Chuyên đề thực tập tốt nghiệp: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam

Đó cũng là lý do em lựa chon đề tài “Nang cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam” làm chuyên đề thực tập cuối khóa với mục đích làm rõ hơn các khái niệm, lý thuyết

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE QUOC DAN

KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

+£+******k**:k**:k**********k:k*

Công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam

Giảng viên hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Lệ Thúy

Sinh viên thực hiện: Phạm Đức Quân

Mã sinh viên: CQ522958

Lớp chuyên ngành: Quản lý kinh tế 52A

Hà Nội, thang 5 năm 2014

Trang 2

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS Nguyễn Thị Lệ Thúy

MỤC LỤC

MUC LUỤIC 2 << << << << << 9 0.00 0 00 004000400401000084008888 050 2DANH MỤC BANG BIEU, SƠ ĐỒ 5° 5° 5° 5° Ssssessessessessesscsee 5BANG KE CHU VIET TAT VÀ THUẬT NGỮ 5 s° «se: 6 LOT MO DAU Q sssessssssssssssssscsscsssessssssssssssnessssnsesesssnsssssssesssssssesssssnesesssssesssssneesss 1

CHUONG I: NHUNG LY LUAN CO BAN VE CANH TRANH VA NANG

CAO NANG LUC CẠNH TRANH 5< 5s 5s<ssessevseeseessessessee 3

1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghi€p 5< 5 5< s55< se ssese 3

In 9i on 3 1.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh - 5 5+5 s+++sss+ses+exs+ 51.2.1 Thị phan - - 2 + SE+SE‡EE2EE2E12E1211211212111711111111111 1.1.1 re 5

1.2.2 Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận -¿-¿- - + St St+t+E+ESESEEEEEErEererererererree 6

1.3 Các công cụ cạnh tranÌH - -‹ + + 13138111911 E1 EEEEkrrkrrkrrerrevre 7

1.3.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm - 2 2 2 ©+£+E£2EEEE+EEt£EEEEEtEErEerrrrrxee 7 1.3.2 Cạnh tranh bằng giá cả ¿2-5222 EEEEE22E122171211211 2121 1erxe 81.3.3 Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối c cccceecesecsesseessessessessessesseesseeees 91.3.4 Cạnh tranh bằng xúc tiến hỗn hợp -¿- 2 + + ++E++E+E+Eerxerxee 101.4 Các yêu tô ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 121.4.1 Yếu tố chủ quan -¿- 2-2 SE EE+EE+kEEEEEEEEEEEEEE1E11211211211111 11.1111 xe 12

1.4.1.1 ii sài 0u in 12

1.4.1.2 Nguồn lực vật chất và [9Ä +-1A 131.4.1.3 Nguồn nhân lỰC 2-2 2 2 £+E£SE£EE£EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEErkrrkervee 131.4.2 Yếu tố khách quan - ¿2 + +E+EE+EE£EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEErrkerrrers 15

1.4.2.1 Môi trường VĨ ImÔ - 6 tk *1 121 1kg nh HH HT nh nh rệt 15

1.4.2.1a Môi trường dân $Ố hỌC - + + + ©k+SkeEE‡EESEEEEEEEEEEEErkerkerkered 151.4.2.1.b Môi trường kinh tỂ - + 5£ ©t+t‡Ek‡EE‡EEEEEE 212121212121 ccveeg 151.4.2.l.c Môi trường tự nhidn - -< St hi re 16

1.4.2.1.d Môi trường công '!ghỆ «cv SkESseEseeeeekereersekre 16 1.4.2.1.e Môi trường chính trị và pháp ÏuẬT -«=+ss++ss++ssx+sex+x+ 16

1.4.2 LƑ Môi trường VĂN NOG 5< <5 110 E9 kg ru 17

Trang 3

1.4.2.2 Nhà cung cấp -:- + ¿52+ 222121 21E7171711111211211 2111.21.1111 xe 171.4.2.3 Khách hang - - E111 HT TH HH nh ng Hư 171.4.2.4 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm âm ¿2 s+s+s+x+zzz+ 181.4.2.5 Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thé - ¿55s 192.1 Tình hình tô chức hoạt động kinh doanh của công ty TNHH thép Kyoei

"VIỆT ÌNaIm -L 0111011122303011 1111119931111 ĐH 1K KT ve 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triỀn -2- 2 252 22 22 £+E+£cxeẻ 21

2.1.1.1 Giới thiệu CHUN ee cee ceececesecneeseeesecsecseseaessesseeeesaesseseesseeneegs 21

2.1.1.2 Tién thân là Công ty TNHH cán thép Tam Điệp - 212.2 Liên doanh và mua bán dé trở thành Công ty TNHH Thép Kyoei Việt

0 222.1.2 Đặc điểm tổ chức va QUAM tH] 0 ÔỎ 242.1.2.1 Sứ mệnh, Tầm nhìn - - ¿SE k#E£EE+E£EEEEEEEEEEEEEEEEEEererkekererreed 24

2.1.2.2 Phương châm hoạt động ¿+ +3 3+ E*+EEEeExeeseesrrerereeres 24

2.1.2.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy - 2 + ¿+ +x+SE+EE+EE+EEEEEEEEEEEZEZErEerrerkee 242.1.2.4 Nguyên tắc quản lý -¿- 2 ¿+ E2 12E1211111211211 21.211 cxee 25

2.1.3 Môi trường kinh doanh + + + E + E+vvE+eeEeeeeeeeeeeeeeeree 27 2.1.3.1 Môi trường kinh doanh trong nưỚC 5+ s++s*++s++e++eesss 27

2.1.3.2 Môi trường kinh doanh quốc tẾ 2 + s+++£++££+£zEzxzxecxeẻ 28

2.1.3.3 Môi trường cạnh tramh - c + +3 E3 E + Eveveesreerreeererreerre 29

2.2 Thực trạng về khả năng cạnh tranh của Công ty -2-¿-: 312.2.1 Phân tích kết qua cạnh tranh của Công ty - 2-2 2+s2+s2+++zse¿ 312.2.1.1 Thị phầhn ¿22-22-5222 EEEEE2112712112112117111 21111111 ce 31

2.2.1.2 Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận ¿+2 +s+x+x+E+EeEEEErEzEeEerrerererree 34

2.2.2 Phân tích về năng lực cạnh tranh của Công ty 2 22s =se¿ 382.2.2.1 Về sản phẩm -¿- ¿+ +2 2+EE£EEEEE2E127171121121171111 2111111 c1 xe 382.2.2.2 VỀ giá Cả - c St TH TH T1 211211211211211111 1111011112111 1111 11g co 392.2.2.3 Về hệ thống phân phối -2- 2 s¿+£+E£+E£+EE££E£EE£EEt£Ezrezrxers 402.2.2.4 Về xúc tiến hỗn hợpp - + + ¿+ +E+EE+EE+EE+EEEEEEEEEEEZEZErkerrervee 42

2.3 Đánh gia nang lực cạnh tranh của Công fy ¿+ +++s+++ss++s>+s 43

ZBL UU r8 ằằ 43

Trang 4

2.3.2 Nhược điểm -2tt HH HH HH HH de 44

2.3.2.1 Nguyên nhân chủ quaH ¿- + + *xE+skEsEEeeEsekreeeseeskkererske 45

2.3.2.2 Nguyên nhân khách quan - -.- 5 2 1E + k**kEESsekEsskesseereeee 46

CHUONG III: MOT SO BIEN PHAP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LUC CẠNH TRANH CUA CONG TY TNHH THÉP KYOEI VIỆT NAM 48

3.1 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn tới 48

3.1.1 Có chính sách chiến lược kinh doanh đúng đắn 52 483.1.2 Nâng cao hiệu qua sử dụng các nguồn lực 2 2-zsz+s=s2 50

3.1.3 Giữ gin và quảng bá uy tín, hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp 5 Ï 3.2 Các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn tới 51

3.2.1 Tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm - 2-2 2+ 2+2 51

3.2.2 Chính sách giá cả hợp ly - 5c c + *+E* stsirsrirsrrerkrsrkrrrke 52

3.2.3 Phát triển các kênh phân phối sản phẩm 2-2 22 52+z255+¿ 533.2.4 Nâng cao hoạt động xúc tiễn DAN eesceseesessessessessesseseseseeseeseeseess 543.2.5 Nâng cao trình độ nguồn nhân LC eeccecessesseessessessesssessessessessessessseeees 543.2.6 Giải pháp về công Ngh6 c.ccecceceesessessessecsessessessessessessessessesssssseeseeseeseess 543.2.7 Giải pháp về tài chính 2-2 ©5++2++£E+EEtEEEEEEEEEEEEEEEErkerkrrrkrrkee 55

400090002757 56TÀI LIEU THAM KHAO 5< 5° 5£ 2£ s£ << s£SsES2ES2Es2EssEsessersezsee 57

Trang 5

DANH MỤC BẢNG BIÊU, SƠ ĐÔ

Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty TNHH Kyoei VN s-s<ss©ssecsscsscsssrs 25 Thị phần thép xây dựng tại thị trường Việt Nam năm 2013 . 31 Bảng 1: Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm thép xây dựng theo vùng miền ở Việt Nam 32 Bang 2: Thi phần tiêu thụ thép xây dựng tại miền Bắc Việt Nam 32 Bảng 3: Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của -. 52s ©s<ssessessesee 34

Công ty KSVC nam 22) Í 23 0 G2 9 9 9 99.0 99.0.0000 0008000990096 34

Bang 4: Chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của một số doanh nghiệp thép 35 niêm yết trên sàn chứng khoán Việt Nam năm 2013 -° 22s 5< 35 Bảng 5: Giá thép một số thương hiệu tại thị trường Hà Nội ngày 25/4/2014 39

Sơ đồ hệ thống phân phối Công ty KSVC Việt Nam -° << sscssese 41

Trang 6

BANG KE CHỮ VIET TAT VÀ THUẬT NGỮ

M&A Mua ban va sat nhap TNHH Trach nhiệm hữu han KSVC Công ty TNHH thép Kyoei Việt NamOECD Tổ chức Hop tác và Phat trién Kinh tếASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

FED Cục dự trữ liên bang Hoa KỳWTO Tổ chức thương mại thé giới

AFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN

TPP Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương

Trang 7

Trang 8

LỜI MỞ ĐẦU

Thép vốn là một mặt hàng thiết yếu của đời sống con người, đặc biệt là thépxây dựng có đóng góp không hề nhỏ vào sự phát triển kinh tế - xã hội của một đất

nước Việt Nam đang trên con đường phát triển, với định hướng tới năm 2020 cơ

bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại thì việc phát triển ngành

thép là một đòi hỏi hết sức cơ bản và cần thiết Với xuất phát điểm đi lên từ một

nước nông nghiệp lạc hậu lại chịu nhiều hậu quả bắt lợi từ chiến tranh tàn phá, Việt

Nam cần phát triển những ngành công nghiệp nặng, nhằm đáp ứng nhu cầu kiến

thiết, xây dựng cơ sở hạ tang cho nền kinh tế, cải thiện ngày càng tốt hơn cuộc sống

của người dân Việt Nam.

Từ nhu cầu cuộc sống và định hướng cho một sự phát triển nhanh và bềnvững hơn, tư duy chiến lược của Đảng và Nhà nước đã có nhiều thay đổi, trong đó

ngày càng chú trọng vào việc tạo một sân chơi bình đắng, cạnh tranh cho các doanh

nghiệp nước ngoài tới Việt Nam đầu tư và phát triển kinh tế, trong đó tập trung vào

những ngành Việt Nam còn nhiều khó khăn, cần học hỏi, đúc rút từ những kinh

nghiệm thế giới quý báu Năm 2012, thương vụ mua bán M&A lớn nhất của ngành

thép Việt Nam giữa Tập đoàn thép hàng đầu Nhật Bản Kyoei và Công ty TNHH

Cán thép Tam Điệp đã thành công, chính thức đánh dấu sự xuất hiện của thương

hiệu thép Kyoei tại thị trường miền Bắc Với tông số vốn dau tư lên tới 218 triệu

USD kết hop cùng những kinh nghiệm, công nghệ sản xuất thép tiên tiến, Kyoei

Việt Nam hi vọng tạo nên một cú hích cho sự phát triển của ngành thép Việt Nam

tại thị trường miền Bắc

Tuy nhiên, “Thương trường là chiến trường”, ngành công nghiệp thép Việt

Nam những năm qua đang rơi vào tình trạng cạnh tranh vô cùng khốc liệt bởi trên

thị trường đã có xuất hiện rất nhiều tên tuổi nhà sản xuất thép lớn Thị trường miền

Nam có các thương hiệu của Pomina, Thép miền Nam, Phú Mỹ, Vinakyoei Ở thị

trường miền Bắc thậm chí còn khốc liệt hơn với hàng loạt thương hiệu như: Tisco

Thái Nguyên, Hòa Phát, Việt Ý, Việt Úc, Việt Đức Bởi vậy dé thực hiện thành

công chiến lược xâm nhập và phát triển tại thị trường miền Bắc của mình, Công ty

TNHH thép Kyoei Việt Nam (Công ty KSVC) cần xác định và tập trung vào năng

SVTH: Phạm Đức Quân Lóp: Quản lý Kinh tế 52A

Trang 9

lực cạnh tranh của mình, lay d6 lam nén tang dé đề ra chiến lược hoạt động cho

minh Đó cũng là lý do em lựa chon đề tài “Nang cao năng lực cạnh tranh của

Công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam” làm chuyên đề thực tập cuối khóa với mục

đích làm rõ hơn các khái niệm, lý thuyết về năng lực cạnh tranh, đồng thời áp dụng

những lý thuyết vào thực tiễn hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty tại

thời điểm hiện tại

Chuyên đề thực tập của em gồm 3 chương:

Chương 1: Những lý luận cơ bản về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH thép Kyoei Việt

Nam

Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

TNHH thép Kyoei Việt Nam

Mặc dù trong quá trình thực tập, em đã có gắng thu thập, phân tích, tổng hợpcác ngu6n thông tin, tài liệu (cả nguồn sơ cấp và thứ cấp), tuy nhiên do những hạn

chế về mặt lý luận và thực tiễn, bài chuyên đề của em còn nhiều thiếu sót Em kính

mong nhận được sự quan tâm, góp ý và chỉ bảo của cô để bài chuyên đề của em

hoàn thiện hơn nữa.

Em xin trân trọng cảm ơn !

Hà Nội, tháng 5 năm 2014 Sinh viên

Phạm Đức Quân

SVTH: Pham Đức Quân Lóp: Quản lý Kinh tế 52A

Trang 10

CHUONG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VE CẠNH TRANH VA NANG

CAO NANG LỰC CẠNH TRANH

1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1 Khái niệm

Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa đượchiểu một cách thống nhất Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thé về năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp đáng chú ý.

Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng

thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện

nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối

thủ và kha năng “thu lợi” của các doanh nghiệp Cách quan niệm này có thé gặp

trong các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley

(1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia về

Hợp tác Kinh tế Quốc tế) Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận

thương mại truyền thống đã nêu trên Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa

bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh

của doanh nghiệp.

Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước

sự tan công của doanh nghiệp khác Chang hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của

Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch

vụ trên thị trường thế giới CIEM cho rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của

một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”.

Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thê

định lượng.

Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động Theo Tổ chức

Hop tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức

sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu

quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc

tế Theo M Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực

Trang 11

cạnh tranh Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gan với việc thực hiện các mục tiêu

và nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh

tranh Chăng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho răng: năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất

và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập

cao và phát triển bền vững.

Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

với năng lực kinh doanh Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp vẫn chưa được hiểu thống nhất Dé có thé đưa ra quan niệm năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây:

Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh

và trình độ phát triển trong từng thời ky Chang hạn, trong nền kinh tế thị trường tự

do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh

đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều

kiện thị trường cạnh tranh hJoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa háo số lượng hàng

hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức

hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp

phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy

quan niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới

Hai là, năng lực cạnh tranh cần thé hiện kha năng tranh đua, tranh gianh vềcác doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu té sản xuất,

khả năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản

phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới.

Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thứccạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những

phương thức hiện đại — không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh

tranh, dựa vào quy chế

Trang 12

Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp như sau: “Nang lực cạnh tranh của doanh nghiệp là kha năng duy

trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng

lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu to sản xuất nhằm dat lợi

ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững.”

1.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh

1.2.1 Thị phần

Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hoá hoặc dịch

vụ Bởi vậy mà doanh thu có thể được coi là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh

tranh Căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu qua từng thời kỳ hoặc qua các năm ta có thê

đánh giá được kết quả hoạt động kinh doanh là tăng hay giảm, theo chiều hướng tốt

hay xấu Nhưng dé đánh giá được hoạt động kinh doanh đó có mang lại được hiệu

quả hay không ta phải xét đến những chi phí đã hình thành nên doanh thu đó Nếu

doanh thu và chi phí của doanh nghiệp đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độ tăng

của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí thì hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp được đánh giá là tốt, doanh nghiệp đã biết phân bổ và sử dụng hợp lý yếu tố

chi phí, bởi một phan chi phí tăng thêm đó được doanh nghiệp mở rộng quy mô

kinh doanh, đầu tư mua sắm trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng `

Trên thực tế có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác, trong đó thị phần là một chỉ

tiêu thường hay được sử dụng Thị phần được hiểu là phan thị trường mà doanh

nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường Do đó thị phần của doanh

nghiệp được xác định:

Doanh thu của doanh nghiép

Thị phần của doanh nghiệp =

Tổng doanh thu toàn ngành

Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càngrộng Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức động hoạt

động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một mảng

thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vi

Trang 13

trí ưu thế trên thị trường Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì

chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi các

đối thủ cạnh tranh Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thê đánh giá sơ bộ khả

năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành

Dé đánh giá được kha năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ tadùng chỉ tiêu thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh thu của công ty so với

đối thủ cạnh tranh mạnh nhất dé từ đó có thé biết được những mặt mạnh hay những

điểm còn hạn chế so với đối thủ Ưu điểm của chỉ tiêu này là đơn giản, dễ hiểu

nhưng nhược điểm của nó là khó nắm bắt được chính xác số liệu cụ thể và sát thực

của đôi thủ.

1.2.2 Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận

Lợi nhuận là một phần đôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đi các chi phí dùng

vào hoạt động sản xuất kinh doanh Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng hợp

đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bởi vì nếu doanh nghiệp thu được

lợi nhuận cao chắc chăn doanh nghiệp có doanh thu cao và chi phí thấp Căn cứ vào

chỉ tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp có thé đánh giá được khả năng cạnh tranh của

mình so với đối thủ Nếu lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

cao và được đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất khả quan

Nếu xét về tỷ suất lợi nhuận:

Tổng lợi nhuận

Tỷ suất lợi nhuận =

Tông doanh thu

Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận cho thấy nếu có 100 đồng doanh thu thì sẽ thu đượcbao nhiêu đồng lợi nhuận Nếu chỉ tiêu này thấp tức là tốc độ tăng của lợi nhuận

nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu, chứng tỏ sức cạnh tranh của doanh nghiệp thấp

Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp chưa đạt hiệu quả cao Đã có quá nhiều đối

thủ thâm nhập vào thị trường của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp phải không

ngừng mở rộng thị trường dé nâng cao khả năng cạnh tranh Nhằm mục đích

nâng cao lợi nhuận Nếu chỉ tiêu này cao tức là tốc độ tăng lợi nhuận lớn hơn tốc độ

tăng của doanh thu Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá là có

Trang 14

hiệu quả Điều này chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao Doanh

nghiệp cần phát huy lợi thế của mình một cách tối đa và không ngừng đề phòng đối

thủ cạnh tranh tiềm ân thâm nhập vào thị trường của doanh nghiệp bất cứ lúc nào

do sức hút lợi nhuận cao.

Ngày nay, chất lượng sản phẩm đã trở thành một công cụ cạnh tranh quan

trọng của các doanh nghiệp trên thi trong Chất lượng sản phẩm càng cao tức là

mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, dẫn tới day mạnh tốc độ tiêu thu, làm tăng khả

năng trong thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp Trong điều kiện hiện nay,

mức sống của người dân ngày càng đựơc nâng cao, tức là nhu cầu có khả năng

thanh toán của người tiêu dùng tăng lên thì sự cạnh tranh băng giá cả đã và sẽ có xu

hướng vị trí cho sự cạnh tranh bằng chất lượng

Chat lượng san pham là tap hợp các thuộc tính của sản phẩm trong điều kiện

nhất định về kinh tế kỹ thuật Chất lượng là một chỉ tiêu tổng hợp thê hiện ở nhiều

mặt khác nhau tính cơ lý hoá đúng như các chỉ tiêu quy định, hình dáng mầu sắc

hấp dẫn Với mỗi loại sản phâm khác nhau, tuy nhiên vấn đề đặt ra là doanh nghiệp

phải luôn luôn giữ vững và không ngừng năng cao chất lượng sản phẩm Đó là điều

kiện không thể thiết nếu doanh nghiệp muốn giành được thắng lợi trong cạnh tranh,

nói một cách khác chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp

Khi chất lượng không còn được đảm bảo, không thoả mãn nhu cầu khách hàng thì

ngay lập tức khách hàng sẽ rời bỏ doanh nghiệp.Nâng cao chất lượng sản pham có

ý nghĩa hết sức quan trọng đối với việc tăng khả năng cạnh tranh thé hiện trên các

giác độ:

+ Chat lượng sản phẩm tăng lên sẽ thu hút được khách hàng tăng duoc khối lượng

hàng hoá tiêu thụ, tăng uy tin sản pham mở rộng thị trường, từ đó tăng doanh thu,

tăng lợi nhuận, đảm bảo hoàn thành các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Trang 15

+ Nâng cao chất lượng sản phẩm có nghĩa là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

doanh.

1.3.2 Cạnh tranh bằng giá cả

Giá cả sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán haydoanh nghiệp bán dự định có thể nhận được từ người mua thông qua việc trao đôi

hàng hoá đó trên thị trường Giá cả của sản phẩm phụ thuộc vào các yếu tô sau:

+ Các yếu tô kiểm soát được: Chi phí sản xuất sản phẩm, chi phí bán hàng, chi phí

lưu động và chi phí yém trợ xúc tiến bán hàng.

+ Các yêu tố không kiểm soát được: quan hệ cung cầu cường độ cạnh tranh trên thị

trường, chính sách điều tiết thị trường của Nhà nước.

Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thông qua các chính sách định giá bán

sản pham của doanh nghiệp trên thị trường, một doanh nghiệp có thé có các chính

sách định giá sau:

* Chính sách định giá thấp

Đây là cách định giá bán thấp hơn mức giá thị trường Chính sách định giáthấp có thể hướng vào các mục tiêu khác nhau, tuỳ theo tình hình sản xuất và thị

trường và đựơc chia ra các cách khác nhau.

+ Định giá thấp hơn so với thị trường nhưng cao hơn giá trị sản phẩm, doanh

nghiệp chấp nhận mức lãi thấp Nó được ứng dụng trong trường hợp sản phẩm mới

thâm nhập thị trường, cần bán hàng nhan với khối lượng lớn, hoặc dùng giá dé cạnh

tranh với các đối thủ.

+ Định giá bán thấp hơn giá thị trường và cũng thấp hơn giá trị sản phẩm: Doanh

nghiệp bị lỗ Cách này duoc áp dụng trong trường hop bán hàng trong thời kỳ khai

trương hoặc muốn bán nhanh đề thu hồi vốn (tương tự bán phá giá)

* Chính sách định giá cao

Tức là mức giá bán cao hơn mức giá thống trị trên thị trường và cao hơn giá trị sản

phẩm Được áp dụng trong các trường hợp sau:

+ Sản phẩm mới tung ra thị trường, người tiêu dùng chưa biết rõ chất lượng của nó,

chưa có cơ hội đê so sánh vê giá áp dụng giá bán cao sau đó giảm dan.

Trang 16

+ Doanh nghiệp hoạt động trong thị trường độc quyền, áp dụng giá cao (giá độc

quyên) dé thu lợi nhuận độc quyên

+ Sản phẩm thuộc loại cao cấp, hoặc sản phẩm có chất lượng đặc biệt tốt phù hợp

với người tiêu dùng thuộc tầng lớp thượng lưu

+ Sản phẩm thuộc loại không khuyến khích người tiêu dùng mua, áp dụng giá bán

cao đề thúc day họ tìm sản phẩm thay thé

* Chính sách 6n định giá ban

Tức là giữ nguyên giá bán theo thời kỳ và địa điểm Chính sách này giúp doanh

nghiệp thâm nhập, giữ vũng va mở rộng thi trường.

* Chính sách định giá theo giá thị trường

Đây là cách định giá phổ biến của các doanh nghiệp hiện nay tức là giá bánsản phẩm xoay quanh mức giá thị trường của sản phẩm đó Ở đây do không sử

dụng yếu tố giá làm đòn bay kích thích người tiêu dùng nên dé tiêu thụ được sản

phẩm, doanh nghiệp tắng cường công tác tiếp thị thực hiện nghiêm ngặt các biện

pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh.

* Chính sách gia phân biệt

Với cùng một loại sản phẩm nhưng doanh nghiệp định ra nhiều mức giá khác

nhau dựa theo nhiều tiêu thức khác nhau:

+ Phân biệt theo lượng mua: Mua khối lượng nhiều hoặc giảm giá hoặc hưởng chiết

khấu.

+ Phân biệt theo chất lượng: Các loại chất lượng (loail, loại 2, loại 3 ) có mức giá

khác nhau phục vụ cho các nhóm đối tượng khác nhau

+ Phân biệt theo phương thức thanh toán: Thanh toán ngay hay trả chậm, thanh

toán bằng tiền mặt hay chuyên khoản

+ Phân biệt theo thời gian: Tại các thời điểm khác nhau, giá cả khác nhau

1.3.3 Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối

Đối với mỗi doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, sản xuất tốt chưa

đủ dé khang định kha năng tồn tai và phát triển của mình, mà còn phải biết tổ chức

mạng lướt bán hàng, đó là tập hợp các kênh đưa sản phẩm hàng hoá từ nơi sản xuất

đên người tiêu dùng sản phâm ây.

Trang 17

Kênh phân phối hay kênh marketing là một tập hợi các t6 chức và cá nhân độclập và phụ thuộc lẫn nhau thực hiện các công việc liên quan đến việc làm cho hàng

hóa, dịch vụ sẵn sàng dé người tiêu dùng hoặc khách hàng tổ chức tiêu dùng hay

sử dụng chúng Thông thường kênh tiêu thu sản phẩm của doanh nghiệp được chia

thành 3 loại sau:

A: Kênh trực tiếp ngắn, từ doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng

B: Kênh trực tiếp dài, từ doanh nghiệp tới người bán lẻ, sau đó đến tay người tiêu

dùng

C: Kênh gián tiếp ngắn, từ doanh nghiệp tới các đại lý, tiếp đó phân tới các người

bán lẻ và sau cùng đến tay người tiêu dùng.

Các kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy kết nối các

thành viên trong kênh với nhau Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những công

việc mà các thành viên trong kênh phải thực hiện trong quá trình phân phối hàng

hóa Một hệ thống kênh hoạt động tố khi tat cả các dòng chảy trong kênh vận động

thông suốt Các dòng chảy chủ yếu bao gồm: chuyển quyền sở hữu, vận động vật

chất sản phẩm, tiền tệ và thanh toán, thông tin, xúc tiến

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc doanh nghiệp khởi tạo,

duy trì và phát triển mạng lưới, hệ thống kênh phân phối sản pham có ý nghĩa chiến

lược và quyết định tới sự tồn tại và phát triển của sản phẩm, dịch vụ cũng như

doanh nghiệp đó Điều này cũng cho thấy, rõ ràng kênh phân phối là một yếu tố

quan trọng giúp doanh nghiệp cạnh tranh với các đối thủ khác.

1.3.4 Cạnh tranh bằng xúc tiến hỗn hợp

Xúc tiến hỗn hợp hay truyền thông marketing là một phần trong chiến lượccạnh tranh tổng thể của hầu hết các doanh nghiệp và tổ chức Các doanh nghiệp

nhận ra rằng cách mà khách hàng và các đối tượng liên quan khác tiếp cận, đánh

giá, lựa chọn và mua sản phẩm va dich vụ đang thay đổi nhanh chóng và do đó, các

chương trình truyền thông cần phải thay đối, điều chỉnh dé theo kip sự thay đổi đó

Các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại thường sử dụng một hệ thống truyền thông

marketing tích hợp (còn gọi là xúc tiến hỗn hợp) dé truyền tin về sản phẩm và

10

Trang 18

doanh nghiệp đến khách hàng, xây dựng hình ảnh thương hiệu, qua đó thuyết phục

họ mua hàng Các công cụ xúc tiến hỗn hợp chủ yếu bao gồm:

_ Quảng cáobao gém mọi hình thức truyền thông gián tiếp (phi cá nhân), với nội

dung dé cao y tưởng, hang hóa, dịch vu; được thực hiện theo yêu câu của chủ thể

và chủ thể phải thanh toán chỉ phí Đây là công cụ xúc tiễn hỗn hợp mang tính đại

chúng có khả năng thuyết phục, tạo cơ hội cho người nhận tin so sánh thông tin với

các đối thủ cạnh tranh

_ Khuyến mại (Xúc tiến bán) là những biện pháo tác động tức thì trong ngắn hạn

nhằm khuyến khích việc dùng thử hoặc mua sản phẩm hay dịch vụ ngay lập tức

hoặc mua nhiễu hơn Các công cụ xúc tiễn bán như phiếu mua hàng, các cuộc thi,

x6 số, trò chơi, quà tặng Doanh nghiệp sử dụng các công cụ này dé có được phản

ứng đáp lại của người mua sớm hơn.

_ Quan hệ công chúng (PR) là hình thức truyền thông phi cá nhân về một tổ chức,

về một sản phẩm, dịch vụ hoặc ý tưởng mà chủ thé không phải trả tiền một cách

trực tiếp (hoặc an dưới dạng hoạt động tài trợ) Doanh nghiệp có thé truyền thông

tới khách hàng thông qua một bài báo cáo có ý kiến cá nhân của người viết, một

hoạt động tài trợ, một sự kiện hoặc một thông báo về doanh nghiệp hoặc sản phẩm

dịch vụ của họ Doanh nghiệp hoặc t6 chức cố gắng tiếp cận các phương tiện truyền

thông đại chúng để qua các hoạt động cộng đồng xây dựng hình ảnh thương hiệu

hay ảnh hưởng tới sự nhận thức, kiến thức, ý kiến hoặc thái độ của công chúng.

_ Bán hàng trực tiếp là phương thức giao tiếp trực tiếp trong đó người bán cố

găng trợ giúp hoặc thuyết phục khách hàng mua sản phẩm hoặc tạo thiện cảm của

khách hàng đối với doanh nghiệp để ảnh hưởng tới hành động mua hàng trong

tương lai Sự tương tác này cho phép linh hoạt trong truyền thông, giao tiếp, người

bán có thé nhìn và nghe những phản hồi của khách hàng tiềm năng và điều chỉnh

thông điệp cho phù hợp.

_ Marketing trực tiếp là phương thức sử dung các phương tiện truyền thông dé các

tổ chức có thé giao tiếp trực tiếp với khách hàng mục tiêu nhằm tạo ra sự phản hồi

hay giao dịch của khách hàng tại một địa điểm Marketing trực tiếp không chỉ đơn

thuần là gửi thư trực tiếp và đặt hang theo catalog qua thư mà còn bao gồm rất

11

Trang 19

nhiều hoạt động: quản lý cơ sở dữ liệu, bán hàng trực tiếp, bán hàng qua điện thoại,

và phản hồi trực tiếp qua thư gửi trực tiếp, internet và các quảng cáo truyền hình và

phương tiện truyền thông in ấn (báo giấy và tạp chí)

Ngày nay, xúc tiễn hỗn hop đóng vai trò vô cùng quan trọng, thậm trí quyết định

đến sự còn của doanh nghiệp trên thị trường bởi vì nó tác động đến khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp trên các khía cạnh sau:

+ Tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá thông qua việc thu hút sự quan tâm của khách

hàng tới sản phâm của doanh nghiệp

+ Cải thiện vi trí hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường (thương hiệu, chữ tín

của doanh nghiệp)

+ Mở rộng quan hệ làm ăn với các đối tác trên thị trường, phối hợp với các chủ thê

trong việc chi phối thị trường, chống hàng giả

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.1 Yếu tố chủ quan

Các yếu tố chủ quan là những nhân tố thuộc yếu tố bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh và năng lực

cạnh tranh của công ty.

1.4.1.1 Khả năng tài chính

Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Bất

cứ hoạt động đầu tư, mua sam hay phân phối nào cũng đều phải xem xét tính toán

đến tiềm lực tài chính của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có tiềm lực lớn về tài

chính sẽ rất thuận lợi trong việc huy động vốn đầu tư, trong mua sắm đôi mới công

nghệ và máy móc cũng như có điều kiện để đào tạo và đãi ngộ nhân sự Những

thuận lợi đó sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao được trình độ chuyên môn tay nghề cho

cán bộ, nhân viên, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ thấp chi phí dé nâng cao sức

cạnh tranh cho doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp nghiệp nào yếu kém về tài chính

sẽ không có điều kiện để mua sắm, trang trải nợ và như vậy sẽ không tạo được uy

tín về khả năng thanh toán và khả năng đáp ứng những sản phâm có chất lượng cao

đối với khách hàng Làm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không tiến

12

Trang 20

triển được và có nguy cơ bị thụt lùi hoặc phá sản Như vậy khả năng tài chính là

yếu tô quan trọng dau tiên dé doanh nghiệp hình thành và phát triển

1.4.1.2 Nguồn lực vật chất và kỹ thuật

Nguồn lực vật chất kỹ thuật sẽ phản ánh thực lực của doanh nghiệp đối với

thủ cạnh tranh về trang thiết bị hiện có được tận dụng và khai thác trong quá trình

hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu đề ra Bởi vì:

Trình độ máy móc, thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có hệ thống trang thiết bị

máy móc, công nghệ hiện dai thì các sản pham của doanh nghiệp nhất định sẽ được

bảo toàn về chất lượng khi đến tay người tiêu ding Có hệ thống máy móc hiện dai

sẽ thúc đây nhanh qua trình tiêu thụ hàng hoá, tăng nhanh vòng quay về vốn, giảm

bớt được khâu kiểm tra về chất lượng hàng hoá có được bảo đảm hay không Nếu

xét về công nghệ máy móc có ảnh hưởng đến giá thành của sản phâm và như vậy sẽ

ảnh hưởng đến giá bán của doanh nghiệp thương mại Ngày nay do tác động của

cuộc cách mạng khoa học và công nghệ, cuộc chiến giữa các doanh nghiệp đang trở

thành cuộc cạnh tranh về trí tuệ, về trình độ công nghệ Công nghệ tiên tiễn không

những đảm bảo năng suất lao động, chất lượng sản phẩm cao, giá thành hạ mà còn

có thể xác lập tiêu chuan mới cho từng ngành sản xuất kỹ thuật Mặt khác khi mà

việc bảo vệ môi trường như hiện nay đang trở thành một vấn đề của toàn cầu thì

doanh nghiệp nào có trình độ công nghệ cao thiết bị máy móc nhất định sẽ dành

được ưu thé trong cạnh tranh

1.4.1.3 Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố quyết định mọi thành bại của hoạt động kinh doanh Bởivậy, doanh nghiệp phải chú ý việc sử dụng con người phát triển nhân sự, xây dựng

môi trường văn hoá và có nề nếp, tổ chức của doanh nghiệp Đồng thời doanh

nghiệp phải quan tâm đến các chỉ tiêu rất cơ bản như số lượng lao động, trình độ

nghề nghiệp, năng suất lao động, thu nhập bình quân, năng lực của cán bộ quản lý

Con người là yếu tố chủ chốt, là tài sản quan trọng và có giá trị cao nhất của

doanh nghiệp Bởi chỉ có con người mới có đầu óc và sáng kiến để sáng tạo ra sản

pham, chỉ có con người mới biết và khơi dậy được nhu câu con người, chỉ có con

13

Trang 21

người mới tạo được uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp mà tất những yếu tố này

hình thành nên khả năng cạnh tranh Vậy muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của

mình doanh nghiệp phải chú ý quan tâm đến tất cả mọi người trong doanh nghiệp,

từ những người lao động bậc thấp đến nhà quản trị cấp cao nhất, bởi mỗi người đều

có một vi trí quan trọng trong các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Những

người lãnh đạo chính là những người cầm lái con tàu doanh nghiệp, họ là những

người “đứng mũi chịu sào” trong mỗi bước đi của doanh nghiệp, là những người có

quyền lực cao nhất và trách nhiệm thuộc về họ cũng là nặng nề nhất Họ chính là

những người xác định hướng đi và mục tiêu cho doanh nghiệp, còn thực hiện quyết

định của họ là những nhân viên đưới quyên.

Trong bat cứ một doanh nghiệp nào chỉ mới có nhà lãnh đạo giỏi vẫn chưa đủ,vẫn chỉ mới có người ra quyết định mà chưa có người thực hiện những quyết định

đó Bên cạnh đó phải có một đội ngũ nhân viên giỏi cả về trình độ và tay nghề, có

óc sáng tạo có trách nhiệm và có ý thức trong công việc Có như vậy họ mới có thê

đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt mang tính cạnh tranh cao Trong nén kinh

tế kế hoạch hoá tập trung trước kia ban lãnh đạo có thể họ không có trình độ

chuyên môn cao chi cần họ có thâm niên công tác lâu năm trong nghé là họ yên trí

đứng ở vị trí lãnh đạo, và đội ngũ nhân viên không cần giỏi về chuyên môn, tay

nghề, vẫn có thé tồn tại lâu dài trong doanh nghiệp Ngày nay với quy luật đào của

nên kinh tế thị trường nếu như nếu ban lãnh đạo không có đủ trình độ chuyên môn

cao, không có năng lực lãnh dao thì trước sau họ cũng sé bi dao thải, sẽ phải rời

khỏi vị trí mà họ đang nắm giữ

Trong nên kinh tế thị trường doanh nghiệp nào có đội ngũ lãnh đạo giỏi, tàitình và sáng suốt thì ở đó công nhân viên rất yên tâm dé cống hiến hết mình, họ

luôn có cảm giác là doanh nghiệp mình sẽ luôn đứng vững và phát triển, trách

nhiệm và quyền lợi của họ đợc bảo đảm được nâng đỡ và phát huy ở đâu có nhân

viên nhiệt tình có trách nhiệm có sự sáng tạo thì ở có sự phát triển vững chắc, bởi

những quyết định mà ban lãnh đạo đưa ra đã có người thực hiện Như vậy dé có

năng lực cạnh tranh thì những người trong doanh nghiệp đó phải có ý thức và trách

nhiệm và nghĩa vụ về công việc của mình Muôn vậy khâu tuyên dụng đào tạo và

14

Trang 22

đại ngộ nhân sự là vấn đề quan trọng, nó quyết định đến sự tổn tại và phát triển của

doanh nghiệp.

1.4.2 Yếu tố khách quan

Là hệ thống toàn bộ các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, có liên quan và ảnh

hưởng đến quá trình tồn tại, vận hành và phát triển của doanh nghiệp Các yếu tố

khách quan bao gồm:

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô

Doanh nghiệp như một thực thé, cá thé tồn tại trong môi trường kinh doanh, vi thế mà “sức khỏe” của doanh nghiệp có tốt hay không sẽ phụ thuộc vào môi trường

vĩ mô Bài học thành công của những doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt là

luôn luôn quan tâm, phân tích và đưa ra giải pháp nhằm thích nghỉ với sự thay đổi

của môi trường vĩ mô.

1.4.2.1.a Môi trường dân số học

Yếu tô môi trường vĩ mô đầu tiêu mà doanh nghiệp cần quan tâm là dân sé, vi

dân số tạo nên thị trường Doanh nghiệp cần chú ý khi nghiên cứu phân bố dân cư

theo khu vực địa lý và mật độ dân cư; xu hướng di dân, phân bồ dân số theo độ

tuổi, tình trạng hôn nhân, tỷ lệ sinh đẻ, tỷ lệ tử vong, chủng tộc, cau trúc tôn giáo

Có những xu hướng biến đổi trong môi trường dân số học có tác động đặc biệt quan

trọng đối với doanh nghiệp, do tác động đến lượng cầu về sản phẩm và làm thay

đổi hành vi của người mua như: sự thay đổi về cơ cấu độ tuôi của dân cư, sự thay

đổi về đặc điểm gia đình, những thay đổi trong phân bố dân cư về đại lý, cơ cấu về

trình độ học vấn của dân cư

1.4.2.1.b Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố tác động đến sức mua của kháchhàng và cách thức tiêu dùng Thị trường cần có sức mua cũng như người mua

Tổng sức mua tùy thuộc vào thu nhập hiện tại, giá cả, tiền tiết kiệm và tín dụng

Doanh nghiệp phải lưu ý các xu hướng chính trong thay đổi thu nhập và cácđộng thái thay đổi tiêu dùng của khách hàng Các thay đổi trong những biến số kinh

tế chủ yếu như thu nhập, tỉ trọng thu nhập dành cho tiêu dùng, cơ cấu chi tiêu, tiền

tiết kiệm hay vay mượn có một tác động rất lớn trên thị trường Các doanh nghiệp

15

Trang 23

có các sản phẩm giá trị lớn hoặc mức sinh lợi cao cần nghiên cứu kỹ lưỡng những

xu hướng biến động của môi trường kinh tế dé chủ động có những điều chỉnh thích

ứng Trong trường hợp nên kinh tế gặp khủng hoảng, doanh nghiệp cần tiễn hành

các bước cần thiết dé thay thế sản phẩm, giảm chi phí và vượt qua những trở ngại

1.4.2.1.c Môi trường tự nhiên

Các nhà quản lý doanh nghiệp cần xem xét các cơ hội và đe dọa có liên quanđến các xu hướng chính trong sự biến đổi của môi trường tự nhiên: sự khan hiếm

các nguồn nguyên liệu, mức độ ô nhiễm ngày càng gia tăng, sự can thiệp mạnh mẽ

của chính quyền trong việc quan lý tài nguyên thiên nhiên

1.4.2.1.d Môi trưởng công nghệ

Sức mạnh mãnh liệt nhất tác động đến cuộc sống con người là công nghệ

Công nghệ đã tạo ra những điều kỳ diệu như Penicilin, giải phẫu tim mạch, Nó

cũng đã đem lại sự khủng khiếp như bơm khinh khí, hơi độc Đồng thời cũng

cung ứng các tiện ích như xe hơi, video, bánh mì Thái độ của một người đối với

công nghệ tùy theo việc họ bị tác động bởi những điều kỳ diệu của nó, hay là chịu

sự chi phối bởi những điều sai lầm của nó

Môi trường công nghệ tác động đến doanh nghiệp rất đa dạng, tùy thuộc khả

năng công nghệ của doanh nghiệp mà các tác động này có thé đem lại các cơ hội

hoặc gây ra các môi đe dọa đối với việc đổi mới, thay thế sản phẩm; chu kỳ sống

sản phẩm; chi phí sản xuất của doanh nghiệp Khi phân tích môi trường công

nghệ cần lưu ý một số xu hướng sau đây: sự thay đổi theo nhịp gia tốc của công

nghệ, các cơ hội dé phat minh, cai tién là vô hạn, chi phí dành cho việc nghiên cứu

và phát triển ngày càng gia tăng, xu hướng tập trung vào những cải tiến thứ yếu, sự

điều tiết của chính quyền ngày càng gia tăng

1.4.2.1.e Môi trường chính trị và pháp luật

Các quyết định chiến lược của doanh nghiệp chịu tác động mạnh mẽ củanhững biến đổi trong môi trường chính trị và pháp luật Môi trường này được tạo ra

từ hệ thống luật pháp, các tổ chức chính quyền và gây ảnh hưởng cũng như ràng

buộc các hành vi của tô chức lẫn cá nhân trong xã hội Có một số điểm khi phân

tích môi trường chính trị cần được doanh nghiệp quan tâm như:hệ thống pháp luật

16

Trang 24

tác động đến doanh nghiệp ngày càng gia tăng, sự phát triển của các nhóm bảo vệ

lợi ích công cộng

1.4.2.1 f Môi trường van hóa

Xã hội, trong đó đó người ta sinh ra và lớn lên, là môi trường hình thành các

niềm tin cơ bản, các giá trị và những tiêu chuẩn của chính họ cũng như những tiêu

chuẩn được xã hội thừa nhận Chính những điều đó sẽ xác định mối quan hệ của họ

với người khác Những đặc điểm văn hóa sau đây có thể ảnh hưởng đến các quyết

định marketing:tính bền vững của những giá trị văn hóa cốt lõi, các văn hóa đặc thù

1.4.2.2 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp đối với doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, nó đảm bảo cho

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được tiễn hành ổn định theo kế hoạch đã

định trước Trên thực tế nhà cung cấp thường được phân thành ba loại chủ yếu: loại

cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu; loại cung cấp nhân công; loại cung cấp tiền và

các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm Như vậy mỗi doanh nghiệp cùng một lúc có quan

hệ với nhiều nguồn cung cấp thuộc cả ba loại trên Vấn đề đặt ra là yêu cầu của

việc cung cấp phải đầy đủ về số lượng, kịp thời về thời gian, đảm bảo về chất lượng

và ôn định về giá cả Mỗi sự sai lệch trong quan hệ với nhà cung cấp đều ảnh

hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, điều đó sẽ làm giảm sức cạnh

tranh của doanh nghiệp.

Dé giảm tinh độc quyén và sức ép từ phía các nhà cung cấp, các doanh nghiệp

phải biết tìm đến các nguồn lực tin cậy, ôn định và giá cả hợp ly với phương châm

là đa dạng hoá các nguồn cung cấp, thực hiện nguyên tắc “không bỏ tiền vào một

ống” Mặt khác trong quan hệ này doanh nghiệp nên tìm cho mình một nhà cung

cấp chính có đầy đủ sự tin cậy, nhưng phải luôn tránh sự lệ thuộc, cần phải xây

dựng kế hoạch cung ứng cho mình Như vậy doanh nghiệp cần phải thiết lập mối

quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp dé họ cung cấp day đủ về số lượng

1.4.2.3 Khách hàng

Khách hàng là những người đang mua và sẽ mua hàng của doanh nghiệp Đối

với doanh nghiệp khách hàng là yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất đối với sự

tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

17

Trang 25

Khách hàng quyết định hàng hoá của doanh nghiệp được bán theo giá nào?

Trên thực tế doanh nghiệp chỉ có thé bán với giá mà người tiêu dùng chấp nhận

Khách hàng quyết định doanh nghiệp bán sản phẩm như thế nào? Phương thức bán

hàng và phương thức phục vụ khách hàng do khách hàng lựa chọn, vì trong nền

kinh tế thị trường người mua có quyền lựa chọn theo ý thích của mình và đồng

quyết định phương thức phục vụ của người bán Điều này cho thấy tính chất quyết

định của khách hàng làm cho thị trường chuyền từ thị trường người bán sang thị

trường người mua, khách hàng trở thành “Thượng Đế” Do vậy doanh nghiệp chịu

ảnh hưởng rất nhiều bởi yếu tố khách hàng, khách hàng có thé ganh đua với doanh

nghiệp băng cách yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn, hoặc ép giảm giá xuống,

mặt khác khách hàng còn làm cho các đối thủ cạnh tranh chống chọi lại nhau và

dẫn đến làm tổn hao đến lợi nhuận của doanh nghiệp Nhóm khách hàng thường

gây áp lực với doanh nghiệp là những nhóm khách hàng tập trung và mua với khối

lượng lớn Nhóm khách hàng mua đúng tiêu chuẩn phổ biến và không có gì khác

biệt vì họ có thé tìm được nhà cung cấp khác một cách dé dang hoặc nhóm khách

có đầy du thông tin về sản phẩm, giá cả thị trường, giá thành của nhà cung cấp

Điều này đem lại cho khách một lợi thế mạnh hơn trong cuộc mặc cả so với trường

hợp họ chỉ có ít thông tin.

Bên cạnh đó sự yêu cầu của khách hàng cũng sẽ gây áp lực làm tụt giảm khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp Điều này thể hiện ở chỗ nếu doanh nghiệp

không theo đuổi kịp những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng thì họ sẽ có xu

hướng chuyên dich sang những doanh nghiệp khác mà doanh nghiệp đó có thé đáp

ứng đầy đủ nhu cầu của họ Hiện tượng này dẫn đến lượng khách hàng sẽ giảm đi

và ngày một thưa dần nếu doanh nghiệp không kịp thời đáp ứng nhu cầu của họ Và

như vậy sức cạnh tranh sẽ giảm sút Điều đó chứng tỏ yếu khách hàng có ảnh

hưởng mạnh mẽ đến sự tồn tại, vận hành và phát triển của doanh nghiệp.

1.4.2.4 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm 4m

Doanh nghiệp luôn phải đối phó với hàng loạt các đối thủ cạnh tranh Vấn đề

quan trọng ở đây là không được coi thường bat kỳ đối thủ nào, nhưng cũng không

nên coi đối thủ là kẻ địch Cách xử lý khôn ngoan nhất không phải là hướng mũi

18

Trang 26

nhọn vào đối thủ của mình mà ngược lại vừa phải xác định, điều khiển và hoà giải,

lại vừa phải hướng suy nghĩ và sự quan tâm của mình vào khách hàng có nghĩa là

mình đã thành công một phần trong cạnh tranh Mặt khác cũng nên quan tâm tới

việc dự đoán trong tương lai và định hướng tới khách hàng Trên thực tế cho thấy

cạnh tranh có thê diễn ra trên nhiều mặt khác nhau nhưng có thể nói cạnh tranh với

nhau chủ yếu là khách hàng Vì thế, trong cạnh tranh người được lợi nhất là khách

hàng, nhờ có cạnh tranh mà khách hàng được tôn vinh là “Thượng Đế”

Có thể nói rằng khi doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác mới bắt đầu bước chân vào thị trường thì họ là những đồng nghiệp, những đối tác để gây dựng

thị trường, để hình thành nên một khu vực cung cấp hàng hoá và dịch vụ cho

khách hàng Nhưng khi có người khách hàng đầu tiên bước vào khu vực thị trường

này, thì họ sẽ trở thành đối thủ của nhau, họ tìm mọi cách dé lôi kéo khách hàng về

phía mình.

Trong những thời điểm và những giai đoạn khác nhau thường có những đối

thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường và những đối thủ yếu hơn rút ra khỏi thị

trường Đề chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm an, các doanh nghiệp thường thực

hiện các chiến lược như: phân biệt sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ

sung những đặc điểm mới của sản pham, không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản

phẩm của mình có những đặc điểm khác biệt nổi trội hơn trên thị trường, doanh

nghiệp nên đề phòng và lường trước các đối tác làm ăn, các bạn hàng, bởi vì họcó

thé trở thành những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Nếu ở trong một thị trường kinh doanh nhất định, doanh nghiệp vượt trội lêncác đối thủ về chất lượng sản phẩm, về giá cả và chất lượng phục vụ thì doanh

nghiệp đó có khả năng cạnh tranh và sẽ có điều kiện đề tiến xa hơn so với các đối

thủ.

1.4.2.5 Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế

Những sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực lượng tạo nên sức ép cạnhtranh lớn đối với các doanh nghiệp cùng nghành Sự ra đời của sản phẩm mới là

một tất yếu nhằm đáp ứng biến động của nhu cầu của thị trường theo hướng ngày

càng đa dạng, phong phú Chính nó làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản

19

Trang 27

phẩm bị thay thế Các sản phẩm thay thế nó sẽ có ưu thế hơn và sẽ dần thu hẹp thị

trường của sản phẩm thay thế Dé khắc phục tình trạng thị trường bị thu hẹp các

doanh nghiệp phải luôn hướng tới những sản mới, nâng cao chất lượng sản phẩm,

cải tiến mẫu mã hay nói cách khác doanh nghiệp phải luôn hướng tới khách hàng

để tìm độ thoả dụng mới

20

Trang 28

CHUONG II: THỰC TRANG VE NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CUA CÔNG TY TNHH THÉP KYOEI VIỆT NAM

2.1 Tình hình tổ chức hoạt động kinh doanh của công ty TNHH thép Kyoei

Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Giới thiệu chung

Tên Công ty:

Mã số thuế:

Vốn điều lệ:

Tổng vốn đầu tư:

Nhà đầu tư:

Tông Giám doc:

Sô lượng nhân viên:

Tap đoàn Metal One Corporation (Nhật Bản) - 20%

Tap đoàn Marubeni - Itochu inc.(Nhat Bản) - 20%

Khu Công nghiệp Tam Điệp, tổ 4, phường Nam Son, thị xã

Tam Điệp, tỉnh Ninh Bình

Phòng 603, tòa nhà Oriental Tower, Số 324 Tây Sơn, Đống

Đa, Hà Nội.

2.1.1.2.Tiền thân là Công ty TNHH cán thép Tam Điệp

Công ty TNHH cán thép Tam Điệp được thành lập theo Quyết định số

09.02.00007 ngày 01/10/2000 do Sở Kế hoạch va Dau tư tinh Ninh Bình cấp

Công ty được xây dựng từ tháng 6/2001 và đi vào sản xuất cuối năm 2002,

có công suất đạt 360.000 tấn/năm, chuyên sản xuất các loại thép xây dựng chất

lượng cao: thép cuộn 5,5mm đến 16mm, thép thanh van từ D9 đến D60 Dây

21

Trang 29

chuyên công nghệ cán thép hiện đại do hãng VAIPOMINI - ITALIA cung cấp với

100% thiết bị của những hãng hàng dau thé giới:

_ Lò nung kiểu Pushing điều khiển quá trình nung hoàn toàn tự động;

_ Hệ thống 26 giá cán có tốc độ và lực cán cao giúp tăng độ chính xác và mỹ quan

của bề mặt sản phẩm;

_ Quá trình Quenching sau giá cán thành phẩm giúp nâng cao cơ tính của thép cán

Đây là điểm nội trội của thép Pomihoa (PMH);

_ Tổ hop máy công cu CNC workshop phục vu gia công trục cán và bánh cán đảm

bảo độ chính xác về hình học, chất lượng và tính mỹ quan cao nhất cho sản phẩm

Với nền tảng công nghệ đó, Pomihoa cũng đã trở thành thương hiệu thép có

tên tuôi trên thị trường Các sản phẩm thép mang thương hiệu Pomihoa đã khang

định được chỗ đứng trên thị trường với chất lượng đảm bảo, tham gia nhiều công

trình xây dựng trọng điểm của Ninh Bình và nhiều tỉnh, thành phố khác trên cả

nước như Hà Nam, Thanh Hoá, Nam Định, Thái Bình Với việc nộp ngân sách

hàng trăm tỷ đồng liên tục trong nhiều năm, Công ty là một trong những đơn vị nộp

ngân sách cao của tinh, tạo công ăn, việc làm én định cho trên 300 lao động, góp

phần giảm nhập siêu đối với ngành thép, tích cực tham gia nhiều hoạt động xã hội

của địa phương Các sản phâm thép của Công ty được công nhận theo tiêu chuẩn

ISO và được tặng nhiều huy chương vàng chất lượng ngành xây dựng, Giải thưởng

Hàng Việt Nam chất lượng cao, Giải thưởng Sao vàng Đất Việt trong các năm

2005, 2008 và 2010 Công ty được Nhà nước tặng thưởng hai Huân chương Lao

động cùng nhiều bằng khen, cờ thưởng của các bộ, ngành Trung ương và tỉnh Ninh

đó, Công ty TNHH Cán thép Kyoei Việt Nam ra đời, trong đó Công ty TNHH Cán

thép Tam Điệp góp 30% vốn, Tập đoàn Thép Kyoei góp 70% vốn, với mục tiêu

xây dựng một nhà máy luyện cán thép chất lượng cao với tổng vốn dau tư là 218

22

Trang 30

triệu USD (tương đương 4.578 tỷ đồng), trong đó vốn tự có là 48 triệu USD, vốn

vay ngân hàng Nhật Bản là 170 triệu USD Liên doanh này ra đời nhờ có sự hợp tác

chặt chẽ giữa 2 DN trong nhiều năm qua Tập đoàn Thép Kyoei (Nhật Bản) là đối

tác tin cậy, cung cấp nguyên liệu phôi thép cho Công ty TNHH Cán thép Tam Điệp

trong suốt 10 năm trở lại đây Từ tình hình thực tế sản xuất và cung cấp nguyên

liệu, lãnh đạo hai công ty đều nhận thấy những lợi thế khác biệt hơn hắn, nhất là về

hiệu quả kinh tế khi liên doanh với nhau dé xây dựng nhà máy cán thép tại Ninh

Bình.

Tuy nhiên, do những khó khăn từ tình hình sản xuất kinh doanh, đến tháng

3/2012 vừa qua thương hiệu Pomihoa không còn hiện hữu, Công ty TNHH Cán

thép Tam Điệp đã rút khỏi liên doanh, bán lại số cô phần Thương vụ mua bán sáp

nhập thành công mới nhất trong ngành sản xuất thép Việt biến Tập đoàn thép

Kyoei (Nhật Bản) trở thành chủ sở hữu 60% vốn và đã đổi tên thành Công ty thép

Kyoei Việt Nam, hai đối tác còn lại của Nhật Bản là Metal One Corporation và

Marubeni — Itochu Steel PLE.LTD cùng nắm giữ 20% cổ phan của công ty Như

vậy, Công ty TNHH thép Kyoei Việt Nam (KSVC) chính thức trở thành doanh

nghiệp đầu tư 100% vốn nước ngoài, với số vốn đăng ký 48 triệu USD Kế thừa

truyền thống từ Nhà máy cán thép Tam Điệp, KSVC tập trung vào sản xuất các loại

thép xây dựng chất lượng cao: Thép cuộn từ 6mm đến 8mm, thép thanh văn từ

D10mm đến D40mm.

Thực ra, sự xuất hiện của Tập đoàn thép hàng đầu Nhật Bản Kyoei trên đất

nước Việt Nam không phải là từ sự kiện thương hiệu KSVC ra đời, mà từ rất lâu,

năm 1994, Công ty TNHH thép Vina Kyoei được thành lập tại Bà Ria — Vũng Tau.

Đây là liên doanh giữa các đối tác Nhật Bản: Tập đoàn thép Kyoei, Tập đoàn

Mitsui và Tập đoàn Marubeni-Itochu với Tổng Công ty Thép Việt Nam Công ty

TNHH thép Vina Kyoei đi vào sản xuất từ tháng 1 năm 1996 và hiện đang cung

cấp cho thị trường các loại thép gân, thép gân ren, thép tròn trơn và thép cuộn với

công suất 450.000 tấn mỗi năm Với dây chuyền sản xuất tự động, đồng bộ theo

công nghệ hiện đại và tiên tiến nhất của Nhật Bản, và hơn nữa, Vina Kyoei đã

23

Trang 31

thành công trong việc thiết lập nguồn nhân lực trẻ, năng động và sáng tạo do đó đã

vận hành tốt toàn bộ hoạt động của nhà máy

Như vậy, KSVC mang định hướng phát triển và chiếm lĩnh thị trường thép

xây dựng tại miền Bắc Việt Nam, cùng với Vina Kyoei khang định thương hiệu của

Tập đoàn thép Nhật Bản Kyoel tại thị trường Việt Nam và Đông Nam Á.

2.1.2 Đặc điểm tổ chức và quản trị

2.1.2.1 Sứ mệnh, Tầm nhìn

Với tư cách là doanh nghiệp Nhật Bản đích thực tại Việt Nam, KSVC Việt

Nam luôn xác định tầm nhìn xuyên suốt là đóng góp cho sự phát triển kinh tế - xã

hội hưng thịnh và sự hội nhập hóa quốc tế của Việt Nam.

Với tầm nhìn và bản sắc thương hiệu Nhật Bản, KSVC luôn đánh giá cao

tinh thần trách nhiệm, sự thăng thắn, thật thà, đứng đắn và những ý kiến đóng góp

chân thành.

2.1.2.2 Phương châm hoạt động

KSVC cũng đề ra phương châm hoạt động gồm 4 điểm:

+ Sản xuất và cung cấp “sản phẩm thép chat lượng cao” cho khách hàng

+ Thực hiện đào tạo nguồn nhân lực người Việt thông qua hoạt động sản xuất nhằm

tăng cường hóa mối quan hệ hữu nghị Việt Nam - Nhật Bản.

+ Tạo ra môi trường làm việc trong sáng, vui vẻ từ việc xây dựng văn hóa công ty

và đào tạo đội ngũ nhân viên công ty.

+ Phát huy tinh than thử thách, tích cực thực hiện tự đổi mới, cắt giảm chi phí và

nâng cao hiệu quả sản xuất

2.1.2.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy

24

Trang 32

PTIGBH PTGB PTIGB

phụ trách Vật tư và phụ trách Sản xuất phụ trach Kinh doanh

QL5X

Phong Bao trí

giám đốc, Phó tổng giám đốc phụ trách các mảng hoạt động: Vật tư — Quản lý sản

xuất, Sản xuất, Hành chính — kế toán, Kinh doanh đều là người Nhật Bởi vậy đặc

điểm quản lý của Công ty mang sắc thái văn hóa quản lý và kinh doanh Nhật Bản

rõ rệt Ban giám đốc dé ra nguyên tắc quan lý gồm 3 điểm:

_ Đóng góp vào việc phát triển xã hội Việt Nam giàu mạnh thông qua việc cung

cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao:Sự đóng góp đó thông qua việc phát

triển và hoàn thiện cơ sở hạ tầng tại Việt Nam với công nghệ tiên tiến hiện đại,

được thực hiện bởi công ty mẹ, Kyoei Steel, nha sản xuất thép xây dựng số một tại

Nhật Ban với 65 năm kinh nghiệm.

_ Đặt an toàn là ưu tiên số một trong điều hành quản lý công ty: Công ty nỗ lực tạo

ra một môi trường làm việc an toàn và thoải mái với sự hợp tác và hỗ trợ của Kyoei

Steel và sản xuất cung cấp những san phẩm chất lượng cao dưới sự vận hành ồn

định của nhà máy.

25

Tiêu đề	Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Thép Kyoei Việt Nam
Tác giả	Phạm Đức Quõn
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Thị Lệ Thỳy
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
Chuyên ngành	Quản lý kinh tế
Thể loại	chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Năm xuất bản	2014
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	64
Dung lượng	37,89 MB