Sử dụng các phương pháp khảo sát ý kiến khách hàng bằng bảng câu hỏi và phương pháp thảo luận nhóm, nguyên nhân chính của vấn đề đã được xác định là do lỗ hổng trong xác định tiêu chuẩn
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
Lý do hình thành đề tài
Trong thời đại phát triển hiện nay, dịch vụ đóng vai trò trung tâm đối với bất cứ nền kinh tế nào trên thế giới Dịch vụ cơ sở hạ tầng (vận chuyển, truyền thông, tiện ích, ngân hàng), dịch vụ phân phối (bán sỉ, bán lẻ, sửa chữa), dịch vụ chính phủ (quân đội, giáo dục, pháp luật, trị an), dịch vụ cá nhân (chăm sóc sức khỏe, nhà hàng, khách sạn) đều là các lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế và thường xuyên hiện hữu trong đời sống con người mà ta có thể dễ dàng nhận thấy Bên cạnh đó, dịch vụ còn hỗ trợ, thậm chí rất cần thiết, là các mắt nối quan trọng cho hoạt động sản xuất hàng hóa như các dịch vụ về tài chính, bảo hiểm, kế toán, quảng cáo Vì vậy, có thể xem chất lượng dịch vụ là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp Và điều đó càng quan trọng hơn đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2006)
Tuy nhiên, bất chấp quy mô nhỏ và vốn đầu tư 100% nước ngoài, Công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh lại liên tục nhận được khiếu nại từ khách hàng về chất lượng dịch vụ thiết kế, thi công lắp đặt và bảo trì hệ thống lạnh công nghiệp.
Theo nguồn thông tin từ công ty, từ khi bắt đầu hoạt động trong lĩnh vực này (tháng 6/2010) đến tháng 9/2012, công ty có tổng cộng 43 khách hàng, nhận được phản hồi từ tất cả các khách hàng, trong số đó có 35 lần khách hàng phàn nàn về chất lượng dịch vụ của công ty với các vấn đề như hành vi nhân viên (hút thuốc, không vệ sinh nơi thao tác sau khi hoàn thành), thời gian chờ cung cấp dịch vụ, đầu ra dịch vụ không đúng như mong đợi (hệ thống lạnh sớm bị nghẹt, cần vệ sinh), một số hư hỏng nhân viên không có khả năng sửa chữa… (Tài liệu nội bộ, 2012)
Số liệu năm 2010 không được nhắc tới do công ty chỉ bắt đầu cung cấp dịch vụ thiết kế, thi công, lắp đặt, bảo trì hệ thống lạnh vào tháng 6/2010, số lượng khách hàng không đáng kể, khoảng 10 người Với riêng năm 2011, công ty phục vụ 36 khách hàng, nhưng chỉ có 19 khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ của công ty trong năm 2012, 17 khách hàng không hoặc có khả năng không tiếp tục sử dụng dịch vụ do công ty cung cấp Tính đến tháng 9/2012, công ty có 23 khách hàng, chỉ có 6 khách hàng mới, dự kiến số lượng khách hàng trong năm 2012 sẽ ít hơn năm 2011 Có thể giải thích việc giảm số lượng khách hàng là do tình hình kinh tế chung năm nay đặc biệt khó khăn và có nhiều biến động Tuy nhiên có thể thấy nguyên nhân không thể chối cãi đó là vấn đề chất lượng, nó dường như không chỉ ảnh hưởng đến lượng khách hàng hiện có của công ty (giảm 17 khách hàng), mà còn tác động đến số lượng khách hàng tiềm năng (chỉ tăng 6 khách hàng) (Tài liệu nội bộ, Công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh, 2012)
Thêm một chứng cứ, đó là khoản nợ khó đòi được thể hiện ở khoản phải thu khách hàng trong Báo cáo tài chính năm 2011 của công ty (Phụ lục 6) không thay đổi từ đầu năm đến cuối năm 2011 Hầu hết các khách hàng này đều là những người đưa ra các lời phàn nàn về chất lượng dịch vụ của công ty
Trong một cuộc họp vào đầu tháng 10/2012, Tổng giám đốc Công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh, ông Chiu Chih Kuan đã nhấn mạnh “Công ty chúng ta đã hoạt động khá tốt trong năm 2011, đó là nhờ vào tiếng tăm của công ty mẹ ở Đài Loan và sự tin tưởng của khách hàng Chúng ta không chỉ dựa vào tiếng tăm đó để tìm kiếm các hợp đồng, mà còn phải gìn giữ và phát huy nó.” Cũng trong cuộc họp, Ông Hung Kuo Tung đã phát biểu “Thị trường hệ thống lạnh hiện nay còn rất lớn, công ty chúng ta không gặp nhiều cạnh tranh, đừng tự đào mồ chôn bản thân do sự thiếu đầu tư vào chất lượng dịch vụ.” Ban giám đốc công ty đã nhận ra tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ, công ty không chỉ cung cấp những hệ thống lạnh chất lượng cao, mà là cung cấp các gói dịch vụ, bao gồm thiết kế, thi công, lắp đặt, bảo trì, sửa chữa, đó là quá trình cung cấp giá trị nhằm thỏa mãn giá trị kỳ vọng của khách hàng
Do đó, công ty đang nỗ lực tập trung tìm kiếm các giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ của công ty (Tài liệu nội bộ, Công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh, 2012) Vì vậy, tôi chọn đề tài “Giải pháp cải thiện dịch vụ tại công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh” cho khóa luận tốt nghiệp cao học của tôi ở trường Đại học Bách Khoa TP
HCM, khoa Quản lý công nghiệp, ngành Quản trị kinh doanh, để giúp công ty có được giải pháp thích hợp cho vấn đề chất lượng dịch vụ.
Mục tiêu đề tài
Đề tài có các mục tiêu chính như sau:
- Nhận diện các nguyên nhân gây nên các lỗi về chất lượng dịch vụ
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty Để đạt được các mục tiêu trên, cần hoàn thành các nội dung sau:
- Thu thập ý kiến từ phía khách hàng, xác định các khía cạnh chưa đạt trong chất lượng dịch vụ của công ty
- Xác định các nguyên nhân gây nên các những điểm chưa đạt chất lượng
- Đưa ra các giải pháp tương ứng với các nguyên nhân.
Ý nghĩa đề tài
Đề tài đưa ra các thông tin giúp công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh cải thiện chất lượng dịch vụ hiện tại Nhờ đó, công ty sẽ giữ chân được nhiều khách hàng hơn, khách hàng có thể giới thiệu dịch vụ của công ty với các khách hàng khác, nhờ vậy công ty sẽ gia tăng được doanh thu, lợi nhuận Bên cạnh đó, khắc phục được nhược điểm về chất lượng, công ty sẽ vững vàng hơn trong môi trường cạnh tranh gay gắt và có thể phát triển hơn.
Phương pháp nghiên cứu và dữ liệu
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính bao gồm: khảo sát qua bảng câu hỏi, thảo luận nhóm và phỏng vấn tay đôi để thực hiện đề tài Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua 30 khách hàng chính và các trưởng bộ phận cùng các cán bộ, chuyên gia trong công ty Phương pháp thực hiện sẽ được mô tả chi tiết ở mục 2.2 bên dưới (Chương 2 – Cơ sở lý thuyết và Phương pháp thực hiện).
Bố cục khóa luận
- Chương 1: Giới thiệu đề tài
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp thực hiện Chương này trình bày các khái niệm được sử dụng trong bài nghiên cứu, xây dựng quy trình nghiên cứu và phương pháp tiến hành nghiên cứu
- Chương 3: Giới thiệu về công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh Chương này trình bày tổng quan về công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh
- Chương 4: Nhận dạng và giải quyết vấn đề chất lượng dịch vụ tại công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh Chương này trình bày về nội dung nhận dạng và giải quyết vấn đề chất lượng dịch vụ tại công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh
- Chương 5: Kết luận và kiến nghị Chương này tóm tắt lại kết quả nghiên cứu và đưa ra các kết luận, những mặt hạn chế của bài nghiên cứu và phương hướng nghiên cứu tiếp theo.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
Cơ sở lý thuyết
Dịch vụ là một sản phẩm đặc biệt và có nhiều điểm phân biệt với hàng hóa thông thường Về cơ bản, dịch vụ có 5 đặc tính phân biệt với hàng hóa như sau: (1) sự tham gia của khách hàng vào quá trình cung cấp dịch vụ, (2) tính đồng thời, (3) tính không bền, (4) tính vô hình, (5) tính không đồng nhất (Fitzsimmons &
Sự tham gia của khách hàng vào quá trình cung cấp dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ Nó thúc đẩy sự tập trung vào việc kiểm soát, đánh giá hiệu quả và tăng cường ý thức trách nhiệm của đội ngũ nhân viên cung cấp dịch vụ (Fitzsimmons, 2006).
2 Tính đồng thời: Dịch vụ là một hệ thống mở với sự biến động lớn về nhu cầu được chuyển tới hệ thống dịch vụ Sản phẩm dịch vụ được tạo ra và tiêu thụ đồng thời
3 Tính không bền: Dịch vụ không giống như hàng hóa có thể lưu trữ Vì vậy khi không sử dụng hết công suất của dịch vụ thì sẽ gây ra lãng phí nguồn lực
4 Tính vô hình: Dịch vụ là những thứ vô hình vì vậy danh tiếng, thương hiệu và sự đảm bảo chất lượng đồng đều của dịch vụ vô cùng quan trọng Nó ảnh hưởng nhiều đến uy tín và lượng khách hàng của công ty
5 Tính không đồng nhất: Tính vô hình của dịch vụ, cộng thêm sự tham gia của khách hàng vào quá trình tạo ra sự biến động chất lượng từ khách hàng này đến khách hàng khác Khách hàng luôn mong đợi công bằng, nhận chất lượng dịch vụ là như nhau, giống như những khách hàng khác nhận được
Chất lượng dịch vụ là một vấn đề phức tạp, đã được nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu và định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Sau đây là một số định nghĩa mang tính đại diện cho chất lượng dịch vụ
Theo Lewis & Bloom (1983), chất lượng dịch vụ là sự so sánh giữa kỳ vọng và thực hiện
Theo Zeithaml & Bitner (2000), chất lượng dịch vụ được định nghĩa là “sự đánh giá tập trung vào phản ánh nhận thức của khách hàng về những đặc tính cụ thể của dịch vụ: độ tin cậy, tính đáp ứng, tính đảm bảo, sự đồng cảm và tính hữu hình.”
Theo Parasuraman, Valarie và Berry (1985), chất lượng dịch vụ không chỉ được đánh giá dựa trên kết quả mà còn trên quá trình cung cấp Chất lượng dịch vụ ảnh hưởng trực tiếp tới sự hài lòng của khách hàng, vì mục đích của hoạt động cung cấp dịch vụ chính là đáp ứng khách hàng Hài lòng được khách hàng xác định bằng cách so sánh trải nghiệm dịch vụ đã sử dụng với mong đợi của họ Đo lường chất lượng dịch vụ bằng cách đo lường mức độ dịch vụ đáp ứng kỳ vọng Khi trải nghiệm tương đương với kỳ vọng, chất lượng dịch vụ là thỏa đáng Khi trải nghiệm tốt hơn kỳ vọng, chất lượng dịch vụ là đặc biệt tốt Ngược lại, khi trải nghiệm không đạt kỳ vọng, chất lượng dịch vụ là không thể chấp nhận.
Cũng theo Parasuraman, Valarie & Berry (1985), khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên 5 yếu tố cơ bản như sau:
Tính tin cậy (Reliability): là khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và chính xác
Tính đáp ứng (Responsiveness): là sự sẵn sàng phục vụ khách hàng, cung cấp dịch vụ đúng lúc và kịp thời
Tính bảo đảm (Assurance): là khả năng chuyên môn và khả năng giao tiếp của nhân viên nhằm tạo sự tin tưởng ở khách hàng
Sự cảm thông (Empathy): là sự quan tâm, chăm sóc khách hàng, thể hiện ở việc khách hàng có dễ liên lạc với công ty không, sự nhạy bén và nỗ lực nắm bắt nhu cầu khách hàng
Yếu tố hữu hình bao gồm các điều kiện môi trường do nhà cung cấp dịch vụ cung cấp, chẳng hạn như trang thiết bị, nhân viên, kênh truyền thông và cơ sở vật chất Những yếu tố này tạo thành bằng chứng hữu hình chứng minh khả năng cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp.
2.1.2 Các lỗ hổng trong chất lượng dịch vụ
Mô hình lỗ hổng chất lượng dịch vụ (GAP model) được phát triển bởi nhóm tác giả Parasuraman, Valarie & Berry (1985), nhấn mạnh những yêu cầu cần thiết để xây dựng được một dịch vụ có chất lượng cao (Hình 2.1) Mô hình xác địch 5 lỗ hổng (5 GAPs) gây nên những thất bại trong việc cung cấp dịch vụ Khách hàng thường có xu hướng so sánh giữa dịch vụ họ trải nghiệm với dịch vụ họ mong đợi Các lỗ hổng trong chất lượng dịch vụ (GAPs) là sự khác nhau giữa các kỳ vọng khách hàng và việc quản lý để đạt được các cảm nhận về kỳ vọng đó Theo Parasuraman, Valarie & Berry (1985), có 5 loại lỗ hổng:
- Lỗ hổng 1 (GAP 1): Là lỗ hổng giữa kỳ vọng của khách hàng (consumer expectation) và sự tiếp thu kỳ vọng ấy của nhà quản lý (management perception), xảy ra trong nghiên cứu thị trường Nhà quản lý dịch vụ không nhận định đầy đủ về việc kỳ vọng của khách hàng được hình thành như thế nào dựa trên một số nguồn thông tin như quảng cáo, bản thân đã từng trải nghiệm, hoặc từ đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, nhu cầu cá nhân, giao tiếp với bạn bè Ví dụ: người cung cấp dịch vụ gội đầu cho rằng khách hàng mong muốn được gội đầu, nhưng thực tế khách hàng lại quan tâm sự thư giãn khi sử dụng dịch vụ => Giải pháp: Cải thiện nghiên cứu thị trường, giao tiếp hiệu quả giữa nhà quản lý và nhân viên quan hệ khách hàng, giảm các cấp quản lý quá cách biệt với khách hàng
- Lỗ hổng 2 (GAP 2): Là lỗ hổng giữa sự tiếp thu của nhà quản lý
(management perception) và việc thiết kế các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ (service quality specification), xảy ra ở khâu thiết kế dịch vụ Nhà quản lý thất bại trong việc xác định mức độ chất lượng dịch vụ để đáp ứng các cảm nhận kỳ vọng của khách hàng và thiết kế các tiêu chuẩn dịch vụ Ví dụ: ở dịch vụ gội đầu, khách hàng mong muốn sự thư giãn, tiêu chuẩn sẽ được đánh giá dựa trên thời gian thực hiện dịch vụ là bao lâu, có đủ để thư giãn không => Giải pháp: Đặt ra các mục tiêu và tiêu chuẩn hóa các công tác phân phối dịch vụ
Lỗ hổng 3 (GAP 3) là khoảng cách giữa việc thiết kế tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và thực hiện dịch vụ Nó xảy ra khi thực hiện dịch vụ không đáp ứng tiêu chuẩn đã đặt ra Nguyên nhân có thể bao gồm vấn đề làm việc nhóm, tay nghề nhân viên hoặc đào tạo chưa đủ.
Phương pháp thực hiện và dữ liệu liên quan
Quy trình thực hiện đề tài gồm 3 bước cơ bản như sau:
1) Xác định các lỗi về chất lượng dịch vụ:
Bảng khảo sát được gửi đến khách hàng, để khảo sát những điểm mà khách hàng cảm thấy không hài lòng về chất lượng dịch Đối tượng khảo sát là các khách hàng có giao dịch với công ty trong 2 năm 2011 – 2012 (số lượng khách hàng được khảo sát là 30), vì đây là những khách hàng hiện tại của công ty, dễ thu thập thông tin hơn, và vì các giải pháp cải tiến chất lượng dịch vụ hướng tới đối tượng khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai Số lượng khách hàng ít như vậy là do lượng khách hàng trong 2 năm chỉ có 42 khách hàng (Tài liệu nội bộ, Công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh, 2012) Cách lựa chọn các khách hàng thực hiện khảo sát được mô tả chi tiết ở mục 1 của 4.1.2
Nội dung ở bước này là tổng hợp ý kiến của khách hàng, phân tích các đánh giá của các khách hàng về các thuộc tính của chất lượng dịch vụ, từ đó xác định những lỗi về chất lượng dịch vụ nào mà công ty thường mắc phải để tập trung giải quyết
Thang đo chất lượng dịch vụ gồm 3 biến chính, mỗi biến chính có 3 biến phụ, tổng cộng có 9 biến Mỗi biến sẽ được đánh giá bằng thang đo Likert 5 điểm, từ điểm 1 (Hoàn toàn không đồng ý) đến điểm 5 (Hoàn toàn đồng ý) Điểm số của mỗi biến được xác định bằng cách lấy trung bình cộng tất cả các đánh giá của khách hàng đối với biến đó
Giá trị điểm “3” được chọn là cột mốc cho chất lượng của từng yếu tố Yếu tố có điểm trung bình lớn hơn hoặc bằng 3 là đạt chất lượng Yếu tố có điểm trung bình nhỏ hơn 3 là chưa đạt chất lượng và cần được xem xét cải thiện
2) Tìm hiểu nguyên nhân gây lỗi chất lượng:
Dữ liệu được thu thập bằng cách sử dụng phương pháp thảo luận nhóm, tiến hành thảo luận để khẳng định các nguyên nhân gây nên các lỗi về chất lượng
Thành phần tham gia gồm trưởng các bộ phận (giám đốc, đội bảo trì và phục vụ khách hàng, đội thi công, giám sát, thiết kế) và có thể có các chuyên gia kỹ thuật cũng như chăm sóc khách hàng nhiều kinh nghiệm Phiên thảo luận nhóm thay đổi từ 5 – 8 thành viên chủ chốt có liên quan
3) Đề xuất giải pháp: Đưa ra giải pháp thích hợp theo trình tự thực hiện sau:
+ Dựa vào mô hình lỗ hổng chất lượng dịch vụ (5 GAPs) xác định sơ bộ các giải pháp
+ Sử dụng phương pháp phỏng vấn tay đôi, lấy ý kiến từ giám đốc công ty để khẳng định các giải pháp phù hợp nhất
+ Tính toán chi phí, lợi ích và thời gian thực hiện các giải pháp để đánh giá tính khả thi
Bảng khảo sát được xây dựng dựa theo Bảng câu hỏi được đề xuất bởi Brady &
Cronin (2001), gồm 3 biến chính, mỗi biến chính có 3 biến phụ, tổng cộng có 9 biến Tuy nhiên, Bảng khảo sát được Brady & Cronin sử dụng khảo sát 4 ngành dịch vụ: thức ăn nhanh, chụp ảnh, công viên giải trí, quét dọn (khô) Vì vậy, tác giả đã có điều chỉnh đôi chút để phù hợp hơn với ngành thiết kế, thi công lắp đặt, bảo trì và sửa chữa hệ thống lạnh Thiết kế, bài trí không gian của công ty không nhất thiết phải ấn tượng như các cửa hàng thức ăn nhanh, chụp ảnh, công viên giải trí, hoặc quét dọn, chỉ dừng ở mức gọn gàng, hài hòa Sử dụng Bảng câu hỏi của Brady
& Cronin (2001), kết hợp với ý kiến của các chuyên gia chăm sóc khách hàng của công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh, tác giả đã xây dựng nên Bảng khảo sát như trong Phụ lục 1 Bảng khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 điểm (“1”= Hoàn toàn không đồng ý, “2”= Không đồng ý, “3”= Không ý kiến, “4”= Đồng ý, “5”= Hoàn toàn đồng ý), bao gồm 17 yếu tố được trình bày trong Bảng 2.1 Bảng 2.1 thể hiện các yếu tố khảo sát tương ứng với các yếu tố chất lượng chính và phụ theo Brady &
Cronin (2001) Bảng khảo sát gửi tới khách hàng được trình bày ở Phụ lục 1
Bảng 2.1: Bảng khảo sát và các yếu tố chất lượng tương ứng
1 Nhân viên tương tác với khách hàng tốt Tương tác
2 Thái độ nhân viên rất nhiệt tình và thân thiện
Thái độ 3 Thái độ của nhân viên chứng tỏ họ hiểu chúng tôi cần gì
4 Hành vi của nhân viên chứng tỏ họ hiểu chúng tôi cần gì Hành vi
5 Nhân viên phản hồi nhanh các nhu cầu
6 Nhân viên phản hồi nhanh các thắc mắc
Chuyên môn 7 Có thể tin tưởng vào trình độ chuyên môn của nhân viên
8 Môi trường làm việc, cơ sở vật chất của công ty rất tốt Môi trường làm việc
9 Không khí làm việc của công ty rất tốt Điều kiện làm việc 10 Thiết kế văn phòng của công ty hài hòa, gọn gàng Thiết kế
11 Khách hàng khác của công ty luôn nói tốt về công ty
Các điều kiện xã hội 12 Việc công ty phục vụ cùng lúc khách hàng khác không ảnh hưởng đến khả năng công ty phục vụ chúng tôi
13 Đầu ra của dịch vụ luôn rất tốt Đầu ra
Thời gian chờ 15 Thời gian chờ luôn được công ty dự báo đúng
16 Tôi tin tưởng vào chất lượng của các thiết bị, linh kiện do công ty cung cấp trong gói dịch vụ Tính hữu hình
17 Sau khi sử dụng dịch vụ của công ty, tôi luôn cảm thấy tôi đã chọn đúng nhà cung cấp Cảm nhận chung
2.2.3 Phương pháp thảo luận nhóm
Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), phương pháp thảo luận nhóm được sử dụng phổ biến để thu thập dữ liệu trong các dự án nghiên cứu định tính Dữ liệu sẽ được thu thập thông qua hình thức thảo luận giữa các đối tượng nghiên cứu với nhau, dưới sự dẫn dắt của nhà nghiên cứu hay còn gọi là người điều khiển chương trình
Người điều khiển chương trình giữ vai trò rất quan trọng trong quá trình thảo luận nhóm cũng như kết quả của quá trình Người điều khiển chương trình phải biết cách đưa ra các câu hỏi gợi ý và kích thích trả lời, nhằm dẫn hướng cho quá trình thảo luận và đào sâu vào các vấn đề cần nghiên cứu để thu thập được các thông tin cần thiết
Phương pháp thảo luận nhóm được sử dụng để giải quyết những vấn đề cần ý kiến từ nhiều phía
2.2.4 Phương pháp phỏng vấn tay đôi
Theo Nguyễn Đình, Thọ (2011), phỏng vấn tay đôi là hình thức thảo luận giữa 2 người: đối tượng thu thập dữ liệu và nhà nghiên cứu
Phỏng vấn tay đôi thường được sử dụng trong các trường hợp:
- Do vấn đề nghiên cứu mang tính chất cá nhân
- Do đặc điểm của đối tượng thu thập dữ liệu mà khó mời họ tham gia thảo luận nhóm
- Do tính chất của vấn đề nghiên cứu, mà chỉ có phỏng vấn tay đôi mới có thể đào sâu vấn đề và làm rõ dữ liệu.
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY KHOA KỸ ĐIỆN CỐ ĐỈNH
Quá trình hình thành và phát triển của tổ chức
1) Giới thiệu tổng quát về Công ty
Công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh là Công ty 100% vốn nước ngoài, có tên giao dịch tiếng Anh là Goodtek Engineering Enterprise Corp Vietnam, được thành lập theo Giấy phép đầu tư số 01/GP-KCNLA ngày 27 tháng 10 năm 1999, do Ban Quản lý các Khu công nghiệp tỉnh Long An cấp
Trong quá trình hoạt động Công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh đã bổ sung Giấy phép đầu tư điều chỉnh số 01/GQĐC1-KCN-LA ngày 06 tháng 05 năm 2002, Giấy phép đầu tư điều chỉnh số 01/GPĐC-KCN-GP-LA ngày 13 tháng 01 năm 2004 và Giấy phép đầu tư điều chỉnh số 01/GPĐC3/50/1 ngày 18 tháng 06 năm 2010
Một số thông tin cơ bản về Công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh Chủ đầu tư: Công ty Good Asia Company, Inc
Trụ sở chính: Số 1F1, No 517, Sec 3, Hoping E Road, Taipei, Taiwan Ông Hung Kuo Tung; Quốc tịch: Đài Loan Ông Chiu Chih Kuan; Quốc tịch: Đài Loan
Vốn đầu tư: 2.200.000,00 Đô la Mỹ
Vốn pháp định: 700.000,00 Đô la Mỹ
Trụ sở và nhà xưởng: Ấp 4 xã Thạnh Đức, Huyện Bến Lức, Tỉnh Long An
Văn phòng giao dịch: 153A đường79, Phường Tân Quy, Quận 7, Tp.Hồ Chí Minh Điện thoại: (848) 37718 167-8
Email: goodtek-ac@hcm.vnn.vn
2) Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Năm 1988, Công ty GOODTEK CHANCE HVAC & R ENGINEERING CO.,LTD được thành lập tại Đài Loan có trụ sở đặt tại số Số 1F1, No 517, Sec 3, Hoping E
Road, Taipei, Taiwan với vốn điều lệ là 2500 vạn Tân Đài tệ (tương đương với 17,6 tỷ VND)
Ngày 27 tháng 10 năm 1999 Doanh nghiệp CÔNG TY ĐIỆN CỐ ĐỈNH được cấp giấy phép thành lập tại Việt Nam, do Ông Wu Chung Cheng (Ngô Trung Thành) làm đại diện xin thành lập Doanh nghiệp có 100% vốn nước ngoài có tên giao dịch là GOODTEK ENGINEERING ENTERPRSE CORP VIETNAM, có trụ sở và nhà xưởng đặt tại Khu công nghiệp Đức Hòa 1, ấp 5 xã Đức Hòa Đông, huyện Đức Hòa, tỉnh Long An Với vốn đầu tư là 2.200.000 USD và vốn pháp định là 7000.000 USD
Doanh nghiệp sản xuất các linh kiện, phụ tùng có liên quan đến hệ thống điện gia dụng, điện chuyên dụng, điện lạnh, hệ thống điện lạnh cho các nhà máy và các mặt hàng kim khí điện máy gia dụng
Ngày 06 tháng 5 năm 2002 giấy phép được sửa đổi và bổ sung và tên Công ty được đổi tên lại là CÔNG TY KHOA KỸ ĐIỆN CỐ ĐỈNH, thay đổi hạng mục kinh doanh là sản xuất bình chứa nước nóng, máy lọc nước, máy sinh tố, nồi cơm điện, bàn ủi, hệ thống điều hòa không khí, đông lạnh và dịch vụ thiết kế, lắp đặt, bảo trì hệ thống điều hòa không khí, đông lạnh
Ngày 13 tháng 01 năm 2004 Công ty điều chỉnh giấy phép hoạt động thay đổi trụ sở và nhà xưởng, và được đặt tại ấp 4 xã Thạnh Đức, Huyện Bến Lức, Tỉnh Long An
Người đại diện là Ông Wu Chung Cheng và Ông Hung Kuo Tung
Ngày 18 tháng 6 năm 2010 điều chỉnh giấy phép lần 3, người đại diện là Ông Chiu Chih Kuan và Ông Hung Kuo Tung, Công ty chuyển sang thiết kế, thi công, lắp đặt các công trình hệ thống điều hòa không khí, đông lạnh; lắp ráp thiết bị, linh kiện máy điều tiết nhiệt độ, độ ẩm, máy hút gió, thải gió, hệ thống đông lạnh dùng trong công nghiệp; lắp ráp thiết bị, linh kiện của các hệ thống xử lý nước
3) Sơ đồ tổ chức Công ty
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh (Nguồn: Tài liệu nội bộ, Công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh, 2012)
Chức năng, nhiệm vụ và định hướng phát triển của tổ chức
Công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh chuyên thiết kế thi công, lắp đặt các công trình hệ thống điều hoà không khí, đông lạnh; lắp ráp thiết bị, linh kiện máy điều tiết nhiệt
GOODTEK CHANCE HVAC & R ENGINEERING CO.,LTD
CTY TNHH XD-PT NGUYÊN HỒNG
CTY THIẾT BỊ ĐIỆN LẠNH HONSIN VN
CTY KHOA KỸ ĐIỆN CỐ ĐỈNH
Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc
(1người) Đội thi công (thuê ngoài)
BP Bảo trì – Phục vụ KH (6 người)
Bộ phận Giám sát (6 người)
Bộ phận Thiết kế với 1 chuyên viên chịu trách nhiệm thiết kế hệ thống cấp thoát nước, thông gió và điều hòa không khí, lắp đặt thiết bị phụ kiện cho hệ thống xử lý nước.
Hiện nay hệ thống điều hoà không khí đa số do những nhân viên không chuyên ngành thiết kế, thiếu kỹ năng chuyên môn, không thể trao đổi hoàn toàn thông tin với chủ đầu tư và kiến trúc sư, làm cho nhiều hệ thống không đạt tiêu chuẩn, sau này đưa vào sử dụng sẽ phát sinh nhiều chỗ hư hỏng Ngoài ra, các công ty thầu công trình điều hoà không khí hoặc công ty điện nước không phải là các công ty thi công chuyên nghiệp, nên chất lượng không tốt và không sử dụng được, thiếu hẳn bộ phận phục vụ bảo trì
Nắm bắt được thực trạng đó, công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh được thành lập với đội ngũ thiết kế, bảo trì chuyên nghiệp giúp giải quyết những vấn đề gây lãng phí điện và tránh được những hư hại không đáng có xảy ra
Trước tình hình kinh tế còn gặp nhiều khó khăn như hiện nay thì việc tiết kiệm chi phí trong quá trình hoạt động sản xuất cũng như việc tiết kiệm nguồn năng lượng trong các nhà máy xí nghiệp đã trở thành một nhu cầu cấp thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào trong bối cảnh kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay Để đáp ứng được nhu cầu cấp thiết của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh tại Việt Nam, công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh luôn đặt các tiêu chí:
- Thiết kế giỏi – tiết kiệm nguồn năng lượng, hiệu quả cao, giảm thấp chi phí đầu tư
- Trách nhiệm thi công – đảm bảo chất lượng công trình, vận hành bình thường
- Bảo trì chuyên nghiệp – kéo dài tuổi thọ máy móc, tiết kiệm chi phí.
NHẬN DẠNG VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY KHOA KỸ ĐIỆN CỐ ĐỈNH
Nhận dạng vấn đề
Trải qua hơn 2 năm hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ thiết kế, thi công, lắp đặt, bảo trì hệ thống lạnh công nghiệp, công ty đã xây dựng được một nền tảng khách hàng tương đối ổn định đối với một công ty quy mô nhỏ (tiếp xúc khoảng 30 khách hàng mỗi năm) Tuy nhiên, công ty thường nhận được một số lời phàn nàn của khách hàng về dịch vụ, về việc thi công, thiết kế không phù hợp, về việc chất lượng thi công không đạt yêu cầu Đó không chỉ đơn giản là những lời phàn nàn, đôi khi một số hợp đồng còn đang trong giai đoạn nghiệm thu, hệ thống lạnh phát sinh vấn đề, dẫn đến khách hàng không trả số tiền còn lại trong hợp đồng, gây thiệt hại tổng cộng hàng trăm triệu đồng cho công ty
Ngoài ra, ban lãnh đạo của công ty nhận thấy rằng mặc dù các khách hàng đa số là các công ty nước ngoài, biết về công ty do danh tiếng công ty mẹ ở Đài Loan, nhưng những phàn nàn của khách hàng như vậy về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến số lượng khách hàng và doanh thu trong tương lai của công ty Khi khách hàng hài lòng với dịch vụ của công ty sẽ nói tốt về công ty và sẵn sàng giới thiệu dịch vụ của công ty với những khách hàng khác trong khu vực
Từ năm 2010 - 2012, công ty đã nhận được 20 khiếu nại về thái độ của nhân viên và hiện trường thi công không được vệ sinh sạch sẽ Nguyên nhân là do tiêu chuẩn dịch vụ của công ty chưa đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng, thể hiện lỗ hổng thứ 2 về chất lượng dịch vụ theo mô hình Parasuraman, Valarie & Berry (1985).
Theo số liệu của công ty, các hợp đồng thiết kế và thi công lắp đặt hệ thống lạnh chiếm 70% doanh thu và 80% lợi nhuận của công ty Tuy nhiên, với các hợp đồng lắp đặt hệ thống lạnh, công ty thường xuyên nhận được những lời phàn nàn về đầu ra (60% khách hàng sử dụng gói dịch vụ thi công) Hệ thống lạnh trong thời gian còn bảo hành đã hoạt động kém hiệu quả, không đủ lạnh Nguyên nhân là do nguồn nước sử dụng cho hệ thống lạnh không đạt yêu cầu về độ cứng, dẫn đến hệ thống lạnh hoạt động rất nhanh bị đóng bẩn, cần vệ sinh Như vậy hệ thống hoạt động kém hiệu quả, không phải do chất lượng của thiết bị hoặc chất lượng kỹ thuật, mà là do yếu kém trong quá trình giao tiếp với khách hàng, chưa cung cấp thông tin chính xác về điều kiện vận hành cho khách hàng Đây là biểu hiện của GAP 4 Quan trọng hơn vấn đề thường xảy ra trong thời gian chờ nghiệm thu công trình, nên công ty phải chịu thiệt hại nặng nề Hình 4.1 thể hiện tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ thi công đưa phàn nàn về hệ thống lạnh hoạt động kém hiệu quả và hệ quả phản ứng của họ 50% khách hàng gặp vấn đề này đã từ chối sử dụng dịch vụ của công ty nhằm khắc phục vấn đề (trong đó, 60% những khách hàng này không trả phần tiền còn lại trong hợp đồng, 40% khách hàng chậm trả); 50% khách hàng đồng ý sử dụng dịch vụ khắc phục nhưng phải với giá ưu đãi (Tài liệu nội bộ, 2012)
Hình 4.1: Biểu đồ tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ thi công lắp đặt than phiền
(Nguồn: Tài liệu nội bộ, Công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh, 2012)
Khách hàng từ chối dịch vụ khắc phục Khách hàng không than phiền
Khách hàng chấp nhận dịch vụ khắc phục với giá ưu đãi
Rõ ràng các vấn đề trên không thuộc về kỹ thuật, mà thuộc về chất lượng dịch vụ
Các phàn nàn của khách hàng chủ yếu liên quan đến chất lượng dịch vụ, chứ không phải giá cả hay chất lượng kỹ thuật của sản phẩm Nhận thấy tình hình này, Ban giám đốc Công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh đã ưu tiên cải thiện chất lượng dịch vụ nhằm hạn chế thiệt hại doanh thu và nâng cao uy tín về dịch vụ của công ty trong tương lai.
Khách hàng được lựa chọn trong số khách hàng trong năm 2011 và 9 tháng đầu năm 2012
Dựa theo số liệu của công ty, năm 2011 có 36 khách hàng, trong đó có 17 khách hàng chỉ sử dụng dịch vụ 1 lần và không tiếp tục sử dụng dịch vụ, 19 khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ của công ty ở các lần tiếp theo; trong 9 tháng đầu năm 2012, có 10 trong số 19 khách hàng trước đó tiếp tục sử dụng dịch vụ, có 6 khách hàng mới Hình 4.2 thể hiện số lượng khách hàng trong 2 năm 2011 và 2012, cũng như số lượng các nhóm khách hàng Các khách hàng được chia làm 4 nhóm chính với các đặc điểm như sau:
Nhóm 1: Khách hàng mới năm 2012 Đây là nhóm khách hàng hiện tại và là khách hàng tiềm năng làm việc lâu dài với công ty Cần tập trung tìm hiểu và chăm sóc tốt nhằm phát triển quan hệ
Nhóm 2: Khách hàng sử dụng dịch vụ liên tục 2 năm 2011 và 2012 Đây là nhóm khách hàng trung thành và hiểu rõ về công ty do đã sử dụng dịch vụ của công ty trong suốt thời gian dài Cần sự chăm sóc tương đối ở mức duy trì, tuy nhiên nhóm khách hàng này có thể cho ý kiến khách quan nhất do đã có kinh nghiệm sử dụng dịch vụ công ty
Nhóm 3: Khách hàng sử dụng dịch vụ năm 2011 từ 2 lần trở lên nhưng không sử dụng dịch vụ năm 2012 Nhóm khách hàng này đã sử dụng dịch vụ của công ty nhiều lần và có kinh nghiệm, tuy nhiên vì một nguyên nhân nào đó đã ngưng sử dụng dịch vụ Đây là nhóm khách hàng tiềm năng có thể phục hồi quan hệ nếu chất lượng dịch vụ được cải thiện
Nhóm 4: Khách hàng chỉ sử dụng dịch vụ 1 lần năm 2011 Nhóm khách hàng này chỉ sử dụng dịch vụ của công ty 1 lần và gặp phải vấn đề, vì vậy có thể có ấn tượng không tốt với công ty và có khả năng phục hồi quan hệ không cao Nhưng từ nhóm khách hàng này sẽ tìm được những sai sót về chất lượng trong quá khứ để công ty có thể khắc phục, cải thiện
Hình 4.2: Biểu đồ số lượng khách hàng trong 2 năm 2011 và 2012
( Đơn vị tính: Khách hàng) (Nguồn: Tài liệu nội bộ, Công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh, 2012)
Để nắm bắt chính xác nhu cầu của từng nhóm khách hàng, nhóm nghiên cứu đã tiến hành khảo sát toàn bộ 6 khách hàng nhóm 1, 50% trong số 10 khách hàng nhóm 2, toàn bộ 9 khách hàng nhóm 3 và 50% trong số 20 khách hàng nhóm 4 Tổng số khách hàng được khảo sát là 30.
Bảng khảo sát được gửi đến khách hàng từ ngày 29/01/2013 và kết thúc khảo sát vào ngày 22/02/2013
Số lượng khách hàng phản hồi khảo sát, trả lời và gửi lại bảng khảo sát được thể hiện trong Bảng 4.1
Bảng 4.1: Số lượng khách hàng được phân chia theo 4 nhóm
(Đơn vị tính: Khách hàng)
Số lượng khách hàng Theo số liệu Tiến hành khảo sát
Nhóm 1: Khách hàng mới năm 2012
Nhóm 2: Khách hàng sử dụng dịch vụ liên tục 2 năm 2011 và 2012
Nhóm 3: Khách hàng sử dụng dịch vụ năm 2011 từ 2 lần trở lên nhưng không sử dụng dịch vụ năm 2012
Nhóm 4: Khách hàng chỉ sử dụng dịch vụ 1 lần năm 2011
(Nguồn: Tài liệu nội bộ, Công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh, 2012)
Hình 4.3 thể hiện tỷ lệ khách hàng được khảo sát đã phản hồi khảo sát, lần lượt nhóm 1 là 67%, nhóm 2 là 100%, nhóm 3 là 78%, nhóm 4 là 60% Nhóm 2 là nhóm khách hàng trung thành của công ty nên có thể hiểu được sự hợp tác của họ khi 100% người được mời tham gia khảo sát đều phản hồi Tuy nhiên, ta thấy tỷ lệ khách hàng đã phản hồi khảo sát ở các nhóm khách hàng còn lại đều > 60, điều này thể hiện sự quan tâm của tất cả các nhóm khách hàng về chất lượng dịch vụ của công ty Vì vậy, nếu công ty cải thiện tốt chất lượng dịch vụ thì có thể sẽ phục hồi được một lượng khách hàng khá lớn
Hình 4.3: Tỷ lệ khách hàng được khảo sát phản hồi khảo sát trong các nhóm
(Nguồn: Biểu đồ được vẽ dựa trên số liệu tính toán từ Bảng 4.1)
Hình 4.4: Tỷ lệ khách hàng thuộc các nhóm so với tổng số khách hàng đã phản hồi khảo sát (Nguồn: Biểu đồ được vẽ dựa trên số liệu tính toán từ Bảng 4.1)
Hình 4.4 minh họa tỷ lệ khách hàng thuộc các nhóm so với tổng số phản hồi khảo sát Trong đó, nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ 2011 ít nhất 2 lần nhưng không sử dụng 2012 (nhóm 3) chiếm đa số (32%) Giải thích rằng họ đã có trải nghiệm với Goodtek nhưng vì lý do tiêu cực nên ngừng sử dụng dịch vụ Tuy nhiên, nhóm này vẫn quan tâm đến dịch vụ và đưa ra những đánh giá tích cực Vì vậy, công ty có thể dễ dàng tìm lại mối quan hệ với nhóm này nếu cải thiện dịch vụ Tương tự, nhóm khách hàng chỉ sử dụng dịch vụ một lần vào 2011 (nhóm 4) cũng có tỷ lệ cao thứ hai (27%).
Bảng 4.2 thể hiện điểm số trung bình mà các khách hàng đánh giá dựa trên các yếu tố khảo sát Do sử dụng thang đo Likert 5 điểm, nên giá trị điểm trung bình sẽ là 3
Giải quyết vấn đề
Để phân tích nguyên nhân dẫn đến các điểm yếu về chất lượng dịch vụ, tác giả đã tiến hành một cuộc thảo luận nhóm giữa các thành viên trong công ty và khách hàng.
Các nguyên nhân được xác định dựa trên mô hình 5 GAPs của Parasuraman, Valarie & Berry (1985)
1) Kết quả thảo luận nhóm
Nội dung chi tiết buổi thảo luận nhóm được ghi lại trong Phụ lục 3 Kết quả buổi thảo luận cho thấy các yếu kém về chất lượng dịch vụ của công ty Goodtek đều có liên quan với 5 lỗ hổng về chất lượng theo mô hình của Parasuraman, Valarie &
Berry Tổng hợp các lỗ hổng về chất lượng tương ứng với các yếu tố chất lượng của công ty Khoa Kỹ Điện Cố Đỉnh được thể hiện ở Bảng 4.3
Từ Bảng 4.3, ta thấy nguyên nhân chủ yếu được xác định cho các điểm yếu về chất lượng dịch vụ của công ty tập trung vào lỗ hổng 2 và lỗ hổng 3 Theo ý kiến của giám đốc công ty, ông Chiu Chih Kuan, thiệt hại lớn nhất cho công ty nằm ở lỗ hổng 5 Vì khi khách hàng không thỏa mãn với giá trị nhận được, họ có thể không tiếp tục sử dụng dịch vụ của công ty, nói xấu về công ty, thậm chí gây thiệt hại tức thời khi không trả hoặc kéo dài thời gian chi trả cho phần tiền còn lại trong hợp đồng
Bảng 4.3: Các lỗ hổng chất lượng tương ứng với các yếu tố chất lượng
STT Yếu tố Lỗ hổng
Thái độ thân thiện và nhiệt tình của nhân viên chứng tỏ họ thấu hiểu và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng Điều này thể hiện qua hành vi ứng xử và ứng xử của nhân viên, tạo nên trải nghiệm dịch vụ mượt mà và hài lòng cho người dùng.
5 Nhân viên phản hồi nhanh các nhu cầu 2, 3
6 Nhân viên phản hồi nhanh các thắc mắc 2, 3 7 Có thể tin tưởng vào trình độ chuyên môn của nhân viên 2, 3
12 Việc công ty phục vụ cùng lúc khách hàng khác không ảnh hưởng đến khả năng công ty phục vụ chúng tôi 2, 3
15 Thời gian chờ luôn được công ty dự báo đúng 3
17 Sau khi sử dụng dịch vụ của công ty, tôi luôn cảm thấy tôi đã chọn đúng nhà cung cấp 5 (1, 2, 3, 4)
2) Phân tích nguyên nhân Ở mục này, các lỗ hổng gây nên các yếu kém về chất lượng được phân tích một cách chi tiết a) Lỗ hổng 1 (GAP 1):
Lỗ hổng 1 xảy ra trong nghiên cứu thị trường là do nhà quản lý không nhận định đầy đủ về kỳ vọng của khách hàng Ngoài kỳ vọng về chất lượng hệ thống tốt, giá cả phải chăng, khách hàng còn rất quan tâm đến tương tác của nhân viên phục vụ hoặc tiếp xúc với họ và thời gian chờ của dịch vụ
Tương tác là cầu nối để nhà cung cấp và người thụ hưởng thông hiểu nhau và càng quan trọng hơn trong lĩnh vực dịch vụ Nhân viên tiếp xúc với khách hàng phải tương tác tốt, từ đó khách hàng mới có thể an tâm về kỳ vọng của mình sẽ được thỏa mãn
Khi hệ thống lạnh công nghiệp của một doanh nghiệp gặp vấn đề hoặc ngừng hoạt động, rất nhiều hoạt động bị ảnh hưởng, đó có thể là hoạt động sản xuất không thể tiến hành, điều kiện sản xuất không đảm bảo, tinh thần làm việc của nhân viên không thoải mái, hoặc có thể là rất nhiều người và sự việc cùng lúc chịu tác động xấu Vì vậy, thời gian chờ để khắc phục sự cố phải càng nhanh càng tốt, để giảm các thiệt hại của khách hàng b) Lỗ hổng 2 (GAP 2):
Lỗ hổng 2 do thiết kế dịch vụ yếu kém, thể hiện ở việc nhà quản lý không xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ hoặc nếu có cũng chưa hợp lý Điều này dẫn đến tình trạng dịch vụ kém chất lượng, không đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
Kết quả cuộc thảo luận cho rằng gần như tất cả các yếu tố cần được cải thiện đều do công ty chưa có những mức tiêu chuẩn rõ ràng về chất lượng Công ty chưa xây dựng các tiêu chuẩn về thái độ, hành vi, việc phản hồi nhu cầu và thắc mắc, nguyên tắc ưu tiên khi phải phục vụ nhiều khách hàng cùng lúc, trình độ chuyên môn, đặc biệt là thời gian chờ và việc dự báo c) Lỗ hổng 3 (GAP 3):
Lỗ hổng 3 xảy ra trong quá trình thực hiện dịch vụ khi dịch vụ đó không được thực hiện theo đúng các tiêu chuẩn đã được đặt ra Nguyên nhân gây ra lỗ hổng này có thể do yếu tố khách quan hoặc yếu tố chủ quan.
Nguyên nhân khách quan là do điều kiện phục vụ khách hàng không thuận lợi, xảy ra bất khả kháng làm kéo dài thời gian chờ, sai lệch dự báo về thời gian như hàng được nhập khẩu về trễ, xảy ra các vấn đề với thủ tục hải quan, trạng thái tâm lý của nhân viên ảnh hưởng đến thái độ và hành vi phục vụ Nguyên nhân chủ quan là do công ty huấn luyện tay nghề và phong cách phục vụ cho nhân viên chưa đủ d) Lỗ hổng 4 (GAP 4):
Lỗ hổng 4 xảy ra trong quá trình giao tiếp với khách hàng Cung cấp thông tin cho khách hàng chưa đầy đủ dẫn đến khách hàng cảm thấy dịch vụ được cung cấp khác với sự giới thiệu Khách hàng nhận được thông tin không đầy đủ, ảnh hưởng đến quyết định mua hàng và quyền lợi về sau Khách hàng lựa chọn dịch vụ lắp đặt mới hệ thống lạnh của công ty do chi phí thấp, chất lượng tốt và danh tiếng của công ty
Tuy nhiên, sau thời gian sử dụng ngắn (còn trong thời hạn bảo hành), hệ thống lạnh gặp vấn đề do chất lượng nước sử dụng cho hệ thống không đạt yêu cầu Công ty Goodtek đã không thông báo trước với khách hàng về vấn đề chất lượng nước vì việc xử lý nước sẽ làm tăng chi phí đầu tư ban đầu, làm nâng cao giá dịch vụ của công ty, từ đó công ty mất lợi thế cạnh tranh e) Lỗ hổng 5 (GAP 5):
Lỗ hổng 5 xảy ra ở bản thân khách hàng, do khách hàng cảm nhận dựa trên mức độ chênh lệch giữa kỳ vọng của bản thân và trải nghiệm dịch vụ Bất cứ một trong 4 lỗ hổng về chất lượng còn lại đều có thể là nguyên nhân gây nên lỗ hổng 5
4.2.2 Đề xuất giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ
Dựa theo lý thuyết của Parasuraman, Valarie & Berry, tác giả đề xuất các giải pháp theo hướng lần lượt giải quyết các lỗ hổng về chất lượng a) Lỗ hổng 1:
Cải thiện nghiên cứu thị trường, giao tiếp hiệu quả giữa nhà quản lý và nhân viên quan hệ khách hàng, giảm các cấp quản lý quá cách biệt với khách hàng Ý kiến và nhu cầu của khách hàng phải được nhân viên quan hệ khách hàng ghi nhận để cập nhật liên tục cho ban lãnh đạo, giúp nhà quản lý đưa ra các nhận định chính xác về kỳ vọng của khách hàng
