mà còn cần chú trọng đến việc lựa chọn những ứng viên có đầy đủ thể lực, tâm lực và trí lực Điều này giúp nâng cao hiệu quả công việc và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của doanh nghiệp.

1.2.1.3 Bố trí, sử dụng lao động

Sau khi tuyển dụng ứng viên phù hợp, doanh nghiệp cần tiến hành bố trí và sử dụng nguồn nhân lực (NNL) một cách hiệu quả Bố trí NNL là giai đoạn quan trọng khi nhân viên mới gia nhập tổ chức, nơi họ cần được xác định đúng vị trí Việc sử dụng đúng người vào đúng việc không chỉ phát huy tối đa sở trường của người lao động mà còn đáp ứng nhu cầu về hiệu quả năng suất lao động của tổ chức Mục tiêu của bố trí nhân lực là đảm bảo NLĐ có công việc và môi trường làm việc phù hợp, đồng thời giúp tổ chức tìm được nhân sự đáp ứng yêu cầu Bên cạnh đó, việc cung cấp đầy đủ phương tiện làm việc là cần thiết để NLĐ thực hiện tốt nhiệm vụ Khi được bố trí đúng công việc, NLĐ có khả năng phát triển bản thân và đóng góp vào sự phát triển của tổ chức Quá trình sử dụng NNL kéo dài, cho phép NLĐ thể hiện trình độ chuyên môn và khả năng tương thích với tổ chức, phản ánh sự lựa chọn đúng đắn của tổ chức trong việc tìm kiếm người phù hợp với môi trường và tính chất công việc.

1.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trạng thái và mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong của nguồn nhân lực.

Phát triển chất lượng nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp và chính sách nhằm nâng cao trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý – xã hội của nguồn nhân lực Điều này nhằm đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội và của doanh nghiệp, tổ chức trong từng giai đoạn nhất định.

Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 17 1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Bất kỳ hoạt động một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của 2 nhóm yếu tố, nhómcác yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong:

1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp Đối với nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm các yếu tố chủ yếu là môi trường kinh tế, pháp luật về lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ và các yếu tố văn hoá, xã hội của quốc gia sẽ tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp (Nguyễn Thanh Vũ, 2015,tr.18)

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng, lạm phát và dân số, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những yếu tố này tác động đến nhu cầu nhân lực về cả chất lượng lẫn số lượng, cũng như thu nhập và đời sống của người lao động Điều này tạo ra cơ hội hoặc áp lực cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Chính sách pháp luật về lao động và thị trường lao động sẽ tác động mạnh mẽ đến cơ chế tuyển dụng và chính sách trả lương của doanh nghiệp Điều này ảnh hưởng đến khả năng thu hút nguồn nhân lực, vì các doanh nghiệp phải tuân thủ luật lao động và điều chỉnh theo cơ chế thị trường để duy trì tính cạnh tranh.

Sự phát triển của khoa học công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời tác động đến phát triển nguồn nhân lực Sự xuất hiện của những ngành nghề mới yêu cầu doanh nghiệp trang bị cho người lao động kiến thức và kỹ năng hiện đại Do đó, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, có khả năng thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ trở nên cấp thiết đối với doanh nghiệp.

Các yếu tố văn hóa và xã hội của quốc gia ảnh hưởng sâu sắc đến tâm lý, hành vi, phong cách sống và giá trị của người lao động Do đó, khi phát triển chính sách nguồn nhân lực, cần hiểu rõ các đặc điểm của những yếu tố này để khai thác những điểm tích cực và đồng thời có biện pháp hạn chế những yếu tố tiêu cực trong tác phong lao động của nhân viên trong doanh nghiệp.

Mức độ cạnh tranh trong ngành ảnh hưởng đáng kể đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong môi trường cạnh tranh cao, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách tuyển dụng, đãi ngộ và đào tạo hợp lý để thu hút và giữ chân nhân tài chất lượng.

19 chất lượng nguồn nhân lực và chính sách đào tạo nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai

1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động, đặc biệt là đối với nguồn nhân lực Các yếu tố quan trọng bao gồm chính sách thu hút và sử dụng nhân lực, chế độ đào tạo và đào tạo lại, đãi ngộ, cùng với môi trường làm việc và công nghệ (Nguyễn Thanh Vũ, 2015, tr.19).

Chính sách thu hút nguồn nhân lực của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng nhằm đảm bảo có đủ số lượng và chất lượng lao động phù hợp với cơ cấu tổ chức Chính sách này không chỉ thể hiện quan điểm về mục đích và yêu cầu trong tuyển chọn lao động, mà còn xác định đối tượng và phương thức tuyển dụng, giúp doanh nghiệp thực hiện hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ trong hiện tại và tương lai.

Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với kế hoạch kinh doanh, đảm bảo các hoạt động đào tạo phản ánh tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Việc phân tích mối quan hệ giữa đào tạo, phát triển và kết quả kinh doanh là rất quan trọng để thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp với chính sách thu hút nhân lực phù hợp và hấp dẫn, dựa trên hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều ứng viên chất lượng cao Điều này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển nguồn nhân lực mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến các yêu cầu và phương thức phát triển của doanh nghiệp.

Chế độ bố trí và sử dụng nguồn nhân lực là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việc phân công công việc đúng người, đánh giá chính xác mức độ tham gia và đóng góp của từng nhân viên không chỉ khích lệ họ mà còn đảm bảo hiệu quả cao cho hoạt động chung Điều này sẽ tạo ra động lực lớn lao cho người lao động và nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Chế độ đào tạo và đào tạo lại là yếu tố then chốt ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Trong giai đoạn chuyển đổi sang kinh tế thị trường, việc hỗ trợ đào tạo lại cho người lao động là cần thiết Để thu hút nhân viên, doanh nghiệp cần đầu tư một khoản chi lớn cho đào tạo, tổ chức một cách khoa học và quy củ Nhu cầu nâng cao trình độ cho tất cả các loại lao động là thường xuyên và cần thiết Chính sách đào tạo hấp dẫn khi đáp ứng đủ số lượng và chi phí cho các hình thức đào tạo trong và ngoài nước, từ đó khuyến khích người lao động hăng hái học tập và nâng cao trình độ Nhờ vậy, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp sẽ được cải thiện liên tục theo thời gian.

Chế độ đãi ngộ vật chất và tinh thần là yếu tố cốt lõi trong việc duy trì và nâng cao nguồn nhân lực doanh nghiệp, nhằm giải quyết mối liên hệ giữa vật chất và ý thức Nhu cầu đời sống của con người ngày càng cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải hoàn thiện chế độ khuyến khích đối với người lao động Các nhà quản trị cần xây dựng và thực hiện đồng bộ các chính sách nhằm động viên nhân viên, duy trì mối quan hệ lao động tốt đẹp Cụ thể, điều này bao gồm thiết lập chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, cải thiện môi trường làm việc, và thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm, an toàn lao động Tiền lương là một thách thức lớn cho các nhà quản trị, với mục tiêu thu hút và duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, đồng thời đáp ứng yêu cầu pháp luật.

Có nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến việc các doanh nghiệp hiện nay không thể

Để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống trả lương công bằng, tương xứng với khả năng đóng góp của từng cá nhân Điều này đòi hỏi nghiên cứu và đánh giá chi tiết về công việc và nhân viên Doanh nghiệp nên trả lương cao hơn mức trung bình trong ngành để cạnh tranh và duy trì nhân tài Ngoài ra, hình thức khen thưởng cũng cần được cải thiện, vì các phương pháp khen thưởng đại trà thường không mang lại hiệu quả cao và không tạo động lực rõ rệt cho nhân viên.

Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.4.1 Kinh nghiệm đào tạo và quản lý nhân lực chất lượng cao trong các doanh nghiệp Nhật Bản ở Việt Nam

Các công ty Nhật Bản đặc biệt chú trọng đến việc đào tạo nhân lực, thực hiện quá trình đào tạo bài bản và hiện đại thông qua nhiều phương thức độc đáo, chủ yếu bao gồm hai hình thức chính.

Đào tạo tại chỗ là một phương pháp hiệu quả, trong đó công ty thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc và kỹ năng của người lao động, đặc biệt là nhân viên mới Trong những năm đầu, người lao động sẽ chuyển đổi giữa nhiều công việc để hiểu biết sâu sắc về các bộ phận khác nhau, từ đó nâng cao khả năng thực hiện công việc của mình Những cá nhân có trách nhiệm bồi dưỡng tay nghề cho nhân viên thường được lựa chọn kỹ lưỡng để đảm bảo chất lượng đào tạo.

Doanh nghiệp chú trọng vào việc lựa chọn 23 người lao động có tay nghề cao và kinh nghiệm lâu năm Chương trình đào tạo rất phong phú và đa dạng, không chỉ tập trung vào chuyên môn sản xuất và kỹ năng quản lý, mà còn mở rộng sang các khóa học ngoại ngữ như tiếng Nhật và tiếng Anh Đây là hình thức đào tạo chủ yếu và phổ biến trong các công ty Nhật Bản, theo điều tra của Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA).

2014 thì có tới 61% doanh nghiệp Nhật Bản ở Việt Nam đang tiến hành công tác đào tạo nhân lực (Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản, 2014)

Đào tạo ngoài công việc (Off-the-job training) là hình thức đào tạo nhằm bổ sung kiến thức cập nhật cho người lao động, giúp họ hoàn thiện kỹ năng chuyên môn Hình thức đào tạo này rất đa dạng, bao gồm đào tạo theo nhóm, đào tạo tự nguyện và đào tạo bên ngoài Các công ty Nhật Bản thường mời giáo viên chuyên môn cao từ bên ngoài để đảm bảo chất lượng khóa đào tạo Hiện nay, khoảng 50% doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam sử dụng dịch vụ từ các tổ chức bên ngoài để đào tạo nguồn nhân lực, tập trung vào phát triển nhân lực, năng lực tiếng Nhật, kế toán, quản lý sản xuất và quản lý kinh doanh.

Các doanh nghiệp Nhật Bản đã thiết lập chương trình hợp tác với các trường đại học và cơ sở đào tạo uy tín tại Việt Nam, nhằm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao một cách bền vững, bên cạnh các hình thức đào tạo nội bộ.

Chế độ làm việc suốt đời tại Nhật Bản yêu cầu người lao động cam kết trung thành và cống hiến cho doanh nghiệp cho đến khi nghỉ hưu Đổi lại, các công ty Nhật Bản có trách nhiệm đảm bảo quyền lợi vật chất và tinh thần cho nhân viên một cách ổn định và lâu dài Nhân viên được công ty chăm lo điều kiện làm việc, tạo ra môi trường làm việc bền vững và phát triển.

24 học tập, tiến thân lâu dài, mà còn được đảm bảo về nơi ăn, chốn ở và cuộc sống riêng tư

Chế độ thăng tiến và tăng lương theo thâm niên tại các doanh nghiệp Nhật Bản thể hiện rõ sự khác biệt về tiền công dựa trên tuổi tác và kinh nghiệm làm việc Người lao động sẽ nhận được mức lương tương xứng với trình độ và kỹ năng tích lũy theo thời gian Trong môi trường làm việc này, rất hiếm khi xảy ra tình trạng người trẻ tuổi có ít thâm niên lại có vị trí và lương bổng cao hơn những người lớn tuổi hơn.

Quản lý nguồn nhân lực tại Nhật Bản thể hiện sự khéo léo và nhân văn qua nguyên tắc “có trước có sau”, khuyến khích mọi nhân viên đóng góp sáng kiến Trong phong trào cải tiến kỹ thuật, dù có sự khác biệt về giá trị sáng kiến, tất cả nhân viên đều nhận được tiền thưởng bí mật từ tổng giám đốc cùng lời cảm ơn Phương pháp này giúp bảo vệ thể diện của nhân viên, tạo động lực để họ tiếp tục cống hiến cho công ty mà không lo bị đánh giá thấp.

Quản lý trong doanh nghiệp Nhật Bản tập trung vào sự ổn định và mối gắn bó lâu dài với nhân viên, đặc biệt là những lao động chất lượng cao Nhân viên không chỉ xem doanh nghiệp là nơi làm việc mà còn coi đó là gia đình thứ hai, từ đó cống hiến hết mình cho công ty.

1.4.2 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Mỹ

Mỹ là một quốc gia với nền kinh tế đa dạng, văn hóa phong phú và dân tộc đa dạng Để phát triển nguồn nhân lực, Mỹ chú trọng vào việc tạo ra môi trường sáng tạo, khuyến khích sự phát triển tài năng và thu hút nhân tài từ nhiều lĩnh vực khác nhau Kinh nghiệm của Mỹ trong việc bồi dưỡng nhân tài là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển kinh tế của quốc gia này.

Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Mỹ tập trung vào việc xây dựng bảng thiết kế công việc rõ ràng, với các chức danh công việc được xác định cụ thể Qua việc thiết kế công việc, doanh nghiệp có thể định biên nhân sự cho từng chức danh, đồng thời xác định tiêu chuẩn cần thiết cho mỗi vị trí Điều này giúp phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu rõ ràng, đảm bảo rằng quá trình tuyển dụng lao động đáp ứng ít nhất các tiêu chuẩn cơ bản.

Công tác tuyển dụng lao động tại các doanh nghiệp Mỹ được thực hiện một cách bình đẳng, với nguồn nhân lực được khai thác từ cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, tạo ra sự cạnh tranh cao Chính sự cạnh tranh này không chỉ thúc đẩy bình đẳng giới tính trong tuyển dụng mà còn giúp doanh nghiệp thu hút được những ứng viên chất lượng cao.

Doanh nghiệp Mỹ chú trọng đến sự bình đẳng và cạnh tranh trong tuyển dụng, đồng thời áp dụng cơ chế sa thải thường xuyên Những nhân viên không đạt yêu cầu hoặc không cải thiện sau đào tạo sẽ bị sa thải để tạo cơ hội cho những người có năng lực hơn.

Văn hóa doanh nghiệp tại Mỹ được thực hiện một cách xuất sắc, thể hiện qua việc áp dụng các giá trị cốt lõi trong sản xuất kinh doanh Điều này không chỉ tạo ra thái độ làm việc nghiêm túc mà còn nâng cao tính kỷ luật trong công việc, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN GLOBAL CYBERSOFT VIỆT NAM

Giới thiệu về công ty cổ phần Global CyberSoft Việt Nam

2.1.1 Khái quát về công ty cổ phần Global CyberSoft Việt Nam

Công ty cổ phần Global CyberSoft, 100% vốn nước ngoài, được thành lập theo giấy chứng nhận đầu tư số 162/GP-HCM do Ủy Ban Nhân Dân TP Hồ Chí Minh cấp vào ngày 24 tháng 8 năm 2000.

- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN GLOBAL CYBERSOFT (VIỆT NAM)

- Tên tiếng anh: GLOBAL CYBERSOFT JSC

- Địa chỉ: Tòa nhà Helios, Công viên phần mềm Quang Trung, phường Tân Chánh Hiệp, quận 12, thành phố Hồ Chí Minh

- Email: gcs-vn@globalcybersoft.com

- Lĩnh vực sản xuất kinh doanh: Sản xuất và gia công phần mềm tin học

Hiện nay, công ty chuyên hoạt động chủ yếu trong cách lĩnh vực sau đây:

- Tự động hóa nhà máy / Hệ thống vận hành sản xuất (MES)

- Hệ thống quản trị doanh nghiệp / Báo cáo thông minh (SAP ERP/BI)

- Hệ thống nhúng/Thiết bị di động và cầm tay

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Global CyberSoft (Việt Nam) được thành lập vào năm 2000, có trụ sở chính tại Mỹ và các chi nhánh tại Nhật Bản và châu Âu Với kinh nghiệm phong phú và chuyên môn cao, Global CyberSoft hướng tới việc trở thành nhà tiên phong trong lĩnh vực giải pháp công nghệ và là đối tác tin cậy tại Việt Nam.

Sau 17 năm không ngừng phát triển, hiện nay, Global CyberSoft đã trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ gia công phần mềm, giải pháp công nghệ thông tin và tích hợp hệ thống hàng đầu tại thị trường Việt Nam Công ty luôn cam kết mang lại các dịch vụ công nghệ thông tin tiên tiến cho khách hàng trên toàn thế giới, bao gồm những khách hàng nằm trong danh sách Fortune 500 và các công ty kỹ nghệ hàng đầu tại Châu Âu, Châu Mỹ và Châu Á Global CyberSoft luôn phấn đấu duy trì chất lượng dịch vụ tốt nhất và mang đến cho khách hàng những lợi ích của việc hợp tác chiến lược bền lâu

Global CyberSoft đã chứng minh sự phát triển liên tục bằng cách mở rộng hoạt động kinh doanh và tăng cường sự hiện diện toàn cầu để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Dưới đây là những mốc quan trọng trong lịch sử phát triển của GCS.

- Năm 2003: Mở văn phòng đại diện đầu tiên tại Tokyo

- Năm 2004: Mở văn phòng đại diện thứ hai tại Singapore

- Năm 2007: Mở văn phòng đại diện tại Paris và dời bộ phận sản xuất về công viên phần mềm Quang Trung

- Năm 2008: Đạt mốc 500 nhân viên

- Năm 2014: Trở thành một thành viên của tập đoàn Hitachi Consulting

- Năm 2015: Đạt mốc 1000 nhân viên

Trong suốt thời gian hoạt động, công ty đã được rất nhiều thành tích, nổi bậc trong số đó có thể kể đến như:

- Hệ thống quản lý chất lượng (QMS) - ISO 9001

- ISO 27001 – Information Security Management System (ISMS)

- Đối tác chiến lược của SAP

- Top 10 Doanh nghiệp công nghệ thông tin năm 2015

- Top 10 Giải thưởng Sao Khuê, từ nămc2012 đến năm 2016

- Top 30 Công ty công nghệ thông tin hàng đầu Việt Nam, năm 2014 và 2016

- Huy chương vàng & Top 5 Doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam, từ năm 2012 đến năm 2016

Hiện nay, công ty được chia làm ba khối bộ phận chính hoạt động dưới sự giám sát và quản lý chung từ Ban Giám đốc, bao gồm:

Khối sản xuất của chúng tôi bao gồm 6 bộ phận tại thành phố Hồ Chí Minh và 2 chi nhánh tại Hà Nội và Đà Nẵng Đội ngũ kỹ sư tại đây thực hiện các nhiệm vụ chính trong hoạt động sản xuất kinh doanh, chuyên cung cấp dịch vụ thuê ngoài về phần mềm.

Khối văn phòng bao gồm các bộ phận như Tài chính – Kế toán, Nhân sự, Hành chính, Thu mua, Bán hàng và Marketing, thực hiện công tác quản lý chung theo chức năng của từng phòng ban.

- Khối hỗ trợ tiếng Nhật: thực hiện công việc biên phiên dịch và hỗ trợ giao tiếp cho các dự án liên quan đến khách hàng Nhật Bản

Bộ phận đào tạo có trách nhiệm lập kế hoạch, tổ chức, điều phối và đánh giá các hoạt động đào tạo, bao gồm cả đào tạo nội bộ và bên ngoài.

- Bộ phận Hỗ trợ bán hàng và marketing: thực hiện hỗ trợ về mặt kĩ thuật cho

Bộ phận bán hàng và marketing đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối với các bộ phận kỹ thuật, nhằm chuẩn bị các tài liệu marketing và bán hàng hiệu quả.

Bộ phận Hệ thống thông tin quản lý hệ thống mạng máy tính và thiết bị hỗ trợ cho tất cả các bộ phận trong công ty Đồng thời, bộ phận Quản lý chất lượng đảm bảo sản phẩm đầu ra đạt tiêu chuẩn và yêu cầu của khách hàng, cũng như thực hiện rà soát quy trình để nâng cao chất lượng sản phẩm.

Đảm bảo tất cả các quy trình và hệ thống của công ty hoạt động đúng theo quy chuẩn quốc tế đã đăng ký và các quy chuẩn riêng từ khách hàng là điều cần thiết.

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty cổ phần Global CyberSoft

(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty GCS)

2.1.4 Một số kết quả kinh doanh của công ty cổ phần Global CyberSoft giai đoạn 2012 – 2016

Dựa trên Bảng 2.1, tình hình kinh doanh của công ty trong những năm qua cho thấy sự chuyển biến tích cực với mức tăng trưởng ổn định.

Khối hỗ trợ kỹ thuật

Bộ phận Quản lý chất lượng

Bộ phận Hỗ trợ tiếng Nhật

Bộ phận Hỗ trợ bán hàng và marketing

Bộ phận Quản lý hệ thống thông tin

Bộ phận Bán hàng và Marketing

Từ năm 2012, công ty đã bắt đầu phục hồi và đạt được sự ổn định trong hoạt động kinh doanh sau khi trải qua tác động nghiêm trọng của suy thoái kinh tế trong nước Doanh thu của công ty đã có sự tăng trưởng qua các năm, phản ánh nỗ lực và chiến lược phát triển hiệu quả.

2012 là 338,1 tỷ đồng đến năm 2013 tăng lên 377,4 tỷ đồng, đến năm 2014 là 412,9 tỷ đồng Lợi nhuận sau thuế của công ty GCS năm 2012 là 53,1 tỷ đồng đến năm

Từ năm 2013, công ty ghi nhận lợi nhuận 63,4 tỷ đồng, tăng lên 74,3 tỷ đồng vào năm 2014 nhờ vào nhiều dự án từ khách hàng Bắc Mỹ và châu Âu Đến năm 2015, công ty tiếp tục phát triển mạnh mẽ với sự chuyển giao dự án từ tập đoàn mẹ Hitachi Consulting, đạt doanh thu 491 tỷ đồng và lợi nhuận cao kỷ lục 85 tỷ đồng.

Bảng 2.1 Một số kết quả kinh doanh Công ty giai đoạn 2012 – 2016

Chỉ tiêu Đơn vị Năm

Tổng số lao động Người 571 646 862 986 1163

(Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính công ty GCS)

Năm 2016, công ty gặp khó khăn khi nhiều dự án lớn bị tạm dừng hoặc thay đổi thời gian thực hiện do thay đổi thiết kế và thiếu hụt nguồn nhân lực có kỹ năng phù hợp Mặc dù doanh thu khả quan, công ty vẫn chưa đạt mục tiêu đề ra Việc tăng trưởng liên tục về nguồn nhân lực buộc công ty phải đảm bảo chi phí lương cho nhân viên, ngay cả khi không có dự án, dẫn đến lợi nhuận sụt giảm so với năm 2015 khi công ty phải chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho sự phát triển trong tương lai.

Biểu đồ 2.1 Doanh thu và lợi nhuận công ty GCS giai đoạn 2012 - 2016

(Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính công ty GCS)

Công ty hoạt động trong lĩnh vực cho thuê ngoài dịch vụ phần mềm đang phải đối mặt với chi phí lương cao và sự phụ thuộc vào biến động dự án từ khách hàng Để giảm thiểu sự phụ thuộc này, trong 2-3 năm qua, công ty đã đầu tư vào các dự án nghiên cứu nhằm phát triển sản phẩm riêng Hiện tại, một số sản phẩm đã ra đời và đang trong giai đoạn thử nghiệm, nhận được đánh giá tích cực từ các đối tác tại các hội chợ triển lãm trong và ngoài nước Điều này mở ra triển vọng cho một hướng đi mới ổn định và phát triển hơn cho công ty trong tương lai.

Thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần

2.2.1 Phân tích thực trạng phát triển số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực

2.2.1.1 Thực trạng quy mô nguồn nhân lực

Tổng số nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2012 – 2016 có xu hướng tăng lên theo các năm Theo đó năm 2012 công ty có 571 nhân viên, năm 2013 tăng lên

646 nhân viên (tăng 13,1% so với năm 2012) và năm 2014 số lượng này tiếp tục

Doanh thu Lợi nhuận sau thuế

Năm 2013, số lượng nhân sự đã tăng lên 862 người, đạt mức tăng trưởng 33,4%, đánh dấu năm có tỷ lệ tăng trưởng quy mô nhân sự cao nhất trong 5 năm qua.

Trong giai đoạn 2015 và 2016, tỉ lệ tăng trưởng của công ty đạt 14,4% và 18,0%, mặc dù có phần chững lại so với năm 2014, nhưng vẫn duy trì ở mức cao Thời kỳ này đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ của công ty sau khủng hoảng năm 2009, cho thấy chiến lược mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh đã mang lại hiệu quả tích cực.

Biểu đồ 2.2 Tình hình nhân lực tại công ty giai đoạn 2012 – 2016

(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty GCS) a Tuyển dụng lao động

Công ty GCS xác định rằng yếu tố nhân lực là cốt lõi trong hoạt động sản xuất kinh doanh Việc đảm bảo số lượng lao động đầy đủ là rất quan trọng, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình hoạt động của công ty Do đó, công ty chú trọng vào việc tuyển dụng và nâng cao chất lượng tuyển dụng thông qua việc cải thiện các tiêu chí từ nguồn tuyển dụng, hồ sơ đến quy trình tuyển dụng, nhằm phát triển nguồn nhân lực bền vững.

Hiện tại, công ty chỉ mới xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực một cách tổng quát mà chưa có chiến lược dài hạn cụ thể Ngoài ra, việc lập kế hoạch cung ứng nguồn nhân lực hàng năm dựa trên cơ sở sản xuất kinh doanh vẫn chưa được thực hiện.

Tổng số nhân viên Tốc độ tăng trưởng

Để xây dựng kế hoạch tuyển dụng hiệu quả cho năm sau, các doanh nghiệp cần có sự hoạch định rõ ràng Việc thiếu kế hoạch đã gây ra nhiều khó khăn trong công tác tuyển dụng, dẫn đến tình trạng bị động và không đáp ứng kịp thời nhu cầu về nguồn nhân lực của công ty.

Sơ đồ 2.2 Quy trình tuyển dụng tại công ty cổ phần Global CyberSoft

Hiện nay, khi cần bổ sung lao động cho các vị trí còn thiếu, các bộ phận sẽ gửi yêu cầu đến phòng Nhân sự để tổng hợp và trình lãnh đạo công ty xem xét và phê duyệt kế hoạch.

Xem xét các ứng viên

Kho hồ sơ thông tin ứng viên

Thông báo tuyển dụng nội bộ/quảng cáo

Các dịch vụ tuyển dụng bên ngoài

Kế hoạch phát triển nhân sự/

Yêu cầu nhân sự từ các bộ phận

Căn cứ vào nhu cầu nhân sự cấp thiết, phòng Nhân sự sẽ thực hiện kế hoạch tuyển dụng Công ty đã xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn rõ ràng cho từng chức danh, giúp quá trình tuyển dụng diễn ra kịp thời và hiệu quả, đồng thời dễ dàng xác định yêu cầu đối với công việc và ứng viên.

Quy trình tuyển dụng của công ty được thể hiện rõ ràng qua các bước sàng lọc, từ kiểm tra trình độ đầu vào đến phỏng vấn chuyên sâu Công ty cũng duy trì kho lưu trữ thông tin ứng viên để đáp ứng nhu cầu tuyển dụng trong tương lai.

Nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu đến từ bên ngoài doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành công nghệ thông tin với nhu cầu nhân lực cao và cạnh tranh lớn trên thị trường lao động Để đáp ứng yêu cầu về số lượng nhân viên phù hợp từ các bộ phận, công ty cần sử dụng nhiều kênh tuyển dụng khác nhau.

Bảng 2.2 Số lượng tuyển dụng tại công ty phân theo kênh tuyển dụng giai đoạn 2012 – 2016 Đơn vị: người

Phương tiện truyền thông (các trang web tuyển dụng, các dịch vụ quảng cáo, website công ty)

Các công ty cung cấp dịch vụ tuyển dụng nhân sự

Giới thiệu từ nhân viên công ty 15 34 97 84 126

Theo bảng 2.2, nguồn tuyển dụng của công ty chủ yếu đến từ ba kênh chính Kênh tuyển dụng qua các phương tiện truyền thông, như trang web tuyển dụng (Vietnamworks, Jobstreet), quảng cáo trên mạng xã hội và trang web công ty, hiện nay là phương thức chính Đối với các vị trí yêu cầu kỹ năng hiếm hoặc quản lý cấp cao, công ty thường hợp tác với các công ty tuyển dụng để đảm bảo chất lượng ứng viên và tiết kiệm thời gian Gần đây, công ty GCS đã chú trọng vào việc tuyển dụng qua giới thiệu từ nhân viên hiện tại Khi có nhu cầu, công ty thông báo thông tin tuyển dụng trên mạng nội bộ và thưởng cho nhân viên giới thiệu thành công, tùy thuộc vào cấp bậc và kinh nghiệm ứng viên Hình thức này không chỉ tận dụng mối quan hệ trong ngành mà còn giúp tìm ra ứng viên phù hợp nhanh chóng, đồng thời giảm tỷ lệ nghỉ việc do ứng viên đã có hiểu biết về công ty qua người giới thiệu.

* Đánh giá chung về công tác tuyển dụng lao động

Công tác tuyển dụng tại công ty có nhiều ưu điểm và hiệu quả, nhưng vẫn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục Hoạch định và dự báo nguồn nhân lực chưa được thực hiện nghiêm túc, ảnh hưởng đến kế hoạch tuyển dụng Quy trình tuyển dụng đã được xây dựng khá hoàn chỉnh, giúp sàng lọc ứng viên phù hợp Tuy nhiên, công ty chủ yếu sử dụng nguồn tuyển dụng từ bên ngoài và không khai thác nguồn lực nội bộ, dẫn đến lãng phí thời gian và chi phí Với nhu cầu tuyển dụng lớn trong những năm tới, công ty cần xem xét lại các kênh tuyển dụng và tăng cường tuyển dụng nội bộ.

Sử dụng các kênh tuyển dụng riêng kết hợp với việc tăng cường quảng bá thương hiệu nhà tuyển dụng sẽ giúp nâng cao hiệu quả tuyển dụng Đồng thời, cần bố trí sử dụng lao động một cách hợp lý để tối ưu hóa quy trình tuyển dụng trong thời gian tới.

* Đánh giá về công tác bố trí, sử dụng lao động

Sau khi hoàn tất quy trình tuyển dụng, nhân viên mới sẽ được phân bổ vào các phòng ban có nhu cầu trong công ty Các trưởng phòng và giám đốc sẽ giao nhiệm vụ cụ thể và chỉ định người có kinh nghiệm để hướng dẫn Đôi khi, công ty cũng tiến hành đào tạo nguồn nhân lực hoặc cử nhân viên đi công tác Các Phó Tổng giám đốc và giám đốc chi nhánh sẽ quyết định điều động và luân chuyển nhân viên giữa các bộ phận nhằm nâng cao hiệu quả công việc và tăng năng suất lao động.

Bảng 2.3 Đánh giá công tác bố trí, sử dụng lao động Đơn vị: người Đánh giá về công tác bố trí, sử dụng lao động

Rất phù hợp Phù hợp Ít phù hợp

Bạn được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo

17 138 38 6 Đánh giá về công tác bố trí, sử dụng lao động Rất tốt Tốt Chưa tốt Không tốt

Việc phân công công việc cho phép bạn phát huy tốt năng lực cá nhân

( Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả)

Công ty Global CyberSoft hiện đang thực hiện công tác bố trí và sử dụng lao động tương đối phù hợp với năng lực của nhân viên, với 77,8% (155/199 người) có trình độ phù hợp, trong khi 22,1% (44/199 người) chưa thực sự phù hợp Việc phân công công việc cũng đạt hiệu quả cao, với 82,5% (165/199 người) phát huy tốt đến rất tốt, còn lại 17,5% (34/199 người) chưa đạt yêu cầu Mặc dù công ty đã có những tiến bộ trong việc sử dụng lao động, vẫn cần rà soát để đảm bảo phân bổ công việc đúng với trình độ, từ đó phát huy tối đa năng lực của từng cá nhân.

2.2.1.2 Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực a Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2012 – 2016 Đơn vị: người, %

Giới tính Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ

Từ năm 2012 đến 2016, tại công ty, số lượng nhân sự nam luôn chiếm ưu thế với tỷ lệ ổn định Cụ thể, năm 2012 có 377 nhân viên nam (66,0%), tăng lên 431 người (66,7%) vào năm 2013 và đạt 603 người (70,0%) vào năm 2014 Trong hai năm 2015 và 2016, tỷ trọng nam tiếp tục có xu hướng tăng nhẹ.

Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong công ty cổ phần Global CyberSoft

2.3.1 Những nhân tố bên ngoài

Việt Nam đang tích cực hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu sau khi gia nhập WTO, thu hút nhiều dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) trong các lĩnh vực trọng điểm, đặc biệt là công nghệ thông tin Sự phát triển nhanh chóng của ngành này đã tạo ra nhu cầu cao về nhân lực CNTT trên thị trường Việc hội nhập cũng mở ra cơ hội cho các công ty tiếp cận nhiều khách hàng quốc tế hơn Để cạnh tranh hiệu quả, nhân lực CNTT cần nâng cao kỹ năng không chỉ trong nước mà còn ở khu vực Đây là thách thức đối với công ty GCS trong việc cải thiện hiệu quả phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu khách hàng về số lượng và chất lượng.

Chính sách pháp luật tại Việt Nam đang mở ra nhiều cơ hội phát triển cho các sản phẩm và dịch vụ công nghệ thông tin (CNTT) Đảng và Nhà nước luôn quan tâm đến việc thúc đẩy doanh nghiệp CNTT, thể hiện qua các văn bản quan trọng như Nghị quyết 36 ngày 1/7/2014 của Bộ Chính trị, nhằm định hướng chiến lược dài hạn cho sự phát triển và ứng dụng CNTT trong cả nước.

Việt Nam đã ban hành nhiều chính sách quan trọng nhằm phát triển bền vững ngành công nghệ thông tin (CNTT) và hội nhập quốc tế, như Nghị quyết 36a về Chính phủ điện tử và các quyết định phê duyệt chương trình mục tiêu phát triển CNTT đến năm 2020 Nghị quyết 41 về chính sách ưu đãi thuế, ký ngày 26/5/2016, nhằm thúc đẩy phát triển và ứng dụng CNTT, bao gồm ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp cho các dự án sản xuất sản phẩm nội dung số và dịch vụ phần mềm Bên cạnh đó, chính sách giảm 50% thuế thu nhập cá nhân cho nhân lực công nghệ cao trong lĩnh vực CNTT sẽ thu hút nhân sự, nhưng cũng tạo ra thách thức với sự gia tăng cạnh tranh từ các công ty mới tham gia ngành.

Khoa học công nghệ mở ra cơ hội cho các công ty và đội ngũ nhân lực tiếp cận nhanh chóng những thành tựu tiên tiến trong lĩnh vực công nghệ thông tin Tuy nhiên, điều này cũng đặt ra thách thức cho doanh nghiệp, vì nhân viên có thể gặp khó khăn trong việc thích ứng nếu không được đào tạo đầy đủ và kịp thời.

Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc thu hút nhân lực ngành CNTT tại Việt Nam đang gia tăng, trong khi khả năng cung ứng nguồn nhân lực từ các cơ sở đào tạo vẫn còn hạn chế Báo cáo mới nhất của Vietnamworks về ngành CNTT Việt Nam năm 2017 chỉ ra rằng nhu cầu nhân sự trong lĩnh vực này đang tăng cao, tạo ra áp lực lớn cho các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm và giữ chân nhân tài.

Ngành công nghệ thông tin (CNTT) tại Việt Nam đang ở mức cao nhất lịch sử với gần 15.000 việc làm được tuyển dụng trong năm 2016 Dự báo từ Vietnamworks cho thấy, trong hai năm 2017 và 2018, sẽ có khoảng 80.000 nhân lực CNTT được đào tạo, tuy nhiên, đến cuối năm 2018, Việt Nam sẽ thiếu khoảng 70.000 nhân lực CNTT Theo báo cáo của Bộ Thông tin và Truyền thông, tổng số nhân lực trong ngành CNTT hiện nay là hơn 600.000 người, trong đó khoảng 300.000 người làm việc trong ngành công nghiệp phần cứng - điện tử Việt Nam cần khoảng 1,2 triệu nhân lực CNTT vào năm 2020, điều này cho thấy GCS sẽ gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nguồn nhân lực để mở rộng quy mô công ty Hơn nữa, chất lượng nguồn nhân lực từ các cơ sở đào tạo cũng là một trở ngại, khi sinh viên ra trường chưa đáp ứng được yêu cầu công việc ngay, cần thời gian đào tạo dài tại công ty để đáp ứng nhu cầu từ khách hàng quốc tế, đặc biệt là từ Nhật Bản và Mỹ.

2.3.2 Những nhân tố bên trong

Chính sách, chiến lược của của công ty

Công ty GCS, hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thuê ngoài phần mềm, luôn nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong sự phát triển Nguồn nhân lực được coi là tài sản quý giá nhất, vì vậy công ty đặc biệt chú trọng đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực Sự quan tâm và hỗ trợ từ ban lãnh đạo sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao chất lượng và số lượng nhân sự trong tương lai.

Hình ảnh và uy tín công ty:

Biểu đồ 2.4 cho thấy những giá trị cốt lõi mà nhân viên công ty hiện nay đánh giá cao, phản ánh sự quan trọng của các giá trị này trong văn hóa doanh nghiệp.

Tinh thần tập thể và hướng đến kết quả là những giá trị cốt lõi của công ty chúng tôi, nơi mà sự đoàn kết và hợp tác được đặt lên hàng đầu Bên cạnh đó, chúng tôi cũng đề cao sự tử tế và tôn trọng trong môi trường làm việc, đồng thời khuyến khích sự cởi mở và đối thoại thẳng thắn giữa các nhân viên và giữa nhân viên với công ty, nhằm tạo ra một không gian làm việc tích cực và hiệu quả.

Biểu đồ 2.4 Các giá trị cốt lõi của công ty GCS theo đánh giá của NLĐ

Khảo sát của tác giả cho thấy GCS được đánh giá cao với 78,4% ý kiến cho rằng công ty có môi trường làm việc thân thiện và 59,5% cho rằng đây là nơi mang lại cơ hội phát triển sự nghiệp tốt cho nhân viên Tuy nhiên, công ty chưa thu hút được ứng viên bên ngoài do mức lương không hấp dẫn Ngoài ra, mặc dù hoạt động trong lĩnh vực công nghệ, GCS vẫn chưa được công nhận về công nghệ tiên tiến và sự sáng tạo trong cải tiến.

Công ty cần tối ưu hóa hình ảnh về môi trường làm việc thân thiện và cởi mở, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển Đồng thời, cần khắc phục những điểm yếu như chế độ lương chưa cạnh tranh và thiếu cải tiến sáng tạo cũng như ứng dụng công nghệ tiên tiến trong môi trường làm việc.

Sự hoàn hảo Tinh thần cải tiến Sự tử tế Tinh thần tập thể Công bằng Hướng đến kết quả Giao tiếp cởi mở

Biểu đồ 2.5 Hình ảnh của công ty GCS theo đánh giá từ bên ngoài

Chế độ lương, thưởng và phúc lợi

Tiền lương được xác định dựa trên kết quả lao động, năng suất và hiệu quả công việc của từng cá nhân và vị trí Không áp dụng phân phối bình quân, những người có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi và có đóng góp lớn cho công ty sẽ nhận được mức lương cao hơn.

Cơ cấu tiền lương của người lao động bao gồm lương cơ bản và các trợ cấp, phụ cấp khác Công ty đã thiết lập các tiêu chí để đo lường kết quả công việc của nhân viên, bao gồm bằng cấp, chức vụ, thâm niên, nội quy lao động, mức độ hoàn thành công việc và doanh số Việc đánh giá này giúp xác định mức độ hoàn thành công việc và mức lương cho nhân viên, đồng thời tạo động lực cho sự cống hiến và sáng tạo trong công việc Mức lương cơ bản có thể thay đổi theo kết quả xét nâng lương hàng năm dựa trên hoạt động của công ty và thành tích cá nhân Theo bảng 2.16, quỹ lương công ty đã có sự tăng trưởng cao qua các năm, với tổng quỹ lương năm 2012 đạt mức hơn

80 tỷ đồng, tăng 15% so với năm 2011 Từ năm 2013 đến năm 2016, đà tăng trưởng quỹ lương mỗi năm đều ở mức trên 20%, trong đó năm cao nhất là 2015 với tốc độ

Công nghệ tiên tiến Cải tiến sáng tạo Môi trường làm việc thân thiện Phát triển sự nghiệp tốt Trả lương cao

Năm 2016, công ty ghi nhận sự tăng trưởng 27% về số lượng nhân lực, dẫn đến quỹ lương tăng lên hơn 187 tỷ đồng, tăng hơn 100 tỷ đồng so với năm 2012 Mức tăng lương trong năm này cao hơn so với các năm trước nhờ vào kết quả kinh doanh khả quan Mặc dù số lượng nhân viên tăng mạnh, chủ yếu là sinh viên mới ra trường, dẫn đến mức lương bình quân giảm xuống 13,3 triệu đồng/tháng vào năm 2014, nhưng từ năm 2015 đến 2016, mức lương bình quân đã ổn định và đạt 14,2 triệu đồng/người/tháng, phản ánh sự phát triển nhanh chóng của công ty và đảm bảo đời sống cho người lao động.

Bảng 2.16 Tổng quỹ lương và lương bình quân nhân viên công ty

Tổng quỹ lương năm Lương bình quân

Tỉ lệ tăng trưởng (%) Số tiền Tỉ lệ tăng trưởng (%)

Công ty cam kết thưởng cho nhân viên một tháng lương mỗi năm, được quy định rõ trong thỏa ước lao động tập thể, nhằm đảm bảo quyền lợi và động viên tinh thần làm việc của nhân viên.

Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Global

2.4.1 Những kết quả đạt được

Công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng tuân thủ tiêu chuẩn ISO 9001-2008, đảm bảo sự rõ ràng và minh bạch trong tuyển dụng Quy trình này giúp sàng lọc và lựa chọn ứng viên có năng lực phù hợp về kỹ năng chuyên môn cũng như phẩm chất, thái độ, từ đó tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo Nhờ vậy, ứng viên có thể thích ứng nhanh với công việc và gia tăng khả năng gắn bó lâu dài với công ty.

Xây dựng một kho hồ sơ thông tin ứng viên riêng biệt sẽ giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong việc tìm kiếm nguồn lực cho các nhu cầu tuyển dụng có thể phát sinh trong tương lai.

Công ty đã xây dựng một cơ cấu nhân sự hợp lý với 67% lao động dưới 30 tuổi và 28,5% trong độ tuổi 30-39, trong đó nam giới chiếm 70% tổng số nguồn nhân lực Tỷ lệ giữa nhóm nhân viên sản xuất trực tiếp và nhân viên hỗ trợ là 9:1, phù hợp với định hướng của Ban Giám đốc, giúp tiết kiệm chi phí hoạt động và duy trì hiệu quả hệ thống công ty Các bộ phận có khả năng tương tác và hỗ trợ lẫn nhau, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Lực lượng lao động của công ty hiện nay đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về trí lực, thể lực và phẩm chất đạo đức Đội ngũ lao động trẻ không chỉ có trình độ chuyên môn và tay nghề cao mà còn có nền tảng thể lực tốt, giúp họ đối phó hiệu quả với môi trường làm việc áp lực Hơn nữa, họ có phẩm chất đạo đức tốt, tinh thần trách nhiệm và đam mê trong công việc Đây là nền tảng vững chắc để công ty tiếp tục xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, đồng thời duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong tương lai.

Việc sắp xếp và sử dụng nhân lực phù hợp với chuyên môn và bằng cấp đã được đào tạo là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp người lao động thực hiện công việc hiệu quả theo kỹ năng đã học mà còn giúp công ty giảm thiểu rủi ro liên quan đến việc đào tạo lại.

Vào thứ năm, công ty đã tập trung vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện tại Hàng năm, công ty đầu tư một khoản kinh phí đáng kể để đảm bảo mỗi nhân viên có cơ hội nâng cao trình độ và kỹ năng, bao gồm chuyên môn, quản lý, ngoại ngữ và các kỹ năng khác, không chỉ phục vụ cho công việc mà còn cho sự phát triển cá nhân.

Công ty đã xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và hợp tác, tạo điều kiện cho nhân viên chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ lẫn nhau Môi trường thoải mái này khuyến khích sự sáng tạo và nâng cao năng suất lao động Sự quan tâm từ lãnh đạo giúp nhân viên nhận thức rõ vai trò và đóng góp của mình, từ đó tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ hơn giữa nhân viên và công ty.

Mặc dù công ty Global CyberSoft đã đạt được một số kết quả trong công tác phát triển nguồn nhân lực, nhưng vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần được khắc phục.

Thứ nhất, công tác hoạnh định nguồn nhân lực còn sơ sài, chưa được thực hiện bài bản

Nhiều tổ chức chưa chú trọng đến việc hoạch định nguồn nhân lực, mà chỉ tập trung vào việc thống kê và tính toán đơn giản nhu cầu nhân lực từ các đơn vị trực thuộc.

Kế hoạch lao động hàng năm hiện chưa phù hợp với thực tế và thiếu cơ sở khoa học, chủ yếu mang tính hình thức và chủ quan Cán bộ quản lý chưa nhận thức đúng về công tác hoạch định nguồn nhân lực, dẫn đến việc lập kế hoạch thiếu cái nhìn tổng thể về thực trạng nguồn nhân lực, chiến lược kinh doanh và xu hướng thị trường tương lai Công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được thực hiện theo trình tự khoa học, gây khó khăn trong tuyển dụng và ảnh hưởng đến dự toán ngân sách lương cùng các chi phí lao động.

Ngành cho thuê ngoài dịch vụ phần mềm có nhiều biến động, dẫn đến khó khăn trong công tác hoạch định Sự ảnh hưởng từ phía khách hàng là điều không thể tránh khỏi Do đó, việc hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện nghiêm túc nhằm giảm thiểu rủi ro, kiểm soát hiệu quả hơn và tối ưu hóa chi phí cho công ty.

Thứ hai, công tác xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng chưa được đầu tư đúng mức

Trong bối cảnh nhu cầu tuyển dụng tăng cao và sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động do thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng, các công ty cần đầu tư mạnh mẽ vào việc xây dựng hình ảnh thương hiệu trên thị trường tuyển dụng Việc này giúp thu hút nhiều ứng viên tiềm năng, từ đó nhanh chóng tìm kiếm được những người phù hợp mà không tốn nhiều thời gian và chi phí Hiện tại, nhiều công ty vẫn chưa chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu, chỉ đăng tuyển trên các trang quảng cáo việc làm với nội dung không hấp dẫn Các hoạt động quảng bá hình ảnh chủ yếu dựa vào các kênh truyền thống, không còn phù hợp với xu hướng phát triển của mạng xã hội Hệ quả là nhiều sinh viên và người lao động vẫn chưa có ấn tượng tốt về công ty, ảnh hưởng tiêu cực đến năng lực cạnh tranh trong tuyển dụng.

Thứ ba, hệ thống đánh giá sau đào tạo chưa chính xác và hiệu quả

Đánh giá chương trình đào tạo cần chú trọng đến cả nội dung đào tạo và kết quả thực hiện công việc sau đào tạo Hiệu quả của chương trình không chỉ nâng cao nhận thức cho người lao động về kiến thức và kỹ năng cần thiết hiện tại mà còn chuẩn bị cho họ những yêu cầu trong tương lai, giúp họ đạt được kết quả mong đợi mà tổ chức đề ra.

Để tối đa hóa lợi ích cho tổ chức, trước tiên cần xây dựng một chương trình đào tạo chất lượng, sau đó người lao động cần linh hoạt áp dụng kiến thức đã học vào thực tiễn.

67 trong quá trình thực hiện công việc của mình Trên thực tế, việc đánh giá này chưa được công ty GCS thực hiện

Thứ tư, trình độ và kỹ năng của đội ngũ nhân viên tham gia công tác đào tạo còn còn nhiều hạn chế

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

Định hướng phát triển của công ty cổ phần Global CyberSoft Việt Nam

Công ty chúng tôi định hướng phát triển từ một nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài trong lĩnh vực phần mềm, tiến tới trở thành nhà cung cấp giải pháp công nghệ thông tin hàng đầu tại Việt Nam và khu vực châu Á Chúng tôi tập trung vào nghiên cứu và phát triển, tạo ra các sản phẩm độc đáo dựa trên nền tảng công nghệ mà công ty có lợi thế và tiềm năng.

Để quảng bá thương hiệu và sản phẩm, công ty sẽ đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị trên thị trường Chúng tôi cam kết thực hiện tốt chính sách chất lượng nhằm duy trì và phát triển thương hiệu cũng như thị phần Công ty sẽ phát huy mọi nguồn lực và tăng cường hoạt động đối ngoại, liên doanh, liên kết với các đối tác quốc tế để mở rộng thị trường Đến năm 2025, công ty sẽ tiếp tục đa dạng hóa thị trường, trong đó khu vực Bắc Mỹ và châu Á, đặc biệt là thị trường Nhật Bản, vẫn là những thị trường chủ lực.

Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, cần đẩy mạnh phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật và hợp lý hóa quy trình sản xuất Việc đổi mới công nghệ không chỉ giúp tạo ra lợi nhuận cao hơn mà còn đảm bảo sự cạnh tranh trong thị trường Đồng thời, việc thường xuyên cập nhật và áp dụng các tiến bộ khoa học công nghệ từ khắp nơi trên thế giới là điều cần thiết để duy trì sự phát triển bền vững.

Đầu tư vào thiết bị chuyên ngành hiện đại là yếu tố then chốt để nâng cao công nghệ và phát triển bền vững Qua việc tiếp cận những phương tiện tiên tiến, công ty không chỉ đáp ứng được xu hướng phát triển của khoa học kỹ thuật toàn cầu mà còn đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp.

Quản lý chi phí một cách chặt chẽ là yếu tố then chốt để đảm bảo sử dụng nguồn vốn hiệu quả Việc nâng cao năng lực tài chính không chỉ giúp doanh nghiệp phát triển liên tục mà còn đảm bảo sự ổn định và bền vững trong hoạt động kinh doanh.

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Việc phát triển nhân lực, một mặt, cần phải có tầm nhìn chiến lược phát triển

Trong giai đoạn từ nay đến năm 2025, công ty sẽ xây dựng các định hướng cụ thể nhằm đánh giá thời cơ, thách thức và những khó khăn, hạn chế để đề ra mục tiêu và giải pháp phát triển phù hợp với bối cảnh kinh tế-xã hội trong nước và quốc tế.

Trong 5 năm tới, dự kiến số lượng nguồn nhân lực sẽ tăng nhanh, với mục tiêu nâng tổng số nhân viên lên gấp đôi, đạt 2.400 nhân viên và đạt mốc 3.000 nhân viên vào năm 2025.

Về cơ cấu nguồn nhân lực, cần duy trì tỷ lệ lao động trẻ với đa số là nam giới, đồng thời giảm tỷ lệ lao động gián tiếp xuống còn 8%.

Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao với kỹ năng ngoại ngữ tốt là điều cần thiết, giúp nhân viên có khả năng thích nghi và làm việc hiệu quả trong môi trường đa quốc gia hoặc tại trụ sở của khách hàng ở nước ngoài.

Xây dựng hình ảnh công ty như một trong những công ty công nghệ thông tin hàng đầu tại Việt Nam, chúng tôi tự hào sở hữu môi trường làm việc chuyên nghiệp, cung cấp nhiều cơ hội phát triển và có chính sách lương, thưởng, phúc lợi cạnh tranh trên thị trường.

Vào thứ năm, cần nâng cao năng lực quản lý, đặc biệt là đối với nguồn nhân lực quản lý cấp cao Đồng thời, củng cố tổ chức nhân sự, đào tạo nhân viên và tăng cường tuyển chọn, thu hút nguồn nhân lực bên ngoài để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty.

Thứ sáu, tăng cường ứng dụng khoa học và công nghệ vào trong công tác quản trị nguồn nhân lực

Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần Global

3.2.1 Xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực Để sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả và tiết kiệm chi phí, công ty cần thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực một cách rõ ràng, cụ thể với sự liên

72 kết chặt chẽ giữa các phòng ban trong công ty với các bước thực hiện như sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh công ty

Để dự báo khối lượng công việc cho các kế hoạch dài hạn và trung hạn, cần thực hiện vào khoảng tháng 10 đến tháng 12 hàng năm Dựa trên mục tiêu và chiến lược kinh doanh cho năm mới, các Trưởng bộ phận sẽ xác định nhu cầu nhân lực cho các dự án của mình, bao gồm số lượng nhân viên cần thiết cho từng vị trí, các phẩm chất và kỹ năng cần có, cũng như thời điểm phát sinh nhu cầu nhân lực.

Dựa trên dự báo nhu cầu nhân lực của các phòng ban, phòng Nhân sự tiến hành phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực và khả năng điều chỉnh Họ đề ra các chính sách và kế hoạch nhằm giúp đơn vị thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Bằng cách so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, phòng Nhân sự xác định tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực Cuối cùng, họ lựa chọn các giải pháp phù hợp để khắc phục những vấn đề này.

Để tối ưu hóa nguồn nhân lực trong công ty, cần lập kế hoạch thực hiện cụ thể như tuyển dụng nhân viên, bố trí lại cơ cấu tổ chức, đề bạt và thuyên chuyển nhân viên giữa các phòng ban, hoặc tinh giảm lao động dôi dư Tất cả những kế hoạch này phải dựa trên kết quả phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực nội bộ.

Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện là bước quan trọng để xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã đề ra và quá trình thực hiện kế hoạch Sau khi phát hiện các sai lệch, cần tiến hành phân tích nguyên nhân gây ra những vấn đề này Từ đó, đề ra các giải pháp điều chỉnh và biện pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện kế hoạch.

3.2.2 Đẩy mạnh xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng Để cạnh tranh được với các công ty trong và ngoài nước trên thị trường hiện nay, công ty GCS cần phải tích cực trong khâu tạo nguồn nhân lực, đồng thời phải tìm được biện pháp phù hợp để thu hút ứng viên tham gia các đợt tuyển dụng Để làm được điều này, GCS cần phải đẩy mạnh xây dựng thương hiệu tuyển dụng và

Công ty Global CyberSoft đang đối mặt với thách thức trong việc tạo nguồn, sàng lọc và ra quyết định tuyển dụng ứng viên Để vượt qua những khó khăn này, công ty có thể triển khai các hoạt động cải thiện quy trình tuyển dụng trong thời gian tới.

Để nâng cao nhận thức về thương hiệu Global CyberSoft, công ty cần tiến hành thăm dò thị trường và đánh giá lại điểm mạnh, điểm yếu so với các đối thủ Việc sử dụng các kênh trực tuyến như mạng xã hội và diễn đàn công nghệ thông tin là cần thiết để hiểu rõ hơn về ý kiến của người lao động Đồng thời, công ty nên tiến hành khảo sát nội bộ nhằm đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên Từ những thông tin thu thập được, công ty có thể xây dựng chiến lược thu hút ứng viên dựa trên những yếu tố nổi bật và điểm mạnh của mình.

Xác định thông điệp truyền thông phù hợp là yếu tố then chốt giúp nâng cao giá trị của công ty Những thông điệp này cần có sự nhất quán giữa bản chất công việc và các đãi ngộ dành cho nhân viên Đồng thời, thông điệp cũng phải được xây dựng từ những yếu tố thu hút ứng viên và giữ chân nhân tài hiện tại Cuối cùng, thông điệp truyền thông cần phản ánh đúng tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty.

Để thực hiện công tác truyền thông hiệu quả đến người lao động, cần sử dụng đa dạng các kênh truyền thông phù hợp với từng đối tượng ứng viên, đảm bảo tính hiệu quả và sự phù hợp trong từng trường hợp cụ thể.

Kết hợp nhiều kênh truyền thông để lan tỏa thông tin tuyển dụng nhân sự là một chiến lược hiệu quả Các website tìm kiếm việc làm và mạng xã hội phổ biến như Facebook, Zalo, cùng với các nền tảng khác, giúp tiếp cận đối tượng ứng viên trẻ một cách nhanh chóng và hiệu quả Việc đa dạng hóa kênh truyền thông không chỉ tăng khả năng tiếp cận mà còn nâng cao cơ hội tìm kiếm ứng viên phù hợp cho doanh nghiệp.

Xây dựng trang mạng xã hội riêng cho công ty với đội ngũ quản lý chuyên nghiệp giúp cập nhật thông tin liên tục và tạo sự tương tác hiệu quả với người dùng Việc tiếp cận đông đảo người dùng và sử dụng công cụ "live stream" cho phép nhà tuyển dụng giải đáp thắc mắc của ứng viên một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Tổ chức các chiến dịch tuyển dụng nhân sự hiệu quả, đồng thời quảng bá hình ảnh và thương hiệu công ty tại các hội chợ việc làm là một chiến lược quan trọng Việc tham gia các sự kiện này không chỉ giúp thu hút ứng viên tiềm năng mà còn nâng cao nhận thức về thương hiệu trong cộng đồng Cách thức tuyển dụng thông qua các hội chợ việc làm mang lại cơ hội tiếp cận trực tiếp với người tìm việc, tạo điều kiện thuận lợi để giới thiệu văn hóa công ty và các giá trị cốt lõi.

74 này nếu kết hợp với việc áp dụng giải pháp truyền thông, marketing trên môi trường kỹ thuật số sẽ hiệu quả hơn trước

Liên kết với các trường đại học, cao đẳng và cơ sở đào tạo chuyên nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin thông qua học bổng, hội thảo chuyên đề, và chương trình tư vấn nghề nghiệp sẽ giúp công ty tăng cường quảng bá hình ảnh và tiếp cận lực lượng lao động tiềm năng trong tương lai.

Để nâng cao uy tín của công ty Global CyberSoft trên thị trường, việc xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ là rất quan trọng Một công ty có uy tín cao sẽ thu hút nhiều ứng viên hơn so với các đối thủ khác Do đó, những đơn vị có danh tiếng và uy tín sẽ có khả năng thu hút nhân tài tốt hơn.

Tiêu đề	Luận Văn Thạc Sĩ Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Global CyberSoft Việt Nam
Tác giả	Trần Phương Hạnh Dung
Người hướng dẫn	PGS, TS Đào Thị Thu Giang
Trường học	Trường Đại Học Ngoại Thương
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2017
Thành phố	Thành phố Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	117
Dung lượng	2,2 MB