Báo cáo tiểu luận môn Đạo Đức kinh doanh &văn hóa doanh nghiệp Đề tài phân tích hành vi bằng algorithm

Chính vì lý do đó mà tất cả chúng ta đã luôn luôn tự hỏi “tại sao lại làm như vậy?” Sigmund Freud, một trong những nhà nghiên cứu đầu tiên nhận ra tầm quan trọng của những sức mạnh tiềm

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

Mục lục

Lời mở đầu 4

1 Cách tiếp cận với các quyết định về đạo đức theo algorithm đạo đức 4

2 Động cơ, động lực 4

a Khái niệm 4

b Xác minh động cơ 10

3 Mục đích, mục tiêu 16

a Khái niệm 16

b Xác minh mục đích, mục tiêu 19

4 Phương tiện 21

a.Khái niệm, nhân tố 21

b Lựa chọn phương tiện: 26

5 Hệ quả 32

a Khái niệm 32

b Bản chất: hệ quả có tính nhân quả, lan chuyền 34

6 Ví dụ về việc áp dụng algorithm 37

7 Các câu hỏi lý thuyết và câu hỏi tình huống 39

a Câu hỏi lý thuyết 39

b Câu hỏi tình huống 40

Kết luận 41

Lời cảm ơn 42

Muốn sử dụng Algorithm, người ta phải xem xét 4 khía cạnh quan trọng thuộc hành động của công ty: mục tiêu, biện pháp, động cơ và hậu quả Đây cũng chính là 4 yếu tố tác động tương hỗ chủ yếu trong hành động Vì vậy, chúng tôi thảo luận về đề tài “phân tích hành vi bằng Algorithm”, từ đó giúp mọi người hiểu rõ hơn việc áp dụng algorithm trong công ty.

1 Cách tiếp cận với các quyết định về đạo đức theo algorithm đạo đức

Algorithm là một thuật ngữ được sử dụng phổ biến trong toán học để chỉ một phương pháp hệ thống nhằm giải quyết một vấn đề nhất định Trong lĩnh vực tin học, thuật ngữ algorithm chỉ một tập hợp hữu hạn những công việc nhất định đã xác định trước để chỉ dẫn cách giải quyết một vấn đề cụ thể Trong nghiên cứu

về hành vi, thuật ngữ algorithm đạo đức chỉ một tập hợp có hệ thống những câu hỏi logic được sử dụng làm cơ sở cho việc xác minh những nhân tố cơ bản hình thành nên hành vi và quyết định sự khác nhau trong hành vi giữa các cá nhân, hay ở từng hoàn cảnh Những câu hỏi đó được tập hợp trong Biểu dưới đây

Biểu 1.1: Các nhân tố cơ bản của algorithm đạo đức

 Sẽ thực hiện theo cách thức nào đó PHƯƠNG TIỆN

Trong mối quan hệ kinh doanh, đối tượng hữu quan thường bao gồm chủ sở hữu, người quản lý, người lao động (đối tượng hữu quan bên trong), khách hàng,đối tác, cộng đồng, chính quyền (đối tượng hữu quan bên ngoài) Các tác phẩm dẫn đến hành vi đạo đức trong kinh doanh là những “vấn đề đạo đức” hay “mâu thuẫn” nảy sinh giữa các đối tượng hữu quan, liên quan đến một sự việc phải ra quyết định, trong một hoàn cảnh nhất định

MINH HỌA 3.7: MỐI QUAN HỆ TƯƠNG HỖ GIỮA ĐỘNG CƠ - MỤC ĐÍCH –

HÀNH VI

MINH HỌA 3.8: ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

 Chuỗi mắt xích Mong muốn – Nhu cầu – Hành động – Thỏa mãn, [Koontz,

Odonell, và Weihrich]:

 Vận dụng đối với việc ra quyết định về đạo đức:



+ 1: vấn đề cần phải ra quyết định

+ 2,3,4: nhân tố và quá trình ra quyết định hành động

+ 5: “thước đo” giá trị của hành vi

+ 3 = 5 – 1: kết quả cần đạt được, mức độ gây ảnh hưởng của hành vi

+ 2: “nhiên liệu”, động lực cho hành vi

+ 4: “phương tiện”, cách thức thực hiện

Theo lý thuyết về động cơ, hành vi được coi là những hành động có hướng đích do

những mong muốn đạt được một điều gì đó (mục đích) thúc đẩy Con người không chỉ

khác nhau về khả năng hành động mà còn cả về ý chí hành động và sự thôi thúc từ bên

NHUCẦU

Hànhđộng

THỎAMÃN

Phươngchâm

Chuẩnmực

5

NĂNG LỰC MỤC ĐÍCH

trong tiềm thức Vì vậy, động cơ đôi khi còn được coi là nhu cầu, ý muốn, nghị lực và sựthôi thúc của cá nhân Chính vì lý do đó mà tất cả chúng ta đã luôn luôn tự hỏi “tại sao lại làm như vậy?” Sigmund Freud, một trong những nhà nghiên cứu đầu tiên nhận ra tầm quan trọng của những sức mạnh tiềm ẩn này, cho rằng động cơ là một sức thúc đẩy

về tiềm thức khó xác định mà chỉ một phần của nó có thể nhận thấy hay nhận thức được thông qua vẻ bề ngoài của những mục tiêu và hành vi Vì vậy, động cơ được coi là nguyên nhân "gốc rễ” của hành vi, là nguyên nhân của nguyên nhân của các vấn đề Nếuhành vi là cách thể hiện ra bên ngoài bằng hành động của động cơ và do động cơ thôi thúc, thì hành động luôn hướng tới một tiêu đích nhất định và chỉ chấm dứt khi mục tiêu này đạt được Nói cách khác, khi đã đạt được mục tiêu, con người không tiếp tục hành động, giống như cỗ máy không còn nguồn động lực, hết nhiên liệu Do đó, mặc dù động

cơ là một khái niệm rất trừu tượng và mơ hồ, con người vẫn cố gắng xác minh chúng thông qua phân tích về hành vị, mục đích hành động và nguyên nhân của chúng

MINH HOẠ 3.9: CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

 Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow: nhu cầu con người phân thành năm nhóm

từ thấp đến cao gồm (1) sinh lý, (2) an toàn, (3) liên kết, (4) nhận biết (5) tự hoàn thiện

 Thuyết hai yếu tố của Herzberg: động cơ con người gồm hai nhóm (a) động cơ bất

bình, có tác dụng duy trì tình trạng lành mạnh trong mối quan hệ tổ chức, (b) động

cơ thoả mãn, gắn với nhu cầu tinh thần của mỗi cá nhân

Nhu cầu nhóm (a) tương ứng với 3 nhu cầu (1), (2), (3) và nhóm

(b) tương ứng với các nhu cầu (4) và (5) trong mô hình Maslow

 Thuyết kỳ vọng của Vroom: Sứcmạnh=SứchammêxHyvọng.

(1) Sức ham mê: mức độ ưu ái dành cho một kết quả; (2) Hy vọng: xác suất một hoạt động đơn lẻ đạt được kết quả mong muốn

 Thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng của Porter & Lawler:

Sự cố gắng = (sức mạnh của động cơ x sức lực bỏ ra)

= f(giá trị phần thưởng, sức lực cần thiết, xác suất nhận được phần thưởng)

 Thuyết động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của McClelland: con người có ba nhu cầu

cơ bản: (i) nhu cầu quyền lực (n/PWR), (ii) nhu cầu liên kết (n/AFF), (iii) nhu cầu thành công (n/ACH)

 Thuyết động cơ thúc đẩy trong quản lý của Patton: động cơ thúc đẩy đặc biệt

quan trọng trong lĩnh vực quản lý gồm (1) công việc thử thách, (2) địa vị, (3) Ham muốn vươn lên, (4) ganh đua, (5) lo sợ, (6) tiền

Giữa động cơ, mục đích và hành vi có một mối quan hệ tương hỗ rất chặt chẽ Trong đó động cơ là một nhân tố đầu tiên trong dây truyền phản ứng xuất hiện từ những

áp lực hay bức xúc tâm sinh lý nảy sinh do các tác nhân ngoài Mong muốn được giải toả những áp lực tâm sinh lý này bắt nguồn từ loạt câu hỏi “tại sao” về nguyên nhân và

hệ quả, khi so sánh với những chuẩn mực cần được thoả mãn Việc truy cứu đến cùng đểtìm những nguyên nhân gốc rễ, cơ bản nhất sẽ cho biết nguồn sức mạnh nội tại thúc đẩy con người hành động và duy trì hành động Việc cân nhắc giữa trạng thái thoả mãn cần đạt được tới và trạng thái bức xúc hiện thời sẽ chỉ rõ mức độ và phương hướng hành động Hành vi hay cách thức hành động được lựa chọn như một phương tiện hay cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu Con người sẽ kiên trì hành động hoặc thay đổi cách thức hành động nếu nhận thấy rằng mục tiêu vẫn chưa hoàn thành và những nguyên nhân gốc rễ vẫn chưa được giải quyết

Động cơ thúc đẩy là một chủ đề nghiên cứu chính trong lý thuyết quản lý Có rất nhiều quan điểm về động cơ Điển hình là thuyết phân cấp nhu cầu (Maslow), thuyết hai

yếu tố (Herzberg), thuyết kỳ vọng (Vroom, hay Porter & Lawler), thuyết về động cơ thúc đẩy (McClelland, Patton) Một trong những mô hình giải thích về động cơ con người được sử dụng khá phổ biến là mô hình phân cấp nhu cầu cơ bản của Maslow

Theo mô hình này, nhu cầu con người, về cơ bản, bao gồm 5 cấp độ là sinhlý,antoàn, hộinhập,nhậnbiết và tựkhẳngđịnh Các nhu cầu này được “sắp xếp” một cách có trật

tự, theo mức độ quan trọng của việc ưu tiên thoả mãn và trình độ phát triển về trí tuệ Trong những hoàn cảnh nhất định, sự xuất hiện của những nhân tố ngoại cảnh, như những vấn đề đạo đức, có thể gây ra những áp lực tâm sinh lý ở những khu vực nhu cầu khác nhau với mức độ khác nhau Khi đó, con người sẽ hành động để “giải toả” và chọn cách hành động sao cho có thể “giải toả” được một cách tốt nhất các nhu cầu theo thứ tự

ưu tiên nhất định Con người cũng thường “nhạy cảm” ở mức độ khác nhau với những tác nhân khác nhau Ví dụ, những người “thực dụng” được coi là có nhu cầu cần ưu tiên thoả mãn là ở mức thấp và giản đơn Những người “tự trọng” thường ưu tiên các cấp độ nhu cầu cao hơn Những người “quảng giao” thường ưu tiên thoả mãn nhu cầu về xã hội.Những người làm công việc nghiên cứu, phân tích, nghệ thuật thường ưu tiên thoả mãn nhu cầu ở bậc trên cùng Những người “quyết đoán” có một nhu cầu hoặc một số nhu cầu cần thoả mãn trong đó mức độ áp lực và ưu tiên thoả mãn của một nhu cầu nhất định thể hiện rất rõ ràng Những người “hay thay đổi” có nhiều nhu cầu cần thoải mãn đồng thời nhưng lại không thể định ra thứ tự ưu tiên thoả mãn một cách rõ

MINH HỌA 3.10: SƠ ĐỒ PHÂN TÍCH NHU CẦU TÂM SINH LÝ CON NGƯỜI THEO MASLOW

MINH HỌA 3.11: NHU CẦU VỀ MẶC CỦA CON NGƯỜI

b Xác minh động cơ

Xác minh động cơ là công việc rất khó khăn, đôi khi được coi là hầu như không thể thực hiện được Tuy nhiên, việc xác minh động cơ lại có ý nghĩa quyết định để có thể hiểu được hành vi con người trong các hoàn cảnh cụ thể và để tìm cách thoả mãn tốt nhất những mong muốn của con người Một cách tiếp cân rất hữu hiệu trong việc tìm

Tự khẳn

g định Được tôn trọng

Hợp "mốt", thời trang

Tiện lợi, dễ chịu, thoải mái

Che thân, bảo vệ thân thế, chống rét, nóng

hiểu động cơ con người bắt nguồn từ quan điểm cho rằng “độngcơlànguyênnhângốc rễcủahànhvi,lànguyênnhâncủanguyênnhâncủacácvấnđề” Như vậy, việc xác

minh động cơ thực chất là việc liên tiếp trả lời các câu hỏi “tại sao” hay “vì lý do gì” một cách có hệ thống theo phản ứng dây chuyền, bắt đầu từ những hiện tượng để xác minh nguyên nhân và nguyên nhân của nguyên nhân, hay nguyên nhân ‘gốc rễ’ của vấn

đề, hiện tượng Cách tiếp cận trên được khái quát trong một phương pháp phân tích - phương pháp phântíchnguyênnhân hay phântíchvấnđề (PA - Problem Analysis) - được sử dụng rất phổ biến trong thực tiễn Phương pháp này là một bộ phận của phương pháp phân tích tổng hợp - phươngphápphântíchvấnđề giảipháp - - có nguyên lý được trình bày trong Minh hoạ 3 12

MINHHỌA3.12: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ - GIẢI PHÁP

Thực chất của phươngphápphântíchvấn đề là xác định mốiliênhệnhân-quảgiữa các yếu tố mộtcáchhệthống để tìm ra bản chất của vấn đề - hiện tượng Trong hệ thốngcác mối liên hệ hiện tượng - bản chất này, hiện tượng luôn là kết quả, bản chất là nguyên

4 Xây dựng giải pháp

5 Đánh giá giải pháp

6 Lập phương án triển khai

THU THẬP THÔNG TIN

nhân Đến lượt nó, nguyên nhân lại là hệ quả của một hay nhiều nguyên nhân sâu xa (nguyên nhân gốc rễ) nào đó Mối liên hệ giữa chúng hình thành một hệ thống chặt chẽ,

có thể được mô tả theo nguyên tắc như trình bày trong Minh hoạ 3.13

MINH HỌA 3.13-a: MÔ HÌNH QUAN HỆ BẢN CHẤT – HIỆN TƯỢNG THEO HÌNH THÁP

MINH HỌA 3.13-b: MÔ TẢ MỐI QUAN HỆ BẢN CHẤT – HIỆN TƯỢNG THEO HÌNH CÂY

BẢN CHẤT

BIỂU HIỆN:

Trạng thái hệ thống, vị thế trong quan hệ, tương quan

BIỂU HIỆN:

Kết quả KD, vấn đề bức xúc, tình trạng bất lợi của công ty

Trạng thái hệ thống,

vị thế trong quan hệ,

Ý nghĩa của việc phân tích về mối quan hệ bản chất - hiện tượng là rất lớn Qua đó cóthể chỉ ra những “địa chỉ” có thể can thiệp để điều chỉnh hay làm thay đổi trạng thái hệ thống theo hướng mong muốn Những hiện tượng có thể quan sát thấy là những biểu hiện ra bên ngoài (vật chất) về kết cục của một quá trình Đó là “quả” của những gì đó bắt nguồn từ “gốc” Như vậy, muốn thay đổi kết cục không mong muốn, không thể can thiệp vào phần “ngọn” mà phải ở đâu đó bắt đầu từ “gốc rễ” đã tạo nên kết cục này

Nguyên tắc cần lưu ý để xác định các “địa chỉ” này là đểnhữngđiềuchỉnhvàcanthiệp cóhiệulựctrongviệclàmthayđổitrạngthái,chúngphảiđượcthựchiệnđốivớicác

“yếutốnguyênnhân”,chứkhôngphảilàđốivớicác“yếutốhệquả”.Nói cách khác,

do tính tương hỗ nhân – quả, không thể can thiệp tùy tiện vào hệ thống mà cần tác động vào những nhân tố của hệ thống càng sớm càng tốt Mặt khác, “tính hệ thống” trong cách mô tả của phương pháp chỉ ra rằng, những nguyênnhân‘gốcrễ’ thường là những

yếu tố liên quan đến việc ra quyết định, trong khi nhữngnguyênnhân‘trunggian’

thường được thể hiện dưới hình thức một trạng thái nhất định của hệ thống các mối quan

hệ, còn những biểu hiện cụ thể có thể thấy được trong thực tiễn chính là những hệquả

của những quyết định và trạng thái (vị thế) của hệ thống gây ra

Có thể minh hoạ việc sử dụng công cụ này thông qua các minh hoạ dưới 1 y vận dụng vào tình huống về công ty tin học và thiết bị văn phòng COMPIT Co đã giới thiệu

trong Minh họa 1.9 ở Chương 1 Minh hoạ 3.14 trình bày kết quả phân tích để nhậndiện vấnđề Việc phân tích có thể được thực hiện bằng cách xác minh “hiện tượng” thông

qua việc nghiên cứu kỹ tình huống Các hiện tượng là những biểu hiện của những hậu quả hay vấn đề bất cập trên các lĩnh vực khác nhau của hoạt động kinh doanh như “thị trường”, “sản xuất”, “tài chính” và “quản lý” Việc xácđịnhbảnchất bắt đầu bằng việc chỉ ra rằng tượng này có “nguyên nhân” là do những trạng thái bất lợi trong các mối quan hệ kinh doanh thể hiện trên các lĩnh vực trên, mà "bản chất của chúng là do những

lý do chủ quan hay khách quan nhất định liên quan đến các quyết định quản lý và năng lực kinh doanh của đơn vị Minh hoạ 3.15-a và 3.15-b môtảmốiquanhệ thành hệ thốngtheo tính chất nhân - quả bằng các cách khác nhau, “thápvấnđề” hay “câyvấnđề” Cầnlưu ý, hai cách trình bày không khác nhau về bản chất “Câyvấnđề” là cách tiếp cận khá phổ biến trong thực tế - trong khi “thápvấnđề” chỉ là hình ảnh nghịch đảo và được

sử dụng để thể hiện ở niệm về “tháp nhu cầu” và “tháp bản chất mâu thuẫn” trong các vấn đề đạo đức đã được giới thiệu trong chương 1 (xem Minh hoạ 1.21)

Từ các minh họa 3.15-a và 3.15-b, có thể nhận thấy ngay rằng tình trạng kinh doanh bấp bênh, vị thế thị trường yếu kém, năng lực khai thác nguồn vốn và năng lực cạnh tranh yếu kém đều có nguyên nhân sâu xa là do năng lực quản lý kém (thể hiện quaviệc định hướng không rõ ràng, quyết định không đúng đắn, thiếu nhất quán trong triết

lý và phương pháp kinh doanh ) Vì vậy, tình trạng này chỉ có thể được cải thiện bằng các quyết định kinh doanh đúng đắn Nói cách khác, trong trường hợp này, để cải thiện,

“điểm” có thể ra quyết định để can thiệp (điểm can thiệp) duy nhất là nâng cao “năng lực quản lý” Những biện pháp can thiệp được tiến hành nhằm đạt được một sự thay đổi hay cải thiện về tình trạng và kết quả được đến một mức độ nào đó Mức độ cải thiện đạtđược không chỉ phụ thuộc vào biện pháp được áp dụng mà còn được quyết định bởi hệ thống các mục tiêu hay mục đích của các hành động

 Động cơ, động lực nguồn tài liệu bên ngoài 1

Nhiều người trong chúng ta thường nghĩ cứ hễ nói đến Động cơ thì nó mang nghĩa Tiêu cực, còn Động lực thì hiển nhiên là Tích cực Trên thực tế thì không hẳn vậy, Động cơ và Động lực cũng có 2 mặt của nó, cả tốt lẫn xấu, quan trọng là nếu xem định nghĩa của Động cơ là Lý do thì chắn chắn nó cũng có cả lý do tốt lẫn lý do không tốt, và Động lực vì nương theo cái lý do từ động cơ nên cũng sẽ có cái tốt cái xấu tương thích Nói cách khác, không có Động cơ thì không có Động lực, và ngược lại Bâygiờ, chúng ta cùng xem qua các ví dụ bên dưới để hiểu rõ hơn

1 Ai cũng muốn đi làm để kiếm tiền, lo cho cuộc sống: Động cơ - nhưng trong công việc, có toàn tâm toàn ý, làm tốt nhất trong khả năng của mình, và thậm chí ngoài khả năng Động lực – là một việc hoàn toàn khác Chúng ta đi làm, rất cần được Sếp khen (Động cơ) nhưng có tự tạo động lực để công việc mang lại kết quả tốt hơn và tốt nhất không thì hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh nội tại của người đó

2 Bạn là một người thầy/cô? Động cơ của bạn là gì: mưu sinh, được sinh viên ngưỡng

mộ, được trường khen, được truyền đạt cho người khác, hay để mang lại kiến thức tốtnhất cho sinh viên? Tất cả sẽ được thể hiện qua bài giảng của bạn và đó là động lực được thể hiện trong bài giảng của bạn

3 Bạn thấy một bài viết, một status trên facebook, bạn nhất nút like hay dislike – đó là động cơ, nhưng bạn đọc kỹ nó, nghiền ngẫm, biết cái gì cần phản hồi, và cái gì khôngcần – đó là động lực

4 Có một tác giả đã ví như sau: Động cơ là chiếc máy bay, và Động lực là nhiên liệu Chiếc máy bay không thể bay, nếu không có đủ nhiên liệu cần thiết

Sau cùng, chúng ta có quyền làm bất kỳ điều gì, xuất phát từ bất kỳ động cơ nào Bất kỳ

ai cũng có thể ảnh hưởng, tác động, và làm “nguồn cảm hứng” để chúng ta làm một việc

gì đó: công việc, quan hệ gia đình, xã hội, nhưng nếu không tự tạo cho mình một sức mạnh nội tại mạnh mẽ để làm tốt bất kỳ điều gì bạn đang cần làm, và tạo ra giá trị cho bản thân thì đó chỉ mãi sẽ là chiếc máy bay không bao giờ có nhiên liệu để cất cánh và thăng hoa…

[1].ĐỘNGCƠVÀĐỘNGLỰC–MOTIVEVERSUSMOTIVATION (n.d.)

BChessClub.vn motivation/

3. Mục đích, mục tiêu

a Khái niệm

Khi hành động mỗi người đều có những mục đích nhất định phản ánh những mong muốn về kết quả đạt được Tuy không trực tiếp tham gia vào quá trình thực thi, mục đíchluôn là tiêu chí định hướng cho mỗi người khi hành động Vì vậy, chúng luôn đóng vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu về hành vì con người Trong thực tế, khái niệm mục đích không được định nghĩa một cách thống nhất và rõ ràng Khái niệm mục đích

và mục tiêu thường được sử dụng với cùng một nghĩa; tuy nhiên, trong nhiều trường hợpngười ta cũng cố phân biệt bằng cách sử dụng thuật ngữ “mục đích" với ý nghĩa tổng quát hay định tính hơn, trong khi thuật ngữ “mục tiêu" được sử dụng để diễn tả ý nghĩa tác nghiệp, định lượng cụ thể Trong cuốn sách này chúng ta sử dụng cả hai khái niệm với cùng một nghĩa tổng quát Một cách tổng quát, có thể được định nghĩa mục đích (mục tiêu) là những trạng thái hay kết quả một cá nhân, tổ chức mong muốn đạt được vàluôn hướng mọi hoạt động, nỗ lực vào việc đạt được chúng Mục đích là những mong muốn chủ quan nhưng có thể đạt được Mục tiêu là những “ước mơ có giới hạn cuối cùng” Không phải tất cả các mong muốn đều có thể là mục đích Để trở thành mục đích chúng phải đảm bảo yêu cầu về tính xác đáng của mục đích Mục đích được coi là xác đáng nếu chúng thoả mãn những yêu cầu sau đây:

 Tính động cơ: Thể hiện sự mong muốn của cá nhân, tổ chức;

 Tính kế hoạch: Có thể sử dụng để ra quyết định và/hoặc lập kế hoạch

hành động;

 Tính tiêu chuẩn: Có thể lấy làm căn cứ để đánh giá kết quả thực hiện

một công việc, hành vi;

 Tính kiểm tra: Có thể đo lường hay được phản ánh bằng các hình thức

hay biểu hiện có thể xác minh được;

Mục đích có thể được thể hiện dưới hình thức định tính, như mức độ thay đổi mong muốn của một trạng thái, hoàn cảnh hay định lượng bằng các con số, khối lượng, kết quả

cụ thể cần đạt được Việc lượng hoá các mục đích phải lúc nào cũng dễ dàng và lệ thuộc vào tính chất của các mục đích

Mục đích thường được phân cấp thành các cấp độ khác nhau Giữa chúng hình thànhmột hệ thống các mục tiêu, từ mục tiêu tổng quát đến mục tiêu tác nghiệp, nhờ mối quan

hệ hữu cơ giữa chúng Việc xác định các mục tiêu từ tổng quát đến tác nghiệp trong kinhdoanh luôn là một nội dung quan trọng, đầu tiên cần được thực hiện đối với các nhà quản lý; nhưng việc xác định cũng gây không ít khó khăn cho họ trong thực tế.MINH HỌA 3.16: HỆ THỐNG CÁC MỤC TIÊU (MỤC ĐÍCH)

Định tính

Phươnghướng

TỔ N

G Q U ÁTGIAI ĐOẠNCHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNGNGẮN HẠNCHỨC NĂNGTÁC NGHIỆP

Có thể rút ra một số nhận xét như sau:

 Mục đích là hình thức phản ánh cụ thể của động cơ trong từng hoàn cảnh cụ thể Do hành vi bị chi phối bởi nhiều động lực khác nhau, mục đích thường chỉ thể hiện

những động cơ được ưu tiên nhất trong một hoàn cảnh cụ thể

 Tính xác đáng của mục đích là một tiêu chỉ rất quan trọng để xác minh tính đúng đắn

và tính khả thi của mục đích hành động của con người, tổ chức

 Việc thực hiện các mục đích không phải là việc tiến hành một loạt hành tích không động riêng rẽ, rời rạc, mà việc đạt được hay không đạt được mục đích ở một cấp này(cấp mục tiêu trước) sẽ ảnh hưởng đến việc hoàn thành các mục đích ở cấp khác (cấpmục tiêu sau)

Cần lưu ý rằng, mục đích thể hiện những mong muốn cá nhân, vì vậy chúng tính chủ

quan, dự kiến Để mục đích trở thành hiện thực cần có những giải pháp hợp lý và phải thực hiện tốt các giải pháp này

MINH HỌA 3.17: MỤC TIÊU TRONG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1 Mục tiêu tổng quát (sứ mệnh): 4 câu hỏi cơ bản:

 Chức năng, nhiệm vụ: Lĩnh vực gì? Nhu cầu tiêu dùng nào? Khu

vực thị trường nào?

 Đối tượng phục vụ: Thị trường mục tiêu? Khách hàng? Địa bàn?

 Phương thức phục vụ: Sản phẩm? Dịch vụ? Giá cả? Chất lượng?

 Giá trị cam kết: Triết lý? Lợi thế so sánh? Cam kết? Phương châm?

2 Mục tiêu tác nghiệp: 4 Câu hỏi cơ bản:

 Cái gì: Nội dung công việc cần thực hiên?

 Mức độ: Kết quả công việc cần hoàn thành?

 Khi nào: Thời hạn công việc cần hoàn thành với mức độ kết quả

nhất định?

 Ai: Đối tượng thực hiện, phối hợp, quyền hạn, trách nhiệm?

Như vậy, mục đích hành động của một cá nhân được quyết định bởi

(1) nhận thức của người đó về vấn đề cần giải quyết

(2) quan điểm của họ về giá trị và triết lý đạo đức

(3) mức độ phát triển về ý thức đạo đức

(4) hoàn cảnh ra quyết định

(5) cơ hội tiếp cận hoặc sử dụng các phương tiện hành động

Trong đó, yếu tố (1) và (2) phản ánh vai trò động cơ hành động, yếu tố (3) và (5) phản ánh vai trò của phương pháp và phương tiện hành động, và yếu tố (4) phản ánh ảnhhưởng của các tác nhân bên ngoài như bầu không khí đạo đức, triết lý và quan điểm đạo đức phổ biến hay chi phối, vị trí của người ra quyết định trong hệ thống các quyết định

và ảnh hưởng của họ

Giữa mục đích của tổ chức và mục đích cá nhân không có sự khác biệt lớn về nguyên tắc Sự khác biệt chủ yếu ở mục đích tổ chức chỉ là ở chỗ nhận thức, triết lý và ýthức đạo đức là những giá trị đại diện cho toàn bộ tổ chức; hoàn cảnh ra quyết định liên quan đến những vấn đề về đạo đức kinh doanh; mối quan hệ bao trùm ở phạm vi rộng hơn; phương tiện có thể sử dụng phong phú và hoàn thiện hơn Điều đó khẳng định rằng tính hiện thực của mục đích tổ chức và tính hiệu quả của việc thực thi chỉ có thể đạt được với sự đồng thuận trong toàn bộ tổ chức do đạo đức kinh doanh và văn hoá công tyđúng đắn mang lại

b Xác minh mục đích, mục tiêu

Việc xác định mục đích trong thực tế là khá phức tạp và có thể tiến hành theo nhiều cách thức khác nhau Một trong những công cụ rất hữu hiệu cho việc xác định mục đích

là xây dựng cây mục tiêu" "Cây mục tiêu" là công cụ mô tả hệ thống các mục tiêu liên kết nhân quả với nhau thể hiện những yêu cầu cần thoả mãn để đạt được những mong muốn (mục đích) nhất định Có thể xây dựng “cây mục tiêu" bằng (1) phương pháp phântích vấn đề (phân tích nguyên nhân) và (2) bằng “khung logic”

Với phương pháp phân tích vấn đề, việc xác định mục tiêu có thể được tiến hành đơngiản bằng cách xác định những trạng thái mong muốn đạt được tương ứng với mỗi vị trí trên sơ đồ “cây vấn đề” và kiểm tra tính chất tương hỗ nhân - quả giữa các mục tiêu Vận dụng phương pháp phân tích vấn đề vào tình huống COMPIT Co để minh hoạ,

có thể xác định “cây mục tiêu" hay "tháp mục tiêu” cho công ty như trình bày trong Minh hoạ 3.18

Từ minh hoạ 3.18, cũng có thể nhận ngay ra rằng “địa chỉ can thiệp (điểm ra quyết định) không chỉ là việc nâng cao “năng lực quản lý" còn gồm cả việc hoạch định đúng đắn các “chiến lược và chính sách kinh doanh" nói chung và chiến lược marketing" nói riêng Những điểm này được ghi chú bằng những ô đậm trên các sơ đồ Mặc dù, xét cho cùng chiến lược và chính sách kinh doanh và marketing đúng dẫn đều là kết quả của năng lực quản lý tốt, nhưng cách thể hiện tách riêng nhấn mạnh đến tầm quan trọng của chúng trong việc đạt được các mục đích khác cũng như tầm quan trọng của quan điểm đạo đức kinh doanh và văn hoá tổ chức trong việc hoạch định các chiến lược

Phương pháp "khung lô-gic" (logical frame) là một công cụ thực hành thiết kế các giải pháp rất đơn giản nhưng cũng rất hữu hiệu, được sử dụng rất phổ biến trong thiết kế

các hoạt động của dự án ở mọi cấp độ, lĩnh vực Đây là công cụ rất đắc lực đối với các nhà quản lý thực hành Phương pháp này tiếp cận với cầu cần việc giải quyết vấn đề theonguyên tắc về tính lô - gích “nhân quả" trong việc phân cấp mục tiêu Có thể khái quát nguyên tắc này bằng mệnh đề "nếu muốn _, thì phải _ " Theo phương pháp này các khái niệm liên quan đến mục tiêu được định nghĩa như sau.

Các mục tiêu chung (objectives) thường được trình bày dưới dạng những tuyên bố tổng quát về tình trạng mong muốn đạt được hay những thay đổi (cải thiện) về tình trạnghiện thời theo hướng nhất định Cách biểu diễn như vậy thường không dễ dàng thực hiện

do không tạo thuận lợi cho việc thiết kế, lựa chọn cách hoạt động Chúng được cụ thể hoá thành các mục tiêu tác nghiệp

Mục tiêu tác nghiệp (goals) là cách thức thể hiện mục tiêu tổng quát dưới nhiều khíacạnh khác nhau của hoạt động tác nghiệp Mục tiêu tác nghiệp chỉ rõ, muốn đạt được mục tiêu chung cần phải đạt được những gì và về những phương diện nào Cần lưu ý, mục tiêu tác nghiệp được thể hiện dưới nhiều hình thức và không phải lúc nào cũng có thể đo lường một cách thuận lợi Các mục tiêu tác nghiệp là cơ sở để thiết kế các chươngtrình hành động và phối hợp hành động Để có thể thực hiện thành công, các mục tiêu tác nghiệp được cụ thể hoá về kết quả đầu ra cần đạt được ở mỗi hoạt động vào một thời điểm, không gian nhất định

Mong muốn về kết quả đầu ra (outputs) của mỗi hoạt động được thể hiện thông qua các tiêu chí phản ánh là hệ thống các chỉ tiêu (targets), đây là những “cột mốc cần đạt được ở những thời điểm nhất định, trên những lộ trình nhất định để đến được mục tiêu

đã định", trong đó “lộ trình" chính là cách thức hay chương trình hành động cụ thể Những tiêu chí này được thể hiện bằng các con số, khối lượng (định lượng) cho biết những kết quả cần đạt được vào một thời điểm nhất định hay những chỉ dẫn, định hướnghành động, yêu cầu cần thoả mãn về mức độ cụ thể cần đáp ứng về một nội dung, công việc (định tính) đối với tổ chức, bộ phận, cá nhân khi tác nghiệp để ra quyết định hành động (Lưu ý, chính vì vậy chúng rất hay được gọi là các chỉ tiêu định lượng và chỉ tiêu định tính Cách gọi như vậy có thể dẫn đến sự nhầm lẫn về bản chất khác nhau của thuật ngữ mục tiêu và chỉ tiêu.)

Trên cơ sở những chỉ tiêu đã xác định, các chương trình hành động, hoạt động tác nghiệp cụ thể được xác định và phân công, phân cấp rõ ràng Việc xác định bao gồm xâydựng phương án, phân tích và lựa chọn phương án hành động Khi thiết kế và phân tích cần tính đến các khả năng có thể xảy ra

Để triển khai có kết quả các chương trình hành động, hoạt động tác nghiệp đã được lựa chọn, cần đảm bảo những yếu tố đầu vào như vật tư, nguyên liệu, thiết bị, quyền hạn

và trách nhiệm chính thức, sự hậu thuẫn của ban giám đốc, thông báo về trách nhiệm phối hợp trong đơn vị như những điều kiện cần thiết để có thể tiến hành các hoạt động

và hoàn thành mục tiêu Vì liên quan đến việc thiết kế và lựa chọn giải pháp, phương pháp này sẽ được trình bày kỹ hơn ở phần sau