Thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo Động lực cho người lao Động tại vietravel airlines

Sự thất vọng và nắn lòng trong công việc của nhân viên xuất phát từ việc họ cảm thấy không có ai trong các nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm, lắng nghe những vấn đề, đề xuất và khiếu nại

_ BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀOTẠO _ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẺ - TÀI CHÍNH THANH PHO HO CHI MINH

UEF

ĐẠI HỌC KINH TE TÀI CHÍNH

TIỂU LUẬN MÔN QUAN TRỊ NGUỎN NHÂN LUC

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETRAVEL

AIRLINES

Họ và tên : Trịnh Minh Thư MSHV : 226201183 Lớp : 222MBA12 GVHD : PGS.TS Phạm Dức Chính

Thành phố Hỗ Chí Minh, tháng 09 năm 2023

TRƯƠNG ĐẠI HỌC KINH TE - TAI CHINH THANH PHO HO CHI MINH

AIRLINES

Họ và tên : Trịnh Minh Thư MSHV : 226201183 Lớp : 222MBA12 GVHD : PGS.TS Pham Dire Chinh

Thành phố Hà Chí Minh, tháng 09 năm 2023

NHẬN XÉT CUA GIANG VIEN HUONG DAN

GIANG VIÊN HƯƠNG DÂN

PGS.TS Phạm Đức Chính

CHUONG I: CO SO LY LUAN VE VIEC TAO DONG LUC VA CO CHE TAO

DONG LUC th nh wots TEETER eee EET EEE EEG EEE EEE EEE EEE EEE TERETE EAGT EEE NEE EEE EEE EEE eee 5

I KHAINIEM, VAI TRO CUA VIEC TAO NGUON LUC CHO NHAN VIEN TRONG DOANH NGHIIỆP S5 2T HH TY Hung Hàn hanh ga ghe gườu 5

I CACH THUC TANG CUONG DONG LUC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 9

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LUC VA CONG TAC THUC DAY ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI VIETRAVEL AIRLINES 14

1 GIỚI THIỆU VỀ VIETRAVEL AIRLINER 5s 22212211122 tt HH HH ng ererae 14 1.2 Thành lập và phát triển - 5s 12111211 tr HH ng ngu non ng gu ng ng 14

1.3 Nhiệm vụ và chức năng - c2 1211121121 11211111115 1012111111111 11 111111 1111111110111 11k E151 và 14

CHUONG III: MOT SO GIAI PHAP NHAM NANG CAO DONG LUC CUA NHÂN VIÊN TẠI VIETRAVEL AIRLINE& -5555 che 18

1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIÊN CỦA CÔNG TY s tt nghe, 18

2 NHỮNG GIẢI PHÁP TĂNG ĐỘNG LỰC Ở CÔNG TY PHƯỢNG HOÀNG 18

nhu cầu, sở thích, đam mê, nhiệt huyết của nhân viên để tạo ra một lực đây lớn trong công

việc Sự thất vọng và nắn lòng trong công việc của nhân viên xuất phát từ việc họ cảm thấy không có ai trong các nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm, lắng nghe những vấn đề, đề xuất và khiếu nại của họ Họ cảm thầy răng mình đang mắc kẹt ở những vi trí không có triển vọng nào;

họ không được khen ngợi, khuyến khích để tham gia vào những dự án mới hay những nhiệm vụ

mới trong công ty; họ chỉ toàn bị chỉ trích; họ đang làm việc vô nghĩa

“Tạo động lực cho lao động” luôn là ưu tiên hàng đầu, khi nhà quán trị muốn vững vàng trong doanh nghiệp Qua những số liệu được cung cấp từ Tập đoàn Vietravel em đã nghiên cứu và phân tích đề tài “Thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao

động tại Tập đoàn Vietravel” với những nội dung chính sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về việc tạo động lực và cơ chế tạo động lực

Chương II: Thực trạng về động lực nhân viên và cơ chế tạo động lực tại Tập đoàn Vietravel

Chương III: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại tập đoàn

Vietravel

Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm nhận được sự thiếu hụt về một điều gì do Nhu

cầu chưa được đáp ứng tạo ra một áp lực tâm lý khiến con người phải tìm cách đề thỏa mãn nhu câu đó

Nhu cầu của người lao động rất đa dạng và phong phú và được chia thành 2 loại chủ yếu:

> Nhu cau vat chat: 1a nhu cau co ban, dam bảo cho con người sống, lao động và tạo ra sản

phẩm vật chất như: Ăn, uống, ngủ, đi chuyến N

> Nhu cau tinh thần: là điều kiện để con người sống và phát triển về mặt trí tuệ nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoái mái trong quá trình lao động như: nhu cầu được quý trọng, được công

1.3 Động lực

Động lực là sự mong muốn và tự nguyện của con người để tăng cường mọi nỗ lực của minh nhằm đạt được mục tiêu hay kết quá cụ thê nào đó Động lực bắt nguồn từ bản thân của mỗi con Người,

Có nhiều yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến động lực:

(1) Yếu tố thuộc về bản thân con người (yêu tố bên trong) thúc đây con người làm việc: lợi ích,

(2) Môi trường làm việc: Văn hoá, chính sách của công ty

(3) Bản chất công việc: Tính ổn định, nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp cũng như tính hấp dẫn

của công việc

Vậy, động cơ và động lực có giống nhau không? Câu trả lời là “không giống” Động cơ là lý do

“hợp lý” dé cá nhân tham gia vào quá trình lao động, còn động lực là “mức độ hưng phần” của

cá nhân khi tham gia làm việc Vậy, làm sao dé con người “làm việc hết mỉnh” cho tổ chức?

1.4 Tạo động lực

Tạo động lực làm việc được hiểu là việc dẫn dắt nhân viên đạt được những

mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất Ví dụ: Thưởng, tăng lương, luân chuyển công

tác, đưa ra mục tiêu nhất định

Tạo động lực là việc giúp nhân viên nỗ lực hết mình để đạt được các mục tiêu đã đặt ra Ví dụ: Thưởng, tăng lương, thay đổi vị trí, xác định mục tiêu cụ thể

2 Vai trò của tạo động lực

Tạo động lực có ý nghĩa quan trọng trên 3 phương diện: người lao động, doanh nghiệp, và xã hội

(1) Người lao động: Khuyến khích lao động sẽ tạo ra những hành vi lạc quan trong việc phát

triển bản thân: Nâng cao điều kiện sống: Có tỉnh thần thoái mái; Có cơ hội tham gia các hoạt động xã hội

(2) Doanh nghiệp: Trong xu hướng phăng ngày càng phô biến, doanh nghiệp càng tiếp xúc nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài

Do vậy, chú ý tới thái độ làm việc của nhân viên là rất cần thiết Nguồn nhân lực không phải là

vô giá, sử dụng hiệu quả lao động là cách tốt nhất đề tiết kiệm chỉ phí lao động; tăng năng suất;

phát triển cơ sở vật chất; cơ sở kỹ thuật Nhờ đó, đoanh nghiệp có thê giảm gía thành sản phẩm

cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường Bên cạnh đó công tác khuyến khích lao

động còn nhằm mục đích thu hút và giữ chân người lao động với doanh nghiệp; không chỉ người lao động trong doanh nghiệp mà cả những người ngoài doanh nghiệp

(3) Mặt xã hội: Năng suất lao động tăng sẽ thúc đấy tăng trưởng kinh tế; tạo công ăn việc làm; phát triển các ngành dịch vụ giải trí Đồng thời con người yêu thích lao động thể hiện một xã

hội văn minh và phát triển

II CÁC NHÂN TÓ ẢNH HƯỚNG ĐÈN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1 Môi trường bên ngoài

1.1 Do tính chất của công việc

Tính hấp dan cha công việc tạo nên sự thoả mãi, cuốn hút đối với người lao

động và nó sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc Nó bao

gồm các yếu tổ như:

(1) Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc: Nếu công việc có tính ổn định và mức độ tự

chủ cao sẽ giúp người lao động tận dụng được kinh nghiệm và khả năng làm việc của mình, người lao động an tâm công tác và sẽ phát huy hết năng lực làm việc của mình

(2) Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: Mỗi công việc khác nhau sẽ đòi hỏi về ý thức

trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau như: trách nhiệm về tiền, tài sản, trách nhiệm về người lao

động do mình quan ly

(3) Sự phức tạp của công việc: sự căng thăng trong công việc, sự tiêu hao về sức lao động cũng như thê lực và trí lực của người lao động mà công việc đó yêu cầu họ phải có một nỗ lực trong quá trình thực hiện công việc Điều đó gây anh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và tâm lý con Người,

(4) Sự hấp dan va thich thi: Công việc trong một lĩnh vực hoàn toàn mới, lĩnh vực có nhiều thử thách, lĩnh vực mang lại nhiều cơ hội đi xa sẽ tạo ra lý thú cho người lao động Tiềm năng

phát triển trong tương lai cũng là yếu tổ thu hút lao động gia nhập trong lĩnh vực đó

1.2 Kha nang thang tién

Thang tién la qua trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng

lên đồng thời cái tôi của họ cũng được cao quý tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị,

uy tín cũng như quyên lực của người lao động Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết yếu của người lao động

1.3 Môi trường làm việc

Luôn được người lao động quan tâm trước tiên khi tham gia phỏng vấn Vì yếu tố này liên quan

Môi trường trong doanh nghiệp không chỉ là mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, điều kiện vật chất, kỹ thuật mà nó còn có cá văn hóa của đoanh nghiệp

Văn hoá đoanh nghiệp là sự kết hợp hài hoà giữa phong cách của ông chủ (người lãnh đạo) và các thành viên trong doanh nghiệp Nó được thể hiện trong suốt quá trình gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp Tính xã hội của con người khiến con người mong muốn được làm việc trong một môi trường tốt

1.4 Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Các chính sách về nhân sự: thuyên chuyến, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật là những biện pháp mà

doanh nghiệp đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân của người lao động Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả mãn khi chínhsách đó phù hợp với nhu cầu, lợi ích của họ

2 Môi trường bên trong (Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động)

2.1 Nhu cầu của người lao động

Con người đi làm việc với mục đích là dé đáp ứng nhu cầu Nó là nhân tố bên trong quan trọng nhất khích lệ người lao động và nhờ có lao động con người mới có thế phát triển bản thân

Ngược lại nhụ cầu cũng là một trong các yếu tổ của sự sự chậm chạp Ví dụ: Một nhân viên

muốn được giám đốc công nhận các thành quá bằng cách tuyên đương trước mọi người hơn là thưởng tiên Mục đích không đạt được làm anh ta cảm thấy có gắng cũng vô ích

2.2 Gía trị cá nhân

Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ánh của người đó trong tổ chức hay xã hội Tuỳ

theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau Khi

người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đối dù nhiều hay ít

Vị dụ:

Những nhà lãnh đạo muốn xây dựng một hình ảnh đẹp về mình trong mặt các nhân viên nên

người đó cần phái có ý chí sáng suốt, trình độ uyên thâm, tư thế nghiêm trang, thái độ ân cần

Nhưng giá trị bản thân lại được xây dựng trên cơ sở của:

(1) Tính cách: Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của

bè, đồng nghiệp và đối với cá xã hội Như vậy tính cách phân lớn là kết quả của sự giáo dục, rèn

luyện và môi trường sống Tính cách được biểu hiện qua: đạo đức, ý chí

(2) Kỹ năng, kinh nghiệm và trình độ chuyên môn:

- Kỹ năng (hay năng khiếu) là khá năng của con người có thể lĩnh hội một công việc, một loại kiến thức nào đó và phát huy tối đa khi hoạt động trong lĩnh vực đó Kỹ năng vừa là yếu tổ đi

chuyển vừa được tích tụ và nuôi dưỡng rèn luyện

- Kinh nghiệm là khá năng con người vận dụng lý thuyết vào thực tế Lý thuyết và thực tế luôn là một khoảng cách, kinh nghiệm chỉ có được khi con người làm việc Người lao động có kỹ năng

và kinh nghiệm sẽ tạo lên năng lực Trong một tổ chức, năng lực quan trọng nhất yêu cầu cơn

người là năng lực tô chức và năng lực chuyên môn Một người có thê có kiến thức rất tốt nhưng nếu chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của

họ sẽ bị mài mòn chưa nói đến việc không phát huy được khá năng Các nhà quản lý phái luôn tạo cơ hội để nhân viên được thử thách vì bản năng của con người là tò mò và luôn muốn tìm

hiểu, học hỏi

HL CÁCH THỨC TĂNG CƯỜNG ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Nhân viên là tài sản quý giá của tô chức, cần được quan tâm và chăm sóc Đề họ gắn bó với công việc, nhiệt tình lao động, xem công ty như “gia đình” thì các nhà quản lý phải hiểu được tâm lý

nhân viên của mình như cha mẹ của họ từ đó sẽ áp dụng các biện pháp khuyến khích phù hợp mới mang lại hiệu quả cao nhất

1 Biện pháp tài chính

Du tiền không phải là mục đích cuối cùng của lao động nhưng con người sẽ không làm việc nêu

không có thu nhập Theo Maslow, Lao động đầu tiên là để đảm bảo các nhu cầu sinh lý (ăn,

uống, ở, mặc, đi lại, được bảo vệ ) Con người khi chưa thỏa mãn các nhu cầu cơ bản thì không thế hướng đến các nhu cầu cao hơn

1.1 Với lương

Với mục tiêu tăng cường động lực, các nhà quản trị tài chính không chỉ quán lý tiền lương theo qui hrong (con số tuyệt đối), mà phải xác định một chỉ tiêu tương đối có tính định mức Chỉ tiêu tương đối này gọi là đơn giá tiền lương - là cơ sở đề hình thành quĩ lương thực hiện của doanh nghiệp và là cơ sở đề hạch toán tài chính cuối năm về tiền lương Các nhà quản trị phải liên tục

cái tiến công tác quản lý tiền lương, làm sao dé tiền lương xứng với sức lao động, bảo đảm thu nhập chính và ốn định của người lao động, tránh tình trạng người lao động do mức lương không

đủ sống phái đi kiếm việc ở những nơi khác Da dạng hóa các hình thức trá lương (theo ngày

công, theo tháng, theo khoán sản phẩm, theo mức độ nặng nhọc của công việc, theo trình độ

chuyên môn, kinh nghiệm, theo trách nhiệm ) phù hợp với từng công việc sẽ tạo ra hiệu quả cao nhất để kiếm soát tiền lương cũng như năng xuất làm việc

1.2 Với thưởng

Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động sẽ theo đuổi tiền thưởng dẫn đến việc giảm sự kích thích của tiền lương trong doanh nghiệp

Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoả mãn được một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì tính kích thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao động hoặc việc thực hiện công việc của người lao động

2 Cac biện pháp tài chính

Chúng ta đều cần tiền để chăm lo cho bản thân và gia đình Tiền bạc chắc chắn là một yếu tô động lực lớn Nhưng lương, thưởng sẽ không thế khích lệ tốt tỉnh thần làm việc của các nhân viên; nó thường chỉ khiến các nhân viên hoàn thành tối thiêu các yêu cầu cơ bản trong bán miêu

tả công việc của họ Do đó các chính sách sau rất cần thiết với nhân viên và đặc biệt là những nhân viên mả tiền không phải là mục đích làm việc LŨ

2.1 Lập kế hoạch

Muốn giải quyết một vấn đề nào đó thì điều đầu tiên, luôn là xác định vấn đề đó là gì Để giải

quyết vấn đề cần tạo một bản kê khai công việc rất chỉ tiết và chính xác Đây chính là cơ hội đề bạn thể hiện khả năng lãnh đạo của mình Kế hoạch giúp ban theo đối mục tiêu và biết khi nào

thi can sử dụng công cụ nào

2.2 Tìm hiểu nhân viên

Muốn tạo động lực thì nhà quán lý phải hiểu được người mà mình tác động là ai? Người đó mong muốn gì từ mình?

Bạn hãy mời nhân viên cùng tham gia vào việc xây dựng bán mô tá công việc, nhằm giúp họ tìm kiếm cơ hội để nâng cao kĩ năng cũng như kiến thức của chính họ Đồng thời lắng nghe những suy nghĩ, mong muốn của họ về chế độ làm việc của chính mình Làm như vậy là bạn đang tạo điều kiện cho nhân viên tham gia nhiều hơn vào các quyết định của công ty, giúp họ nhận thức được vị trí và vai trò của mình trong sự phát triển chung Hãy đề họ tự đo bày tỏ, cho họ quyền được phản biện ý kiến của bạn Hãy nói chuyện với nhân viên như những người bạn, khi cần

thiết thì nên làm việc cùng họ

2.3 Đánh giá năng lực cá nhân

Đánh giá chính xác năng lực là cơ sở để nhà quản lý sử dụng hiệu quả nhất nhân viên trong doanh nghiệp Những lời khen ghi nhận những nỗ lực và chứng tỏ cho sự thành công của họ Hãy khăng định rõ những cá nhân xuất sắc nhất công ty và tỏ rõ sự trân trọng họ, không chỉ bằng tiền thướng, sự thăng chức mà cả sự tôn trọng trước mọi người Hãy cho các nhân viên thay ban nhìn nhận họ với các giá trị và nguyên tắc cá nhân họ mang tới công việc

Chúng ta có thể khuyến khích ở bất cứ đâu, theo nhiều phương cách khác nhau và không phụ thuộc vào khả năng tài chính ra sao Khi các thành viên của nhóm làm việc không tốt, bạn cần

phái có những ý kiến phán hỏi và khích lệ, hướng dẫn họ Trên thực tế có rất nhiều giám đốc bỏ

mặc, hoặc thậm chí trút giận lên nhân viên khi họ có cách làm việc hay hành xử chưa tốt

2.4 Minh bạch con đường thăng tiên cho mọi người

Nhân viên nào cũng mong muốn có những tiến triển trong sự nghiệp Vì vậy, nhà quán lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên Chính sách vẻ sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời đối với đoanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp

2.5 Hãy làm cho công việc trở thành động lực lao động

Nếu nhân viên của bạn đang giám dần hứng thú không còn năng nỗ, nhiệt tình như trước đây thì

đã đến lúc bạn phải cải tiến lại hoạt động quản ly cua minh Frederick Herzberg, tac gia cuốn sách “Động lực làm việc”, cho rằng nha quan ly cé thể khiến nhân viên của mỉnh làm việc một cách hứng thú, hăng hái, nhiệt tình hơn bằng một trong ba cách sau:

- _ Cách thứ nhất: luân phiên trong công việc hay luân chuyến vị trí công tác, nghĩa là hướng

dân nhân viên thực hiện công việc của nhau Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới mẻ

thường mang tính thách thức cao và khi vượt qua thách thức, nhân viên sẽ cảm thấy mình

thật sự thành công

- _ Cách thứ hai: Nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ hơn và trách nhiệm công việc cũng

theo đó tăng lên Những công ty nào thật sự trân trọng nhân viên thường được đội ngũ nhân viên biết ơn và công hiến không ngừng

- _ Cách thứ ba: Làm phong phú thêm nội dung công việc hàng ngày nhằm phát triển thêm chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, bằng cách tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đó Trên thể giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học quan tâm đến vấn đề mở rộng công việc hay đa dạng hoá công việc Làm phong phú công việc nghĩa là đã dần dần nâng cao trách

nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc

2.6 Hãy tận dụng tat cả các nhân viên

Những người có học lực, kỹ năng, tuổi tác, điều kiện chính trị v.v còn gặp khó khăn cũng sẽ có

ít cơ hội để làm việc Nhưng đơn vị, xí nghiệp nào cũng có những nhân viên như trên Bạn tuyệt đối không được coi họ là người thừa, là cái bướu Chỉ can giữ họ lại Bồ trí, sắp xếp những công việc yêu cầu ít kinh nghiệm kỹ năng họ sẽ chuyên tâm làm hết sức mình, vì họ biết họ vẫn còn

có ích, vẫn còn được coi trọng Những công việc đó, những người giỏi làm chắc chắn sẽ chưa chắc tốt và tất nhiên gây lãng phí nguồn lực

2.7 Hoạt động hướng tới lợi ích của người khác

Vì sao rất nhiều người sẵn lòng bỏ ra nhiều thời gian và sức lực trong những hoạt động thường rat không được thoải mái và thậm chí còn nguy hiểm mà thu nhập cực thấp hoặc không có? Don giản vì họ tình nguyện, ủng hộ cho những mục tiêu họ tin tưởng Làm việc cực nhọc từ ngày này sang ngày khác đề giúp người chủ trở nên giàu có chắc chắn không phải là cái cớ để hầu hết các nhân viên trọn tình với công việc Nếu chỉ dựa vào sự khuyến khích hòng thúc đây tỉnh thần suy sụp của nhân viên thì càng làm tình huống trở nên xấu hơn Con người cảm thấy thật sự tự hào khi nhìn thấy những nỗ lực của mình được đền đáp bởi những người mình đã giúp đỡ cho dù

những hoạt động có vẻ rất nhàm chán

2.8 Nâng cao tính cân bằng trong cuộc sống của nhân viên

Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống Một