Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp trong cơ chế tự chủ tài chính

- Những đóng góp liên quan đến phát triển kinh tế: Kết quả đề tài sẽ đóng góp những ý tưởng để hiểu thêm về động cơ làm việc của người lao động từ đó nâng cao chất lượng làm việc của ngư

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG…… 1.1 Một số khái niệm cơ bản về tạo động lực lao động

Người lao động, nhu cầu, lợi ích, cơ chế tự chủ tài chính

Tại Việt Nam, Khoản 1 Điều 3 Bộ luật lao động năm 2012 định nghĩa:

Người lao động là cá nhân từ 15 tuổi trở lên, có khả năng làm việc theo hợp đồng lao động, nhận lương và chịu sự quản lý của nhà tuyển dụng.

Người lao động có thể là người:

- Lao động phổ thông, lao động chân tay (có tay nghề hoặc không có tay nghề): Công nhân, thợ, nông dân làm thuê (tá điền), người giúp việc…

- Lao động trí óc (hoặc lao động văn phòng): Nhân viên (công chức, tư chức), cán bộ, chuyên gia,

Năng suất và chất lượng lao động của mỗi cá nhân phụ thuộc vào động cơ làm việc của họ; động cơ lao động càng mạnh mẽ thì năng suất và chất lượng công việc càng cao, và ngược lại.

Động cơ làm việc của người lao động bắt nguồn từ mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu như ăn, mặc, ở, đi lại, phát triển bản thân và được tôn trọng.

Động cơ có thể được hiểu là mục đích chủ quan của hoạt động con người, bao gồm cả cộng đồng và xã hội, đóng vai trò là động lực thúc đẩy hành động để đáp ứng các nhu cầu đã được xác định.

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý quan trọng của con người, phản ánh những đòi hỏi, mong muốn và nguyện vọng về cả vật chất lẫn tinh thần để tồn tại và phát triển Mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau, điều này phụ thuộc vào trình độ nhận thức, môi trường sống và các đặc điểm tâm sinh lý riêng biệt.

Hệ thống nhu cầu rất phong phú và đa dạng, song cơ bản, nó được chia thành 02 nhóm chính là: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần

Nhu cầu vật chất bao gồm các nhu cầu sinh lý cơ bản như ăn uống, mặc quần áo, chỗ ở và di chuyển Trong khi đó, nhu cầu tinh thần liên quan đến các nhu cầu xã hội như giao tiếp, được tôn trọng và tự hoàn thiện bản thân.

Nhu cầu của người lao động luôn thay đổi theo thời gian và có thể phát sinh thêm nhu cầu mới Họ mong muốn được thỏa mãn nhiều nhu cầu nhất có thể, nhưng việc này phụ thuộc vào nhiều yếu tố và không phải lúc nào cũng đạt được sự thỏa mãn đầy đủ.

Mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc tạo ra đó gọi là lợi ích mà người lao động nhận được

Theo K Marx, các thuật ngữ như lợi ích, ích lợi và có lợi thường được sử dụng thay thế cho nhau Lợi ích không phải là khái niệm trừu tượng hay chủ quan, mà nó dựa trên nhu cầu khách quan của con người Con người có nhiều loại nhu cầu khác nhau, bao gồm vật chất, chính trị, văn hóa và tinh thần, dẫn đến sự đa dạng trong các loại lợi ích như lợi ích kinh tế, chính trị, văn hóa và tinh thần Trong số đó, lợi ích kinh tế giữ vị trí hàng đầu và là yếu tố sống còn trong sản xuất và đời sống, được xác định một cách khách quan.

1.1.1.4.Cơ chế tự chủ tài chính

Cơ chế tự chủ tài chính cho các đơn vị sự nghiệp công lập có thu cho phép các đơn vị này tự quyết định và chịu trách nhiệm về thu chi, nhưng phải tuân thủ mức khung do Nhà nước quy định.

Cơ chế tự chủ tài chính đối với các đơn vị sự nghiệp công hiện đang được thực thi theo Nghị định số 43/2006/NĐ-CP và Thông tư số 71/2006/TT-BTC, cùng với các quy định bổ sung từ Nghị định số 115/2005/NĐ-CP và chỉ thị số 01/2006/CT-BXD Ngoài ra, Thông tư liên tịch số 02/2008/TTLT-BYT-BNV cũng điều chỉnh một số điều của Nghị định số 43 liên quan đến các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế, nhằm tăng cường quản lý và thực hiện quyền tự chủ về tổ chức, biên chế và tài chính.

Động lực lao động, tạo động lực lao động

Theo giáo trình quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn Văn Điềm, động lực lao động được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Theo PGS TS Bùi Bá Khiêm tại Trường Đại học Hải Phòng, động lực của người lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy họ nỗ lực làm việc trong điều kiện thuận lợi để tạo ra năng suất và hiệu quả cao Động lực này được thể hiện qua sự sẵn sàng cống hiến và đam mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của chính bản thân người lao động.

Động lực lao động xuất phát từ nội tâm người lao động, không phải từ sự cưỡng chế Nó thể hiện qua hành động cụ thể chứ không chỉ bằng lời nói Động lực này không cố định mà có thể thay đổi thường xuyên, phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Khi các yếu tố khác không thay đổi, động lực lao động cao sẽ dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc tốt hơn.

1.1.2.2 Tạo động lực lao động

Tạo động lực lao động là sự kết hợp giữa các biện pháp và hành vi của tổ chức cũng như nhà quản lý, nhằm khơi dậy sự khao khát và tinh thần tự nguyện của người lao động trong việc phấn đấu đạt được mục tiêu của tổ chức.

Để tạo động lực lao động hiệu quả, tổ chức cần chủ động xây dựng chính sách và phương pháp triển khai, giúp người lao động thực hiện công việc một cách tự nguyện Điều này không chỉ đáp ứng ước mơ và hoài bão của họ mà còn thỏa mãn nhu cầu và mang lại lợi ích nhất định Sự phát triển bền vững của tổ chức phụ thuộc vào việc chú trọng đến động lực lao động, đồng thời cần xác định các ưu tiên trong việc sử dụng nguồn lực hạn chế để áp dụng các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần một cách hiệu quả.

Lợi ích của động lực lao động và tạo động lực lao động

1.2.1 Đối với người lao động

-Động lực lao động là một trong những điều kiện để người lao động làm việc có hiệu quả hơn (tăng năng suất lao động cá nhân)

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc giúp người lao động vượt qua khó khăn trong công việc, đồng thời thúc đẩy sự ra đời của những sáng kiến mới và cải tiến phương pháp làm việc trong sản xuất.

-Tạo điều kiện để tăng năng suất lao động ( NSLĐ ) toàn doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

-Có được một đội ngũ lao động giỏi, trung thành, nhiệt huyết, đồng thời thu hút được các lao động giỏi về làm việc cho tổ chức

Nâng cao uy tín và hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường là mục tiêu quan trọng, đạt được thông qua việc tuyên truyền hiệu quả từ các phương tiện thông tin đại chúng, cơ quan chức năng và chính những người lao động trong doanh nghiệp.

-Tăng hàm lượng trí tuệ cho doanh nghiệp thông qua các phát minh, sáng kiến

Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, cũng như giữa người lao động và tổ chức, là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phát triển bền vững và tốt đẹp.

1.2.3 Đối với xã hội Động lực lao động giúp các cá nhân có thể tiến tới các mục đích của mình, thỏa mãn được các nhu cầu đặt ra trong cuộc sống, làm phong phú hơn cuộc sống tinh thần của bản thân và dần hình thành nên những giá trị xã hội mới cho cuộc sống hiện đại Mặt khác, động lực lao động còn gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh…

Một số học thuyết về tạo động lực lao động

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Theo Abraham Maslow, nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, nhu cầu của con người được phân chia thành nhiều cấp độ từ thấp đến cao Khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn, chúng không còn là động lực thúc đẩy hành vi của con người nữa Các cấp độ nhu cầu này được mô tả thông qua tháp nhu cầu của Maslow.

Nguồn : website https://nguyentathuu.wordpress.com Hình 1.1: Tháp nhu cầu của A.Maslow

Học thuyết nhu cầu của A Maslow nhấn mạnh rằng khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn Sự thỏa mãn nhu cầu của cá nhân diễn ra theo thứ bậc từ thấp đến cao, và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng khi một nhu cầu cơ bản được đáp ứng, nó sẽ không còn tạo ra động lực Do đó, để thúc đẩy động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần hiểu vị trí của nhân viên trong hệ thống thứ bậc này và tập trung vào việc thỏa mãn những nhu cầu tương ứng.

Học thuyết về nhu cầu của A Maslow, ra đời hơn nửa thế kỷ trước, vẫn được áp dụng rộng rãi trong quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, nó chỉ giải thích việc thỏa mãn nhu cầu để tạo động lực cho nhân viên mà chưa lý giải rõ ràng về sự đa dạng trong cách con người thỏa mãn nhu cầu và đạt được mục tiêu Do đó, cần nghiên cứu thêm các học thuyết khác để hiểu rõ hơn về động lực thúc đẩy nhân viên và cách họ lựa chọn hành vi để thỏa mãn nhu cầu của mình.

1.3.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom

Học thuyết cho thấy rằng động lực của cá nhân được hình thành từ niềm tin vào mối quan hệ rõ ràng giữa nỗ lực và thành tích Khi người lao động nhận được thành tích xứng đáng, họ sẽ được thưởng một cách công bằng, và phần thưởng này sẽ đáp ứng những nhu cầu quan trọng của họ Sự thỏa mãn từ việc đáp ứng nhu cầu này đủ mạnh để khuyến khích người lao động nỗ lực hơn trong công việc.

Học thuyết của Victor H Vroom có thể ứng dụng hiệu quả trong quản lý nhân viên, yêu cầu các nhà quản lý thiết lập chính sách nhân sự rõ ràng về mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích, kết quả và phần thưởng Điều này không chỉ giúp người lao động thấy được sự hấp dẫn của phần thưởng mà còn khuyến khích động lực làm việc Các chương trình thi đua khen thưởng trong tổ chức nên được xây dựng dựa trên nguyên tắc của học thuyết này để tối ưu hóa hiệu suất lao động.

1.3.3 Học thuyết công bằng của John Stacy Adams

Học thuyết này tập trung vào nhận thức của người lao động về sự công bằng trong tổ chức, nhấn mạnh rằng họ thường so sánh công suất thực hiện (đầu vào) với những gì đạt được (đầu ra) và so sánh tỷ suất đầu vào - đầu ra của bản thân với đồng nghiệp Khi tỷ suất này tương đương, họ cảm thấy có sự công bằng, nhưng nếu không, họ sẽ cảm thấy bất công và có xu hướng điều chỉnh đầu vào hoặc đầu ra của mình, thay đổi tiêu chí so sánh hoặc thậm chí quyết định bỏ việc.

Những luận điểm cơ bản của học thuyết này có thể áp dụng trong quản lý nhân lực, theo đó:

Con người luôn khao khát được nhận lại những gì xứng đáng với những cống hiến của mình Do đó, các nhà quản lý nên tạo ra cơ hội cho nhân viên có thể đóng góp tối đa, đồng thời linh hoạt trong việc sắp xếp thời gian làm việc.

Nhà quản lý cần thiết lập mối tương quan hợp lý về thu nhập trong tổ chức để đảm bảo quy chế phân phối công bằng Việc này đòi hỏi sự tham gia đóng góp ý kiến của người lao động, đồng thời cần tránh việc trả lương quá cao cho nhóm quản lý cấp cao.

Cảm nhận về sự công bằng trong phân phối giữa các nhân viên có thể khác nhau, vì vậy các nhà quản lý cần phải định hướng và quản lý cảm nhận này một cách hiệu quả để đảm bảo sự hài lòng và động lực làm việc trong đội ngũ.

1.3.4 Học thuyết đặt mục tiêu của Locke

Nghiên cứu của Locke chỉ ra rằng việc đặt mục tiêu cụ thể và khó khăn sẽ cải thiện đáng kể năng lực và kết quả thực hiện so với những mục tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng Những lời động viên chung chung như “Cố lên” hay “Cố hết sức đi” thường kém hiệu quả hơn so với việc khuyến khích người khác đạt được những mục tiêu cụ thể, chẳng hạn như “Cố gắng làm đúng ít nhất 80% nhé” hoặc “Tập trung sử dụng thời gian thật tốt đi”.

Nhân viên sẽ được thúc đẩy làm việc hiệu quả hơn khi các nhà quản lý xác định rõ mục tiêu cần đạt trong quá trình công việc Mục tiêu càng rõ ràng, cao và thách thức nhưng vẫn khả thi, thì động lực làm việc của cá nhân càng tăng Những mục tiêu này đóng vai trò định hướng cho mọi hoạt động của nhân viên, giúp họ tập trung thực hiện công việc một cách hiệu quả.

1.3.5 Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner

Theo học thuyết của B.F Skinner, nhà quản lý có thể tác động tích cực đến hành vi của người lao động thông qua việc thưởng và phạt Những hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, trong khi những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ ít có khả năng tái diễn Thời gian giữa hành vi và phản hồi thưởng/phạt càng ngắn thì hiệu quả thay đổi hành vi càng cao Mặc dù phạt có thể loại bỏ những hành vi không mong muốn, nhưng nó thường dẫn đến những hậu quả tiêu cực, vì vậy, việc thưởng thường hiệu quả hơn trong việc thúc đẩy hành vi tích cực.

Quan điểm của B.F Skinner có thể áp dụng hiệu quả trong quản lý tổ chức, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thưởng kịp thời cho cá nhân và tập thể Thời gian xét thưởng nên định kỳ từ 3 đến 6 tháng hoặc ngay khi hành vi tích cực phát sinh, nhằm khuyến khích các hoạt động chính đạt mục tiêu tổ chức Bên cạnh đó, tổ chức cũng cần áp dụng hình thức phạt một cách thận trọng, chỉ xử phạt những hành vi gây hậu quả nghiêm trọng Việc xử phạt nên được thực hiện ngay lập tức và công khai để ngăn ngừa tái phạm.

Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động

1.4.1 Tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp

Trong bối cảnh công việc hiện nay, các nhà quản lý tại Việt Nam vẫn chưa chú trọng đến việc nghiên cứu và áp dụng các học thuyết về tạo động lực Quan điểm về động lực còn cứng nhắc và thiếu tính linh hoạt, dẫn đến những sai lầm trong việc thiết lập chính sách và biện pháp khuyến khích Để nâng cao động lực cho người lao động, các nhà quản lý nên áp dụng các biện pháp kích thích cả về vật chất lẫn tinh thần.

1.4.1.1.Các biện pháp kích thích vật chất

- Chương trình trả thù lao, phúc lợi linh hoạt

Một phần thù lao của người lao động được xác định dựa trên kết quả công việc của họ, và không cố định mà thay đổi theo tình hình công việc Điều này tạo ra động lực cho người lao động làm việc hiệu quả hơn khi có cơ hội nhận khoản thù lao cao hơn.

- Chương trình sở hữu cổ phần

Công ty cho phép nhân viên quyền được sở hữu cổ phần mà họ có được một phần lợi ích từ đó

1.4.1.2.Các biện pháp kích thích tinh thần

- Quản lý theo mục tiêu

Cho phép người lao động có sự tự chủ và sáng tạo trong công việc Các mục tiêu cần được xác định rõ ràng, có thể đo lường và đạt được trong khoảng thời gian cụ thể.

Người lao động được tuyên dương và trao tạng bằng khen trước sự chứng kiến của người lao động trong tổ chức

- Xây dựng phong cách lãnh đạo quan tâm đến nhân viên

Khi lãnh đạo chú trọng đến đời sống và nguyện vọng của nhân viên, đồng thời hỗ trợ họ vượt qua khó khăn và cung cấp thông tin kịp thời, động lực và sự gắn bó của nhân viên với công ty sẽ được nâng cao đáng kể.

Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định không chỉ tăng cường tính tự chủ và quyền kiểm soát của họ, mà còn giúp họ cảm thấy có động lực và tận tụy hơn với tổ chức Việc này dẫn đến năng suất làm việc cao hơn và sự hài lòng lớn hơn với công việc.

1.4.2 Tạo động lực cho người lao động tại bệnh viện

Nhu cầu tạo ra động cơ lao động là yếu tố quan trọng, khi nhu cầu này được thỏa mãn ở một mức độ nhất định, người lao động sẽ nhận được lợi ích Chính những lợi ích này tạo ra động lực lao động, và mức độ lợi ích càng cao thì động lực lao động càng lớn.

Tại bệnh viện, việc lựa chọn các phương pháp tạo động lực lao động cho nhân viên y tế cần dựa trên việc hiểu rõ nhu cầu và đặc thù công việc của họ để đạt hiệu quả cao.

Theo A Maslow, nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi một nhóm nhu cầu được đáp ứng, chúng sẽ không còn là động lực thúc đẩy nữa.

Mỗi nhân viên y tế có nhu cầu khác nhau tùy thuộc vào vị trí công việc, mức thu nhập và hoàn cảnh làm việc, nhưng có thể phân chia thành hai nhu cầu chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Lao động trong bệnh viện được chia thành ba nhóm: lãnh đạo và quản lý, lao động chuyên môn (bác sĩ và điều dưỡng viên), và lao động phổ thông (hộ lý, công nhân khác) Ban giám đốc bệnh viện cần tìm hiểu nhu cầu của từng nhóm để áp dụng những phương pháp thích hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, ghi nhận đóng góp của họ, từ đó kích thích sự nhiệt tình và hăng say trong công việc.

1.4.2.2 Xây dựng và tổ chức thực hiện các biện pháp kích thích vật chất

- Xây dựng hệ thống lương và phụ cấp công bằng, đảm bảo tính kích thích cao

Tiền lương, được xem như giá cả của sức lao động, hình thành từ thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động thông qua hợp đồng lao động, có thể là bằng văn bản hoặc miệng Mức lương này phụ thuộc vào quan hệ cung - cầu sức lao động trên thị trường và phải tuân thủ các quy định về tiền lương theo pháp luật lao động.

Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong thu nhập của người lao động, đặc biệt là cán bộ nhân viên y tế, giúp đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần của họ Việc các bệnh viện áp dụng các mức lương khác nhau không chỉ là một yếu tố kinh tế mà còn là cách để định hướng sự quan tâm và động lực làm việc của nhân viên y tế, dựa trên lợi ích cá nhân Tiền lương không chỉ là phần thưởng mà còn là động lực vật chất thúc đẩy hiệu suất lao động.

Hiện nay, tại các bệnh viện công lập, mức lương cho nhân viên y tế được quy định theo hệ số của nhà nước Cụ thể, một bác sĩ mới ra trường nhận lương hệ số 1 là 2.34, tương đương với khoảng gần 4 triệu đồng một tháng, bằng mức lương của viên chức bậc đại học Mức lương này được đánh giá là thấp so với công sức và thời gian học tập tại trường Y, không phản ánh đúng tính chất công việc của họ.

Phụ cấp lương là khoản tiền bổ sung cho lương cấp bậc và chức vụ trong ngành y tế Các loại phụ cấp bao gồm phụ cấp chức vụ, phụ cấp ưu đãi ngành và phụ cấp độc hại, với hệ số phụ cấp phụ thuộc vào tính chất công việc và mức độ độc hại của môi trường làm việc Tại các bệnh viện công lập, hệ số phụ cấp vẫn tuân theo quy định của nhà nước, do đó việc xây dựng hệ thống phụ cấp lương không thể thực hiện theo ý muốn chủ quan của từng đơn vị.

- Xây dựng, tổ chức thực hiện công tác thưởng - phạt hợp lý, có tác dụng kích thích lao động

Theo V H Vroom, mức tiền thưởng phải đủ lớn, xứng đáng với những nỗ lực mà người lao động bỏ ra để kích thích họ phấn đấu đạt được các chỉ tiêu thưởng

Có hai hình thức thưởng chính trong tổ chức: thưởng đột xuất và thưởng định kỳ Thưởng đột xuất được áp dụng để ghi nhận những thành tích xuất sắc, sáng kiến và cống hiến của nhân viên, trong khi thưởng định kỳ thường diễn ra vào cuối quý, cuối năm hoặc cuối tháng nhằm khuyến khích người lao động nỗ lực và đóng góp cho thành công của tổ chức.

Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động

1.5.1.1 Đặc điểm của người lao động trong bệnh viện

Câu nói "Lương y như từ mẫu" của Bác Hồ thể hiện tầm quan trọng của đạo đức nghề nghiệp trong ngành y tế Người làm nghề y cần có lương tâm, trách nhiệm và đạo đức cao, bởi vì ngành y liên quan trực tiếp đến tính mạng và sức khỏe con người Để trở thành một cán bộ y tế giỏi, họ phải trải qua quá trình đào tạo nghiêm túc kéo dài, bao gồm 6 năm học đại học, 1 năm chuyên khoa định hướng, 2 năm chuyên khoa cấp I và 2 năm chuyên khoa cấp II, tổng cộng lên đến 11 năm Sự chuyên môn và lương tâm nghề nghiệp là yếu tố then chốt để đảm bảo chất lượng dịch vụ y tế.

Lao động trong ngành y tế là một loại lao động đặc thù, đòi hỏi trách nhiệm cao đối với sức khỏe và tính mạng của bệnh nhân Nhân viên y tế phải làm việc khẩn trương, liên tục trong điều kiện khó khăn, ảnh hưởng đến sức khỏe của họ, như trực đêm và ngủ ngày Họ thường xuyên tiếp xúc với bệnh nhân đau đớn, các tác nhân gây bệnh lây nhiễm, hóa chất và chất thải bệnh viện, dẫn đến áp lực lớn Thêm vào đó, họ phải đối mặt với sức ép từ dư luận xã hội và sự không hài lòng của bệnh nhân cùng người nhà khi không thể đáp ứng nhu cầu của họ trong điều kiện hạn chế.

Lao động trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe thường xuyên tiếp xúc với những người có vấn đề về thể chất và tinh thần Những bệnh nhân này thường chịu đựng tổn thương và lo lắng về tình trạng sức khỏe của mình.

Trong tình huống gia đình có người bệnh, sự lo lắng có thể dẫn đến cảm xúc buồn phiền và cáu gắt, khiến họ có phản ứng phức tạp Nếu thiếu hiểu biết và giáo dục, họ có thể có những hành vi không phù hợp đối với thầy thuốc, những người đang nỗ lực cứu sống họ Nhiều khi, gia đình yêu cầu quá mức từ bệnh viện mà không nhận ra rằng hợp tác với thầy thuốc là cần thiết để tìm ra phương pháp điều trị tốt nhất cho người bệnh Điều này dễ dàng tạo ra căng thẳng và thắc mắc giữa thầy thuốc và bệnh nhân.

1.5.1.2 Tự chủ tài chính ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động

Thực tế, sẽ có ba cái lợi cơ bản khi bệnh viện được giao quyền tự chủ tài chính

Huy động nguồn vốn dồi dào từ xã hội sẽ giúp đầu tư cho hệ thống bệnh viện công, khắc phục tình trạng thiếu vốn hiện tại Điều này sẽ cải thiện cơ sở vật chất của các bệnh viện công, vốn thường bị trang bị kém.

Việc giao quyền tự chủ cho các bệnh viện công sẽ đổi mới phương thức quản lý, giúp lãnh đạo có chuyên môn hơn và nâng cao tính minh bạch, khoa học trong quản lý nhờ sự giám sát của hội đồng quản lý Chuyển sang cơ chế “lời ăn lỗ chịu” sẽ giúp bệnh viện không còn phụ thuộc vào ngân sách nhà nước, giảm gánh nặng đầu tư cho Nhà nước và cho phép sử dụng nguồn kinh phí tiết kiệm vào các lĩnh vực y tế khác, như y tế dự phòng và đào tạo nhân lực Điều này cũng thúc đẩy liên kết công - tư trong khám chữa bệnh, phục vụ an sinh xã hội hiệu quả hơn.

1.5.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức

1.5.2.1 Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc ứng xử (CoC) về trách nhiệm xã hội của tổ chức

Các chính sách của Chính phủ và pháp luật liên quan đến lao động như tiền lương, bảo hiểm, tinh giản biên chế, an toàn và vệ sinh lao động, cũng như các quy định riêng cho lao động nữ, đều có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động Khi các quy định này có lợi cho NLĐ, động lực của họ sẽ được nâng cao, vì tính pháp lý của những quy định này buộc các tổ chức phải thực hiện.

1.5.2.2 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương

Các yếu tố kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, lạm phát và thất nghiệp, cùng với sự ổn định chính trị - xã hội, đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân lực trong tổ chức Trong thời kỳ suy thoái kinh tế, nhiều doanh nghiệp phá sản và tỷ lệ thất nghiệp tăng cao, khiến NLĐ phải nỗ lực giữ việc làm Do đó, các tổ chức cần có chính sách đảm bảo ổn định công việc và thu nhập để cải thiện tâm lý của NLĐ Khi xảy ra biến cố kinh tế - chính trị - xã hội, sự hỗ trợ từ tổ chức giúp NLĐ vượt qua khó khăn sẽ tạo ra sự an tâm và nâng cao hiệu quả làm việc.

Vị thế của ngành ảnh hưởng lớn đến động lực lao động của nhân viên Các tổ chức trong ngành có vị thế cao thường thu hút được nhiều nhân lực, khiến nhân viên cảm thấy cần nỗ lực để giữ việc và hài lòng hơn với công việc của mình Tuy nhiên, nếu tổ chức không có biện pháp tạo động lực hiệu quả, họ có thể mất đi nhân viên giỏi sang những tổ chức khác trong cùng ngành có chính sách tốt hơn về động lực lao động.

1.5.2.4 Chính sách tạo động lực lao động của các tổ chức khác

Trong bối cảnh hệ thống thông tin thị trường lao động đang phát triển mạnh mẽ, các tổ chức có chính sách tạo động lực lao động hiệu quả thường giữ vị thế cạnh tranh cao Để đối phó với các đối thủ, các tổ chức cần điều chỉnh và cải tiến chính sách của mình, kế thừa những ưu điểm từ các chính sách hiện tại và của các tổ chức khác, đồng thời phát triển những chính sách mới mang tính sáng tạo hơn.

Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số bệnh viện

1.6.1 Kinh nghiệm của bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec

Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec là một trong những bệnh viện tư nhân hiện đại hàng đầu tại Việt Nam, cung cấp môi trường làm việc chuyên nghiệp với chế độ đãi ngộ tốt cho nhân viên Mức lương trung bình của nhân viên tại đây đạt 8,75 triệu đồng mỗi tháng, chưa bao gồm thưởng, và chế độ thưởng phạt được thực hiện minh bạch Vinmec sở hữu cơ sở vật chất hiện đại với trang thiết bị y tế tiên tiến, đồng thời hỗ trợ đào tạo sau đại học cho đội ngũ y bác sĩ nhằm nâng cao chuyên môn và kỹ năng Nhân viên được tham gia bảo hiểm đầy đủ và khám sức khỏe định kỳ hàng năm Bệnh viện cũng có chính sách ưu đãi cho người nhà nhân viên khi khám chữa bệnh, cùng với nhiều chính sách ưu đãi khác từ hệ thống Vingroup Vinmec không chỉ cạnh tranh mạnh mẽ với các bệnh viện lớn mà còn tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn trong ngành y tế.

1.6.2 Kinh nghiệm tạo động lực tại Bệnh viện trẻ em Hải Phòng

Bệnh viện Trẻ Em Hải Phòng là cơ sở y tế hàng đầu về nhi khoa tại thành phố, mặc dù cơ sở hạ tầng đã xuống cấp và không gian làm việc chật hẹp Tuy nhiên, bệnh viện vẫn cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe tốt và đội ngũ y bác sĩ luôn tận tình, niềm nở với bệnh nhân Công tác tạo động lực lao động tại bệnh viện cũng có nhiều điểm cần học hỏi để nâng cao chất lượng phục vụ.

Ban lãnh đạo bệnh viện đã thiết lập một hệ thống phân công công việc rõ ràng và minh bạch cho nhân viên Quy trình làm việc và mô tả công việc được công khai trên trang web của bệnh viện, đảm bảo rằng số lượng nhân viên tại từng khoa và phân công nhiệm vụ của từng cá nhân luôn được cập nhật liên tục.

Hàng năm, bệnh viện thưởng tháng lương thứ 13 cho toàn bộ nhân viên và tiền thưởng Tết bình quân từ 6 triệu đến 10 triệu đồng mỗi người, mức thưởng này cao hơn so với các bệnh viện công lập.

Bệnh viện đang tích cực triển khai các dịch vụ khám bệnh và điều trị nội trú theo yêu cầu, nhằm tăng doanh thu và cải thiện đời sống cho nhân viên.

Bệnh viện cung cấp chế độ ưu đãi cho người nhà nhân viên khi khám và điều trị tại đây Đặc biệt, con em của nhân viên có thành tích học tập xuất sắc sẽ nhận được học bổng giá trị hoặc thưởng bằng chuyến du lịch, nhằm khuyến khích và động viên tinh thần cán bộ nhân viên.

1.6.3 Những kinh nghiệm rút ra cho Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp

Bài viết này khám phá công tác tạo động lực lao động tại hai bệnh viện: Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec, một trong những bệnh viện tư nhân hàng đầu tại Việt Nam, và Bệnh viện Trẻ Em Hải Phòng, bệnh viện tuyến đầu về chuyên khoa nhi tại Hải Phòng Qua nghiên cứu, Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiếp có thể rút ra nhiều bài học quý giá để cải thiện hiệu quả công tác tạo động lực cho nhân viên.

Tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm quan trọng để nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp, bao gồm việc xây dựng môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào các quyết định, và thường xuyên tổ chức các hoạt động đào tạo, phát triển kỹ năng Bên cạnh đó, việc công nhận và khen thưởng thành tích của nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc.

Để nâng cao hiệu quả trong việc tạo động lực lao động, lãnh đạo Bệnh viện cần kết hợp linh hoạt giữa các hình thức kích thích vật chất và kích thích tinh thần.

Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp cần tham khảo các chính sách tạo động lực lao động hiệu quả từ hai bệnh viện khác Đối với công tác tiền lương, bệnh viện nên tăng quỹ lương để có thể tính tiền lương tăng thêm phù hợp với đóng góp của từng nhân viên Về chế độ phúc lợi, bệnh viện có thể áp dụng chương trình hỗ trợ cho nhân viên gặp khó khăn, cho phép họ vay tiền không lãi suất trong thời gian nhất định, và nếu không thể trả nợ, sẽ khấu trừ từ lương hàng tháng.

Tạo quỹ khuyến học nhằm khuyến khích con em cán bộ nhân viên bệnh viện đạt thành tích học tập cao, như học sinh giỏi quốc gia, thành phố và quận Các em sẽ được thưởng chuyến du lịch hoặc trải nghiệm trong 1 ngày, cùng với các khóa học năng khiếu tại cung văn hóa thiếu nhi thành phố, với mức chi từ 500.000 đến 1.000.000 đồng cho học sinh cấp 1, và học bổng ngoại ngữ cho học sinh cấp 2, 3 Đồng thời, quỹ cũng hỗ trợ tạo cơ hội đào tạo và phát triển nhân lực.

Bệnh viện nên thực hiện kiểm tra tay nghề định kỳ mỗi 6 tháng hoặc 1 năm để đánh giá năng lực và kỹ năng chuyên môn của nhân viên Qua đó, có thể xác định những người lao động cần được đào tạo thêm, từ đó nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu công việc Việc này không chỉ giúp nhân viên hoàn thiện bản thân mà còn tạo động lực làm việc mạnh mẽ hơn.

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ VIỆT TIỆP

Khái quát về Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp

2.1.1 Lịch sử hình thành, phát triển và vị trí chức năng của Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp

Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp là đơn vị sự nghiệp hạng 1, trực thuộc sở

Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp, có hơn 100 năm xây dựng và phát triển, được thành lập vào ngày 02 tháng 10 năm 1905 dưới tên gọi Nhà thương bản xứ Sau khi hoàn thành vào tháng 4 năm 1906, bệnh viện ban đầu gồm 3 nhà: 1 phòng khám và nhập viện cùng 2 nhà điều trị bệnh nhân Trải qua nhiều giai đoạn lịch sử, bệnh viện đã được đổi tên thành bệnh viện thành phố, bệnh viện Tiệp Khắc, và hiện tại là Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp Bệnh viện không chỉ phục vụ người bệnh tại Hải Phòng mà còn thu hút bệnh nhân từ các tỉnh lân cận, nhờ vào đội ngũ y tế chuyên môn cao, trang thiết bị hiện đại và cơ sở hạ tầng đang được cải thiện liên tục.

Bệnh viện đã trải qua hơn 100 năm phát triển và hiện nay, số lượng bệnh nhân đến khám và điều trị ngày càng tăng, với trung bình hơn 200 nghìn lượt bệnh nhân mỗi năm và hơn 8 nghìn ca phẫu thuật Mỗi ngày, bệnh viện tiếp nhận từ 800 đến 900 lượt bệnh nhân khám và điều trị nội trú cho 1.050 - 1.500 bệnh nhân Mặc dù có quy mô 1.000 giường bệnh, nhưng trong những năm gần đây, bệnh viện luôn trong tình trạng quá tải với hơn 1.700 giường bệnh thực kê vào năm 2017, buộc các khoa phòng phải bố trí thêm giường để đáp ứng nhu cầu chữa bệnh của người dân trong thành phố cũng như bệnh nhân từ các tỉnh khác.

Bệnh viện Hữu Nghị Việt Tiệp là cơ sở y tế hàng đầu tại thành phố, đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo sinh viên y dược từ các trường như Đại học Y Dược Hải Phòng và Cao đẳng Y tế Hải Phòng Bệnh viện cũng là bệnh viện vệ tinh của các bệnh viện tuyến trung ương, thu hút nhiều sinh viên và chuyên gia quốc tế đến thực tập và giảng dạy Để đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh ngày càng cao, bệnh viện đã phát triển nhiều kỹ thuật hiện đại và cải tạo cơ sở vật chất khang trang, hiện đại hơn, đồng thời nâng cao chất lượng và số lượng thiết bị chẩn đoán, điều trị.

Vào ngày 17/1/2017, Ủy ban nhân dân Thành phố Hải Phòng đã công bố quyết định về cơ chế tự chủ của Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp, cho phép bệnh viện hoạt động như một đơn vị sự nghiệp công tự đảm bảo chi thường xuyên Bệnh viện sẽ thực hiện kế hoạch và tổ chức nhiệm vụ tự chủ về tài chính và nhân sự, đồng thời đảm bảo tuân thủ chức năng và quyền hạn của ngành y, cũng như góp phần vào mục tiêu an sinh xã hội của Chính phủ.

Vào ngày 27 tháng 3 năm 2018, UBND thành phố đã ban hành Quyết định quy định cơ chế tự chủ cho Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp Theo quyết định này, Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp sẽ thực hiện cơ chế tự chủ nhóm 1, cho phép đơn vị tự đảm bảo chi thường xuyên và chi đầu tư bắt đầu từ ngày 1 tháng 4 năm 2018.

Bệnh viện được giao kinh phí tự chủ chi thường xuyên và chi đầu tư từ nguồn thu để lại 964.000 triệu đồng/năm ổn định trong 3 năm (2018, 2019,

Bệnh viện tuân thủ dự toán chi từ nguồn thu, không vượt quá số thu thực tế Nếu hoàn thành vượt mức dự toán thu, bệnh viện có thể tăng chi tương ứng, đảm bảo tuân thủ chế độ, chính sách của Nhà nước và quy chế chi tiêu nội bộ.

Theo Quyết định về cơ chế tự chủ, Bệnh viện sẽ thành lập Hội đồng quản lý để giải quyết các vấn đề quan trọng trong hoạt động Hội đồng này bao gồm 7 thành viên và được lãnh đạo bởi Chủ tịch.

UBND thành phố quyết định thành lập và quy định quy chế hoạt động

2.1.2 Tình hình cơ sở vật chất của bệnh viện

Từ năm 2012, bệnh viện đã triển khai 8 dự án xây dựng và cải tạo, trong đó vào đầu năm 2014, 4 công trình trọng điểm đã được đưa vào sử dụng, bao gồm Nhà khám bệnh đa khoa, dự án nâng cấp khoa Nội 4, cải tạo cổng - tường rào và các công trình chức năng Những công trình này đã giúp khắc phục tình trạng cơ sở vật chất xuống cấp, đồng thời cải thiện điều kiện khám và điều trị cho bệnh nhân nội trú và ngoại trú.

Năm 2016, trung tâm Ung bướu đã hoàn thành dự án cải tạo và nâng cấp, đưa vào sử dụng máy xạ trị gia tốc, mang lại hy vọng cho bệnh nhân ung thư Khoa Quốc tế - Laser, hoạt động từ cuối năm 2016, bao gồm 3 khoa: Quốc tế, Phẫu thuật yêu cầu và Hồi sức yêu cầu, với hơn 100 giường bệnh, giúp bệnh nhân có cơ hội lựa chọn các dịch vụ kỹ thuật chất lượng cao hơn.

Hiện nay, bệnh viện đang tích cực đẩy mạnh triển khai dự án xây mới

Tại tầng 5 nhà Quốc tế - Laser, hai phòng mổ hiện đại được trang bị nhằm cung cấp điều kiện chữa trị tốt nhất cho bệnh nhân Mục tiêu của chúng tôi là mang những tiến bộ khoa học công nghệ mới đến gần hơn với cộng đồng.

Bệnh viện đang đầu tư mạnh mẽ vào việc xây dựng và nâng cấp các khu điều trị, tổ chức lại không gian các khoa để giảm diện tích hành chính, từ đó tăng số giường bệnh và bàn khám Mục tiêu là đảm bảo "Mỗi bệnh nhân một giường bệnh ngay khi vào điều trị nội trú", giúp khắc phục tình trạng bệnh nhân nằm ghép Bên cạnh đó, bệnh viện cũng đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong khám chữa bệnh và trả kết quả xét nghiệm.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp

Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp gồm có Ban giám đốc và 54 khoa, phòng, trung tâm chức năng

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp)

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp 2.1.4 Một vài nét về hoạt động và kết quả của BVHN Việt Tiệp

Trong những năm gần đây, bệnh viện đã phát triển mạnh mẽ các chuyên môn kỹ thuật và ứng dụng nhiều xét nghiệm hiện đại như chụp cộng hưởng từ, chụp cắt lớp vi tính đa dãy, và siêu âm Doppler, nhằm nâng cao chất lượng khám chữa bệnh Các kỹ thuật tiên tiến trong ngoại khoa cũng được triển khai, bao gồm lọc máu liên tục, thay huyết tương, và phẫu thuật điều trị u xơ tiền liệt tuyến, ung thư đại tràng Ngoài ra, nội khoa cũng ứng dụng nhiều công nghệ hiện đại như nội soi dạ dày, điều trị ngộ độc cấp và kỹ thuật chăm sóc bàn chân cho bệnh nhân đái tháo đường Bên cạnh đó, lĩnh vực cận lâm sàng đã cải thiện đáng kể với kỹ thuật định danh vi khuẩn khó và hiếm gặp trong xét nghiệm.

Khối phòng ban chức năng của bệnh viện đang triển khai nhiều kỹ thuật tiên tiến như xác định gen đa kháng sinh, cấy máu tự động, và chẩn đoán vi khuẩn lao qua phương pháp nhuộm huỳnh quang Các phương pháp làm MIC E-TEST với Vancomycin, Penicillin, Colistin cũng được ứng dụng Trong những năm tới, bệnh viện sẽ tiếp tục phát triển các kỹ thuật mới như ghép tạng, xạ trị ung thư bằng máy gia tốc, điều trị tế bào gốc, và cấy mô, đồng thời đẩy mạnh thực hiện dự án bệnh viện vệ tinh.

Bảng 2.1:Thống kê số bệnh nhân khám chữa bệnh giai đoạn 2012 – 2017

Trong những năm qua, Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp đã chứng kiến sự gia tăng đáng kể số lượt bệnh nhân khám và điều trị Cụ thể, năm 2012 có 210.277 lượt người, trong khi đến năm 2016, con số này đã tăng lên 298.139 lượt, cho thấy mức tăng hơn 41% trong vòng 5 năm.

Năm 2017, Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp đã thu hút 306.279 lượt bệnh nhân khám, tăng 8.000 lượt so với năm 2016, và 278.735 lượt bệnh nhân điều trị nội trú, tăng 11.000 lượt Toàn thành phố Hải Phòng có khoảng 55.000 ca phẫu thuật, trong đó bệnh viện chiếm khoảng 18.000 ca, tương đương ⅓ tổng số ca phẫu thuật Đặc biệt, trong 6 tháng đầu năm 2018, bệnh viện được giao tự chủ nhóm 1, thể hiện quyết tâm nâng cao chất lượng, phát triển kỹ thuật và đổi mới trong công tác điều trị.

1 Số BN khám bệnh lượt 210.277 245.657 280.859 295.999 298.139 306.279

Phân tích thực trạng tạo động lực lao động

2.2.1 Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp

Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp chưa tiến hành xác định nhu cầu của người lao động một cách chính thức, dẫn đến việc mong muốn của họ chủ yếu được phản ánh qua các cuộc họp với lãnh đạo hoặc tổ chức công đoàn Do đó, lãnh đạo bệnh viện chưa nắm bắt đầy đủ hệ thống nhu cầu của người lao động, khiến các biện pháp tạo động lực lao động vẫn còn chung chung và không đáp ứng được nhu cầu cụ thể của từng nhóm, ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tạo động lực tại bệnh viện.

Qua nghiên cứu về động lực lao động tại bệnh viện Hữu Nghị Việt Tiệp, việc xác định nhu cầu của người lao động là rất quan trọng để tìm ra giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực Dựa trên hệ thống nhu cầu của A Maslow, tôi đã phân loại lực lượng lao động thành ba nhóm đối tượng và rút ra một số nhu cầu thực tế của họ.

- Cán bộ lãnh đạo quản lý,

- Viên chức hoạt động chuyên môn ,

Nhóm cán bộ lãnh đạo quản lý thường có mức thu nhập cao hơn so với nhóm lao động phổ thông và chuyên môn, vì vậy họ chú trọng đến nhu cầu tự hoàn thiện và được tôn trọng Họ khao khát phát triển bản thân, sáng tạo và biến tiềm năng thành hiện thực Để tạo động lực cho nhóm này, bệnh viện nên tập trung vào các kích thích tinh thần như đánh giá công việc công bằng và chính sách nhân sự hỗ trợ đào tạo, phát triển và thăng tiến Ngược lại, nhóm viên chức chuyên môn và lao động phổ thông lại ưu tiên các nhu cầu bậc thấp như nhu cầu sinh lý và an toàn do thu nhập thấp và môi trường làm việc độc hại Họ mong muốn được trang bị đầy đủ bảo hộ lao động, có điều kiện làm việc tốt và bảo hiểm để phòng tránh rủi ro.

Nhu cầu xã hội xuất hiện khi các nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng, thường thể hiện qua sự giao lưu và đối thoại giữa cán bộ công nhân viên trong cơ quan, cũng như giữa cấp trên và cấp dưới Nhu cầu này không chỉ tồn tại trong môi trường bệnh viện mà còn ở nhiều khía cạnh khác nhau Việc thúc đẩy nhu cầu xã hội giúp người lao động có thêm động lực gắn bó với bệnh viện, bởi khi có các mối quan hệ bền chặt, con người sẽ có xu hướng gắn bó hơn với nơi làm việc của mình.

Nhận thức rõ tầm quan trọng của nhu cầu xã hội trong đời sống CBCNV bệnh viện, hàng năm, ban giám đốc phối hợp với công đoàn tổ chức các hoạt động như thi kéo co, đá bóng và hội diễn văn nghệ Những sân chơi này không chỉ tạo ra không khí hăng say mà còn thúc đẩy tinh thần đồng đội, gắn kết và sẻ chia giữa các thành viên trong khoa, phòng, từ đó xây dựng sự đoàn kết và sức mạnh tập thể.

- Nhu cầu được tôn trọng

Mọi người đều mong muốn được tôn trọng và công nhận những đóng góp của mình trong công việc Hàng tháng, hội đồng thi đua bệnh viện đánh giá và khen thưởng những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc trong công tác khám chữa bệnh Các kíp trực cấp cứu nỗ lực cứu sống bệnh nhân đa chấn thương và những người bệnh hiểm nghèo, trong khi các chuyên khoa tiên phong áp dụng kiến thức y khoa mới để rút ngắn thời gian điều trị Việc khen thưởng kịp thời từ Ban giám đốc bệnh viện trong các cuộc họp hàng tuần không chỉ là cần thiết mà còn tiếp thêm động lực cho nhân viên, khuyến khích họ sáng tạo và cống hiến nhiều hơn cho bệnh viện và bệnh nhân.

- Nhu cầu tự hoàn thiện:

Bác sĩ đa khoa, điều dưỡng và cử nhân kinh tế đang tìm kiếm cơ hội tự hoàn thiện bản thân thông qua việc học chuyên khoa 1, chuyên khoa 2, cử nhân điều dưỡng và thạc sĩ kinh tế để đáp ứng nhu cầu công việc ngày càng cao Họ mong muốn nhận được sự công nhận từ cấp trên và không muốn công việc chỉ dừng lại ở những nhiệm vụ lặp lại hàng ngày Để tạo động lực cho nhóm này, bệnh viện cần tập trung vào việc cung cấp kích thích vật chất và tạo ra môi trường làm việc thuận lợi Để đạt hiệu quả cao trong việc tạo động lực lao động, bên cạnh việc thỏa mãn nhu cầu chung, bệnh viện cũng nên chú trọng xây dựng các biện pháp kích thích phù hợp với nhu cầu của từng nhóm đối tượng lao động.

2.2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực thông qua các biện pháp kích thích vật chất

2.2.2.1 Thực trạng hệ thống lương và phụ cấp

Bệnh viện Việt Tiệp là đơn vị sự nghiệp công lập, nhận một phần kinh phí tiền lương từ nhà nước trong giai đoạn 2012 – 2016 Từ năm 2017, bệnh viện đã tự chủ hoàn toàn về chi thường xuyên và xây dựng hệ thống tiền lương bao gồm tiền lương cơ bản và tiền thu nhập tăng thêm.

Lương cơ bản được tính như sau:

LCB : Lương cơ bản ; HS: Hệ số lương; LT: Mức lương tối thiểu chung; PC: Phụ cấp lương; N: Số ngày làm việc trong tháng

Bệnh viện đã thiết lập 10 bậc thu nhập tăng thêm dựa trên bằng cấp và chức vụ của cán bộ nhân viên Tất cả cán bộ nhân viên biên chế và hợp đồng dài hạn đều được hưởng chế độ thu nhập này.

Thu nhập tăng thêm được phân thành 2 hệ số

Hệ số k1: Áp dụng cho toàn thể CBCNV bệnh viện

- Tỷ lệ giãn cách thu nhập tăng thêm (hệ số k1) cho 10 nhóm đối tượng trong toàn bệnh viện được xây dựng hệ số 1 = 1.000.000đ cụ thể như sau:

1/Bậc hộ lý, công nhân khác : 1.2

4/Đại học điều dưỡng, kỹ sư, đại học khác : 1.7

5/Bác Sỹ, dược sỹ đại học : 2.2

6/Tiến sỹ,CK II, Phó khoa, phó phòng, ĐD trưởng : 2.5

7/Trưởng phòng, trưởng khoa, bí thư đoàn : 4.0

8/Giáo sư, Phó giáo sư, Kế toán trưởng : 6.0

9/Phó GĐ, Phó Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch công đoàn : 7.5

10/Giám đốc, Bí thư đảng ủy : 9.0

Như vậy tiền thu nhập tăng thêm bổ sung cho cá nhân k1 được tính toán: k1= TLGC x H x 1.000.000đ

TLGC: là tỷ lệ giãn cách giữa các nhóm đối tượng hưởng

H: là hệ số thu nhập tăng thêm tại thời điểm bình bầu, xếp loại ABC Hàng tháng, căn cứ số kết dư thu chi toàn viện, Ban giám đốc, Hội đồng thi đua bệnh viện xem xét tăng số thưởng thu nhập tăng thêm theo tỉ lệ quy định, đảm bảo số chi cho con người không vượt quá 40% tổng số trích các quỹ

Hệ số này được áp dụng cho các khoa và phòng có khối lượng công việc lớn hoặc tính chất công việc đặc biệt cần ưu tiên Quyết định áp dụng sẽ thay đổi theo thời điểm, thời gian và mùa bệnh, do hội đồng thi đua bệnh viện đưa ra Hiện tại, hệ số này đang được áp dụng cho các khu vực như Phòng khám, Khoa Hồi sức, Khối cận lâm sàng và một số phòng ban chức năng khác.

Cách tính k2= Hệ số K2 x LCB

LCB: là lương cơ bản tại thời điểm hiện hành

Hệ số K2: là hệ số chi tiết cho từng đối tượng

( Trích : Quy chế chi tiêu nội bộ bệnh viện tháng 1/2017 )

Hệ số lương tăng thêm tại bệnh viện đã được điều chỉnh qua các năm, phản ánh sự phù hợp với chức vụ và bằng cấp của từng cán bộ nhân viên Những người có bằng cấp cao đã bỏ ra nhiều thời gian và công sức để học tập, và họ thường được giao những công việc tương xứng với năng lực chuyên môn Do đó, khối lượng và chất lượng công việc của họ thường vượt trội hơn so với những người có trình độ thấp hơn Việc xác định mức lương tăng thêm dựa trên khối lượng công việc hoàn thành, thay vì thâm niên công tác, là điều công bằng và hợp lý.

Bảng 2.5 : Bảng tính thu nhập bình quân đầu người giai đoạn 2012-2017 Đơn vị : Nghìn đồng/người/tháng Năm kế toán

Lương cơ bản + phụ cấp

Thu nhập tăng thêm+ GYC

Bình quân thu nhập của cán bộ công nhân viên (CBCNV) tại bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp đã tăng đều qua các năm, với ngân sách nhà nước cấp tiền lương và phụ cấp trung bình hàng năm đạt 58 tỷ đồng từ 2012 đến 2016 Năm 2015, ngân sách bổ sung 30 tỷ đồng cho phụ cấp trực và phẫu thuật từ 2012-2014, cùng với việc tăng lương cơ bản từ 1.100.000 lên 1.150.000 đồng Thu nhập tăng thêm đạt 137% so với năm 2014 nhờ vào việc bệnh viện đầu tư trang thiết bị và mở rộng mô hình khám, phẫu thuật theo yêu cầu, dẫn đến bình quân thu nhập của CBCNV tăng 150% so với năm 2012 và 70% so với năm 2016.

Năm 2017, với chủ đề “Chất lượng - Kỹ Năng - Hiệu quả”, bệnh viện đã cải tiến phong cách phục vụ và thái độ nhân viên, thu hút đông đảo bệnh nhân đến khám và điều trị Điều này đã góp phần làm tăng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên lên 17% so với năm 2016.

Từ ngày 01/4/2018, bệnh viện được giao nhiệm vụ tự đảm bảo chi thường xuyên và chi đầu tư Trong 6 tháng đầu năm, bệnh viện đã đạt được những thành tựu đáng kể, với thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên tăng 8% so với cùng kỳ năm 2017 và 26% so với cùng kỳ năm 2016, đạt 12.900.000 đồng/người.

Về sự quan tâm của lãnh đạo đến ý kiến của mỗi nhân viên:

Đánh giá kết quả tạo động lực lao động

2.3.1 Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc

Trong những năm gần đây, bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp đã nâng cao hiệu suất sử dụng thời gian làm việc của cán bộ nhân viên Số lượng bệnh nhân đến khám và chữa bệnh ngày càng tăng, với trung bình hơn 1.000 lượt bệnh nhân mỗi ngày Để tránh ùn tắc, bộ phận tiếp đón luôn bắt đầu làm việc sớm hơn 30 phút so với giờ quy định Kể từ tháng 4/2018, bệnh viện đã thành lập tổ đón tiếp và bắt đầu lấy số bệnh nhân từ 6 giờ sáng để tạo thuận lợi cho bệnh nhân trong quá trình khám bệnh.

Sự gia tăng số lượng bệnh nhân đã tạo ra khối lượng công việc lớn cho tất cả các bộ phận trong bệnh viện, từ chuyên môn đến hành chính Nhiều nhân viên tình nguyện làm thêm giờ để hoàn thành nhiệm vụ, trong khi đội ngũ bác sĩ khối ngoại thường xuyên trực mà không có ngày nghỉ bù Dù phải đối mặt với áp lực công việc lớn, cán bộ nhân viên vẫn nỗ lực hoàn thành tốt công việc, cho thấy hiệu quả của công tác tạo động lực lao động tại bệnh viện.

Tại bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp, năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc đang là những chỉ tiêu được lãnh đạo đặc biệt chú trọng Để đánh giá năng suất lao động bình quân, có thể áp dụng công thức tính theo giá trị, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của bệnh viện.

NS : Năng suất lao động bình quân

DT : Tổng thu sự nghiệp

SLLĐ : Tổng số lao động

Bảng 2.10: Năng suất lao động bình quân tính theo giá trị từ 2012 - 2017

Năm Tổng thu sự nghiệp

Tổng số lao động (người )

Năng suất lao động(Nghìn đồng/người/năm )

Theo dữ liệu từ Phòng Tài chính kế toán - Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp, năng suất lao động bình quân hàng năm đã liên tục tăng trưởng, với năm 2017 đạt mức tăng gấp 2.5 lần so với năm trước đó.

Nghiên cứu năm 2012 cho thấy người lao động tại bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp đã nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, điều này phản ánh những kết quả tích cực trong công tác tạo động lực lao động.

2.3.3 Ý thức chấp hành kỷ luật và mức độ yên tâm làm việc

Ý thức chấp hành kỷ luật lao động của cán bộ nhân viên bệnh viện tương đối tốt, với ít vi phạm và nghỉ việc không lý do Tuy nhiên, mức độ yên tâm làm việc của bác sĩ chưa cao, dẫn đến tình trạng xin chuyển công tác sau khi được đào tạo Nguyên nhân chủ yếu là do mức lương thấp so với các cơ sở y tế tư nhân, thiếu trang thiết bị y tế cần thiết, và thiếu cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Bác sĩ có thể thực hành nhiều ca tại tuyến trung ương nhưng lại hạn chế tại bệnh viện, khiến họ cảm thấy chán nản và dễ dàng chọn lựa nơi làm việc khác với mức lương cao hơn và cơ hội thăng tiến tốt hơn.

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động

2.4.1.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của bệnh viện

Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp tập trung vào việc “Lấy người bệnh làm trung tâm” trong hoạt động chăm sóc và điều trị Mục tiêu của bệnh viện là không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng khám chữa bệnh để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân dân Đồng thời, bệnh viện cũng chú trọng đến việc cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, cũng như xây dựng tổ chức đoàn thể vững mạnh về cả tổ chức lẫn chính trị Đây là yếu tố then chốt để thực hiện các biện pháp tạo động lực lao động phù hợp với thực tế của bệnh viện.

2.4.1.2 Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo

Ban giám đốc bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp gồm những người có thâm niên lâu năm và học hàm từ tiến sĩ trở lên, với trình độ cao cấp lý luận chính trị và kinh nghiệm quản lý Họ hiểu cách làm việc với từng nhóm nhân viên để đáp ứng nhu cầu của người lao động Lãnh đạo bệnh viện thường xuyên tiếp xúc với các khoa phòng, tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của nhân viên, đồng thời đánh giá những ưu điểm và khuyết điểm của từng khoa để cải thiện tình hình Hành động này giúp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Tuy nhiên, không phải cán bộ nào cũng hiểu rõ tâm sinh lý của nhân viên, vì vậy bệnh viện nên mời chuyên gia tổ chức tập huấn hàng năm để nâng cao kỹ năng quản lý và nắm bắt tâm lý người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực.

2.4.1.3 Vị thế, tiềm năng phát triển của bệnh viện

Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp là bệnh viện tuyến đầu tại Hải Phòng, thu hút bệnh nhân từ nhiều tỉnh lân cận Mục tiêu của ban lãnh đạo là phát triển thành trung tâm y tế lớn của Miền duyên hải Bắc Bộ và tiếp tục là bệnh viện vệ tinh của bệnh viện Việt Đức và Bạch Mai Hà Nội Với đội ngũ cán bộ trình độ cao và cam kết đào tạo nguồn nhân lực, bệnh viện có tiềm năng lớn để đạt được mục tiêu này trong tương lai Cơ sở vật chất đang được nâng cấp từ cấp thành phố đến cấp sở Từ ngày 1/4/2018, bệnh viện được giao quyền tự chủ nhóm 1, tạo cơ hội và thách thức cho ban lãnh đạo và nhân viên.

2.4.2.1 Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước

Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp, với tư cách là đơn vị sự nghiệp công lập, phải tuân thủ các chính sách của Chính phủ và pháp luật về tiền lương, hợp đồng lao động, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp Hiện tại, bệnh viện áp dụng các văn bản pháp lý như Luật Viên chức năm 2010, Bộ luật Lao động năm 2012, Luật Công đoàn năm 2012, Luật Bảo hiểm xã hội năm 2006, cùng với các nghị định liên quan đến mức lương cơ sở cho cán bộ, công chức và viên chức.

Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp, bệnh viện tuyến đầu tại Hải Phòng, đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gia tăng từ các bệnh viện tư nhân như Bệnh viện Đa khoa Quốc tế, Bệnh viện Quốc tế Green và Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Vinmec Các bác sĩ mới ra trường có nhiều cơ hội việc làm hơn tại các cơ sở y tế tư nhân, do bệnh viện công lập phải tuân theo chỉ tiêu tuyển dụng của nhà nước Mặc dù bệnh viện công lập không thể ký hợp đồng vượt quá số lượng cho phép, nhưng bác sĩ tại cơ sở tư nhân thường nhận được mức lương khởi điểm cao hơn và được đóng bảo hiểm đầy đủ Điều này tạo ra khó khăn trong việc cạnh tranh về chính sách thu hút và giữ chân bác sĩ có trình độ chuyên môn tại các bệnh viện công lập.

Đánh giá chung

Trong những năm gần đây, đặc biệt là năm 2017, bệnh viện đã thực hiện tự chủ chi thường xuyên, trở thành đơn vị tiên phong trong ngành y tế cả nước về tự chủ nhóm 1 Từ ngày 01/04/2018, bệnh viện đã vượt qua nhiều khó khăn, nhờ sự đoàn kết và sáng tạo của ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ, nhân viên Bám sát chỉ đạo của Thành phố và Sở Y tế, bệnh viện đã đạt được nhiều kết quả quan trọng, hoàn thành các chỉ tiêu và nhiệm vụ đề ra Chất lượng khám chữa bệnh được nâng cao, thời gian chờ đợi của bệnh nhân được rút ngắn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người dân, trong khi đội ngũ bác sĩ, kỹ thuật viên và điều dưỡng phát triển cả về số lượng lẫn chất lượng.

Cơ sở hạ tầng và trang thiết bị khám chữa bệnh đang được đầu tư và nâng cấp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên và cải thiện chất lượng phục vụ bệnh nhân Bệnh viện thực hiện chi lương, thưởng đầy đủ, kịp thời và minh bạch, với quy định rõ ràng về mức thưởng phạt Công tác phân công công việc hợp lý và có bảng mô tả chi tiết từng nhiệm vụ Ban lãnh đạo luôn chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao Từ tháng 9/2017, Công đoàn bệnh viện đã tổ chức cung cấp bữa ăn trưa cho 800 đến 1.000 cán bộ công nhân viên mỗi ngày, tạo động lực lớn cho họ Hàng năm, bệnh viện thực hiện quy hoạch cán bộ lãnh đạo và mở các lớp đào tạo kỹ năng giao tiếp và nghiệp vụ chuyên môn Tất cả cán bộ nhân viên luôn đoàn kết, phấn đấu xây dựng bệnh viện thành trung tâm y tế chuyên sâu của vùng Duyên hải Bắc bộ và là điểm sáng y tế của thành phố.

Bệnh viện có kế hoạch 1.000 giường bệnh nhưng thực tế lại có hơn 1.900 giường bệnh vào tháng 6/2018, dẫn đến tình trạng quá tải bệnh nhân Điều này tạo ra áp lực lớn cho bác sĩ, điều dưỡng và kỹ thuật viên, khiến họ phải nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của mình Tuy nhiên, vẫn có những phàn nàn từ bệnh nhân về việc thiếu tư vấn và hướng dẫn kỹ lưỡng sau khi kết thúc quá trình khám và điều trị.

Hạn chế trong cách trả lương,thu nhập tăng thêm:

Mức lương và thu nhập tăng thêm hiện tại chưa đủ để khuyến khích đội ngũ bác sĩ và điều dưỡng giỏi tại bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp Với khối lượng công việc lớn và số lượng bệnh nhân ngày càng tăng, áp lực công việc đối với bác sĩ trở nên nặng nề hơn bao giờ hết Tình hình bệnh tật ngày càng phức tạp và yêu cầu của người bệnh cũng cao hơn, khiến cho việc bù đắp cho lao động của bác sĩ trở thành một thách thức lớn.

Trong bố trí, phân công công việc:

Một số cán bộ chuyên môn trong bệnh viện cảm thấy chưa được phân công công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của họ Tính đến tháng 6/2018, toàn bệnh viện có tổng cộng 1.427 lao động, bao gồm 3 giáo sư, 16 tiến sĩ và 77 thạc sĩ.

Bệnh viện hiện có 23 bác sĩ chuyên khoa II, 53 bác sĩ chuyên khoa I và 124 bác sĩ, nhưng với 1.900 giường bệnh, số lượng bác sĩ này vẫn không đủ để đáp ứng nhu cầu điều trị Nhiều khoa đang quá tải, trong khi một số bác sĩ đang đi học hoặc nghỉ thai sản, dẫn đến tình trạng mỗi bác sĩ phải phụ trách từ 20-25 bệnh nhân Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc mà còn gây ra mệt mỏi và thiếu động lực cho các bác sĩ Hơn nữa, hiện nay, bác sĩ còn phải hoàn thiện hồ sơ bệnh án trên phần mềm quản lý, làm tăng thêm áp lực công việc.

Công tác đào tạo, phát triển nhân lực và cơ hội thăng tiến cho người lao động:

Khi khảo sát mức độ hài lòng của đội ngũ cán bộ chuyên môn về công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại bệnh viện, nhiều ý kiến cho rằng số lượng bác sĩ và điều dưỡng chuyên môn còn thiếu Mặc dù một số bác sĩ đã được cử đi học tập các kỹ thuật mới tại các bệnh viện Trung ương như Bạch Mai, 108, Việt Đức, nhưng việc triển khai các kỹ thuật này tại bệnh viện vẫn còn hạn chế do thiếu trang thiết bị và hệ thống phòng mổ luôn trong tình trạng quá tải, dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực chất lượng cao.

Hiện tượng chảy máu chất xám vẫn tiếp diễn, với nhiều bác sĩ sau khi hoàn thành chương trình đào tạo lại xin chuyển công tác sang các bệnh viện tư nhân.

Về cơ sở vật chất , máy móc, trang thiết bị y tế

Hầu hết các khoa và phòng làm việc của cán bộ công nhân viên tại bệnh viện đã được cải tạo và nâng cấp với đầy đủ thiết bị văn phòng, tuy nhiên, một số khoa như KSNK, Phòng quản trị và Vật tư thiết bị y tế vẫn phải làm việc trong điều kiện chật chội, ẩm thấp vào mùa đông và nóng bức vào mùa hè Nguyên nhân là do dãy nhà họ đang làm việc là dãy nhà cấp 4, được xây dựng cách đây hơn 50 năm, dẫn đến cơ sở vật chất đã xuống cấp và cần được chỉnh trang, nâng cấp.

Nhà xe nhân viên bệnh viện, với hơn 1.400 cán bộ công nhân viên, đã trải qua nhiều lần mở rộng nhưng vẫn tồn tại nhiều vấn đề nghiêm trọng Cổng vào chật chội, nhiều ngóc ngách khó khăn, và hệ thống chữa cháy hạn chế khiến việc ứng phó với hỏa hoạn trở nên khó khăn Nhân viên trông coi xe là những người hợp đồng từ nhà thầu, thường xuyên thay đổi, không cấp vé gửi xe hàng ngày, dẫn đến tình trạng mất xe và nhầm lẫn xe, tạo tâm lý bất an cho người lao động.

Một số trang thiết bị khám chữa bệnh, được tài trợ bởi các tổ chức như viện trợ Hoa Kỳ, ODA Phần Lan và dự án ESTHER của Pháp, đã có tuổi thọ cao và thường xuyên cần bảo trì Điều này dẫn đến việc gián đoạn trong quá trình xét nghiệm, kéo dài thời gian chờ đợi cho bệnh nhân và ảnh hưởng đến công việc của y bác sĩ.

Công tác đảm bảo an toàn cho người lao động

An ninh trật tự tại phòng khám cấp cứu tầng 1 khu nhà G đôi khi chưa được đảm bảo, mặc dù đây là nơi tiếp nhận nhiều bệnh nhân nặng như tai nạn giao thông và suy hô hấp, nhiều trong số đó trong tình trạng ngừng tim Đội ngũ y, bác sĩ và điều dưỡng làm việc khẩn trương và trách nhiệm, nhưng họ cũng phải đối mặt với sự nóng giận của người nhà bệnh nhân.

Họ sẵn sàng nhảy vào đánh, chửi bác sĩ nếu người nhà của họ tử vong, không được chăm sóc kịp thời …

2.5.3.Nguyên nhân của những hạn chế:

Trước khi thực hiện cơ chế tự chủ, ngân sách nhà nước đầu tư cho y tế còn thấp, không đáp ứng được nhu cầu thực tế Bệnh viện có tâm lý ỷ lại vào sự bao cấp của nhà nước, dẫn đến việc chưa chủ động khai thác nguồn lực xã hội để phát triển dịch vụ Hơn nữa, bệnh viện chưa mạnh dạn trong việc huy động vốn để đầu tư máy móc, thiết bị, chủ yếu dừng lại ở việc liên doanh, liên kết phục vụ nhu cầu khám chữa bệnh của người dân.

Hiện nay, các văn bản hướng dẫn của các Bộ, Ngành, Trung ương chưa cung cấp hướng dẫn chi tiết và đồng bộ về cơ chế tự chủ trong ngành y tế Sự gia tăng nhanh chóng của số lượng bệnh nhân đã khiến điều kiện cơ sở vật chất và nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu thực tế Là bệnh viện tuyến cuối của Thành phố và đi đầu trong công tác tự chủ, bệnh viện đang đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức, bao gồm cơ sở vật chất chật hẹp, một số phòng ban xuống cấp, và trang thiết bị y tế còn hạn chế, không tương xứng với vị thế của bệnh viện đa khoa đầu ngành Mặc dù đã nỗ lực trong việc quản lý theo cơ chế mới, Ban giám đốc bệnh viện vẫn gặp khó khăn và lúng túng trong việc triển khai thực hiện phương án tự chủ.

Số lượng bệnh nhân tăng nhanh đã dẫn đến việc cơ sở vật chất, trang thiết bị và nhân lực chưa đáp ứng đủ nhu cầu của người bệnh Khu vực xét nghiệm và chẩn đoán hình ảnh không được bố trí gần nhau, gây khó khăn cho bộ phận chăm sóc khách hàng trong việc hướng dẫn người bệnh Hệ quả là bệnh nhân phải chờ đợi lâu khi đến khám bệnh.

SỐ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ VIỆT TIỆP TRONG CƠ CHẾ TỰ CHỦ TÀI CHÍNH

Một số kiến nghị

Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp, đơn vị tiên phong trong cơ chế tự chủ tại Hải Phòng, đang đối mặt với nhiều khó khăn trong quản lý và điều hành Đề nghị thành phố hỗ trợ bệnh viện và Ban Giám đốc trong việc cải thiện cơ sở vật chất và trang thiết bị, đặc biệt là sau khi bệnh viện đã vay hơn 100 tỷ đồng để đầu tư vào máy chụp CT-Scanner và MRI hiện đại Để mở rộng diện tích và phát triển thêm chuyên khoa, thành phố nên xem xét giao thêm đất từ trại giam Trần Phú cũ Để đảm bảo tự chủ bền vững, Bộ Y tế cần hợp tác với BHXH Việt Nam trong việc tính giá dịch vụ kỹ thuật, vì hiện tại, việc tiết kiệm chi phí lại dẫn đến việc BHXH xuất toán nhiều hơn, gây lo lắng cho lãnh đạo và nhân viên bệnh viện Mặc dù số bệnh nhân khám BHYT ngày càng tăng, quỹ bảo hiểm cấp cho bệnh viện lại giảm, từ 627 tỷ năm 2017 xuống còn 569 tỷ năm 2018, khiến bệnh viện gặp khó khăn trong việc khám chữa bệnh Đề nghị BHXH Việt Nam cân đối nguồn quỹ bổ sung cho bệnh viện để đảm bảo quyền lợi cho người bệnh có thẻ BHYT.

Sở Y tế Hải Phòng luôn đồng hành và giám sát chặt chẽ các bệnh viện, kịp thời giải quyết những khó khăn trong việc thực hiện tự chủ tài chính Đồng thời, Sở cũng báo cáo Bộ Y tế và Ủy ban nhân dân thành phố để xin ý kiến chỉ đạo, giúp các bệnh viện hoàn thành các chỉ tiêu đề ra Điều này khẳng định vị thế của Hải Phòng là cơ sở y tế đầu ngành, thực hiện thành công tự chủ tài chính bền vững và là trung tâm y tế chuyên sâu của khu vực Duyên Hải Bắc Bộ.

Dựa trên nghiên cứu lý luận và phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp, các giải pháp cụ thể đã được đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác này Việc hoàn thiện công tác tạo động lực lao động sẽ giúp bệnh viện phát huy sức mạnh của nhân viên, hoàn thành tốt nhiệm vụ, tự chủ bền vững và thu hút nhân tài, từ đó nâng cao uy tín và thương hiệu Tuy nhiên, các giải pháp này cần được tiếp tục bổ sung và hoàn thiện trong quá trình triển khai để hỗ trợ bệnh viện đạt được mục tiêu phát triển: “Nâng cao chất lượng - Phát triển kỹ thuật - Đổi mới quản lý - Tự chủ bền vững.”

Ngày nay, tầm quan trọng của yếu tố con người trong sự thành bại của tổ chức đã được nhiều tổ chức nhận thức rõ Để phát triển bền vững, các tổ chức cần chú trọng đến quản trị nhân lực và tạo động lực lao động, nhằm khuyến khích người lao động nâng cao trình độ và hiệu quả công việc Luận văn đã hệ thống hóa lý luận về nhu cầu và động lực lao động, đồng thời nghiên cứu kinh nghiệm tạo động lực tại một số đơn vị y tế Tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp, thực trạng công tác tạo động lực lao động đã được phân tích, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế, cùng với nguyên nhân của những vấn đề này Từ đó, một số giải pháp đã được đề xuất để cải thiện công tác tạo động lực trong cơ chế tự chủ tài chính Nghiên cứu này áp dụng lý luận vào thực tiễn tại bệnh viện, tuy nhiên, do giới hạn về thời gian và phạm vi, luận văn vẫn có thể tồn tại một số khiếm khuyết cần được bổ sung và hoàn thiện, mong nhận được ý kiến đóng góp từ các chuyên gia và nhà khoa học.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp, Kỷ yếu: Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp - 100 năm xây dựng và phát triển

[2] Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội

Lê Thị Kim Chi (2002) trong luận án Tiến sĩ Triết học đã nghiên cứu vai trò động lực của nhu cầu và vấn đề chủ động định hướng hoạt động của con người dựa trên nhận thức các nhu cầu Nghiên cứu này được thực hiện tại Viện Triết học, Hà Nội.

[4] Chính phủ ( 2004), Nghị định 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ về chế độ tiền lương đối với công chức, viên chức và lực lượng vũ trang

[5] Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực (tập II), NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội

[6] Vương Minh Kiệt (2005), Giữ chân nhân viên bằng cách nào, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội

[7] Bùi Bá Khiêm (2016), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội

[8] Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội

[9] Quốc hội (2012), Luật lao động (số 10/2012/QH13 ngày 18/6/2012)

[10] Phạm Đức Thành (2001), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hóa - hiện đại hóa, NXB Lao động - xã hội, Hà Nội

[11] Hồ Bá Thâm (2004), Động lực và tạo động lực phát triển xã hội, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội

[12] Nhiệm Trị Thao, Thiên Thư (2003), Thuật khích lệ lòng người, NXB Lao động - xã hội, Hà Nội

[13] Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2009), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.