(ONG DAL HOC KINH TE
HOÀNG THỊ VIỆT THỦY
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CONG TY CO PHAN LE NINH, QUANG BINH
LUAN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH
Mã số: 834.01.01
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Văn Huy
Đà Nẵng - Năm 2020
Trang 2LỜI CAM ĐOAN
Toi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứ
của riêng tôi
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực, chưa từng được ai công bố trong bắt kỳ cơng trình nào khác
'Tác giả luận văn
In
Ub =
Hoang Thj
Trang 3
1 Tính cấp thiết của đề tài
2 Mục tiêu nghiên cứu
Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
3
.4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu 5 Câu hỏi nghiên cứu
6 Dự kiến các kết quả nghiên cứu chính 7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễi
§ Bồ cục của đề
9 Tổng quan tài liệu, cơng trình nghiên cứu liên quan đến để tả CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH 'TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TÔ CHỨC
1.1 KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH, VAI TRỊ CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1 Khái niệm vẻ đánh giá thành tích nhân viêt
1.1.2 Mục đích của việc đánh giá thành tích nhân viên 1.1.3 Các lỗi thường gặp trong đánh giá thành tích nhân vi
1.1.4 Các nguyên tắc xây dựng hệ thống đánh giá
1.2 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1 Xác định mục tiêu của đánh giá thành ticl
1.2.2 Xác định tiêu chuân và tiêu chí đánh giá thành tích
1.2.3 Xác định phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 1.2.4 Xác định thời điểm đánh giá thành tích
1.2.5 Xác định chủ thể và đổi tượng đánh giá thành tích 1.2.6 Tổng hợp và phản hỏi kết quả đánh gi
13 CÁC NHÂN TÔ ẢNH HƯỚNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
'THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Trang 4
3 33
1.3.1 Môi trường bên trong hay các nhân tố chủ quan
1.3.2 Môi trường bên ngồi hay nhân tơ chủ quan
KẾT LUẬN CHUONG 1 + 34 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỎ PHÀN LỆ NINH TRONG
GIẢI ĐOẠN HIỆN NAY 36
2.1 ĐẶC ĐIÊM CHỦ YÊU CUA CONG TY CO PHAN LE NINH ANH
HƯỚNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 36 2.1.1 Đặc điểm hình thành và phát triển 36
2.1.2 Đặc điểm về nguồn nhân lực và kinh doanh của công ty 37 2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 02 năm gần nhất (tính từ thời điểm cổ phần hóa) 42 2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
CONG TY CO PHÂN LỆ NINH „43
2.2.1 Thực trạng mục tiêu của đánh giá thành tích của Công ty
2.2.2 Thực trạng tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá thành tích
2.2.3 Thực trạng phương pháp đánh giá thành tích tại Cơng ty
Thực trạng thời điểm đánh giá thành tích tại Công ty
Thực trạng chủ thể và đối tượng thực hiện đánh giá thành tíc
2.6 Thực trạng phản hồi kết quả đánh gi:
2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ NHỮNG THÀNH CÔNG VÀ TỎN TẠI HẠN CHẾ TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CO PHAN LE NINH
Những kết quá đạt được 61 62
Những tôn tai, han cl
2.3.3 Nguyên nhân của tồn tai, han cl
Trang 5CONG TAC DANH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 66
3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phẩn Lệ Ninh trong thời
3.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CÔ PHẢN LỆ NINH
3.2.1 Hoàn thiện xác định mục tiêu đánh giá thành tích
3.2.2 Hồn thiện xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích
Hồn thiện phương pháp đánh giá thành tích 3.2.4 Hoàn thiện vi
3.2.5 Hoàn thiện xác định chủ thể và đối tượng thực hiện đánh giá
c xác định thời điểm đánh giá thành tích
3.2.6 Hồn thiện cơng tác phản hồi thông tin kết quả đánh giá thành
tích và sử dụng kết quả đánh giá thành tích 88 3.3 KIÊN NGHỊ, ĐẺ XUẤT 9 3.3.1 Xây dựng các chính sách nhằm hồn thị
quả đánh giá thành tích nhân viên 9Ị 3.3.2 Đào tạo người đánh giá thành tích 92 3.3.3 Nâng cao nhận thức của cấp lãnh đạo đối với công tác đánh giá
thành tích nhân viên 9
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 94
KET LU 95
PHY LUC
DANH MUC TAI LIEU THAM KHAO
Trang 6DANH MỤC CÁC TỪ VIET TA NLD Người lao động BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
cs Cao su cP Cổ phân
KQTHCV Kết quả thực hiện công việc
Trang 7
2.1 | Quy mô cơ cầu lao động của Công ty 40 2.2 | Tai sản, cơ sở vật chất của Công ty 4 2.3 _| Tinh hinh hoạt động kinh doanh của Công ty a2 24 | Tông hợp xếp loại nhân vién hang nim giai Goan 2016 |
2018
Kết quả đánh giá về cảm nhận nhân viên về mức độ ảnh
2.5 | hưởng của kết quả công tác đánh giá thành tích đối với |_ 46 các mục tiêu công tác đánh giá thành tích của Công ty
Kết quả điều tra mức độ đáp ứng tiêu chuân SMART
#4 của bộ tiêu chí đánh giá sad
2g, | KẾ quả điều tra ý kiến của nhân viên đổi với sự phi | hợp của phương pháp đánh giá thành tích
Kết quả điều tra khảo sát ý kiến nhân viên trong cong ty
2.8 | về thời điểm đánh giá của công tác đánh giá thành tích |_ 5%
nhân viên
Kết quả điều tra khảo sát ý kiến nhân viên trong cong ty
2.9 | về chủ thể và đối đánh giá của công tác đánh giá thành |_ 57
tích nhân viên
Kết quả điều tra khảo sát ý kiến nhân viên trong công ty
2.10 | về thực hiện phản hồi của công tác đánh giá thành tích |_ 59 nhân viên
+¿¡„_ | ĐỀ Xuất trọng số cho từng tiêu chí đánh giá nhân viên lâm việc trực tiếp |
Trang 8Số hiệu 'Tên bảng Trang Bang
3.2 | Trong số cho từng tiêu chi đánh giá nhân viên quản lý 87 3.3 [ Để xuất hệ số thành tích để tính lương tháng tại cơng ty |_ 89
Trang 9
hình
1.1 _ [ Các bước đánh giá thành tích nhân viên 15 1.2 [Sơ đỗ phương pháp quản trị theo mục tiêu 2 2.1 | Cơ cấu tô chức bộ máy quản lý của Công ty 37
Trang 10MO DAU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là năng lực cốt lời, sáng tạo giá trị và tạo lập vị thế
cạnh tranh bên vững cho tổ chức Do đó, hầu hết nhà quản trị đều chú trọng
đến nguồn nhân lực, là yếu tố tiên phong để xây dựng, phát triển tổ chức, đơn vị của họ Trong các nội dung quản trị nguồn nhân lực thì quản trị thành tích
nhân viên là một tiến trình quản trị nguồn nhân lực quan trọng, đó là tiền trình
hệ thống cải thiện thành tích hệ thống thơng qua phát triển thành tích các cá
nhân và nhóm Quản trị thành tích nhân viên liên kết mục tiêu cá nhân với
mục tiêu tổ chức, cỗ vũ cá nhân lĩnh hội giá trị cốt löi của tổ chức, tạo cơ hội cho mỗi cá nhân cam kết về trách nhiệm, yêu cầu năng lực cho chính bản
thân, từ đó tạo lập cho mỗi cá nhân đạt được mục tiêu và phát triển năng lực
của bản thân
Thực tế tại Công ty Cổ phần Lệ Ninh tiền thân là một doanh nghiệp Nhà nước được chuyển đổi theo Quyết định số 1471/QĐ-UBND ngày 29/6/2010 của UBND tỉnh Quảng Bình Cơng ty chính thức hoạt động dưới
hình thức cơng ty cổ phần quản lý được cổ phần hóa từ năm 2017 Tuy nhiên
sau giai đoạn cỗ phần doanh thu của cơng ty có chiều hướng giảm, năng suất lao động của công ty ngày càng giảm sút, tỷ lệ nghỉ việe/chuyển việc tăng nhanh Sở dĩ có tinh trang này là một phẫn lớn là do ý thức lao động của cơng nhân có phần giảm sút, khơng có sự thi dua, sing tạo trong lao động, thay vào đó là thói quen ÿ lại, làm đủ yêu cầu Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến tinh trạng trên xuất phát từ việc đánh giá chưa sát sao dẫn đến tình trạng thiếu công bằng cho nhân viên
đánh giá thành tích của nhân viên
từ trước đến nay chỉ mang tính hình thức, cảo bằng, thậm chí thiệt thịi cho
các nhân viên mới, ít tuổi đời kinh nghiệm; Các tiêu chuẩn đánh giá còn
Trang 11
hoàn thành cải gi? Tom lại, Công ty Cổ phần Lệ Ninh chưa có Hệ thơng đánh giá thành tích nhân viên phủ hợp
Chính vì lý do đó nên trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Lệ Ninh, Tác giá đã lựa chon dé tai “Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Lệ Ninh, Quảng Bình” đẻ làm đẻ tài Thạc
sĩ Việc thực hiện luận văn này sẽ giúp bản thân củng cố các kiến thức, kinh
nghiệm về quản trị kinh doanh nói chung và quản trị nhân sự trong đó có quản trị thành tích nhân viên nói riêng, đồng thời giúp Công ty Cổ phần Lệ Ninh
xây dựng Hệ thống đánh giá thành tích của nhân viên hợp lý
2 Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chưng:
Xác lập tiền đề lý luận và thực tiễn qua đó nghiên cứu đề xuất các giải pháp để hồn thiện hơn cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phản Lệ Ninh
2.2 Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa cơ sở lý luận vẻ đánh giá thành tích nhân viên
Làm rõ thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tai Cong ty Cé phan Lệ Ninh
Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá đánh giá thành
tích của Cơng ty Cỏ phần Lệ Ninh
3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Công tác đánh giá thành tích đối với các nhân viên có Hợp đồng dài
hạn với công ty và đã làm việc từ 01 năm trở lên tại Công ty Cổ phân Lệ
Trang 123.2 Phạm vỉ nghiên cứu:
Về không gian: Tại Công ty Cổ phần Lệ Ninh Về thời gian: Các dữ
trong giai đoạn 03 năm gần đây (2017 - 2019); C:
thứ cắp sử dụng trong luận văn được thu thập
dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu thập trong giai đoạn tháng 3/2020 - 5/2020; Tầm xa giải pháp đến năm 2025 định hướng đến năm 2030
4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu
4.1 Cách tiếp cậi
theo duy vật biện chứng (nguyên nhân — kết quả); duy vật lịch sử (quá khứ - ¡: Nghiên cứu nảy ngoài cách tiếp cận truyền thông
hiện tại - tương lai) còn sử dụng cách tiếp cận định tính và định lượng 4.2 Phương pháp nghiên cứu:
a) Phương pháp thu thập dữ liệu
Tác giả thu thập dữ liệu thông qua hai nguồn là dữ liệu sơ cấp và thứ
cấp
Dữ liệu thứ cấp: Thu thập thông qua nguồn sách, báo, các báo cáo, các
dữ liệu thống kê của các sở, ban ngành địa phương; các dữ liệu tại Công ty thông qua các báo cáo của Phòng Tổ chức - Hành chính, Báo cáo tài chính, Báo cáo kiêm toán, Báo cáo hội nghị người lao động
Dữ liệu sơ cấp: Để phục vụ nghiên cứu điều tra dữ liệu sơ cấp bằng
hình thức định lượng thông qua điều tra đưới hình thức Bảng hỏi được xây dựng từ kết quả nghiên cứu lý thuyết và thiết kế với thang do Likert 5:
+ Đối tượng lấy mẫu: Nhân viên lao động trong Công ty Cô phần Lệ
Ninh (trừ cán bộ lãnh đạo và hợp đồng thời vụ) Tổng thể nghiên cứu của tác giả có kích thước N = 522
+ Cở mẫu: n= N/(I+Nxe?) = 84
Với: N là tổng số cán bộ, nhân viên công ty là 522 người; e là sai số tôi
Trang 135) Xứ lý dữ liệu:
Đối với dữ liệu thứ cấp: Sử dụng phương pháp sao chép/ tổng hợp/ so
sánh/ phân tích chỉ số thống kê/ tý lệ % ngoại suy/phân tích trung bình
Đối với dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu được làm sạch và tiến hành phân tích
với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS bằng các thủ tục thống kê § Câu hỏi nghiên cứu
~ Công tác đánh giá thành tích nhân viên của Công ty Cổ phẩn Lệ Ninh có những hạn chế nào?
~_ Những nguyên nhân nào ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích của nhân viên trong công ty trong thời gian qua?
~ Những giải pháp nào cần phải thực hiện nhằm hoàn thiện hệ thống
đánh giá thành tích nhân viên của cơng ty trong tương lai?
6 Dự kiến các kết quả nghiên cứu chính
Báo cáo tổng quan và hệ thống hóa cơ sở lý luận của đánh giá thành
tích nhân viên tại Công ty Cô phần Lệ Ninh vận dụng vào điều kiện cụ thể
vào doanh nghiệp trong ngành cao su
Báo cáo thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty
Cổ phần Lệ Ninh
Hệ thống các giải pháp, đề xuất giúp lãnh đạo đơn vị nghiên cứu ban hành chính sách đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng ty Cổ phần Lệ Ninh trong tương lai
7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
z1
Ý nghĩa khoa học:
Đóng góp vào việc hệ thống hóa lý luận về đánh giá thành tích nhân
Trang 14
7.2 Ý nghĩa thực tiễn:
Cung cấp tiền đề giúp lãnh đạo đơn vị hồn thành cơng tác đánh giá
thành tích nhân viên trong tương lai, đồng thời giúp học viên có kỹ năng, kiến
thức trong công tác tổ chức trong doanh nghiệp đồng thời là tải liệu cho các học viên, sinh viên tham khảo
8 Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ
lục, bố cục của đẻ tải được trình bảy trong 03 chương với tên gọi như sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phẩn Lệ Ninh trong giai đoạn 2017 -2019
Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Lệ Ninh
9 Tổng quan tài liệu, cơng trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Trong quá trình nghiên cứu hoàn thiện luận văn này, tác giá đã tìm hiểu
và tham khảo một số tài liệu,
ơng trình nghiên cứu của các tác giả trong và
ngoài nước khác nhau, trong đó tiêu biểu 9.1 Một số tài liệu tham khảo chính
1.Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wrigh, P.M (2010),
Fundamentals of Human Resource Management, McGraw Hill Theo tac gia với những tổ chức đang tìm lợi thế cạnh tranh dựa vào nhân viên, khả năng
quản lý hành vi và kết quả của nhân viên là điều kiện tiên quyết dẫn tới thành công Theo cách truyền thống, hệ thống đánh giá thành tích được xem như
phương tiện đầu tiên để quản lý hiệu quả công việc của nhân viên Đánh giá thành tích là trách nhiệm quản lý của giám đốc và là trách nhiệm chính của
Trang 15
công nghệ có thể giảm thiêu gánh nặng cho nhà quản lý trong việc đánh giá
thành tích và cải thiện độ chính xác của việc xem xét lại thành tích
2 Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên (2006) Quản trị nguồn
nhân lực NXB Thông kê Tài liệu giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Nội dung sách gồm 08 chương và Chương VI: “Đánh giá thành
tích” trình bảy về khái niệm đánh giá thành tích nhân viên, tầm quan trọng
chiến lược của đánh giá thành tích như cơng cụ điều chinh hành vi công việc phủ hợp với chiến lược và giá trị của tổ chức, các chức năng của đánh giá thành tích, các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt tiến trình đánh giá, quản trị thành tích và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá
3 Langdon, K., Osborne, C (2001), Performance Reviews, DK Pub Tac giả đã nêu lên mục đích của đánh giá nhân viên và lợi ích của nó đem lại cho tổ chức; các hình thức đánh giá nhân viên và để thực hiện đánh giá cần thực hiện các công việc như xác định vai trò của cấp đánh giá, hiểu được vai trò của nhân viên được đánh giá, giúp nhân viên chuẩn bị đánh giá Cuốn sách tập trung chủ yếu vào đánh giá hiệu quả công việc thông qua xem xét bản mô tả công việc, đánh giá sự tiến bộ trên cơ sở thực hiện kế hoạch, xem xét sự phát triển, xác định nguyên nhân khi các hoạt động phát triển đã được thông
qua nhưng không dược thực hiện Cuốn sách cũng giới thiệu quy trình đánh
giá nhân viên gồm 6 bước: xác định mục đích đánh giá, thống nhất kế hoạch hành động nhằm đạt mục tiêu, yêu cầu nhân viên tóm lược các kế hoạch đã
thống nhất, giám sát việc thực hiện kế hoạch và các mục tiêu công việc
9.2 Một số công trình nghiên cứu
Trang 16quản trị mục tiêu có thẻ đem lại cho doanh nghiệp, Hội thảo "Lộ trình triển khai KPI - Vướng mắc và Hiệu quả", Hà Nội Báo cáo đề cập tới khái niệm,
bản chất, tính chất của phương pháp quản trị mục tiêu, các ưu khuyết điểm và
cách thức áp dụng quản trị mục tiêu đối với doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
2 Cao Hồng Việt (2015), Một số phương pháp đánh giá thành tích cơng việc mà các nhà quản lý nhất định phải biết, Tạp chí Cơng nghệ thông
tin & Truyền thông Nghiên cứu đã chỉ ra ba phương pháp đánh giá thành tích cơng việc thường được sử dụng trong thực tiễn là phương pháp đánh giá cho điểm (rating scale), phương pháp đánh giá mô tả (essay method) và phương pháp đánh giá theo kết quả (results-oriented) hay phương pháp đánh giá quản
trị mục tiêu (management by objeetives) Tác giá phân tích chỉ tiết ưu, khuyết
điểm của từng phương pháp giúp nhà quản trị phương pháp đánh giá phù hợp
cho doanh nghiệp của mình Ngồi ra, nghiên cứu đã tổng kết một số nguyên
tắc cơ bản cần lưu ý cho nhà quản lý doanh nghiệp trong quá trình thiết kế hệ thống đánh giá thành tích cơng việc
3 Bùi Thị Thắm (2014), Công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Khoa
Quản trị kinh doanh, Đại học kinh tế Đà Nẵng Luận văn đi vào nghiên cứu về
lý luận và thực tiễn áp dụng trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại
Công ty Cé phan Vinaconex 25 va phan tich những bắt cập, tồn tại trong quá trình đánh giá nhân viên đều rất chung chung, phương pháp đánh giá chủ quan khơng có biểu mẫu cụ thể, tiêu chuẩn đánh giá chưa thật sự hợp lý Với
cách đánh giá hiện tại của công ty làm mắt động lực phắn đấu trong quá trình
làm việc của nhân viên, hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty chưa cao 4 Lê Trung Thành (2011), Đánh giá thực hiện công việc tại doanh
Trang 17hiện công việc, bao gồm trả lương thưởng, phục vụ cho các công việc của quan tri nguồn nhân lực như: đảo tạo và phát triển, điều chuyển và bố trí lại
nhân sự, để bạt và thay thế nhân sự Bên cạnh đó, tác giả cịn nhắc đến các
công việc cần thiết mà cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần làm để áp dụng hệ
thống này thành công tại các doanh nghiệp Việt Nam
5 Zigon, J (2002), How’ to measure employee performance, Zigon Performance Group Tai liệu này dé cập tới phương pháp tiếp cận đáp ứng yêu cầu trong việc đo lường công việc của nhân viên trong đó nêu ra bảy bước thực hiện, gồm: Xem xét mục tiêu của tổ chức; Xác định khách hàng và nhu cầu của họ; Xác định kết quả nhân viên; Gắn trọng số kết quả; Xây dựng
các tiêu chuẩn; Đặt mục tiêu; Lập kế hoạch theo dõi hiệu suất
“Tóm lại, qua nghiên cứu các tài liệu, cơng trình nghiên cứu trên, tác giả
nhận thấy công tác đánh giá thành tích nhân viên là cực kỳ quan trọng đối với
một tổ chứ
Tuy nhiên, các nghiên cứu trên chưa có nghiên cứu nào đi sâu
vào vấn để đánh giá thành tích nhân viên tại một
Cong ty Cô phần Lệ Ninh nói riêng Mặc dù ¡ liệu tham khảo có gi
việc đánh giá thành tích nhân
ơng ty trong ngành cao su
nói chung dy, cde nghiên cứu
trên là t: trị đê nghiên cứu tồn diện và có hệ thông
lên tại Công ty Cé phan Lệ Ninh Trong luận
mong muốn nghiên cứu một cách có hệ thống cả về cơ sở lý pháp
hiệu quả nhất cho công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Lệ Ninh
văn này, Tác
Trang 18CHUONG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CONG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TRONG TO CHUC
11 KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH, VAI TRỊ CÚA VIỆC ĐÁNH GIÁ
'THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1 Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích nhân viên là một hoạt động trong công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau liên quan đến vấn đề này như:
“Đánh giá là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hồn thành cơng việc của họ khi so sánh với các tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chỉ phối bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ.” [I tr.161]
“Performance management is the process through which managers ensure that employees’ activities and outputs contribute to the organization's goals This process requires knowing what activities and outputs are desired,
observing whether they occur, and providing feedback to help employees meet expectations In the course of providing feedback, managers and employees may identify performance problems and establish ways to resolve those problems” (6, tr.224]
“Quan ly thanh tích là q trình thơng qua đó các nhà quản lý đảm báo
Trang 19hồi để giúp nhân viên đáp ứng mong đợi Thông qua sự phản hỏi của quá trình, người quản lý và nhân viên có thể xác định các vấn đẻ về hiệu suất và thiết lập các cách dé giải quyết những vấn đẻ đó." [6 tr.224]
Mặc dù diễn đạt theo nhiều cách khác nhau nhưng tỏm lại, trong luận văn này tác giả thống nhất khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên như sau:
Đánh giá thành tích nhân viên là việc thực hiện đo lường kết quả thực
hiện công việc so với các chỉ tiêu, tiêu chuẩn tô chức đã đề ra trước đó; là
tiến trình xem xét, đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tô chức trong,
một giai đoạn nhất định Thông tin phản hôi từ đánh giá thành tích sẽ giúp
nhân viên nhận bit mức độ hoàn thành công việc của bản thân khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra
1.1.2 Mục đích của việc đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích nhân viên là chìa khóa giúp tổ chức, doanh nghiệp
có cơ sở đề hoạch định, tuyển dụng — tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực
cũng như đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự Đánh giá thành tích nhân v
a) Đối với tổ chức
Dựa vào kết quả đánh giá thành tích nhân viên, nhà quản trị sẽ có thơng
nhằm các mục đích sau:
tin chính xác làm tiền đề cho việc ra c;
quyết định trả lương, khen thưởng,
kỷ luật, các chính sách đãi ngộ hợp lý đối với nhân
“Thông qua công tác đánh giá thành tích, nha quan tr khảo sát, đánh giá
và đi đến những nhận định về kết quả thực hiện công việc của nhân viên,
đồng thời sẽ phản hồi thông tin lại cho nhân viên Việc phản hồi này sẽ tạo ra
các tác động cần thiết
của bản thân, để ra các biện pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
Trang 20
"
Khi quy hoạch tải nguyên nhãn sự, các nhà quản trị sẽ cần có các thông
tin đánh giá về tiềm năng phát triển của nguồn tài nguyên nhân lực trong tổ
chức Nhờ vào các dữ liệu thu được tử kết quả đánh giá thành tích cúa nhân
viên, các nhà quản trị sẽ tạo ra hệ thống các dữ kiện cho biết khả năng thăng
tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là các cấp quản
trị Dựa vào các đánh giá này, công ty có thể lên kế hoạch đề bạt thăng tiền
ngay trong hàng ngũ các cấp quản trị
Mặt khác công tác đánh giá thành tích nhân viên còn giúp nhà quản trị
xem lại tính hiệu quả của các chính sách tuyển dụng nhân sự Các kết quả đánh giá thành tích của nhân viên sẽ thống kê, xem xét, từ đó rút ra được các kinh nghiệm để hồn thiện chính sách tuyển dụng
Đánh giá thành tích của nhân viên sẽ xác định cho công ty biết nhu cầu
về đào tạo, giáo dục và phát triển cho nhân viên Thông qua công tá
đánh giá nhà quản trị sẽ xác định được những ưu, khuyết điểm của nhân viên, đây sẽ là
cơ sở để triển khai các chương trình đào tạo và phát triển tài nguyên nhân sự
nhằm làm cho họ có điều kiện khắc phục được các khuyết điểm, phát huy
được các điểm mạnh của mình
Ngồi ra, một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tốt sẽ xây dựng bầu khơng khí
làm việc cho nhân viên trong tổ
b) Đối với nhân viên
Đánh giá thành tích nhân viên giúp nhân viên có được nhận xét, đánh
n việc cạnh tranh, công bằng, thúc đầy ý thức, tạo động lực
giá chính thức từ phía tổ chức, nhà quản lý đối với tỉnh hình thực hiện công việc cá nhân họ và những nhân viên khác Từ đó họ nhận ra các tru, khuyết điểm của mình để hoàn thiện các chuyên môn, kỹ năng làm việc của chính bản thân
Trang 21tưởng, mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo cúa tổ chức Họ sẽ cảm thấy
công bằng trong công việc và hài lòng với môi trường làm việc của tổ chức,
tạo động lực làm việc và phấn đấu thăng tiến của chính bản thân
1.1.3 Cac lỗi thường gặp trong đánh giá thành tích nhân viên Quá trình đánh giá thành tích nhân viên có thể thường gặp một số lỗi như sau:
a) Lỗi tiêu chuẩn không rõ ràng: Công tác đánh giá cần phân định rõ
yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém
Trong thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cẳn những kỹ năng gì và
lâm như thế nào để được xếp vào loại xuất sắc hoặc khá Đôi khi cả người
đánh giá và nhân viên đều không định nghĩa chính xác vẻ cách thức phân loại, do đó, nhân viên không cố gắng phắn đấu để đạt loại xuất sắc Khi tiêu chuẩn không cụ thể và rõ ràng, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở các bộ phận khác nhau sẽ không được đánh giá như nhau hoặc các thành viên trong hội đồng đánh giá có quan điểm hồn tồn khác nhau về cùng một nhân viên
b) Lỗi thiên kiến: Nhiều lănh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ
Ví dụ, lãnh
dựa vào một đặc điểm, một yếu tố nào đó nỗi trội của nhân vi
đạo có thể đánh giá cá nhân rất tốt căn cứ vào các kỹ năng mềm, khả năng thể
thao văn nghệ, khả năng giao tiếp
nhân viên
©) Lãi xu hướng thái quá: Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tắt cả
nhân viên đều theo một xu hưởng quả thấp hoặc quá cao Tất cả đều rất tốt hoặc tắt cả đều không đạt yêu cầu Cách đánh giá này khiển nhân viên tự thỏa mãn hoặc bi quan với minh và không muốn cố gắng phấn đấu đẻ thực hiện
công việc tốt hơn
Trang 22
13
người đều như nhau Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng
khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên được những nhân viên thực sự có năng lực giỏi
©) Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi lãnh đạo cỏ định kiến về
những sự khác biệt giữa các cá nhân như giới tính, tuổi tác, quê quán Ví dụ,
một lãnh đạo có thể có ấn tượng khơng tốt về một nhân viên cũ quê ở vùng X
sau đó, ơng sẽ đánh giá tất cả những nhân viên khác quê ở vùng X là không
tốt Tương tự, một nhà lãnh đạo có thể có định kiến với các nữ hộ lý ở tuổi
ngồi 40, khi đó những hộ lý ở tuổi này thường sẽ bị đánh giá chung là không
tốt
dựng hệ thống đánh giá
Để đánh giá thành tích nhân viên một cách công bằng, tổ chức khi thực
hiện công tác đánh giá thành tích nhân viên cần tuân thủ các nguyên tắc
[I.tr.165-166] như sau:
4) Nguyên tắc nhất quán
Nguyên tắc nhất quán được đảm bảo sẽ góp phần đảm bảo tinh kha thi
và hiệu lực của hệ thông đánh giá Nguyên tắc nhất quán được thé hig
qua tiến thủ tục đánh giá
nhất quán theo thời gian, tiêu chuân đánh giá cụ thị
trình đánh giá cẳn nhất quán trong quá trình thực hiện ở các phòng, bộ phận
) Nguyên tắc hạn chế tư lợi
Ngăn chặn ý đ tư lợi trong tiền trình đánh giá thành tích nhân viên là
một nhiệm vụ quan trọng để kết quả đánh giá khách quan, chính xác Để đảm
bảo nguyên tắc nảy, các chỉ tiêu đánh giá, tiền trình đánh giá va thủ tục đánh giá phải r ràng, nhân viên phải được hướng dẫn những thông tin vẻ tiê ụ chuẩn, tiền trình và thủ tục vào đầu năm; Những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với nhân viên cũng cần được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo
é tránh tỉnh
Trang 23
trạng lãnh đạo sử dụng những mục tiêu công việc để đánh giá thấp nhân viên
nếu như lãnh đạo có thành kiến đối với nhân viên đó
©) Ngun tắc chính xác
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính cơng bằng
khi đánh giá nhân viên Nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá được định lượng
thì việc đánh giá sẽ chính xác, cơng bằng hơn, đồng thời tránh được những lỗi
thiên vị, thành kiến, tư lợi trong đánh giá
4) Nguyên tắc hiệu chỉnh
Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá, người được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp
thực hiện đánh giá Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt được công bằng cần
đảm bảo nguyên tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này có
hoạt điều chỉnh trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp
©) Nguyên tắc tiêu biểu
Nguyên tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đẻ mà người đánh giá cũng như người được đánh giá quan tâm Nguyên tắc tiêu biểu cùng nguyên tắc hiệu chỉnh sẽ góp phần làm cho hệ thống đánh giá cũng như tiêu chuẩn đánh giá nhân viên hiệu qua va kha thi hơn
0 Nguyên tắc đạo đức
Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con người, tổng hoà của các mối quan hệ, nên nguyên tắc đạo đức cũng được đẻ cập đến trong hệ thống đánh giá của một tổ chức Một hệ thống đánh giá nhân viên ngồi việc
chính xác, cơng bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cẩn định
Trang 2415
phát triển một con người thật sự, phát triển một con người toàn diện 1.2 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
Qua tham khảo một số tài liệu trong và ngoài nước, tác giả có thể tóm tắt các bước đánh giá thành tích theo sơ đồ sau:
Bước 1 Xe đảnh gi tảnh inn myc teu tước 2 Xác đình lu Chi Se gia thành tem sae
ảnh giả thành tien
Bước 6; Tông hợp và Phản hồi thơng tì Kết “quả đánh giá thánh tịch
Hình 1.1 Các bước đánh giá thành tích nhân viêm
1.2.1 Xác định mục tiêu của đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích có thể sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau của
công tác quản trị nguồn nhân lực, cụ thể:
4) Cải thiện hiệu năng công tác nhờ thông tin phản hồi
Mục tiêu tông quát của hệ thống đánh giá thành tích là để nhà quản trị
khảo sát, đánh giá và đúc rút những nhận định về kết quả thực hiện công việc của nhân viên qua đó cung cấp các thông tin phản hồi cho họ Thông qua phản hồi cho nhân viên các đánh giá, nhận định nhà quản trị sẽ tạo ra các tác
động cần thiết để nâng cao và cải thiện hiệu năng công việc của nhân viên,
nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức, đơn vị 5) Hoạch định tài nguyên nhân sự
Trang 25thông tin đánh giá vẻ tiềm năng phát triển của nguồn tài nguyên nhân lực
trong đơn vị Nhờ vào các dữ liệu thông tin thu thập từ hệ thống đánh giá
thành tích nhà quản trị sẽ có các dữ kiện cho biết khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là các cắp quản trị, đồng
thời đơn vị có thể hoạch định các kế hoạch để bạt thăng tiến ngay trong hàng
ngũ các cấp quản trị
©) Tuyển mộ và tuyễn chọn nhân viên
Mức thang điểm đánh giá thành tích công tác của nhân viên là cơ sở cho công ty dự báo khả năng hoàn thành công việc của ứng viên sau này Ví dụ như trong cơng ty có một số người thành công trong công tác là nhờ họ đã
theo học một số trường lớp nào đó Tương tự đối với các cuộc trắc nghiệm
tuyến chọn nhân viên Mức thang điểm đánh giá nhân viên được sử dụng như
là một biến số mả điểm trắc nghiệm cần dựa vào để so sánh Các cuộc trắc
nghiệm tuyển chọn có hiệu quả hay không tùy thuộc phần lớn vào sự chính
xác của kết quả đánh giá nhân viên 4) Phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá sự hoàn thành công việc của nhân viên sẽ cho công ty biết
nhu cầu về đảo tạo, giáo dụ à phát triển đối với nhân viên Nhờ hệ thống
đánh giá thành tích cơng tá
ấp quản trị sẽ nhận ra những khiếm khuyết của
nhân viên, từ đó cán bộ phụ trách bộ phận tải nguyên nhân sự sẽ triển khai các chương trình đảo tạo và phát triển tài nguyên nhân sự nhằm làm cho họ có
điều kiện khắc phục được các khuyết điểm, phát huy được các điểm mạnh của
mình Ví dụ như khi đánh giá thành tích cơng việc của cán bộ xuất nhập khẩu,
người ta nhận thấy người này còn yếu về mặt ngoại ngữ, dựa vào thông tin đó
Trang 26
17 ©) Lương bỗng và đãi ngộ
Dựa vào hệ thống đánh giá thành tích cơng tác, các cấp quản trị sẽ có
căn cứ chính xác làm cơ sở cho việc ra các quyết định tăng lương, tăng thưởng cho nhân viên Đề khuyến khích nhân viên hồn thành cơng tác tốt,
công ty nên thiết kế và thực hiện một hệ thống đánh giá hoàn thành công việc công bằng và khách quan từ đó mà có các quyết định khen thưởng cho
các nhân viên có năng suất cao, xử lý đối với những người khơng hồn thành nhiệm vụ
9 Đánh giá tiềm năng của nhân viên
Một số tổ chức, đơn vị nỗ lực đánh giá tiểm năng của nhân viên bằng cách đánh giá việc hồn thành cơng việc của họ Theo đó, người ta cho rằng những chỉ số tiên đoán hành vỉ trong tương lai của một người chính là hành vi
của họ trong quá khứ Tuy nhiên, hạn chế của việc đánh giá này là thành tích
trong quá khứ của một nhân viên không thể cho biết việc hoàn thành cơng việc của người đó một cách chính xác trong tương lai khi được bố trí ở cắp cao hơn hoặc ở vị trí khác
1.2.2 Xác định tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá thành tích
Từ việc phân tích à bản mô tả nhà quản trị có thê
xác định những yêu cẩu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thể hiện yêu cẩu, nhiệm vụ, bản chất của công việc đỏ Bán tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập hệ thống tiêu
chỉ đánh giá
Từ cá
tiêu chuẩn của công việc nhà quản trị xây dựng các hệ thống tiêu chí bao gồm các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu của ví
hoàn thành một chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, mục tiêu công việc của
công việc cả về mặt chất lượng và số lượng Đó chính là
Trang 27vọng của nhà quản lý đối với nhân viên Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá
Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần phải đáp ứng nguyên tắc SMART vả gắn liền với mục tiêu chiến lược của tổ chức:
§ (Specilic: cụ thổ): các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa
người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc chưa tốt
M (Measurable: do lường được): các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán
A (Attainable: có thể đạt được): các tiêu chỉ thực hiện phải thực tế, kha thi và hop ly
R (Realistics: tập trung kết quả): tạo ra kết quả dựa trên yêu cầu nhất
quán; thiết lập và đạt được mục tiêu; luôn tuân thủ các tiêu chuẩn vẻ chất
lượng và đáp ứng thời hạn; duy trì tập trung vào mục tiêu của tổ chức
TT (Time-oriented: định hướng thời gian): thiết lập thời gian hoàn thành công việc trong một thời gian nhất định, hợp lý
Các loại tiêu chí đánh giá Những nghỉ
dụng những tiêu chí đánh giá thảnh tích nhân viên khác nhau Quyết định
cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử
quan trọng là lựa chọn tiêu chí thành tích để đánh giá như thể nào cho phù hợp,
Tiêu chí đánh giá dựa trên đặc điềm cá nhân
Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như hình thức, thái độ, tỉnh ố đánh giá Bộ tiêu chí nảy
cách, tinh chủ động được coi là cơ sở cho một
chủ trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thể nảo nhưng lại rất ít chú
Trang 2819
Tiêu chí đánh giá dựa trên hành vỉ
Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một
nhân viên Chẳng hạn: tỉnh thin hợp tác trong làm việc nhóm, thái độ phục vụ nhân dân, phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác Nếu như một số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình
đánh giá là xác đáng Sử dụng các tiêu chỉ hành vỉ thích hợp khi tiền trình sử
dụng để hồn thành cơng việc là rất quan trọng và muốn được sử dụng chúng
để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc
Tiêu chỉ đánh giá dựa trên kết quả năng suất
Kết quả mà họ đạt được thông qua công việc Các kết quả được xác
định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó
Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đổi
với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả để đánh giá có thể
ni dưỡng một trạng thái tâm lý có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên
Tiêu chí đánh giá dựa trên năng lực
Năng lực là phạm vi rộng bao gồm các kỹ năng, tổ kiến thức và
hành vi có thể mang tính nghiệp vụ có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công vi
liên quan có thể bao gồm vi Trong các công việc của nhà quản trị, các năng lực
phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuồn
Các năng lực được lựa chọn đề đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thảnh công trong công việc Một số các năng lực khác
lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên Loại tiêu chí này chỉ sử
Trang 291.2.3 Xác định phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
Phương pháp đánh giá là cách thức nhà quản trị đo lường, nhận biết mức
hoàn thành công việc của nhân viên Để xác định phương pháp đánh
giá phải hiểu được đặc điểm, đặc thủ, loại công việc và tủy thuộc đối tượng và mục tiêu đánh giá Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện
công việc khác nhau, dưới đây là một số phương pháp phô biến như sau:
~ Phương pháp kiểm tra thực hành: Kiễm tra thực hành hay còn gọi là trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa Trắc nghiệm thành tích rất hữu ích trong trường hợp khó thu thập thông tin so sánh hoặc dữ liệu thành tích bị nhiễu, nhưng chúng tồn tại nhiều hạn chế Trước hết, nó khơng đầy đủ vì chỉ mot
được họ đang được kiểm tra, ho
ï khía cạnh của cơng việc được mô phỏng Thứ hai, nếu nhân viên biết
lỗ lực hết mình để đạt thành tích cao Vấn
đề cuối cùng là tính thực tế, các trắc nghiệm thành tích thường là rắt tốn kém về thời gian và tiền bạc để phát triển và thực thi
~ Phương pháp thang điểm đánh giá: Đây là kỳ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất Theo phương pháp thang điểm đánh giá, người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thơng qua việc sử dụng thang điểm liên tục Trong phương pháp thang điểm, người đánh giá
căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá
và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá, chẳng hạn như
không đạt yêu cầu, trung bình và xuất sắc trên mỗi tiêu thức đánh giá Các
khác biệt về thành tích có thể được ấn định
hoặc quy đổi sang điểm số, và tổng số điểm của mỗi nhân viên có được bằng điểm trên thang phản ánh mứ
cách cộng tất cả điểm số về các tiêu thức đánh giá Nếu một vài tiêu thức có
mức độ quan trọng hơn đóng góp vào việc hồn thành cơng việc của nhân
Trang 30chuẩn)
Ưu điểm của phương pháp thang điểm đánh giá là dễ xây dựng và sử
dụng Nếu được xây dựng một cách chính xác, phương pháp thang điểm
đáng tin cậy và hiệu lực hơn các kỹ thuật phức tạp khác do có thể hạn chế các lỗi đánh giá Tuy nhiên, phương pháp thang điểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng để đánh giá và thang điểm không được xác định và mô tả rõ sẽ gây khó khăn cho người đánh giá
~ Phương pháp sự kiện điễn hình
Theo dé người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả, các sự kiện được thu thập ngay khi có thẻ Vào cuối giai đoạn
đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên Kỹ thuật sự kiện điển hình địi hỏi người đánh giá đành nhiều thời gian
và thực sự khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào
cho đánh giá cuối cùng
Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với nhân
viên về kết quả đánh giá, các ưu và nhược điểm của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc, đồng thời giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan Tuy
nhiên, phương pháp đòi hỏi người thực hiện đánh giá dành nhiều thời gian để quan sát, và có thể các ghỉ chép quan trọng bị bỏ qua vì nhiều lý do khác
u
nhau, đồng thời rất khó để xác định số lượng và tự kiện như thế nio
cho đánh giá cuối cùng, Ngoài ra, nhân viên có thé cảm thấy không thoải mái
khi biết rằng người quản lý đang ghỉ chép lại các hành vỉ yếu kém của mình ~ Phương pháp thang điểm đánh giá hành vì điễn hình (Behaviorally
anchored rating scale -BARS)
Phương pháp thang điểm đánh giá hành vi điển hình (BARS) là sự kết
Trang 31hình Theo phương pháp này, mỗi mức độ thành tích sẽ được định nghĩa một cách chỉ tiết và đầy đủ từng điểm đánh giá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại điện cho các mức độ thành tích cụ thể Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích, người đánh gid sẽ có thang điểm tổng hợp Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành
tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho
thành tích của nhân viên
Phát triển thang điểm đánh giá hành vi điển hình là tiến trình mắt nhiều
thời gian, tốn kém về chỉ phí va địi hỏi sự nỗ lực của nhiều người ~ Phương pháp thang quan sát hành vỉ (BÓS)
Đầu tiên, các chuyên gia công việc xác định các nhóm sự kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích Trong một vài sự kiện hành vì được nhóm gộp đề hình thành tiêu thức thành tích “giao tiếp với cấp dưới” Các chuyên gia công việc đánh giá các sự kiện hành vi nhằm
đảm bảo chúng liên quan đến tiêu thức và quan trọng nhằm phân biệt giữa
nhân viên thành công và nhân viên kém Nếu các chuyên gia không đồng ý về
mức liên quan của sự k
chúng sẽ bị loại
Thang điểm 5 sẽ được sử dụng giúp cho người đánh giá biết mức độ
thường xuyên của hành vi mà nhân viên thê hi:
Ưu điểm của thang quan sat hành vi là chúng dựa trên phân tích kỹ về cơng việc Hiệu lực nội dung của BOS được đánh giá trực tiếp và BOS được pháp luật thừa nhận
~ Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)
Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quán trị và những thuộc cấp củng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng, Những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát Quản trị theo mục tiêu
Trang 32
hệ thống MBO; (2) Sự hợp tác của các thành viên trong tô chức để xây dựng
mục tiêu chung; (3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi
hành kế hoạch chung; và (4) Tổ chức kiếm soát định kỳ việc thực kế
hoạch
Hình 1.2 Sơ đồ phương pháp quản trị theo mục tiêu
Quá trình thực hiện MBO nhất thiết phái đáp ứng các nguyên tắc của nó, đó là: Nhà quản trị và nhân viên cùng nhau thiết lập mục đích và mục tiêu; Mục tiêu phải thực tế, đo lường được cho cả dài hạn và ngắn hạn: Nhân viên
phải kiểm soát được kết quả kỳ vọng; Mục đích và mục tiêu phải nhất quán cho mỗi cấp bậc (quản trị cấp cao, nhà quản trị và nhân viên); Nhà quản trị và
nhân viên phải xác định cụ thể thời gian xem xét và đánh giá mục tiêu;
Uu điểm của phương pháp này là: Chương trình quản trị theo mục tiêu để ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp; Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân; Nhà quản trị chuyển từ vai trò người trọng tài phân xử
sang người tư vấn; Nhà quản trị và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết
Trang 33quá trình đánh giá
Tuy nhiên, quản trị theo mục tiêu cũng có những hạn chế nhất định, cụ thể những nhược điểm của quản trị theo mục tiêu đó là: Khi lãnh đạo đề ra
các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu để trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian; Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đỏ có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tổ trách nhiệm trong công việc; Có thé nhân viên thích đặt
ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành
~ Phương pháp đánh giá thông qua hiệu suất cong tic (KPI)
KPI - Key Performanee Indieators, là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng nhằm phán ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận hay cá nhân
KPI là công cụ giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược thành các
mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng
nhân viên; vì vậy KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công, việc của một tổ chức, tự quản lý cơng việc của nhóm, tự quản lý công việc
của cá nhân
Sử dụng trong đánh gi
là những chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc Hay nói cách khác KPIs
chính là mục tiêu cơng v
mà cá nhân, tổ/nhóm, phòng/ban, tổ chị
đạt được để đáp ứng yêu cầu chung
Thơng thường mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc trong đó nêu rõ những trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực hiện Dựa trên cơ để đánh
sở những trách nhiệm công việc đó Nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó
Trang 3425
cho từng cá nhân KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân
viên và đưa ra những khuyến khích phủ hợp cho từng nhân viên
1.2.4 Xác định thời điểm đánh giá thành tích
Phải xác định thời điểm đánh giá vì cơng việc được tiến hành trong một
quá trình ứng dụng ứng với mỗi thời điểm khác nhau nên kết quả công việc cũng khác nhau
Mỗi thời điểm đánh giá đều có những ưu khuyết điểm khác nhau, tùy
vào mục tiêu đánh giá của từng tô chức mà xác định thời điểm đánh giá thích
hợp
Khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên thì một yêu cầu đặt ra đó là
cần phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ
thường xuyên Thông thường các đơn vị chỉ đánh giá thành tích vào dịp cudi năm làm cơ sở cho xét thưởng và tăng lương Theo phân tích của các chuyên gia, các cơ quan, đơn vị nên tổ chức đánh giá thành tích nhân viên theo định kỳ và khơng chính thức trong trường hợp cần thiết
Đánh giá định kỳ thường được tổ chức vào cuối năm hoặc 6 tháng, hàng quý, hàng tháng tùy theo mục tiêu của các cơ quan, đơn vị Nếu định kỳ đánh giá thời gian quá dải thì nhà quản trị ít có điều kiện dé điều chỉnh và
nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng khơng cịn đầy đủ giá trị Đó chưa
ất rõ
kế để lâu quá chúng ta bị dễ “quên” thành tích nhưng có nguy cơ “nhớ”
lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá
1.2.5 Xác định chủ thể và đối tượng đánh giá thành tích
Để lựa chọn đối tượng đánh giá thì phải dựa vào đặc điểm công việc,
u cầu tính chất cơng việc Chủ thể và đối tượng đánh giá thành tích có thể
là:
Tự đánh giá
Trang 35của chính họ Có thẻ hợp lý khi cho rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất
cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp nhà quản trị không thể quan
sát nhân viên Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn
thành cơng việc, họ có thể tự mình đánh giá việc hồn thành cơng việc của mình Khi chủ thể và đối tượng đánh giả chính là nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào quá trình đánh giá
Khi sử dụng chủ thể tự đánh giá lỗi bao dung sẽ lớn hơn so với chủ thể
là cấp trên đánh giá nhưng hạn chế được lỗi thái quá Tự đánh giá phổ biến
hơn trong các chương trình quản trị theo mục tiêu Tự đánh giá là thích hợp nhất khi nó sử dụng như là công cụ phát triển nhân viên hơn là công cụ để ra
quyết định hành chính Tự đánh giá rất hữu ích cho người giám sát, thông tin
trong bản tự đánh giá của nhân viên cung cấp là những thông tin quan trọng mà giám sát viên có thể khơng biết
Cấp trên trực tiếp
Một phương pháp phô biển nhất là để chủ thể là Cấp trên trực tiếp đánh
giá thành tích cơng tác của đối tượng là cấp dưới Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Hoa Kỳ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo
phương pháp này Có nhiều lý do tại sao các công ty sử dụng phương pháp
này Lý do thứ nhất là vì
p trên trực tiếp biết rất rõ việc hồn thành cơng việc của cấp dưới Lý do khác là cắp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị
đơn vị mình cho nên cẩn phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình Cuối cùng là
vi đảo tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá
và là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát
triên nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ
Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên trực tiếp có thẻ quá nhấn mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua các khía
Trang 36các quyết định hành chính Trong các tổ chức kiểu dự án hay ma trận, các nhà quản trị chức năng có rất ít cơ hội quan sát việc thực hiện của công nhân cho nên không đủ dữ liệu, thông tin để đưa ra những đánh giá có cơ sở
Cấp dưới
Một số quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng chủ thể cấp dưới đánh giá đối tượng là các nhà quản trị của họ Họ cho rằng những nhân viên cấp
dưới sẽ là người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt
động của cấp trên Theo cách tiếp cận nảy người ta tin rằng cắp trên sẽ tận tâm
hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình Tuy nhiên nhiều người lại lo ngại việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ Nhược điểm của phương pháp này là cấp dưới dễ có khuynh hướng chủ
nghĩa bình quân, xuê xòa, và dễ dãi với cấp trên để làm vừa lịng họ Đơng nghiệp
So với chủ thể là cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá khá ôn
định qua thời gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của đánh giá thành
tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích Theo một nghiên
cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thảnh tích của nhân viên
Đơng nghiệp đánh giá được sử dụng khi các nhả giám sát viên khơng có cơ
hội quan sát thành tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được ‘Thinh thoảng đồng nghiệp chống lại việc đánh giá người khác Một cá nhân không muốn đồng nghiệp đánh giá thành tích của mình vì sợ rằng thành
Trang 37họ có xu hướng đánh giá thảnh tích cao hơn người khác Cuối cùng, nếu
nguồn lực có hạn, ví dụ lương cho nhân viên thì đồng nghiệp đánh giá sẽ dẫn
đến tình huống thắng ~ thua
Giống như tự đánh giả, đồng nghiệp đánh giá sử dụng tốt nhất cho phát
triển nhân viên hơn là cho quyết định hành chính Một nghiên cứu cũng chỉ ra
rằng nhân viên thích được đồng nghiệp đánh giá cho mục đích phát triển hơn
là mục đích hành chính, Khách hàng đánh giá
“Chủ thể đánh giá này được sử dụng phổ biến khi các đổi tượng đánh giá hoạt động trong các lĩnh vực liên quan đến cung cấp dịch vụ, nơi có mức đội viên khác và tổ chức Khách
tham gia cao của khách hành và nhân viên dịch vụ ở xa nhi
người giám sát Khách hàng có thể là
hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của
tổ chức,
Như là một ví dụ của khách hàng bên ngồi, đó là một khó khăn cho người chủ hoặc nhà quản trị của công ty truyền hình cáp để biết liệu rằng dịch
vụ sửa chữa có được thực hiện theo tiêu chuân của công ty và sự thỏa mãn của khách hàng không, nếu khơng có sự phản hỏi từ khách hàng Phản hồi này có
thể thu thập qua phỏng vấn thông thường hoặc qua điện thoại với khách hàng Đánh giá 360 độ
Ngày càng nhiề
công ty áp dụng đánh giá 360 độ, khi đó chủ thể đánh ấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng vả chính nhãn
iá sẽ bao gồm cấp trêi
viên Đánh giá 360 độ cung cấp một bức tranh toàn cảnh về hành vi
Xiế việc Thông tin có thể thu thập thơng qua các hình thức đánh giá, các gợi ý
đóng — mở hoặc kết hợp cả hai Cách tiếp cận 360 độ sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá Mặc dầu nhiều tổ
Trang 38trong các tô chức, tạo bầu khơng khí gợi mở và hợp tác, cùng phát triển hệ
thống nghề nghiệp Những chủ thé thực hiện đánh giá khác nhau sẽ phát huy những mặt tích cực từ cách lựa chọn người đánh giá, nhưng cũng có những
hạn chế nhất định
1.2.6 Tổng hợp và phản hồi kết quả đánh giá
Kết quả đánh giá là kết quả đạt được, kết quả công hiến của nhân viên
được ghi nhận trong công việc Doanh nghiệp có thể sử dụng kết quả đánh giá
thành tích nhân viên tùy theo từng mục tiêu cụ thể của tô chức
Việc phản hồi lại cho nhân viên các đánh giá, nhận định của cấp trên giúp nhân viên điểu chỉnh ý thức, cách thức làm việc dựa trên kết quả đánh giá, sửa chữa được những sai lầm và phát huy những mặt tốt từ đó nâng cao
kết quả công tác của nhân viên
Phản hồi thông tin đánh giá thành tích thế hiện dưới các hình thức
4) Phản hồi thong tin bang van ban
Khi hội đồng đánh giá đã đánh giá và phân tích xong thành tích cơng tác của nhân viên thì phải phản hồi kết quả đánh giá cho người được đánh giá biết bằng văn bản Văn bản này được trình bay day dit ho, tên của nhân viên được đánh giá và các thông tin cẩn thiết về kết quả đánh giá như kết quả thành tích, nguyên nhân của kết quả thành tích, các điểm mạnh cần
phát huy, các điểm yếu cần khắc phục, hướng khắc phục để người được đánh giá hiểu kết quả thành tích của mình như thế nảo, ở mức độ nào, tốt hay chưa tốt và phải nỗ lực như thể nào đề đạt được sự tiến bộ
Phản hồi thong tin bằng văn bản có những tru điểm và nhược điểm sau:
- Ưu điểm
+ Ít tốn thời gian của người được đánh giá khi phải tìm hiểu kết quả đánh giá của chủ thể đánh gia minh
Trang 39bang van ban nén ho tim hiéu vao cae théi diém thich hop
+ Han chế sự căng thẳng và tranh cãi về kết quả thảnh tích
~ Nhược điểm:
+ Người được đánh giá không được trực tiếp gặp gỡ đối tượng đánh giá
để trình bày những thắc mắc, những giải trình cụ thể hơn
+ Khi người chuyển giao văn bản không tận tay người được đánh giá
thì sẽ đễ gây ra tình trạng thất lạc
+ Người đánh giá cần phải ghỉ chép và in ấn nl b) Phản hồi thông tin trực tiếp
đòi hỏi hội đồng đánh giá nhân viên/quản lý cấp trên phải tổ chức một cuộc họp hoặc cuộc thảo luận Để phản hồi thông tin trực tiếp cho nhân v để thông tỉn kết quả đánh giá thành tích nhân viên, cũng như điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân, hướng khắc phục
Phương pháp phản hồi thông tỉn trực tiếp có những ưu điểm và nhược điểm sau:
-Uu i
+ Hai bên đều gặp gỡ, thảo luận vẻ kết quả thành tích, trao đơi hướng
khắc phục, các nguồn lực cẳn bổ sung để cùng hỗ trợ nhau hoàn thành tốt công tắc
+ Người quản lý có thể hiểu được các khó khăn, tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, từ đó có cách trợ giúp, hỗ trợ nhân viên
- Nhược điểm:
+ Tến thời gian đề tổ chức cuộc họp
+ Cuộc họp có thể gây gián đoạn việc thực hiện công việc
Trang 4031
13 CAC NHAN TO ANH HUONG DEN CONG TAC DANH GIÁ
THANH TÍCH NHÂN VIEN TRONG DOANH NGHIEP 1.3.1 Môi trường bên trong hay các nhân tố chủ quan
Môi trường bên trong là các nhân tố bên trong tổ chức, doanh nghiệp Môi trường bên trong là các vấn để như tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp;
chính sách và chiến lược của doanh nghiệp; văn hóa doanh nghiệp Trong đó
các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên bao gồm:
; Mỗi doanh nghiệp
- Tam nhin, sử mệnh, chiến lược của doanh nghiệ
đều có một tằm nhìn, sử mệnh và chiến lược phát triển của riêng mình Để thực hiện các tẩm nhìn, sứ mệnh hay chiến lược đó, các doanh nghiệp phải
truyền đạt đến từng phòng ban, đơn vị và từng nhân viên Điều nảy ảnh hưởng
tới việc xác lập các mục tiêu từng phòng ban, đơn vị, từng cá nhân và công
tác đánh giá thành tích của doanh nghiệp
~ Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị
văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tổn tại và phát triển Văn hóa trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quản, truyền thống ăn sâu vào hoạt
động của doanh nghiệp, chỉ phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp
Van héa doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá thành tích nhân viên, văn hóa là cơ sở cho việc xây dựng mục tiêu và hệ thống đánh giá
thành tích như chính sách vẻ duy trì các khuyến khích cho thành tích nổi trội,
cơ hội cho nhân viên tham gia vào đánh giá thành tích, điều chỉnh hành vi của
nhân viên, khuyến khích nhân viên gắn bó với tổ chức, những yêu cầu của nhà quản trị trong công tác đánh giá thành tích
Để công tác đánh giá thành tích phát huy vai trị quan trong trong quan
trị nguồn nhân lực và hỗ trợ cho việc thực thi các chiến lược, các doanh