Đánh giá đúng thành tích của nhân viên sẽ thúc đây hiệu suất công việc và tạo động lực họ hăng say công tác, nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức, củng cố giá trị và văn hóa tổ
Tầm quan trọng công tác đánh giá thành tích 1.1.2.3 Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá thành tích tốt II 1.1.2.4 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên
~ Đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức
- Đánh giá thành tích công tác của cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực
- Đánh giá thành tích công tác của cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
- Đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức
1.1.2.3 Các tiêu chuẩn cho một hệ thong đánh giá thành tích tốt
Các công ty sử dụng một vài loại đánh giá thành tích khác nhau Thực tế có nhiều hệ thống được thiết kế quá nghèo nàn và thực hiện sơ sài Trong quá trình đánh giá thành tích, cần đảm bảo các yêu cầu: tính hiệu lực, độ tin cậy và loại bỏ được các lỗi
+ Tính hiệu lực: Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lường được những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các ảnh hưởng những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tô gây nhiễu từ bên ngoài và nó phải bao quát công việc
+ Độ tin cậy: Cho dù phương pháp thu thập thông tin là gì thì kết quả tong hop mang lại phải cho cùng kết qua va di đến cùng một quyết định
+ Loại bó được các lỗi: thông thường bao gồm các lỗi sau:
Lỗi bao dung: Người đánh giá đánh giá thành tích của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng.
Lỗi nghiêm khắc: Người đánh giá đánh giá thành tích nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận
Lỗi xu hướng trung tâm: Đôi khi giám sát viên đánh giá tất cả các nhân viên gần với điểm giữa của thang thành tích; có một ít nhân viên được đánh giá quá cao hoặc quá thấp
Lỗi vầng hào quang: là sự tương quan rất cao giữa các đánh giá trên nhiều phương diện hoặc đơn giản là khuynh hướng mà người đánh giá tô hồng thành tích của người được đánh giá theo chiều hướng tốt
1.1.2.4 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên
Xác định mục tiêu đánh gía thành tích công tác
‡ Ấn định kỳ vọng công việc (phân tách công việc)
Xem xét công việc được thực hiện
J Đánh giá sự hoàn thành công tác ị
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
Sơ đồ 1.2 Tiến trình đánh giá thành tích công tác Nguôn: Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động — Xã hội
Tiến trình đánh giá thành tích công tác bắt đầu bằng việc xác định mục công việc của nhân viên- nghĩa là phải phân tích công việc hay duyệt xét lại bản phân tách công việc Sau đó cấp quản trị xét xem nhân viên hoàn thành công việc tới đâu Bước kế tiếp là đánh giá việc hoàn thành công việc qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã thực hiện với bản phân tách công việc Bước sau cùng sau khi đánh giá là phải thảo luận việc đánh giá này với nhân viên [Š, tr.324]
1.2 NỌI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1 Mục tiêu của việc đánh giá thành tích Đánh giá thành tích được sử dụng trong nhiều mục tiêu khác nhau, nhưng gộp chung thành 2 loại sau:
1.2.1.1 Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên
Theo xu hướng quản trị hiện đại, đánh giá thành tích có thể sử dụng theo nhiều cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên
- Củng cô và duy trì thành tích của nhân viên: Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên, bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tích cực theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thành tốt sẽ được tán dương, khen thưởng và nhận được sự tăng thêm thù lao
- Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai bằng cách chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng Ngoài ra, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian đề đạt mục tiêu này
- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Người giám sát và nhân viên có cơ hội đề thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cuộc họp đánh giá; người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này
- Xác định nhu cầu đào tạo: Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên Một nhân viên nếu không đạt yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc thiếu hụt về kiến thức Đánh giá thành tích đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tô chức
1.2.1.2 Đánh giá thành tích để ra các quyết định hành chính
- Làm cơ sở đề ra các quyết định lương, thưởng và các quyết định nhân sự nội bộ khác Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của tô chức Các nhân viên, những người nhận kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng hoặc thù lao vượt trội hơn các nhân viên khác; các nhân viên được đánh giá thấp sẽ bị nhận các hình thức xử phạt của tô chức
Các quyết định nhân sự nội bộ khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, luân chuyển, thuyên chuyên và các quyết định khác
- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích có thể được sử dụng trước và sau khi có sự đan xen các chương trình nguồn nhân lực dé đánh giá những thay đôi, tác động xảy ra Các chương trình này có thể bao gồm: các chương trình đào tạo, làm giàu công việc, tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng
Nội dung đánh giá thành tích nhân viên 1 Mục tiêu của việc đánh giá thành tích 1.1 Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên Đánh giá thành tích để ra các quyết định hành chính
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 1.2.3 Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích công việc là những yêu cầu cụ thể đã định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc có hiệu quả Trong hệ thống đánh giá thì tiêu chuẩn được coi là tiêu chí xác định sự thành công trong mọi hoạt động Việc xác định tiêu chuẩn được thực hiện trên cơ sở kết quả đánh giá thành tích công việc Mục đích của việc đánh giá thành tích công việc ở đây được giới hạn trong việc đãi ngộ, vì vậy cần chú ý một số nội dung như: kết quả hoàn thành công việc được giao; những đóng góp ngoài trách nhiệm được giao; các chức năng nôi trội Việc xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên thông qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
*Bản mô tả công việc
Bảng mô tả công việc thường có các nội dung chủ yếu như:
- Nhận diện công việc: tên công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, người phê duyệt bản mô tả công việc
~ Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì
- Cac méi quan hệ trong thực hiện công việc: mỗi quan hệ bên trong và bên ngoài tô chức
- Chức năng, trách nhiệm trong công việc: liệt kê những chức năng nhiệm vụ chính, sau đó giải thích các công việc cụ thê cần thực hiện trong nhiệm vụ, trách nhiệm chính đó
- Quyén hành của người thực hiện công việc: xác định rõ giới hạn phạm vi, quyền hành của nhân viên
- Tiêu chuẩn, yêu cầu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: nêu rõ các tiêu chuẩn cần đạt
- Điều kiện làm việt : liệt kê những, điều kiện làm việc
* Bản tiêu chuẩn công việc:
Những yếu tố chính thường đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc:
- Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ và các kỹ năng cần thiết khác liên quan đến công việc
1.2.3 Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
+ Phương pháp xếp hạng luân phiên Đây là phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp Tắt cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người yếu nhất đến người giỏi nhất hoặc ngược lại người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất
Cách đánh giá này là rất khó khi số lượng nhân viên cần đánh giá là lớn Nhân viên được đánh giá tùy thuộc vào thành tích Quy trình so sánh không mang lại manh mối về sự khác nhau tuyệt đối trong thành tích của các nhân viên Nó không thể so sánh giữa các nhóm với nhau
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải biết rõ mọi thành viên trong đơn vị Trong các nhóm lớn, điều này là không thẻ
+ Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên Cách tiếp cận này làm cho giám sát viên dễ xếp loại và đáng tin cậy hơn Thủ tục như sau: Đánh máy tên tất cả những người được đánh giá trên một phiếu, người đánh giá so sánh mỗi nhân viên với các nhân viên khác cùng lúc Điêm đánh giá toàn bộ của mỗi nhân viên được xác định bằng cách xem người đó được lựa chọn bao nhiêu lần so với những người khác Hạn chế phương pháp này là số so sánh sẽ rất lớn khi số lượng nhân viên được đánh giá tăng
CHAT LUQNG CONG VIEC ằ san Tờn nhõn viờn đỏnh giỏ
E: là người được xếp hạng cao nhât
Dấu (+) có nghĩa là rất tốt, dầu (-) có nghĩa là kém hơn
+ Phương pháp đánh giá theo phân phối trọng số
Hệ thống phân phối trọng số là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thé được tích hợp với bất kỳ phương pháp đánh giá nào Người đánh giá nhân viên dựa trên một số nền tảng xác định của tô chức đã định trước phân phối cho mỗi loại Ví dụ như y tá trưởng sẽ đánh giá các y tá theo thang đánh giá phản ánh mức độ phần trăm ở mỗi thành tích như 10% không đáp ứng yêu cầu, 20% dưới yêu cầu, 40% đáp ứng yêu cầu, 20% giỏi và 10% xuất sắc Hạn chế của phương pháp này là giám sát viên có thể chống lại việc phân bồ nhân viên vào mức thành tích cao nhất hoặc thấp nhất Khó khăn có thể gia tang khi người đánh giá phải giải thích cho nhân viên tại sao họ rơi vào nhóm thành tích này mà số khác lại được phân bổ vào nhóm thành tích cao hơn Hơn nữa, khi số lượng nhân viên cần đánh giá là nhỏ, phương pháp này tỏ ra không hữu hiệu
+ Phương pháp bảng điểm Đây là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi trong công việc Trong những doanh nghiệp khác nhau, các yêu cầu chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của giám đốc điều hành Ví dụ các yêu cầu đối với nhân viên là: các kiến thức, hiểu biết, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết vấn đề độc lập
Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó
Việc đánh giá dựa vào loạt các ô nhỏ hoặc có thê thang điêm liên tục
Theo phương pháp này, kết quả đánh giá việc thực hiện công việc được thì ghi lại trên một bảng có thang chia điểm Thang điểm này chia ra thành các mức điểm số, được xác định bằng các tính từ chỉ mức độ như : xuất sắc, giỏi, khá, trung bình, kém Phương pháp này phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá mau.
PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích
Khối lượng công việc | Tốt FÌ_ Trung bình L]
Chất lượng thực hiện Tét O Trung bình L] công việc Khái Yếu Qa
Tỉnh thần, thái độ, | Tốt LÌ Trung bình L] hành vi, tác phong Khá[T Yếu o
Tổng hợp kết qua Tốt [Ì Trung bình L]
+ Liét ké kiém tra va trong so liét ké kiém tra
Liệt kê kiểm tra là tập hợp các mục tiêu hoặc bản mô tả Nếu người đánh giá tin rằng nhân viên hoàn thành một mục tiêu, người đánh giá sẽ gạch mục tiêu, nếu không, người đánh giá sẽ rời mục tiêu xem xét Số điểm từ bản liệt kê kiểm tra sẽ bằng với số điểm kiểm tra Giám sát viên và các chuyên viên nhân sự quen với công việc được đánh giá chuân bị một bản liệt kê mô tả về những hành vi tích cực hoặc thiếu sót về công việc, tiền trình này là giống với tiến trình ghi chép các sự việc quan trọng
+ Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu
Quản trị bằng mục tiêu là một triết lý quản trị do Peter Drucker để xuất từ năm 1954 Phương pháp này ngày nay khá phổ biến đối với đánh giá thành tích các nhà quản trị hoặc các chuyên viên Qua một vài nghiên cứu cho thấy, hon nửa các tô chức sử dụng kỹ thuật này đề đánh giá thành tích của nhà quản trị Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất phương cách đạt được mục tiêu đã đề ra Trong đó, các mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các đặc tính cá nhân
Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên dé ho có thể chủ động hoàn thành mục tiêu dé ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiện nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ về kết quả
Quản trị bằng mục tiêu là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mục tiêu Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc sắp đặt mục tiêu nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định
- Định kỳ xem xét các tiễn bộ đã đạt được
- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc
Uu điểm của quản trị theo mục tiêu
- Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và các phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triên của doanh nghiệp
~ Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong qua trình phát triển cá nhân
- Các quan hệ giao tiếp trong trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn
Nhược điêm của quản trị theo mục tiêu
- Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quan tri theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian
Thời điểm đánh giá thành tích nhân viên 1.2.6 Đánh giá thành tích nhân viên và chính sách đãi ngộ nhân sự 25 1.3 Các nhân tố ảnh hướng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên
Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên Khi nào đánh giá hoàn tất? Hiện nay nhiều doanh nghiệp, tô chức chỉ đánh giá năng lực và thành tích vào dịp cuối năm làm cơ sở xét thưởng và tăng lương Theo các chuyên gia, doanh nghiệp có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết Định kỳ đánh giá thường được tô chức vào dịp cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tùy theo doanh nghiệp, làm sao đề đảm bảo bám sát mục tiêu của doanh nghiệp và các giá trị phần thưởng Nếu định kỳ đánh giá quá dài thi nha quản trị ít có cơ hội để điều chinh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng không còn đầy đủ giá trị Đó là chưa kể để lâu, chúng ta dễ bị quên thành tích nhưng lại có nguy cơ nhớ rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hướng đến kết quả đánh giá
1.2.6 Đánh giá thành tích nhân viên và chính sách đãi ngộ nhân sự 1.2.6.1 Tam quan trọng của đãi ngộ nhân sự
- Đối với hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức:
+ Đãi ngộ nhân sự góp phân duy trì nguồn nhân lực ôn định của doanh nghiệp
+ Đãi ngộ nhân sự là một hoạt động luôn đi cùng với các hoạt động khác như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, bồ trí, sử dụng nhân sự
+ Dai ngộ nhân sự góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp Nếu xem xét trên phương diện hiệu quả, đãi ngộ nhân sự là hoạt động gắn liền với các vấn đề chỉ phí của doanh nghiệp thông qua việc trang trải các khoản tiền công lao động, đầu tư cho các hoạt động để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho người lao động
- Đối với việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động
+ Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc, người lao động trong doanh nghiệp luôn làm việc với động cơ thúc đầy nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của họ
+ Đãi ngộ nhân sự mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp, công việc và những người xung quanh, đó là sức mạnh tinh thần để họ làm việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn
- Đối với việc duy trì, phát triên nguồn nhân lực cho xã hội
+ Đãi ngộ nhân sự góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu.
1.2.6.2 Các hình thức đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính
+ Kích thích vật chất hay đãi ngộ tài chính: là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cỗ phan
Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đây nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác Kích thích vật chất rất đa dạng và phong phú như:
~ Áp dụng hệ thống trả lương theo sản phẩm là một hình thức kích thích vật chất có từ lâu đã được sử dụng rộng rãi, có hiệu quả cao Nó gắn thu nhập của nhân viên với kết quả sản xuất, lao động trực tiếp của họ Trả lương theo sản phẩm góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác,
~ Thưởng theo năng suất và chất lượng: Thưởng theo năng suất và chất lượng chú trọng đến các đóng góp của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh cụ thể trong khoảng thời gian ngắn
- Chia lời: Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp,
- Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác: Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác có thê bao gồm rất nhiều loại như: trả lương trong thời gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp y tế, bảo hiểm Lợi ích mang lại từ các khoản trợ cấp và thu nhập thêm khác cũng có tác dụng đáng kể kích thích nhân viên làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp
+ Kích thích tinh thần hay đãi ngộ phi tài chính
Lợi ích vật chất giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc kích thích nhân viên làm việc; tuy nhiên các kích thích về tỉnh thần cũng có vai trò rất lớn, đôi khi thay thế các kích thích vật chất, nhằm thỏa mãn các nhu cầu và động cơ ngày càng cao của nhân viên bao gồm:
- Duge quan tâm, đối xử bình đẳng
~ Có cơ hội như nhau trong việc phát triển nghệ nghiệp, thăng tiến
- Được tham gia tích cực vào các quyết định có liên quan đến cá nhân
~ Được ghi nhận và thưởng khi có thành tích
~ Môi trường làm việc lành mạnh, an toàn
- Lương được trả tương xứng, công bằng
1.3 CAC NHAN TO ANH HUONG DEN CONG TAC DANH GIA THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài
~ Các văn bản pháp quy của cơ quan quản lý nhà nước như Luật lao động bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động, Luật công chức quy định quyền và nghĩa vụ của công chức và các văn bản pháp quy dưới luật, quy định chặt chẽ về quyền và lợi ích của người lao động Phương pháp đánh giá thành tích sử dụng phải đảm bảo công bằng và không vi phạm các quy định của Nhà nước
- Văn hóa — Xã hội ảnh hưởng đến đánh giá thành tích ở xu hướng nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế Việc thay đôi thái độ làm việc và nghỉ ngơi, xu hướng đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhân viên hơn là thưởng phạt, là những vấn đề mà nhà quản trị cần xem xét khi đánh giá thành tích nhân viên
Đặc điểm bộ máy tổ chức tại Ban QLDA đường Hồ Chí Minh
Phân tích thực trạng nhân viên tại Ban QLDA đường Hồ Chí
Phân theo cơ cấu nhân sự
Bảng 2.1 Cơ cầu nhân sự tại Ban QLDA đường Hồ Chí Minh năm 2012
STT Chức danh So lượng nhân viên
2 | Trưởng, phó các phòng nghiệp vụ 34 29,83
II | Nhân viên làm công tác chuyên môn, 108 59,66 nghiệp vụ
TI | Nhân viên phục vụ 15 8,30
Nguôn: Văn Phòng Qua bảng số liệu ta thấy, tỷ lệ nhân viên làm công tác chuyên môn, nghiệp vụ chiếm tỷ trọng lớn (59,66%) tổng số nhân viên của Ban QLDA đường Hồ Chí Minh Đây là bộ phận trực tiếp tham mưu, thực hiện các nhiệm vụ đảm bảo các hoạt động của đơn vị Bộ phận nhân viên quản lý chiếm (29,83%) tổng số nhân viên và đội ngũ nhân viên phục vụ chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ 8,3%.
Phân theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.2 Thực trạng trình độ nhân viên tại Ban QLDA đường Hồ Chí Minh
CHỈ TIỂU Năm Năm Năm năm 2H năm 12
2010 2011 2012 | so với năm | so với năm
Nguôn: Văn phòng Ở đây ta thấy tỷ lê nhân viên có trình đô thac sĩ còn thấp có trình đô đại học chưa đến 50%, điều này cho thấy chất lượng đội ngũ nhân viên ở đây chưa đảm bảo so với quy định chung của Nhà nước Nguyên nhân, là do đơn còn ít chú trọng đến các chính sách đãi ngộ để thu hút, thêm vào đó chế độ lương của nhà nước còn thấp, nên không thu hút được nhân viên Song mặt tích cực ở đây là số lượng nhân viên đại học đều tăng qua các năm, điều này cho thấy Ban QLDA đường Hồ Chí Minh rất chú trọng trong việc nâng cao trình độ của nhân viên, cụ thể là hằng năm các phòng nghiệp vụ đều tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa học nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, các lớp bồi dưỡng.
Phân theo giới tính và độ tuổi ae
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân viên phân theo giới tính
Giới Số Tỷ Số Tỷ Số Tỷ tính lượng trọng lượng trọng lượng trọng
Do điều kiện Ban QLDA đường Hồ Chí Minh với đặc thù là quản lý các dự án thi công trên đường Hồ Chí Minh nên đòi hỏi nhân viên làm việc phải có sức khỏe tốt Vì vậy, số lượng lao động nữ chiếm tỷ lệ thấp trong đơn vị (chiếm khoảng 40%) Lao động nữ ở đây chủ yếu làm các công việc văn phòng, kế toán, thủ quỹ, văn thư.
Bang 2.4 Cơ cấu nhân viên phân theo độ tuổi
2 ‹ Tỷ Tỷ Độ tuôi Số 3 Ty trong Số trọng | Sô lượng trọng lượng (%) lượng
Cơ câu độ tuổi nhân viên ở Ban QLDA đường Hồ Chí Minh có là đội ngũ nhân viên trẻ chiếm phân lớn (dưới 40 tuôi chiếm đến 70%); trên 50 tuổi chỉ có 7% Nguyên nhân là đơn vị cần nhiều kỹ sư cầu đường trẻ dé đáp ứng được yêu cầu tham gia các dự án trải dài từ Bắc vào Nam Ưu điểm, đa số cán bộ là trẻ nên xông xáo, có sức khỏe, nhiệt tình với công việc, song nhược điểm là thiếu kinh nghiệm.
Đánh giá thành tích nhân viên tại Ban QLDA đường Hồ Chí Minh 42 1 Mục tiêu đánh giá -„41 2 Về tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên
Phương pháp đánh giá thành tích đang áp dụng
Các phòng chức năng của đơn vị tiến hành đánh giá cho nhân viên các phòng chức năng theo từng tháng được thực hiện từ ngày 1 đến ngày 5 hàng tháng và được thực hiện theo phương pháp bảng điểm, đây là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên căn cứ những bộ phận khác nhau, các yêu cầu chủ yếu cũng có thể khác nhau Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu, sau đó tông hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó Việc đánh giá dựa vào loạt các ô nhỏ hoặc có thê thang, điểm liên tục Thang điểm này chia ra thành các mức điểm số, được xác định bằng các tính từ chỉ mức độ như : Tốt, khá, trung bình, yếu
Thời điểm đánh giá chính thức về đánh giá thành tích của đơn vị là cuối năm theo qui định của Bộ GTVT thông qua việc bình bầu thi đua, mục tiêu đánh giá là khen thưởng cho nhân viên.
PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THÁNG 6/2012
Bộ phận : Văn phòng - Tổng Hợp
Họ và tên : Nguyễn Thi Hanh
Công việc : Văn Thư — Lưu Trữ
Các tiêu chuẩn đánh giá Điểm đánh giá Giải thích
I Chap hành nội quy lao động
1 Tuân thủ thời gian làm việc | Tốt O Trungbinh L] đúng theo quy định của cơ ‘ quan Khá[] Yêu oO
2 Chấp hành thực hiện đồng = | T6t O Trung binh O phục nhân viên, thẻ nhân viên Z ‘
Ta vao co quan Khá[] Yếu "1
3 Việc tuân thủ giờ giác luôn Tốt O Trungbình L] có mặt nơi làm việc đê phục vụ ‘ công tác của Văn Phòng Khá[] Yeu n
4 Việc hưởng ứng thực hiện tiết | Tốt [ẽ Trung binh O kiệm theo quy định của cơ quan £ và Ngành Khá[] Yếu Oo
II Chất lượng công việc
Khôi lượng công việc: Tô chức | Tốt []Ì Trungbinh O thực hiện công tác hành chính, văn thư lưu trữ, công tác bảo |Khá L] Yếu Oo mật, sử dụng và bảo quản con dâu
Mức độ chất lượng thực hiện | Tốt O Trungbình [] công việc theo yêu câu của lãnh | Khá [1] Yếu o đạo
Tỉnh thần, thái độ, hành vi, tác | Tốt [Ì Trungbình O phong, việc phôi hợp với các |Khá[] Yếu Oo dong nghiép
Tổng hợp kết quả Tốt LÍ Trungbình O
TNơười thưc hiên đánh ơiá
PHIEU DANH GIA NHAN VIEN THANG 6/2012
Bộ phận : Phòng Tài Chính - Kế Toán
Họ và tên : Nguyễn Thị Ngân
Công việc : Kê toán nội bộ
Các tiêu chuẩn đánh giá Điểm đánh giá Giải thích
1 Chấp hành nội quy lao động
1 Tuân thủ thời gian làm Tốt [Ì Trungbình O việc đúng theo quy định của Khá[ Yếu H cơ quan
2 Châp hành thực hiện dông | Tốt [] Trungbình O phục nhân viên, thẻ nhân Khá[] Yếu n
Viên ra vào cơ quan
3 Việc tuân thủ giờ giấc |Tốt [] Trungbình O luôn có mặt nơi làm việc đê Khá[ Yếu n phục vụ công tác kê toán
4 Việc hưởng ứng thực hiện | Tốt O Trungbinh O tiết kiệm theo quy định của Khá[] Yếu n cơ quan và Ngành
Khôi lượng công việc: Tô | Tốt [] Trungbình O chức thực hiện công tác Khá[ Yếu n quản lý chi tiêu theo quy định, quản lý số sách, công tác báo cáo kế toán
Chất lượng thực hiện công | Tốt [Ì Trungbinh O việc Khỏ[] Yếu ủ
Tinh thần, thái độ, hành vi, | Tốt [Ì Trungbinh O tác phong, việc phối hợp với |Khá[ Yếu H các đồng nghiệp và đối tác
Tổng hợp kết quá Tốt [Ì Trungbinh O
Người thực hiện đánh giá
PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THÁNG 7/2012
Bộ phận : Phòng QLDA 1 - Văn phòng hiện trường Gia Lai
Họ và tên : Lê Trí Nghĩa
Công việc : Kỹ sư hiện trường giám sát gói thầu số 3 — Nam Pleiku
Các tiêu chuẩn đánh giá Điểm đánh giá Giải thích
I Chấp hành nội quy lao động
1 Tuân thủ thời gian làm việc đúng Tốt [Ì Trungbình L] theo quy định của cơ quan Khá[] Yếu Oo
2 Chấp hành thực hiện trang phục bảo | Tốt [] Trung binh O hộ lao động, thực hiện quy định về ủy |kh¿[] Yếu n quyên
3 Tuõn thủ thời gian giỏm sỏt hiện Tốt [ẽ Trungbỡnh O trường theo quy định của Tư vân Khá[ Yếu go giam sat QLDA
4 Việc hưởng ứng thực hiện tiết kiệm Tốt Lẽ Trungbỡnh L] theo quy định của cơ quan và Ngành |Khá[] Yếu o
II Chat lượng công việc
Khôi lượng công việc: thực hiện công | Tốt [] Trungbình L] tác giám sát công trình từ bước khảo Khái vé oO sat, kiém tra hd so TK-KT, gidm sat | ~ =u và nghiệm thu công tác thi công, theo doi công tác giải ngân
Chất lượng thực hiện công việc Tốt [Ì Trungbình L]
Tinh than, thái độ, hành vi, tac phong, | T6t O Trung binh O việc phôi hợp với các đông nghiệp, |Khá[] Yếu o đôi tác, các địa phương có dự án đi qua
Tổng hợp kết quả Tốt O Trung binh O
Với các tiêu chuẩn đánh giá như trên cho từng nhóm nhân viên thì ta nhân thấy còn nhận xét chung chung, không có tiêu chí cụ thé, dé có hiện tượng “dĩ hòa vi quý” của người đánh giá
Bảng 2.6 Kết quả khảo sát tính đáp ứng của tiêu chí đánh giá Đáp ứng | Không Rất tương đáp không
Tiêu thúc | Rat dap | Dap ứng ứng đôi ứng đáp ứng
Có hạn định ơ 45% | 6.81% | 18,18% | 38,6% | 31,18% thời gian
(Nguôn: Khảo sát từ 108 nhân viên phòng chuyên môn) Kết quả khảo sát tính đáp ứng của các tiêu chí cho thấy đa số nhân viên khi đánh giá thành tích nhận thấy các tiêu chí đánh giá hiện tại không cụ thê, họ khó đo lường trong điều kiện thực tế hiện nay, tiêu chí mang tính chung chung, chưa rõ ràng, hợp lý và chưa tạo được động lực, khiến nhân viên cảm nhận khó có thê đạt được.
Bảng 2.7 Kết quá đánh giá thành tích nhân viên cuối năm
DVT: Nguoi Chénh lệch | Chênh lệch š_~ẽ Năm | Năm | Năm | năm 2011 | năm 2012 so
2010 | 2011 | 2012 |so với năm với năm
Ir Nhân viên quản lý
17 12 12 -05 tr Nhiên viên chuyên môn
0 0 0 0 tr Nhân viên phục vụ
2 Hoan thanh tot nhiém vu 78 92 108 14 16
}+ Nhân viên phục vụ 02 ol 03 -01 02
Chưa hoàn thành nhiệm vụ | ỉ 01 03 01 02
}+ Nhiên viên chuyên môn 0 Ol 03 01 02
Nguồn: Thường trực Hội đồng thì đua - khen thưởng Ban QLDA đường Hồ Chí Minh
Qua bảng phân tích ở trên ta thấy, thành tích cao về hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và hoàn thành tốt nhiệm vụ thuộc về nhân viên quản lý và nhân viên chuyên môn; nhân viên phục vụ thành tích thấp nhất Nguyên nhân là do phương pháp đánh giá là bình xét nên việc bình chọn thiếu khách quan, vì tinh vi né (Cmơ chính nơinvên nhân nav ma ty 16 chira hoan thành nhiêm vì cũng rất thấp, chỉ xảy ra một số trường hợp vi phạm kỷ luật
Thành tích của nhân viên ngoài việc được khen thưởng, cũng có một số trường hợp hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được xem xét nâng lương trước thời hạn, được đề bạt, bổ nhiệm vào những vị trí công tác cao hơn hoặc quy hoạch va cho di dao tao dé dap ứng yêu cầu Song, số lượng những trường hợp này rất ít và nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như bằng cấp, thời gian công tác, lý lịch
Còn trường hợp chưa hoàn thành nhiệm vụ thì bị kéo dài thời hạn nâng lương và xử lý theo quy định của Luật Công chức.
Người thực hiện đánh giá thành tích nhân viên
Người thực hiện đánh giá thành tích là các cán bộ cấp quản trị trực tiếp như trưởng các phòng, ban Người đánh giá này chưa được đào tạo một cách bài bản về công tác đánh giá Hiện tại Ban HCM chưa tổ chức tập huấn cũng như chưa có văn bản cụ thể hướng dẫn, biểu mẫu đánh giá, nên người lãnh đạo trực tiếp đánh giá qua loa, dĩ hòa vi quí
Ngoài ra, người đánh giá cuối năm là các đồng nghiệp, những đối tượng đánh giá khác như đối tác chưa được áp dụng tại Ban HCM, trong khi đối tượng này là một nguồn thông tin khá hữu ích cho đánh giá thành tích đối với nhiều nhóm công việc.
Thời gian đánh giá thành tích nhân viên
Hiện tại đơn vị thực hiện đánh giá sơ bộ thành tích hàng tháng Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra khi thực hiện đánh giá theo tháng là có nhiều công việc theo đặc thù không thể hoàn thành trong thời gian một tháng Chăng hạn như kế hoach đề ra trong tháng là phải triển khai thi công gói thầu nhưng trong tháng đó mới mới xong công tác giải phóng mặt bằng rồi tháng sau mới triển khai thi công được thì việc đánh giá thành tích nhân viên đó tại tháng hiện tại được xếp loại điểm trung bình.
Thời điểm thứ hai là đánh giá thành tích là cuối năm theo qui định của
Bộ GTVT mục đích đánh giá bình bầu các danh hiệu, khen thưởng cho nhân viên
Bảng 2.8 Bảng kết quả khảo sát về các lỗi thường gặp khi đánh giá
Tiêu thức Rất | Không | Thính | Thường | Rất không | xảy ra | thoảng | xuyên | thường xảy ra Xuyem,
Có xảy ra hiện tượng thành tích được đánh giá cao hơn thành tích mà nhân viên đạt | 2,27% | 2.27% | 13,6% | 43,18% | 38,63% được
Có xảy ra hiện tượng thành tích được đánh giá thâp hơn thành tích mà nhân viên đạt | 4,54% | 9% | 22/72% | 27,27% | 36,36% được
Khi đánh giá chỉ dựa vào một vài tiêu chí chứ không xem xét đêu tât cả các tiêu chí 0% 0% 4545 50% | 45,45%
(Nguôn: Khảo sát từ 108 nhân viên phòng chuyên môn)
Từ bảng khảo sát trên ta nhận thấy, cấp trên trực tiếp đánh giá sẽ có nhược điểm là có thể quá nhấn mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua các khía cạnh khác Từ đó dẫn đến một số lỗi thường gặp như: “thiên kiến”, hào quang, “bao dung và nghiêm khắc”
Phản hồi thông tin về đánh giá thành tích
Thực tế cho thấy kết quả đánh giá thành tích nhân viên hàng tháng rất ít hoặc không được phản hồi và thảo luận với nhân viên, từ đó chưa chỉ ra được điêm mạnh, diém yếu của nhân viên cũng như thống nhất mục tiêu thành tích trong tương lai Kết quả điều tra phỏng vấn về những thông tin phản hồi về thành tích giữa cấp trên và nhân viên cho kết quả như sau:
Bang 2.9 Kết qua điều tra thong tin phan hoi về thành tích
Thông tin nhân viên được | Thường | Thỉnh | _ ã Không
3 ˆ It khi | Rat it cung cap xuyén | thoang bao giờ
Muc tiéu va ke hoach danh gid | 2,27% | 4,545% | 27,72% | 40,90 | 25%
Phan héi diém manh, diém] 2,27% | 6,81% | 15,9% | 36,36 | 38,63 yếu
Thảo luận kết quả thành tích 4,545% | 6,81% | 18,81% | 29,54 | 40,90
Thông nhật kê hoạch hành 0 227% | 227% | 25% | 70,45% động
(Nguôn: Khảo sát từ các nhân viên phòng chức năng)
Kết quả cho thấy đa số nhân viên (36,36% — 70,45%) nhận thấy thông tin về đánh giá thành tích không được phản hồi Mặc dù tại Ban, vào mỗi dịp cuối năm Hội đồng đánh giá nhân viên thường tổ chức một cuộc họp toàn thể nhân viên để báo cáo kết quả đánh giá nhân viên vừa qua cho toàn Ban HCM biết dựa trên các báo cáo hàng tháng từ các bộ phận nghiệp vụ, chỉ ra những cá nhân hay tập thể có thành tích tốt, tuyên dương họ và khuyến khích họ phát huy khả năng Bên cạnh đó, cũng chỉ ra những nhân viên chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao và nguyên nhân từ đâu dẫn đến như vậy? Đề tìm ra giải pháp khắc phục có hiệu quả nhất
2.5 NHẬN XÉT CHUNG VÈ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TAI BAN QLDA DUONG HO CHi MINH
- Tiéu chuân và phương pháp đánh giá nhân viên ở Ban QLDA đường
Hồ Chí Minh vận dụng đúng theo quy ché, quy định của Bộ GTVT
- Xây dựng được tiêu chuân đánh giá, mặc dầu chưa cụ thé, song nó vẫn tạo cơ sở cho nhân viên và các phòng nghiệp vụ chủ động trong việc đánh giá.
- Việc đánh giá bắt đầu từ cấp trên đánh giá hàng tháng, nhân viên tự đánh giá nhận xét cuối năm, đến tap thé đồng nghiệp và Thủ trưởng don vi làm cho việc đánh giá có cơ sở hơn
- Trên cơ sở các dữ liệu việc đánh giá hằng tháng từ các bộ phận báo cáo lên, đánh giá bình xét cuối năm, lãnh đạo đơn vị có thể hoạch định được chính sách nhân sự; có chính sách động viên, khen thưởng thích hợp
- Thông qua các chính sách khen thưởng sẽ khuyến khích, động viên được nhân viên
Chưa xây dựng được hệ thống đánh giá hoàn thiện, nhất là chưa có tiêu chí riêng cho từng vị trí công tác, mới chỉ áp dụng những tiêu chuẩn chung do cấp trên quy định
Việc đánh giá nhân viên chỉ mới chủ yếu qua phương pháp đánh giá chấm điểm và bình xét, chưa áp dụng một hình thức đánh giá hiện đại nào khác Vì vậy, độ chính xác không cao, thiếu khách quan, bị chỉ phối bởi tình cảm, nễ nang là không tránh khỏi Ngoài ra, quy định tỷ lệ nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ theo một tỷ lệ cụ thê; do vậy mức độ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ thường là ưu tiên cho lãnh đạo đơn vị Vì vậy, không kích thích nhân viên Đơn vị sử dụng người đánh giá thành tích nhân viên ban đầu là nhân viên tự đánh giá nên họ thường chỉ nêu lên các mặt tốt, các mặt hạn chế, tồn tại không được nêu ra hoặc nếu có chỉ mang tính hình thức, chung chung Do đó không thấy được nguyên nhân của những người không hoàn thành tốt nhiệm vụ Tiếp đó là việc đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau nên dễ dẫn đến tình trạng đánh giá theo kiểu dĩ hòa vi quý, nề nang nhau
Kết quả đánh giá chủ yếu là để khen thưởng, song việc khen thưởng còn mang tính hình thức, lợi ích vật chất gắn liền với nó còn thấp, chưa động, viên, khuyến khích được nhân viên
Thời gian đánh giá hằng năm vì vậy khoảng cách giữa 2 lần đánh giá quá xa, nên không đánh giá hết được những ưu, khuyết điểm của nhân viên; có nơi chưa được tuân thủ nghiêm ngặt hoặc làm chiếu lệ Đây cũng là một nhược điêm của công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị, làm cho nhân viên không thấy rõ ưu, nhược điểm của mình.
Thông qua việc đánh giá thành tích sẽ thấy được mức độ hoàn thành công việc của mỗi nhân viên, nhân viên đóng góp như thế nào đối với sự phát triển của tổ chức của mình Đối với Ban QLDA đường Hồ Chí Minh, trong thời gian qua, hoạt động đánh giá thành tích nhân viên đạt được kết quả nhất định như: đánh giá thành tích hàng tháng đê đánh giá và tông hợp năng lực của cán bộ, đánh giá cuối năm đề khen thưởng cũng dựa vào kết quả đánh giá này Tuy nhiên, hoạt động đánh giá thành tích nhân viên tạo đơn vị chưa mang lại hiệu quả như mong muốn, nguyên nhân của tồn tại trên là:
- Nguyên nhân khách quan từ thực tế, đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một việc khó khăn và phức tạp đối với bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào Trong khi đó bộ máy hoạt động của Ban HCM trong một thời gian dải vận hành theo các qui định, qui chế mang tính hành chính của cơ quan Nhà nước nên việc đánh giá thành tích càng khó khăn hơn
- Công tác đánh giá thành tích nhân viên chưa được các cấp quản trị chú trọng, chưa được nhận thức đầy đủ về vai trò đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Ban, thê hiện ở việc xác định mục tiêu công tác đánh giá
~ Nội dung đánh giá thành tích nhân viên chưa được nghiên cứu xây dựng phù hợp với đặc thù của Ban điện hình như: các qui định đánh giá được xác lập một cách chủ quan dựa vào các tiêu chí chung chung, nội dung đánh giá còn phiếm diện; không căn cứ kết quả phân tích và mô tả công việc, nên chưa cụ thé với từng đối tượng, từng bộ phận nghiệp vụ, phương pháp đánh giá chưa phù hợp; biểu mẫu đánh giá chưa đầy đủ, chỉ tiết để hướng dẫn đánh giá nên hồ sơ đánh giá không đầy đủ, chỉ được lưu giữ ngoài kết quả đánh giá là kết quả thành tích hàng tháng
- Kết quả đánh giá thành tích nhân viên hàng tháng không chính xác, dẫn đến đánh giá thành tích nhân viên cuối năm cũng sẽ không chính xác; đồng thời người chỉ hoàn thành nhiệm vụ bình thường vẫn có thể có mức khen thưởng bằng người làm việc xuất sắc Đánh giá thành tích không hướng tới mục đích đào tạo và phát triển nhân viên, không áp dụng kết quả để hoàn thiện chính sách trả lương
- Tiến trình đánh giá thiếu hụt, mang tính chủ quan của người đánh giá, không thực hiện các bước đánh giá một cách hệ thống dẫn đến đánh giá thành tích không hiệu quả