(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần Lệ Ninh, tỉnh Quảng Bình

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HOÀNG THỊ VIỆT THỦY HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CONG TY CO PHAN LE NINH, QUANG BINH

LUAN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH

Mã số: 834.01.01

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Văn Huy

Đà Nẵng - Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực, chưa từng được ai công bố trong bắt kỳ công trình nào khác

'Tác giả luận văn

ee Hoàng Thị Việt Thủy

2 Mục tiêu nghiên cứu

6 Dự kiến các kết quả nghiên cứu chính

9 Tổng quan tài liệu, công trình nghiên cứu liên quan đến để tải

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH 'TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TÔ CHỨC

1.1 KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH, VAI TRÒ CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ

THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên

iy dựng hệ thống đánh gi m

1.2 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.2.1 Xác định mục tiêu của đánh giá thành ticl

1.2.2 Xác định tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá thành tích 1.2.3 Xác định phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 1.2.4 Xác định thời điểm đánh giá thành tích

2.5 Xác định chủ thể va đổi tượng đánh giá thành tích

13 CÁC NHÂN TÔ ẢNH HƯỚNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

'THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Môi trường bên trong hay các nhân tổ chủ quan

1.3.2 Môi trường bên ngoài hay nhân tố chủ quan

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH

TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỎ PHÀN LỆ NINH TRONG

GIẢI ĐOẠN HIỆN NAY

2.1 ĐẶC ĐIÊM CHỦ YÊU CUA CONG TY CO PHAN LE NINH ANH

HƯỚNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 36 2.1.1 Đặc điểm hình thành và phát triển

2.1.2 Đặc điểm về nguồn nhân lực và kinh doanh của công ty:

2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI

CONG TY CO PHAN LỆ NINH nent š

2.2.1 Thực trạng mục tiêu của đánh giá thành tích của Công ty

2.6 Thực trạng phản hồi kết quả đánh giá

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VÈ NHỮNG THÀNH CÔNG VA TON TAI

HẠN CHẾ TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY CO PHAN LE NINH

3.1 CAC CAN CU DE XÂY DỰNG GIẢI PHÁP NHÂM HOÀN THIỆN

CONG TAC DANH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

nhân viên của Công ty Cổ phần Lệ

3.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CO PHAN LỆ NINH

3.2.1 Hoàn thiện xác định mục tiêu đánh giá thành tích

3.2.5 Hoàn thiện xác định chủ thể và đối tượng thực hiện đánh gi

3.2.6 Hoàn thiện công tác phản hồi thông tin kết quả đánh giá thành

quả đánh giá thành tích nhân viên

3.3.2 Đào tạo người đánh giá thành tích - 3.3.3 Nâng cao nhận thức của cấp lãnh đạo đối với công tác đánh giá thành tích nhân viên

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐÈ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

NLD Người lao động BHXH Bảo hiểm xã hội

KQTHCV Kết quả thực hiện công việc

2g, | KẾ quả điều tra ý kiến của nhân viên đổi với sự phi | hợp của phương pháp đánh giá thành tích

Kết quả điều tra khảo sát ý kiến nhân viên trong cong ty

2.8 | về thời điểm đánh giá của công tác đánh giá thành tích |_ 5%

nhân viên

Kết quả điều tra khảo sát ý kiến nhân viên trong cong ty

2.9 | về chủ thể và đối đánh giá của công tác đánh giá thành |_ 57

hình

1.1 Các bước đánh giá thành tích nhân viên 15

2.1 Cơ câu tô chức bộ máy quản lý của Công ty 37

MO DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là năng lực cốt lõi, sáng tạo giá trị và tạo lập vị thé

cạnh tranh bền vững cho tô chức, Đo đó hầu hết nhà quản trị đều chú trọng

đến nguồn nhân lực, là yếu tố tiên phong đề xây dựng, phát triên tô chức, đơn

vị của họ Trong các nội dung quản trị nguôn nhân lực thì quản trị thành tích

nhân viên là một tiến trình quản trị nguồn nhân lực quan trọng, đó là tiền trình

hệ thống cải thiện thành tích hệ thống thông qua phát triển thành tích các cá

nhân và nhóm Quản trị thành tích nhân viên liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tô chức, cỗ vũ cá nhân lĩnh hội gia tri cốt lõi của tỏ chức, tạo cơ hội

cho mỗi cá nhân cam kết vẻ trách nhiệm, yêu câu năng lực cho chính bản

thân, từ đó tạo lập cho mỗi cá nhân đạt được mục tiêu và phát triển năng lực của bản thân

Thực tế tại Công ty Cô phần Lệ Ninh tiền than la một doanh nghiệp

Nhà nước được chuyên đổi theo Quyết định số 1471/QĐ-UBND ngày

29/6/2010 cua UBND tinh Quảng Bình Công ty chính thức hoạt động dưới

hình thức công ty cô phần quản lý được cô phần hóa từ năm 2017 Tuy nhiên

sau giai đoạn cô phần doanh thu của công ty có chiều hướng giảm, năng suất lao động của công ty ngày càng giảm sút, tỷ lệ nghỉ việc/chuyên việc tăng

nhanh Sở đĩ có tình trạng này là một phân lớn là do ý thức lao động của công

nhân có phần giảm sút, không có sự thi đua, sáng tạo trong lao động, thay vào đó là thói quen ý lại, làm đủ yêu câu Một trong những nguyên nhân chính

dẫn đến tinh trạng trên xuất phát từ việc đánh giá chưa sát sao dẫn đến tình

trạng thiếu công băng cho nhân viên Việc đánh giá thành tích của nhân viên

từ trước đến nay chỉ mang tính hình thức, cào bằng, thậm chí thiệt thòi cho

các nhân viên mới, ít tuôi đời kinh nghiệm; Các tiêu chuẩn đánh giá còn

chung chung, áp dụng cho nhiều đôi tượng, thiểu chính xác, không đạt được

hoàn thành cải gì2 Tóm lại, Công ty Cô phần Lệ Ninh chưa có Hệ thông đánh

giá thành tích nhân viên phù hợp

Chính vì lý do đó nên trong quá trình thực tập tại Công ty Cô phần Lệ Ninh, Tác giả đã lựa chọn đẻ tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích

nhân viên tại Công ty Cổ phần Lệ Ninh, Quảng Bình” đề làm đẻ tài Thạc

sĩ Việc thực hiện luận văn này sẽ giúp bản thân củng có các kiến thức, kinh

nghiệm vẻ quản trị kinh doanh nói chung và quản trị nhân sự trong đó có quản

trị thành tích nhân viên nói riêng, đồng thời giúp Công ty Cô phần Lệ Ninh

xây dựng Hệ thông đánh giá thành tích của nhân viên hợp lý

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận vẻ đánh giá thành tích nhân viên

Làm rõ thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cô phản

Lệ Ninh

Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá đánh giá thành

tích của Công ty Cổ phần Lệ Ninh

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3.1 Đấi tượng nghiên cứu

Công tác đánh giá thành tích đối với các nhân viên có Hợp đồng dài hạn với công ty và đã làm việc từ 0l năm trở lên tại Công ty Cô phân Lệ

Ninh.

3.2 Phạm vỉ nghiÊH cứu:

Vẻ không gian: Tại Công ty Cô phần Lệ Ninh

Vẻ thời gian: Các dữ liệu thứ cắp sứ dụng trong luận văn được thu thập trong giai đoạn 03 năm gần đây (2017 — 2019); Các dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu thập trong giai đoạn tháng 3/2020 - 5/2020; Tầm xa giải pháp đến

năm 2025 định hướng đến năm 2030

4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

4.1.Cách tiếp cận: Nghiên cửu này ngoài cách tiếp cận truyền thông

theo duy vật biện chứng (nguyên nhân - kết quả); duy vật lịch sử (quá khứ - hiện tại - tương lai) còn sử dụng cách tiếp cận định tính và định lượng

4.2 Phương pháp nghiên cứu: đ) Plurơng pháp thu thập dữ liệu

Tác giả thu thập dữ liệu thông qua hai nguồn là đữ liệu sơ cấp và thứ

cấp

Dữ liệu thứ cấp: Thu thập thông qua nguôn sách, báo, các báo cáo, các dữ liệu thống kê của các sở, ban ngành địa phương: các dữ liệu tại Công ty

thông qua các báo cáo của Phòng Tô chức - Hành chính, Báo cáo tài chính,

Báo cáo kiêm toán, Báo cáo hội nghị người lao động

Dữ liệu sơ cấp: Đề phục vụ nghiên cứu điều tra dữ liệu sơ cấp băng

hình thức định lượng thông qua điều tra đưới hình thức Bảng hỏi được xây

dựng từ kết quả nghiên cứu lý thuyết và thiết kế với thang đo Likert 5:

+ Đối tượng lấy mẫu: Nhân viên lao động trong Công ty Cô phan Lệ Ninh (trừ cán bộ lãnh đạo và hợp đồng thời vụ) Tông thê nghiên cứu của tác

giả có kích thước N = 522

+ Co mau: n= N/(1+Nxe’) = 84

Với: N là tông số cán bộ, nhân viên công ty là 522 người; e là sai số tôi

đa (e = 1 — 90%)

b) Xư lý dữ liệu:

Đối với đữ liệu thứ cấp: Sử dụng phương pháp sao chép/ tông hợp/ so sánh/ phân tích chí số thống kê/ tý lệ % ngoại suy/phân tích trung bình

Đối với dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu được làm sạch và tiến hành phân tích

với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS bằng các thủ tục thống kê

5 Câu hỏi nghiên cứu

- Công tác đánh giá thành tích nhân viên của Công ty Cô phản Lệ Ninh có những hạn chế nào?

- _ Những nguyên nhân nào ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích

của nhân viên trong công ty trong thời gian qua?

- Những giải pháp nào cần phải thực hiện nhằm hoàn thiện hệ thống

đánh giá thành tích nhân viên của công ty trong tương lai?

6 Dự kiến các kết quả nghiên cứu chính

Báo cáo tông quan và hệ thống hóa cơ sở lý luận của đánh giá thành

tích nhân viên tại Công ty Cô phần Lệ Ninh vận dụng vào điều kiện cụ thê

vào doanh nghiệp trong ngành cao su

Báo cáo thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty

Cổ phần Lệ Ninh

Hệ thống các giải pháp, đề xuất giúp lãnh đạo đơn vị nghiên cứu ban hành chính sách đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cô phần Lệ Ninh trong tương lai

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

7.1 Ý nghĩa khoa học:

Đóng góp vào việc hệ thống hóa lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong đơn vị sản xuất, kinh doanh cao su.

7.2 Ý nghĩa thực tiễn:

Cung cấp tiền đề giúp lành đạo đơn vị hoàn thành công tác đánh giá thành tích nhân viên trong tương lai, đồng thời giúp học viên có kỹ năng, kiến thức trong công tác tô chức trong doanh nghiệp đồng thời là tải liệu cho các

học viên, sinh viên tham khảo

§ Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đâu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ

lục, bố cục của đề tài được trình bày trong 03 chương với tên gọi như sau:

Chương l: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thành tích nhân viên trong tô chức

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công

ty Cô phân Lệ Ninh trong giai đoạn 2017 -2019

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên

tại Công ty Cổ phần Lệ Ninh

9 Tông quan tài liệu, công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài Trong quá trình nghiên cứu hoàn thiện luận văn này, tác gia đã tìm hiểu và tham khảo một số tài liệu, công trình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoải nước khác nhau, trong đó tiêu biêu là:

9.1 Một số tài liệu tham khảo chính

1 Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wrigh, P.M (2010),

Fundamentals of Human Resource Management, McGraw Hill Theo tac gia

với những tô chức đang tìm lợi thế cạnh tranh dựa vảo nhãn viên, khả năng

quản lý hành vi và kết quả của nhân viên là điều kiện tiên quyết dẫn tới thành công Theo cách truyền thống, hệ thống đánh giá thành tích được xem như

phương tiện đầu tiên để quản lý hiệu quả công việc của nhân viên Đánh giá

thành tích là trách nhiệm quản lý của giám đốc vả là trách nhiệm chính của

phòng nhân sự Tiến trình đánh giá thảnh tích chỉ ra những cá nhân có thành

công nghệ có thể giảm thiêu gánh nặng cho nhà quản lý trong việc đánh giá

thành tích vả cải thiện độ chính xác của việc xem xét lại thành tích

2 Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị

Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên (2006) Quản trị nguồn

nhân lực NXB Thông kê Tài liệu giới thiệu tông quan về quản trị nguồn nhân lực Nội dung sách gồm 08 chương và Chương VI: “Đánh giá thành

tích” trình bảy về khái niệm đánh giá thành tích nhân viên, tầm quan trọng

chiến lược của đánh giá thành tích như công cụ điều chỉnh hành vi công việc

phù hợp với chiến lược và giá trị của tô chức, các chức năng của đánh giá

thành tích, các tiêu chuân cho một hệ thống đánh giá tốt tiến trình đánh giá,

quán trị thành tích và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá

3 Langdon, K., Osborne, C (2001), Performance Reviews, DK Pub Tác giả đã nêu lên mục đích của đánh giá nhân viên và lợi ích của nó đem lại

cho tô chức; các hình thức đánh giá nhân viên và đề thực hiện đánh giá cần

thực hiện các công việc như xác định vai trò của cấp đánh giá, hiểu được vai

trò của nhân viên được đánh giá, giúp nhân viên chuẩn bị đánh giá Cuốn sách tập trung chủ yêu vào đánh giá hiệu quả công việc thông qua xem xét bản mô tả công việc, đánh giá sự tiến bộ trên cơ sở thực hiện kế hoạch, xem xét sự phát triển, xác định nguyên nhân khi các hoạt động phát triên đã được thông qua nhưng không được thực hiện Cuốn sách cũng giới thiệu quy trình đánh

giá nhân viên gồm 6 bước: xác định mục đích đánh giá, thống nhất kế hoạch

hành động nhäm đạt mục tiêu, yêu cầu nhân viên tóm lược các kế hoạch đã

thống nhất, giám sát việc thực hiện kế hoạch và các mục tiêu công việc

92 Một số công trình nghiên cứu

I Nguyễn Văn Minh (2018), Uớ, khuyết điểm/Tác động mà hệ thống

quan trị mục tiêu có thé dem lại cho doanh nghiệp, Hội thảo "Lộ trình triên

khai KPI - Vướng mắc và Hiệu quả", Hà Nội Báo cáo đẻ cập tới khái niệm,

ban chat, tính chất của phương pháp quản trị mục tiêu, các ưu khuyết điểm và cách thức áp dụng quản trị mục tiêu đối với doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

2 Cao Hồng Việt (2015) Äột số phương pháp đánh giá thành tích công việc mà các nhà quản lý nhất định phải biết, Tạp chí Công nghệ thông

tin & Truyền thông Nghiên cửu đã chỉ ra ba phương pháp đánh giá thành tích

công việc thường được sử dụng trong thực tiễn là phương pháp đánh giá cho

diém (rating scale), phương pháp đánh giá mô tả (essay method) và phương pháp đánh giá theo kết quả (results-oriented) hay phương pháp đánh giá quản

trị mục tiêu (management by objectives) Tác giá phân tích chỉ tiết ưu, khuyết

điểm của từng phương pháp giúp nhà quản trị phương pháp đánh giá phù hợp cho doanh nghiệp của mình Ngoài ra, nghiên cứu đã tông kết một số nguyên

tắc cơ bán cần lưu ý cho nhà quản lý doanh nghiệp trong quá trình thiết kế hệ

thống đánh giá thành tích công việc

3 Bùi Thị Thăm (2014), Công tác đánh giá thành tích nhân viên tại

Công ty Cô phân Vinaconex 25, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh đoanh, Khoa

Quản trị kinh đoanh, Đại học kinh tế Đà Nẵng Luận văn đi vào nghiên cứu về

lý luận và thực tiễn áp dụng trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại

Công ty Cô phân Vinaconex 25 và phân tích những bắt cập, tồn tại trong quá

trình đánh giá nhân viên đều rất chung chung, phương pháp đánh giá chủ

quan không có biểu mẫu cụ thê, tiêu chuân đánh giá chưa thật sự hợp lý Với cách đánh giá hiện tại của công ty làm mất động lực phấn đấu trong quá trình

làm việc của nhân viên, hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty chưa cao

4 Lê Trung Thành (2011), Đánh giá thực hiện công việc tại doanh

nghiệp Việt Nam, Tạp chí Kinh tế và phát triển Nghiên cứu đã hệ thống năm

giai đoạn đánh giá thực hiện công việc, theo thứ tự bao gồm nhất trí về mục

hiện công việc, bao gồm trả lương thưởng, phục vụ cho các công việc của

quan trị nguồn nhân lực như: đảo tạo và phát triển, điều chuyên và bồ trí lại

nhân sự đề bạt và thay thế nhân sự Bên cạnh đó, tác giả còn nhắc đến các

công việc cần thiết mà cán bộ quán lý nguồn nhân lực cần làm đề áp dụng hệ

thống này thành công tại các doanh nghiệp Việt Nam

5 Zigon, J (2002), How to measure employee performance, Zigon Performance Group Tài liệu này đẻ cập tới phương pháp tiếp cận đáp ứng

yêu cầu trong việc đo lường công việc của nhân viên trong đó nêu ra bảy bước thực hiện gồm: Xem xét mục tiêu của tô chức; Xác định khách hàng và

nhu cầu của họ; Xác định kết quả nhân viên; Găn trọng số kết quả: Xây dựng

các tiêu chuẩn; Đặt mục tiêu; Lập kế hoạch theo đõi hiệu suất

Tóm lại, qua nghiên cứu các tài liệu, công trình nghiên cứu trên, tác giả nhận thấy công tác đánh giá thành tích nhân viên là cực kỳ quan trọng đối với một tô chức Tuy nhiên, các nghiên cứu trên chưa có nghiên cứu nào đi sâu

vào vấn đẻ đánh giá thành tích nhân viên tại một công ty trong ngành cao su

nói chung và Công ty Cô phần Lệ Ninh nói riêng Mặc dù vậy, các nghiên cứu

trên là tài liệu tham khảo có giá trị đê nghiên cứu toàn điện và có hệ thông việc đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cô phân Lệ Ninh Trong luận văn này, Tác giả mong muốn nghiên cứu một cách có hệ thống cả vẻ cơ sở lý luận và thực tiễn việc đánh giá thành tích nhân viên đề tìm ra các giải pháp

hiệu quả nhất cho công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cô phần

Lệ Ninh.

1.1.1 Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên là một hoạt động trong công tác quản trị

nguồn nhân lực của doanh nghiệp tô chức Hiện nay, có rất nhiều khái niệm

khác nhau liên quan đến vấn đẻ nảy như:

“Đánh giá là tiền trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tô

chức trong một giai đoạn Thông tin phản hỏi từ đánh giá thành tích sẽ giúp

nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với các

tiêu chuân mà tô chức đẻ ra Đánh giá thành tích là quá trình có thé bj chỉ

phói bởi tình cảm; ảnh hướng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản

than ho.” [1, tr.161]

“Performance management is the process through which managers ensure that employees’ activities and outputs contribute to the organization's goals This process requires knowing what activities and outputs are desired, observing whether they occur, and providing feedback to help employees meet expectations In the course of providing feedback, managers and employees may identify performance problems and establish ways to resolve those problems `` [6, tr.324]

“Quản lý thành tích là quả trình thông qua đó các nhả quản lý đảm bảo rằng các hoạt động của nhân viên và kết quả của các nhóm đi đúng mục tiêu

mà tô chức đặt ra Quá trình này đòi hỏi phái biết những hoạt động và đầu ra

mong muốn, quan sát xem chúng có xảy ra không, và cung cấp thông tin phản

hỏi để giúp nhân viên đáp ứng mong đợi Thông qua sự phản hỏi của quá

trình, người quản lý và nhân viên có thẻ xác định các vấn đề vẻ hiệu suất vả thiết lập các cách dé giải quyết những vấn đẻ đó.” [6, tr.224]

Mặc dù diễn đạt theo nhiều cách khác nhau nhưng tóm lại, trong luận

văn nảy tác giả thống nhất khái niệm vẻ đánh giá thành tích nhân viên như

sau:

Danh gia thanh tich nhan vién là việc thực hiện đo lường kết qua thực

hiện công việc so với các chỉ tiêu, tiêu chuẩn tô chức đã đề ra trước đó; là

tiễn trình xem xét, đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tô chức trong một giai đoạn nhất định Thông tin phản hôi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên nhận biết mức độ hoàn thành công việc của bản thân khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức để ra

1.1.2 Mục đích của việc đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên là chìa khóa giúp tô chức, doanh nghiệp

có cơ sở để hoạch định, tuyên dụng — tuyên chọn, phát triên nguồn nhân lực

cũng như đãi ngộ phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự Đánh giá thành tích nhân viên nhằm các mục đích sau: q) Đối với tổ cluức

Dựa vào kết quả đánh giá thành tích nhân viên, nhà quản trị sẽ có thông

tin chính xác lảm tiên để cho việc ra các quyết định trả lương, khen thưởng, kỷ luật, các chính sách đãi ngộ hợp lý đối với nhân viên

Thông qua công tác đánh giá thành tích, nhà quản trị khảo sát, đánh giá

và đi đến những nhận định về kết quả thực hiện công việc của nhân viên,

đông thời sẽ phản hôi thông tin lại cho nhân viên Việc phản hồi này sẽ tạo ra

các tác động cân thiết đề nhân viên nâng cao vả cải thiện hiệu năng công tác

của bản thân, đẻ ra các biện pháp khắc phục nhăm nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn công ty.

11

Khi quy hoạch tài nguyên nhân sự, các nhà quản trị sẽ cần có các thông

tin đánh giá về tiềm năng phát triển của nguồn tài nguyên nhân lực trong tổ chức Nhờ vào các đữ liệu thu được từ kết quả đánh giá thành tích của nhân viên, các nhà quản trị sẽ tạo ra hệ thống các đữ kiện cho biết khả năng thăng

tiễn nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là các cấp quán

trị Dựa vào các đánh giá này, công ty có thể lên kế hoạch đẻ bạt thăng tiến

ngay trong hàng ngũ các cấp quản trị

Mặt khác công tác đánh giá thành tích nhân viên còn giúp nhà quản trị xem lại tính hiệu quả của các chính sách tuyên dụng nhân sự Các kết quả đánh giá thành tích của nhân viên sẽ thống kê, xem xét, từ đó rút ra được các

kinh nghiệm để hoàn thiện chính sách tuyên dụng

Đánh giá thành tích của nhân viên sẽ xác định cho công ty biết nhu cầu

về đào tạo, giáo dục và phát triển cho nhân viên Thông qua công tác đánh giá nhà quản trị sẽ xác định được những ưu, khuyết điểm của nhân viên, đây sẽ là

cơ sở đê triển khai các chương trình đào tạo và phát triển tài nguyên nhân sự

nhăm làm cho họ có điều kiện khắc phục được các khuyết điểm, phát huy được các điểm mạnh của mình

Ngoài ra, một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tốt sẽ xây dựng bầu không khí làm việc cạnh tranh, công băng, thúc đây ý thức, tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tô chức

b) Đối với nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên giúp nhân viên có được nhận xét, đánh giá chính thức từ phía tổ chức, nhà quản lý đối với tỉnh hình thực hiện công

việc cá nhân họ và những nhân viên khác Từ đó họ nhận ra các ưu, khuyết

điểm của mình để hoàn thiện các chuyên môn, kỹ năng làm việc của chính

bản thân

Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tốt giúp nhân viên cả thiện tư

tưởng, mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo cúa tô chức Họ sẽ cảm thấy

công băng trong công việc và hải lòng với môi trường làm việc của tô chức, tạo động lực làm việc vả phan dau thăng tiền của chính bản thân

1.1.3 Các lỗi thường gặp trong đánh giá thành tích nhân viên

Quá trình đánh giá thành tích nhân viên có thê thường gặp một số lỗi

như sau:

a) Lỗi tiêu chuẩn không rõ ràng: Công tác đánh giá cần phân định rõ

yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém

Trong thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần những kỹ năng gì và làm như thể nào để được xếp vào loại xuất sắc hoặc khá, Đôi khi cả người

đánh giá và nhân viên đều không định nghĩa chính xác vẻ cách thức phân loại,

đo đó, nhân viên không cô găng phần đầu đề đạt loại xuất sắc Khi tiêu chuẩn

không cụ thể và rõ ràng, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công

việc, nhưng nhân viên ở các bộ phận khác nhau sẽ không được đánh giá như

nhau hoặc các thành viên trong hội đồng đánh giá có quan điểm hoàn toàn

khác nhau vẻ cùng một nhân viên

b) Lỗi thiên kiến: Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ

dựa vào một đặc điểm, một yêu tố nào đó nỗi trội của nhân viên Ví dụ, lãnh

đạo có thê đánh giá cá nhân rất tốt căn cứ vào các kỹ năng mềm, khả năng thê

thao văn nghệ, khả năng giao tiếp của nhân viên

€) Lỗi xu hướng thái quá: Một sô lãnh đạo có xu hướng đánh giá tắt cả

nhân viên đều theo một xu hướng quả thấp hoặc quá cao Tất cả đều rất tốt

hoặc tất cá đều không đạt yêu cầu Cách đánh giá này khiến nhân viên tự thỏa

mãn hoặc bi quan với mình và không muốn cố gắng phấn đấu đê thực hiện

công việc tốt hơn

d) Lỗi xu hướng trung bình chú nghĩa: Đây là cách đánh giả tất cả nhân viên đều trung bình, không có ai yếu kém cũng không ai tốt han, moi

13

người đều như nhau Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bội dưỡng

khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên được những nhân viên thực sự có năng lực giỏi

e) Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về

những sự khác biệt giữa các cá nhân như giới tính, tuôi tác, qué quan Vi du,

một lãnh đạo có thẻ có ấn tượng không tốt về một nhân viên cũ quê ở vùng X,

sau đó, ông sẽ đánh giá tất cả những nhân viên khác quê ở vùng X là không

tốt Tương tự, một nhà lãnh đạo có thể có định kiến với các nữ hộ lý ở tuôi

ngoài 40, khi đó những hộ lý ở tuôi này thường sẽ bị đánh giá chung là không

tốt

1.1.4 Các nguyên tắc xây dựng hệ thống đánh giá

Đề đánh giá thành tích nhân viên một cách công bằng, tô chức khi thực hiện công tác đánh giá thành tích nhân viên cần tuân thủ các nguyên tắc [1.tr.16S-166] như sau:

a) Nguyên tắc nhất quán

Nguyên tắc nhất quán được đảm bảo sẽ góp phan dam bao tinh kha thi

và hiệu lực của hệ thống đánh giá Nguyên tắc nhất quán được thê hiện qua

thủ tục đánh giá nhất quán theo thời gian, tiêu chuẩn đánh giá cụ thẻ, tiến

trình đánh giá cần nhất quán trong quá trình thực hiện ở các phòng, bộ phận

b) Nguyên tắc hạn chế tư lợi

Ngăn chặn ý đô tư lợi trong tiến trình đánh giá thành tích nhân viên là

một nhiệm vụ quan trọng đẻ kết quả đánh giá khách quan, chính xác Để đảm

bảo nguyên tắc này, các chỉ tiêu đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh

giá phải rõ ràng, nhân viên phải được hướng dẫn những thông tin về tiêu chuẩn, tiền trình và thủ tục vào đầu năm; Những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với nhân viên cũng cần được thảo luận và thông nhất giữa lãnh đạo

và nhân viên; Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình

trạng lãnh đạo sử dụng những mục tiêu công việc dé đánh giá thấp nhân viên

nếu như lãnh đạo có thành kiến đối với nhân viên đó

Cc) Nguyên tắc chính xác

Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính công băng khi đánh giá nhân viên Nếu hệ thống tiêu chuân đánh giá được định lượng thì việc đánh giá sẽ chính xác, công bằng hơn, đông thời tránh được những lỗi

thiên vị, thành kiến, tư lợi trong đánh giá

đ) Nguyên tắc hiệu chỉnh

Hệ thông đánh giá bao gồm: tiêu chuân đánh giá, người đánh giá, người

được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp

thực hiện đánh giá Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt được công băng cần đảm bảo nguyên tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thông đánh giá này có thê linh hoạt điều chỉnh trong từng loại công việc khác nhau đề đảm báo việc đánh giá chính xác và phù hợp

e) Nguyên tắc tiêu biểu

Nguyên tắc tiêu biểu được hiệu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu

chuân đánh giá phải đại điện, bao quát được những vẫn đẻ mà người đánh giá

cũng như người được đánh giá quan tâm Nguyên tắc tiêu biểu cùng nguyên

tắc hiệu chỉnh sẽ góp phân làm cho hệ thống đánh giá cũng như tiêu chuân

đánh giá nhân viên hiệu quả vả khả thị hơn 0) Nguyên tắc đạo đức

Do chủ thẻ và đối tượng của việc đánh giá là con người, tông hoà của các mối quan hệ, nên nguyên tắc đạo đức cũng được đẻ cập đến trong hệ thống đánh giá của một tô chức Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác, công bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên Đánh giá

không chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà can định

hướng phát triển thông qua việc đào tạo và đẻ bạt nhân viên Đánh giá nhằm

15

phát triển một con người thật sự, phát triên một con người toàn điện

1.2 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Qua tham khảo một số tài liệu trong và ngoài nước, tác giả có thẻ tóm tắt các bước đánh giá thành tích theo sơ đô sau:

Hình I.1I Các bước đánh giá thành tích nhân viên

1.2.1 Xác định mục tiêu của đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích có thể sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau của

công tác quản trị nguồn nhân lực, cụ thê:

a) Cai thiện hiệu năng công tác nhờ thông tin phản hôi

Mục tiêu tông quát của hệ thông đánh giá thành tích là đê nhà quản trị

khảo sát, đánh giá và đúc rút những nhận định vẻ kết quả thực hiện công việc của nhân viên qua đó cung cấp các thông tin phản hỏi cho họ Thông qua

phản hồi cho nhân viên các đánh giá, nhận định nhà quản trị sẽ tạo ra các tác

động cần thiết để nâng cao và cải thiện hiệu năng công việc của nhân viên, nâng cao hiệu quả hoạt động cho tô chức, đơn vị

b) Hoạch định tài nguyên nhân sự

Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, các nhả quản trị sẽ căn cứ vào các

thông tin đánh giá vẻ tiềm năng phát triển của nguồn tài nguyên nhân lực trong đơn vị Nhờ vào các đữ liệu thông tin thu thập từ hệ thống đánh giá thành tích nhà quản trị sẽ có các dữ kiện cho biết khả năng thăng tiễn nghẻ nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là các cấp quản trị, đồng thời đơn vị có thê hoạch định các kế hoạch đề bạt thăng tiến ngay trong hàng ngũ các cấp quản trị

e) Tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên

Mức thang điểm đánh giá thành tích công tác của nhân viên là cơ sở

cho công ty dự báo khả năng hoàn thành công việc của ứng viên sau này Ví dụ như trong công ty có một số người thành công trong công tác là nhờ họ đã

theo học một số trường lớp nào đó Tương tự đối với các cuộc trắc nghiệm

tuyên chọn nhân viên Mức thang điểm đánh giá nhân viên được sử dụng như

là một biến số mà điểm trắc nghiệm cần dựa vào để so sánh Các cuộc trắc

nghiệm tuyên chọn có hiệu quá hay không tùy thuộc phần lớn vào sự chính xác của kết quả đánh giá nhân viên

đ) Phát triển nguôn nhân lực

Đánh giá sự hoàn thành công việc của nhân viên sẽ cho công ty biết

nhu cầu vẻ đào tạo, giáo dục, và phát triển đối với nhân viên Nhờ hệ thống đánh giá thành tích công tác, cấp quản trị sẽ nhận ra những khiếm khuyết của

nhân viên, từ đó cán bộ phụ trách bộ phận tài nguyên nhân sự sẽ triên khai các

chương trình dao tao va phat trién tài nguyên nhân sự nhăm làm cho họ có

điều kiện khắc phục được các khuyết điểm, phát huy được các điểm mạnh của

mình Ví dụ như khi đánh giá thành tích công việc của cán bộ xuất nhập khâu, người ta nhận thấy người này còn yếu về mặt ngoại ngữ, dựa vào thông tin đó phòng nhân sự có thể xây dựng kế hoạch nâng cao trình độ ngoại ngữ của

người cán bộ này.

17 e) Lương bông và đãi ngộ

Dựa vào hệ thống đánh giá thành tích công tác, các cấp quản trị sẽ có

căn cứ chính xác làm cơ sở cho việc ra các quyết định tăng lương, tăng thưởng cho nhân viên Đề khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác tốt, công ty nên thiết kế và thực hiện một hệ thống đánh giá hoàn thành công

việc công bằng và khách quan từ đó mà có các quyết định khen thưởng cho

các nhân viên có năng suất cao, xử lý đối với những người không hoàn thành nhiệm vụ

9) Đánh giá tiềm năng của nhân viên

Một số tô chức, đơn vị nỗ lực đánh giá tiềm năng của nhân viên băng cách đánh giá việc hoàn thành công việc của họ Theo đó, người ta cho răng những chỉ số tiên đoán hành vi trong tương lai của một người chính là hành vi của họ trong quá khứ Tuy nhiên hạn chế của việc đánh giá này là thành tích trong quá khứ của một nhân viên không thê cho biết việc hoàn thành công việc của người đó một cách chính xác trong tương lai khi được bồ trí ở cấp cao hơn hoặc ở vị trí khác

1.2.2 Xác định tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá thành tích

Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, nhà quản trị có thê

xác định những yêu câu vẻ tiêu chuẩn đối với nhân viên thê hiện yêu câu,

nhiệm vụ, bản chất của công việc đó Bản tiêu chuân thực hiện công việc cũng

có thể được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập hệ thông tiêu

chỉ đánh giá

Từ các tiêu chuẩn của công việc nhà quản trị xây dựng các hệ thống tiêu chí bao gồm các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một

công việc cả về mặt chất lượng và số lượng Đó chính là mốc chuẩn cho việc

đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, mục tiêu công việc của nhân viên Tiêu chí thể hiện nhiệm vụ của nhân viên và cũng thê hiện sự kỳ

vọng của nhà quản lý đối với nhân viên Các yêu cầu đối với tiêu chí đảnh giá

Các tiêu chí đánh giá kết quá thực hiện công việc cần phải đáp ứng nguyên tắc SMART và gắn liền với mục tiêu chiến lược của tô chức:

S (Specific: cu thé): các tiêu chi phải phản ánh được sự khác biệt giữa

người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc chưa tốt

M (Measurable: đo lường được): các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán

A (Attainable: có thê đạt được): các tiêu chí thực hiện phải thực tế, khá

thi và hợp lý

R (Realistics: tập trung kết quả): tạo ra kết quả dựa trên yêu cầu nhất

quán; thiết lập và đạt được mục tiêu; luôn tuân thủ các tiêu chuẩn vẻ chất lượng và đáp ứng thời hạn; duy trì tập trung vào mục tiêu của tô chức

T (Time-oriented: định hướng thời gian): thiết lập thời gian hoàn thành

công việc trong một thời gian nhất định, hợp lý

Các loại tiêu chí đánh giá

Những nghiên cứu gân đây cho thấy răng các nhà quản lý thường sử

dụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau Quyết định

quan trọng là lựa chọn tiêu chí thành tích để đánh giá như thể nào cho phù

hợp

Tiêu chí đánh giả dựa trên đặc điêm cá nhân

Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như hình thức, thái độ, tính

cách, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá Bộ tiêu chí nảy chú trọng việc tìm hiểu nhân viên lả người như thé nao nhung lai rat ít chú

trọng về những điều họ thật sự làm vì có khả năng các tố chất đó không liên

quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa.

19 Tiêu chí đánh giá dựa trên hành vỉ

Các tô chức có thê đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một

nhân viên Ching han: tinh than hợp tác trong làm việc nhóm, thái độ phục vụ

nhân dân, phong cách lành đạo, bồi dưỡng người khác Nếu như một số

hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng Sử dụng các tiêu chỉ hành vi thích hợp khi tiến trình sử dụng đề hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử dụng chúng

đê nhân mạnh cách thức hoàn thành công việc

Tiêu chí đánh giá dựa trên kết quả năng suất

Kết quả mà họ đạt được thông qua công việc Các kết quả được xác định cần phải năm trong tầm kiêm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đổi

với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả đê đánh giá có thể nuôi đưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số

nhân viên

Tiêu chí đánh giá dựa trên năng lực

Năng lực là phạm vi rộng bao gôm các kỹ năng, tô chất, kiến thức và

hành vi có thê mang tính nghiệp vụ có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị, các năng lực

liên quan có thẻ bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như

hoạch định, tô chức, lãnh đạo, kiêm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuồn

Các năng lực được lựa chọn đề đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc Một số các năng lực khác

lại liên quan đến các hành vi và kết qua can thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên Loại tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt nhân viên.

1.2.3 Xác định phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Phương pháp đánh giá là cách thức nhả quản trị đo lường, nhận biết mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Đẻ xác định phương pháp đánh

giá phải hiểu được đặc điểm, đặc thù, loại công việc và tùy thuộc đối tượng và

mục tiêu đánh giá Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau, dưới đây là một số phương pháp phô biến như sau:

- Phương pháp kiểm tra thực hành: Kiêm tra thực hành hay còn gọi là tric nghiệm thành tích là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa Trắc nghiệm thành tích rất hữu ích trong trường hợp khó thu thập thông tin so sánh hoặc dữ liệu thành tích bị

nhiều, nhưng chúng tồn tại nhiều hạn chế Trước hết, nó không đây đủ vì chỉ

một vài khía cạnh của công việc được mô phỏng Thứ hai, nêu nhân viên biết

được họ đang được kiêm tra, họ sẽ nỗ lực hết mình đề đạt thành tích cao Vấn

đẻ cuối cùng là tính thực tế, các trắc nghiệm thành tích thường là rất tốn kém

vẻ thời gian và tiền bạc đề phát triển và thực thi

- Phương pháp thang điểm đánh giá: Đây là kỹ thuật đánh giá được

sử dụng rộng rãi nhất, Theo phương pháp thang điểm đánh giá, người đánh

giá tiền hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc

sử dụng thang điêm liên tục Trong phương pháp thang điêm, người đánh giá căn cử vào thông tin vẻ thành tích thực tế của nhân viên đề tiền hành đánh giá

và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá, chăng hạn như không đạt yêu cầu, trung bình và xuất sắc trên mỗi tiêu thức đánh giá Các

điểm trên thang phản ánh mức khác biệt về thành tích có thê được ấn định

hoặc quy đôi sang điêm số, và tông số diém của mỗi nhân viên có được băng

cách cộng tất cả điểm số vẻ các tiêu thức đánh giá Nếu một vài tiêu thức có

mức độ quan trọng hơn đóng góp vào việc hoàn thành công việc của nhân

viên, các tiêu thức có thẻ được phân bố tầm quan trọng (trọng số cho mỗi tiêu

21

chuẩn)

Ưu điểm của phương pháp thang điểm đánh giá là dễ xây dựng và sử

dụng Nếu được xây dựng một cách chính xác, phương pháp thang điểm đáng tin cậy vả hiệu lực hơn các kỳ thuật phức tạp khác do có thê hạn chế các

lỗi đánh giá Tuy nhiên, phương pháp thang điểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng đẻ đánh giá và thang điểm không được xác định và mô tả

rõ sẽ gây khó khăn cho người đánh giá

- Phương pháp sự kiện điền hình

Theo đó người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin vẻ nhân viên, ghỉ chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả, các sự kiện được thu thập ngay khi có thể Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng đề đánh giá thành tích của nhân viên

Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian

và thực sự khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào

cho đánh giá cuối cùng

Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, các ưu và nhược điểm của nhân viên trong quá trình

thực hiện công việc, đồng thời giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan Tuy

nhiên, phương pháp đòi hỏi người thực hiện đánh giá dành nhiều thời gian đề quan sát, và có thê các ghi chép quan trọng bị bó qua vì nhiều lý do khác nhau, đồng thời rất khó đề xác định số lượng và cấu trúc sự kiện như thế nảo cho đánh giá cuối cùng Ngoài ra, nhân viên có thể cảm thấy không thoải mái

khi biết răng người quản lý đang ghi chép lại các hành vi yếu kém của mình

- Phương pháp thang điểm đánh giá hành vì điền hình (Behaviorally

anchored rating scale -BARS)

Phương pháp thang điểm đánh giá hành vi điển hình (BARS) là sự kết hợp giữa phương pháp thang điểm đánh giá và phương pháp sự kiện điển

hành vi đại điện cho các mức độ thành tích cụ thê Sử dụng cách xây dựng thang đánh giả này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tông hợp Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành

tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho

thành tích của nhân viên

Phát trién thang điểm đánh giá hành vi điển hình là tiến trình mất nhiều

thời gian, tôn kém vẻ chỉ phí và đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người - Phương pháp thang quan sát hành ví (BOS)

Đầu tiên, các chuyên gia công việc xác định các nhóm sự kiện điện

hình tương tự và tô chức chúng thành các tiêu thức thành tích Trong một vài sự kiện hành vi được nhóm gộp đê hình thành tiêu thức thành tích “giao tiếp

với cấp dưới” Các chuyên gia công việc đánh giá các sự kiện hành vi nhăm

đảm bảo chúng liên quan đến tiêu thức và quan trọng nhăm phân biệt giữa

nhân viên thành công và nhân viên kém Nếu các chuyên gia không đồng ý về

mức liên quan của sự kiện, chúng sẽ bị loại

Thang điểm 5 sẽ được sử dụng giúp cho người đánh giá biết mức độ

thường xuyên của hành vi mà nhân viên thê hiện

Ưu điểm của thang quan sát hành vỉ là chúng dựa trên phân tích kỹ vẻ

công việc Hiệu lực nội dung của BOS được đánh giá trực tiếp và BOS được pháp luật thừa nhận

- Phương pháp quan trị theo mục tiêu (MBO)

Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và

những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng Những mục tiêu này

được các thành viên tự cam kết thực hiện và kiêm soát Quản trị theo mục tiêu

bao gồm bón yếu tố cơ bản: (1) Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với

1

1 1 1 1 1

NT

Hình 1.2 Sơ đồ phương pháp quản trị theo mục tiêu

Quá trình thực hiện MBO nhất thiết phái đáp ứng các nguyên tắc của

nó, đó là: Nhà quản trị và nhân viên cùng nhau thiết lập mục đích và mục tiêu: Mục tiêu phải thực tế, đo lường được cho cá dài hạn và ngăn hạn: Nhân viên phải kiểm soát được kết quả kỳ vọng; Mục đích và mục tiêu phải nhất quán

cho mỗi cấp bậc (quản trị cấp cao, nhà quản trị và nhân viên); Nhà quản trị và

nhân viên phải xác định cụ thể thời gian xem xét và đánh giá mục tiêu;

Ưu điểm của phương pháp này là: Chương trình quản trị theo mục tiêu

để ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát

triên của doanh nghiệp: Nhân viên có định hướng vẻ cách thức, yêu cầu hoàn

thành công việc, tự tín và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình

phat trién cá nhân; Nhà quản trị chuyên từ vai trò người trọng tài phân xử

sang người tư vấn; Nhà quản trị và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết

và phối hợp trong công việc tốt hơn nhờ vào sự khuyến khích thảo luận trong

qua trinh danh gia

Tuy nhiên, quản trị theo mục tiêu cũng có những hạn chế nhất định, cụ

thể những nhược điểm của quản trị theo mục tiêu đó là: Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phủ hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên

độc đoán, tốn nhiều thời gian; Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được đo đỏ có thê làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yeu to trach nhiém trong công việc; Có thê nhân viên thích đặt

ra các mục tiêu thap dé dé hoàn thành

- Phương pháp đánh giá thông qua hiệu suất công tác (KPI)

KPI - Key Performance Indicators, là một hệ thông đo lường và đánh giá hiệu quả công việc là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thê hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tô chức hoặc bộ phận hay cá nhân

KPI là công cụ giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược thành các

mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thê cho từng bộ phận, từng

nhân viên; vì vậy KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công

việc của một tô chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân

Sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc, hệ thống KPIs được hiểu

là những chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc Hay nói cách khác KPIs chính là mục tiêu công việc mà cá nhân, tô/nhóm, phdng/ban, tô chức cần

đạt được đề đáp ứng yêu cầu chung

Thông thường mỗi vị trí chức đanh sẽ có bản mô tả công việc trong đó

nêu rõ những trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực hiện Dựa trên cơ

sở những trách nhiệm công việc đó Nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số để đánh

giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó

Dựa trên việc hoản thành KPI, công ty sẽ cỏ các chế độ thưởng phạt

25

cho từng cá nhân KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân

viên và đưa ra những khuyến khích phủ hợp cho từng nhân viên 1.2.4 Xác định thời điểm đánh giá thành tích

Phải xác định thời điểm đánh giá vì công việc được tiền hành trong một quá trình ứng dụng ứng với mỗi thời điểm khác nhau nên kết quả công việc cũng khác nhau

Mỗi thời điểm đánh giá đều có những ưu khuyết điểm khác nhau tùy

vào mục tiêu đánh giá của từng tô chức mà xác định thời điểm đánh giá thích

hợp

Khi tiền hành đánh giá thành tích nhân viên thì một yêu câu đặt ra đó là cần phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên Thông thường các đơn vị chỉ đánh giá thành tích vào dịp cuối năm làm cơ sở cho xét thưởng và tăng lương Theo phân tích của các chuyên gia, các cơ quan, đơn vị nên tô chức đánh giá thành tích nhân viên theo định kỳ và không chính thức trong trường hợp cân thiết

Đánh giá định kỳ thường được tô chức vào cuối năm hoặc 6 tháng,

hàng quý, hàng tháng tùy theo mục tiêu của các cơ quan, đơn vị Nếu định kỳ

đánh giá thời gian quá đài thì nhà quản trị ít có điều kiện để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng không còn đây đủ giá trị Đó chưa

kẻ đẻ lâu quá chúng ta bị đễ “quên” thành tích nhưng có nguy cơ “nhớ” rất rõ

lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

1.2.5 Xác định chủ thế và đối tượng đánh giá thành tích

Đẻ lựa chọn đối tượng đánh giá thì phải dựa vào đặc điểm công việc, yêu câu tính chất công việc Chủ thê và đối tượng đánh giá thành tích có thé là:

Tự đánh giá

Thỉnh thoảng, nha quan trị sẽ yêu cầu nhân viên tự đánh giá thành tích

của chính họ Có thẻ hợp lý khi cho rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất

cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp nhả quản trị không thê quan

sát nhân viên Nếu các nhân viên hiệu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoan

thành công việc, họ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của

mình Khi chủ thê và đối tượng đánh giá chính là nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào quá trình đánh giá

Khi sử dụng chủ thê tự đánh giá lỗi bao dung sẽ lớn hơn so với chủ thể

là cấp trên đánh giá nhưng hạn chế được lỗi thái quá Tự đánh giá phô biến

hơn trong các chương trình quản trị theo mục tiêu Tự đánh giá là thích hợp nhất khi nó sử dụng như là công cụ phát triển nhân viên hơn là công cụ đề ra

quyết định hành chính Tự đánh giá rất hữu ích cho người giám sát, thông tin

trong bản tự đánh giá của nhân viên cung cấp là những thông tin quan trong

mà giám sát viên có thể không biết

Cấp trên trực tiếp

Một phương pháp phô biến nhất là dé chủ thê là Cấp trên trực tiếp đánh

giá thành tích công tác của đối tượng là cấp dưới Trên thực tế, trong một

cuộc nghiên cứu tại Hoa Kỳ, kết quả cho thây 96% các công ty tiến hành theo

phương pháp này Có nhiều lý đo tại sao các công ty sử dụng phương pháp

này Lý do thứ nhất là vì cấp trên trực tiếp biết rất rõ việc hoàn thành công

việc của cấp dưới Lý đo khác là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cân phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình Cuối cùng là vi đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và là nhiệm vụ của mọi cấp quan tri, do đó các chương trình đánh giá và phát triên nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ

Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên trực tiếp có thê quá nhắn

mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua các khía cạnh khác Ngoài ra, các nhà quản trị này thường đồng nhất việc đánh giá với

27

các quyết định hành chính Trong các tô chức kiêu dự án hay ma trận, các nhà quản trị chức năng có rất ít cơ hội quan sát việc thực hiện của công nhân cho nên không đủ dữ liệu, thông tín đề đưa ra những đánh giá có cơ sở

Cấp dưới

Một số quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng chủ thẻ cấp dưới đánh giá đối tượng là các nhà quản trị của họ Họ cho răng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá xác đáng nhất vẻ tính hiệu quả trong các hoạt

động của cấp trên Theo cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm

hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phân hành của mình Tuy nhiên nhiều người lại lo ngại việc nha quản trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban

nhỏ Nhược điểm của phương pháp này là cấp dưới để có khuynh hướng chủ nghĩa bình quân, xué xòa, và dé dai với cấp trên đề làm vừa lòng họ

Đông nghiệp

So với chủ thể là cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá khá én

định qua thời gian, có thê nắm bắt các tiêu thức quan trọng của đánh giá thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích Theo một nghiên

cứu chỉ ra rằng đông nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên

Đông nghiệp đánh giá được sử dụng khi các nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của cấp đưới nhưng đông nghiệp thì thực hiện được

Thinh thoảng đồng nghiệp chống lại việc đánh giá người khác Một cá nhân không muốn đồng nghiệp đánh giá thành tích của mình vì sợ rằng thành

tích của mình thấp hơn người khác, tạo cảm giác không đễ chịu mấy Hơn

nữa, cá nhân không muốn hủy hoại mỗi quan hệ tốt với đồng nghiệp khi đánh

gia thấp thành tích của họ Mặt khác, khi các nhân viên là bạn bè của nhau thi

họ có xu hướng đánh giá thành tích cao hơn người khác Cuối cùng, nếu

nguồn lực có hạn, ví dụ lương cho nhân viên thì đồng nghiệp đánh giá sẽ dẫn đến tình huồng thắng — thua

Giống như tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá sử dụng tốt nhất cho phát triên nhân viên hơn là cho quyết định hành chính Một nghiên cứu cũng chỉ ra rằng nhân viên thích được đồng nghiệp đánh giá cho mục đích phát triển hơn là mục đích hành chính

Khách hàng đánh giá

Chủ thê đánh giá này được sử dụng phỏ biến khi các đối tượng đánh giá hoạt động trong các lĩnh vực liên quan đến cung cấp dịch vụ, nơi có mức độ tham gia cao của khách hành và nhân viên dịch vụ ở xa nhân viên khác và người giám sát Khách hàng có thẻ là nội bộ hoặc bên ngoài tô chức Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tô chức

Như là một ví dụ của khách hàng bên ngoài, đó là một khó khăn cho

người chủ hoặc nhà quản trị của công ty truyền hình cáp đẻ biết liệu răng dịch

vụ sửa chữa có được thực hiện theo tiêu chuân của công ty và sự thỏa mãn của

khách hàng không, nếu không có sự phản hỏi từ khách hàng Phản hồi này có thê thu thập qua phỏng vấn thông thường hoặc qua điện thoại với khách hàng

Đánh giá 360 độ

Ngày càng nhiều công ty áp dụng đánh giá 360 độ, khi đó chủ thẻ đánh giá sẽ bao gồm cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng vả chính nhân viên Đánh giá 360 độ cung cấp một bức tranh toàn cảnh vẻ hành vi công việc Thông tin có thê thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý

đóng — mở hoặc kết hợp cả hai Cách tiếp cận 360 độ sẽ tốt nhất khi kết quả

được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá Mặc dầu nhiều tổ

chức đang sử dụng đánh giá 360 độ việc đánh giá nảy sẽ thành công nhất

trong các tô chức, tạo bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng phát triển hệ thống nghề nghiệp Những chủ thẻ thực hiện đánh giá khác nhau sẽ phát huy những mặt tích cực từ cách lựa chọn người đánh giá, nhưng cũng có những

hạn chế nhất định

1.2.6 Tổng hợp và phản hồi kết quả đánh giá

Kết quả đánh giá là kết quả đạt được, kết quả công hiến của nhân viên

được ghi nhận trong công việc Doanh nghiệp có thể sử dụng kết quả đánh giá

thành tích nhân viên tùy theo từng mục tiêu cụ thê của tô chức

Việc phản hỏi lại cho nhân viên các đánh giá, nhận định của cấp trên giúp nhân viên điều chỉnh ý thức, cách thức làm việc dựa trên kết quả đánh

giá, sửa chữa được những sai lầm và phát huy những mặt tốt từ đó nâng cao

kết quả công tác của nhân viên

Phản hỏi thông tin đánh giá thành tích thê hiện dưới các hình thức sau:

a) Phản hôi thông tin bằng văn bản

Khi hội đồng đánh giá đã đánh giá và phân tích xong thành tích công

tác của nhân viên thì phải phản hồi kết quả đánh giá cho người được

đánh giá biết bằng văn bản Văn bản này được trình bày đây đủ họ, tên của

nhân viên được đánh giá và các thông tin cần thiết về kết quả đánh giá như kết quả thành tích, nguyên nhân của kết quả thành tích, các điểm mạnh cần

phát huy, các điểm yếu cần khắc phục, hướng khắc phục để người được

đánh giá hiểu kết quả thành tích của mình như thế nảo, ở mức độ nào, tốt hay

chưa tốt và phải nỗ lực như thể nào đề đạt được sự tiền bộ

Phản hỏi thông tin bằng văn bản có những ưu điềm và nhược điểm sau:

- Ưu điểm:

+ Ít tốn thời gian của người được đánh giá khi phải tìm hiểu kết quả

đánh giá của chủ thê đánh giá mình

+ Không gây trở ngại hay gián đoạn công việc vì phản hỏi thông tin

bằng văn bản nên họ tìm hiểu vào các thời điêm thích hợp

+ Hạn chế sự căng thăng và tranh cãi về kết quả thành tích - Nhược điểm:

+ Người được đánh giá không được trực tiếp gặp gỡ đối tượng đánh giá

đê trình bày những thắc mắc, những giải trình cụ thê hơn

+ Khi người chuyên giao văn bản không tận tay người được đánh giá

thi s@ dé gây ra tình trạng thất lạc

+ Người đánh giá can phải ghi chép và in ấn nhiều b) Phản hồi thông tỉn trực tiếp

Đề phản hồi thông tin trực tiếp cho nhân viên đòi hỏi hội đồng đánh giá

nhân viên/quản lý cấp trên phải tô chức một cuộc họp hoặc cuộc thảo luận

để thông tin kết quả đánh giá thành tích nhân viên, cũng như điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân, hướng khắc phục

Phương pháp phản hỏi thông tin trực tiếp có những ưu điểm và nhược

điềm sau:

- Ưu điểm:

+ Hai bên đều gặp gỡ, thảo luận vẻ kết quả thành tích, trao đôi hướng

khắc phục, các nguồn lực cần bỏ sung đề cùng hỗ trợ nhau hoàn thành tốt

công tác

+ Người quản lý có thê hiểu được các khó khăn, tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, từ đó có cách trợ giúp, hỗ trợ nhân viên

- Nhược diém:

+ Tốn thời gian đẻ tô chức cuộc họp

+ Cuộc họp có thẻ gây gián đoạn việc thực hiện công việc

+ Có thê phát sinh chỉ phí cho cuộc họp.

31

1.3 CAC NHAN TO ANH HUONG DEN CONG TAC DANH GIA

THÀNH TÍCH NHÂN VIEN TRONG DOANH NGHIEP

1.3.1 Môi trường bên trong hay các nhân tố chủ quan

Môi trường bên trong là các nhân tô bên trong tổ chức, doanh nghiệp Môi trường bên trong là các vấn đề như tầm nhìn, sử mệnh của doanh nghiệp;

chỉnh sách và chiến lược của doanh nghiệp; văn hóa doanh nghiệp Trong đó các nhân tô ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích nhãn viên bao gồm:

- Tầm nhỉn, sử mệnh, chiến lược của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có một tam nhìn, sứ mệnh và chiến lược phát triên của riêng mình De thực hiện các tầm nhìn, sứ mệnh hay chiến lược đó, các doanh nghiệp phải truyền đạt đến từng phòng ban, đơn vị và từng nhân viên Điều này ảnh hưởng

tới việc xác lập các mục tiêu từng phòng ban, đơn vị, từng cá nhân và công

tác đánh giá thành tích của doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị

văn hóa được xây đựng trong suốt quá trình tôn tại và phát triển Văn hóa trở thành các giá trị, các quan niệm vả tập quản, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp, chỉ phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong đoanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá thành tích nhân viên, văn hóa là cơ sở cho việc xây đựng mục tiêu và hệ thống đánh giá

thành tích như chính sách về duy trì các khuyến khích cho thành tích nỗi trội,

cơ hội cho nhân viên tham gia vào đánh giá thành tích, điều chỉnh hành ví của nhân viên, khuyến khích nhân viên gắn bó với tô chức, những yêu cầu của nhà quản trị trong công tác đánh giá thành tích

Đề công tác đánh giá thành tích phát huy vai trò quan trọng trong quản

trị nguồn nhân lực và hỗ trợ cho việc thực thi các chiến lược, các doanh nghiệp cân chú trọng xây dựng văn hóa mang bản sắc riêng và truyền đạt các