(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng

(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng

- Hệ thống hóa và làm rõ các vấn đề lý luận liên quan đến việc đánh giá thành tích nhân viên trong các tổ chức, đơn vị

- Phân tích và đánh giá hiện trạng công tác đánh giá thành tích đội ngũ nhân viên tại Cục hải quan thành phố Đả Nẵng trong thời gian qua

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chat lượng đánh giá thành tích nhân viên tại các phòng ban, chỉ cục thuộc và trực thuộc Cục

Hải quan thành phố Đà Nẵng.

Nhiệm vụ cơ bản của đề tài nghiên cứu nhằm giải quyết các câu hỏi sau:

- Hiện nay, có những lý thuyết về đánh giá thành tích nhân viên nào dang được áp dụng trong thực tế quản lý?

~ Công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại Cục Hải quan TP.

- Giải pháp nào có thể đề xuất để khắc phục những tồn tại và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

~ Phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng: xem xét sự vật trong trang thái động và trong mối quan hệ với các sự vật khác

~ Phương pháp quan sát: dùng trí giác để cảm nhận và ghi lại các hoạt động cần thu thập thông tin

- Phuong pháp phỏng vấn: phỏng vấn nhân viên và các nhà quản trị về công việc liên quan đến đề tài

- Phương pháp nghiên cứu điều tra: sử dụng bảng câu hỏi để thu thập thông tin cần thiết.

- Phương pháp dữ liệu: Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau Cụ thể, những thông tin dùng trong phân tích được thu thập từ những nguồn sau:

+ Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong sách giáo khoa chuyên ngành trong nước và quốc tế; các báo cáo tổng hợp tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng

+ Nguồn thông tin sơ cấp:

Phỏng vấn trực tiếp chuyên gia để nhận diện các tồn tại trong công tác quản trị thành tích, sau đó thiết kế bảng hỏi

Khảo sát 120 nhân viên Đối tượng được khảo sát được lựa chọn ngẫu nhiên ở các phòng, Chỉ cục và tương đương thuộc Cục Hải quan TP Đà Nẵng

- Phương pháp thống kê, tổng hợp: Thông tin thu thập được tông hợp, phân tích kết hợp giữa lý luận và thực tiễn Phiếu khảo sát được phân tích dựa vào phần mềm SPSS

6 Bố cục luận văn Ngoài phần mục lục, danh mục các chữ viết tắt, danh mục các bảng biểu, danh mục hình vẽ, mở đầu, tổng quan tài liệu, kết luận nội dung nghiên cứu được trình bảy thành 3 chương như sau:

trong các tổ chức, công sở

Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng

7 Téng quan tai liệu Trong quá trình nghiên cứu để thực hiện đề tài, tác giả đã nghiên cứu phó Đà Nẵng, các dữ liệu liên quan đến công đánh giá thành tích công việc của cán bộ nhân viên tại đơn vị trong những năm qua làm cơ sở để đánh giá lại những kết quả đạt được, những tồn tại, hạn chế, từ đó đề ra những giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại cục Hải Quan thành phố Đà Nẵng nhằm nâng nâng cao chất lượng đánh giá thành tích công việc tại đơn vị đồng thời góp phần nâng cao chất lượng nhân sự tại cục Hải Quan thành phó Đà Nẵng

Các giáo trình, luận văn đã nghiên cứu, cụ thể:

- TS Nguyễn Quốc Tuấn [2006], Giáo trình “Quản trị nguồn Nhân lực ”,

'NXB Thống kê Tác giả đã đề cập đến tầm quan trọng về mặc chiến lược của đánh giá thành tích như công cụ điều chỉnh hành vi phù hợp với văn hóa và chiến lược của tổ chức, các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt, tiến trình đánh giá, quản trị thành tích và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá

~ PGS.TS Trần Thị Kim Dung [2009], Giáo trình “Quán trị nguồn Nhân lực ”, NXB Thống kê Tác giả đã đưa ra một cái nhìn tổng hợp về những vấn đề đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, về mục đích của đánh giá thành tích, mô tả nội dung, trình tự thực hiện quy trình đánh giá thành tích; các phương pháp, nội dung chính trong đánh giá thảnh tích; biết cách nâng cao chất lượng kết quả đánh giá thành tích và cách thực hiện đánh giá các phòng, ban, bộ phận

- TS Nguyễn Thanh Hội (2002), Sách “Quán trị nguồn nhân lực ".NXB TP HCM Tác giả đưa ra khái niệm “Đánh giá thành tích là tiến trình xác định, đo lường, đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức bằng cách so sánh tiêu chuẩn đặt ra, sau đó truyền thông đến nhân viên kết quả đánh giá” Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng cho các mục đích: Giúp nhân viên so sánh thành quả của mình với tiêu chuẩn của tổ chức đề ra và với các nhân viên khác, từ đó chỉnh sửa, duy trì, phát triển năng lực của mình; cung cấp thông tin đẻ xây dựng chiến lược đào tạo, huấn luyện, nâng lương, khen thưởng, thuyên chuyển, bố trí công tác

- “Đánh giá thành tích công việc - công cụ đắc lực cho quản trị” Theo tapchibevt - Lưu trữ tại Quantri.vn Bài báo đã nêu lên được mục đích của công tác đánh giá thành tích cũng như nói lên được lợi ích của việc đánh giá thành tích đối với tổ chức và cá nhân, tiến trình và phương pháp phỏng vấn nhưng chưa đề cập đến van đề khá quan trong trong đánh giá là làm sao đưa ra được các tiêu chí đánh giá cũng như trọng số từng tiêu chí phù hợp với từng vị trí và mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân

~ “Luận văn tốt nghiệp của tác giả Lê Hoàng Minh Tuấn với đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á - chỉ nhánh Đà Nẵng " hoàn thành năm 2015 tai Dai học Duy Tân Người hướng dẫn khoa học TS Bùi Đức Hùng Trong luận văn nêu trên tác giả đã hệ thống được phần cơ sở lý luận khá cụ thể về công tác đánh giá thành tích công việc Căn cứ vào thực trạng đánh giá thành tích tại đơn vị tác giả đã phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thành tích công việc đang áp dụng tại cơ quan hết sức sâu sắc Từ những phân tích trong thực trạng tác giả đã rút ra những mặt thành công và hạn chế trong công tác đánh giá thành tích và cuối cùng tác giả đã đưa ra các giải pháp hết hết sức cụ thể và mang tính thực tiễn cao

~ “Luận văn Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Điện lực 3 "của Nguyễn Thị Phương Giang năm 2009 tại Đại Học Đà Nẵng Luận văn đã chỉ ra các tồn tại và nguyên nhân trong công tác đánh giá thành tích nhân viên, chỉ đề cập đến nội dung và một vài phương pháp đánh giá như chưa chú trọng đến việc phân tích công việc để phân công công việc hợp lý cũng như hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chuẩn xác Tuy nhiên trong các giải pháp tác giả thiết của người lãnh đạo để phân công công việc trên cơ sở bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn chức danh

- “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ban QLDA đường Hô Chí Minh" của Tác giả: Bùi Thanh Bình Người hướng dẫn khoa học là PGS.TS Lê Đức Toàn hoàn thành năm 2014 tại Đại học Duy Tan

Trong luận văn này tác giả đã hệ thống hóa được hệ thống lý luận về công tác đánh giá thành tích công việc cho nhân viên được nêu cụ thể tại chương l

Trong chương 2 tác giả tiến hành đánh giá thực trạng đánh giá thành tích tại đơn vị trong thời gian và kết hợp với việc điều tra khảo sát nên làm cho đề tài đã phân tích rất sát với thực tế tại đơn vị Trong chương 2 tác giải đã phân tích khá cụ thệ về hệ thống đánh giá thành tích tại đơn vị trong thời thời gian qua và tác giả đã chỉ ra những van dé còn tổn tại trong công tác đánh giá thành tích công việc tại Ban QLDA đường Hồ Chí Minh khá cụ thể Trong chương 3 tác giả đã đưa ra một số giải pháp khá phủ hợp với điều kiện hiện tại của công ty cũng như giải quyết được những hạn chế mà tác giải đã trình bảy trong chương 2 Có thể nói rằng luận văn của tác giả Bùi Thanh Bình là tài liệu tham khảo hết sức cần thiết để làm nền tảng trong công tác đánh giá thành tích nhân viên

Và một số đề tài khác:

+Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phan Đâu ti và Xây dựng 501 Tác giả: Lê Thị Hồng Hạnh Giảng viên hướng dẫn:

TS Bùi Đức Hùng Nhà xuất bản: Đại học Duy Tân Năm báo vệ: 2013

+ Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice, do

Michael Armstrong viét nim 2009, tái bản lần thứ I1, trang 615-649

+ The Performance Appraisal Question and Answer Book: A Survival

Guide for Managers, do Diek Grote viết năm 2002:

+ Performance Management, a roadmap for developing, implementing and evaluating performance management systems, do Elaine D.Pulakos viét,

+ Performance Management, a key strategies and practical guideaines, tái bản lần thứ 3, do Michael Armstrong viết năm 2006

Từ những tài liệu tham khảo, chúng tôi nhận th

+ Mục đích chung đề hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay đối với các tô chức là xem xét xem hệ thống cũng như tiến trình đánh giá cũng như phương pháp đánh giá thành tích nhân viên hiện có phù hợp với không gian, thời gian và phù hợp với đặc điểm của tổ chức của mình chưa

+ Nhận diện suy nghĩ của người lao động về công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay ra sao Và xem động cơ và thái độ của họ trong quá trình đánh giá thành tích nhân viên tại đơn vị để có hướng điều chỉnh kịp thời nhằm phát triển nguồn nhân lực cho tương lai

+ Rút ra những bài học kinh nghiệm, nâng cao năng lực nhận dạng về động cơ của con người, phân tích lựa chọn được giải pháp hữu hiệu, đồng thời chia sẻ và học hỏi kinh nghiệm đánh giá thành tích nhân viên ở các nước phát triển nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Cục hải quan thành phé Da Nang phù hợp với xu thế hội nhập

Van dé đánh giá thành tích nhân viên là mảng dé tai được sự quan tâm của rất nhiều giới nghiên cứu Đó là quá trình chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người trong một tô chức khác nhau Có rất nhiều đề tài, tác phẩm tập trung nghiên cứu vấn để này

1.1.1 Khái niệm và phân loại cán bộ công chức 1.1.1.1 Khái niệm

- Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bỗ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách Nhà nước

- Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước

1.1.1.2 Phân loại + Căn cứ vào ngạch được bổ nhiệm, công chức được phân loại như sau:

Loại A gồm những người được bổ nhiệm vào ngạch chuyên viên cao cấp hoặc tương đương;

Loại B gồm những người được bổ nhiệm vào ngạch chuyên viên chính hoặc tương đương;

Loại C gồm những người được bổ nhiệm vào ngạch chuyên viên hoặc tương đương;

Loại D gồm những người được bổ nhiệm vào ngạch cán sự hoặc tương đương và ngạch nhân viên

+ Căn cứ vào vị trí công tác, công chức được phân loại như sau:

Công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý;

Công chức không giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý.

1.1.2 Mục đích và yêu cầu của việc đánh giá thành tích CBCC 1.1.2.1 Mục đích của việc đánh giá thành tích CBCC Đối với cá nhân CBCC, mục đích của công tác đánh giá là - Việc đánh giá giúp CBCC nhận thức và gắn bó nhiều hơn với công việc họ đang thực hiện

- Công tác đánh giá định hướng và kích thích CBCC nỗ lực hết sức để đạt thành tích cao hơn

- Đánh giá giúp công chức tự điều chỉnh, sửa chữa những sai lầm, yếu kém của họ

- Công tác đánh giá CBCC cung cấp các số liệu cụ thể cho việc khen thưởng, thăng tiến và kỷ luật Đối với tổ chức thì mục đích của công tác đánh giá CBCC là:

- Cung cấp các thông số về năng lực, trình độ chuyên môn, hiệu quả công tác và những thành tích khác trong quá trình thực hiện công việc của mỗi CBCC; có cái nhìn tổng thể về NNL của cơ quan đề thực hiện các chính sách đối với CBCC

- Từ công tác đánh giá CBCC để có những đánh giá chung vẻ toàn bộ tổ chức theo những tiêu chí khác nhau

1.1.2.2 Yêu cầu khi đánh giá thành tích Cán bộ công chức

Khi đánh giá CBCC trong cơ quan hành chính Nhà nước Việc đánh giá CBCC trong các cơ quan Nhà nước phải đảm bảo các yêu cầu sau: Đảm bảo sự lãnh đạo của Đảng theo nguyên tắc tập trung dân chủ;

Phải căn cứ trên cơ sở những quy định được thê chế hoá trong các văn bản pháp luật và phải căn cứ vào những tiêu chí cụ thể cho từng loại CBCC;

Phải tuân theo nguyên tắc bình đẳng, công bằng, công khai, công minh;

Phải theo nguyên tắc bảo vệ lợi ích chung, lợi ích công chức và phát triển NNL; Phải tuân thủ những yêu cầu đặt đối với quy trình đánh giá con người

Hệ thống các quan điểm về tiêu chuẩn đánh gia CBCC - Đánh giá CBCC được thực hiện dựa trên sự lãnh đạo thống nhất của Dang

- Đánh giá CBCC phải dựa trên công cuộc cải cách hành chính hiện nay, xu thế thời đại và hiệu quả công việc

- Đánh giá CBCC phải gắn liền với đổi mới đồng bộ cơ chế, chính sách phù hợp với đặc thù của tổ chức và khách thé quan ly

- Công tác đánh giá cần phải gắn với sự đổi mới đồng bộ cơ chế, chính sách quản lý CBCC, nhát là chính sách tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, thăng, tiến trong nghề nghiệp

Phân loại đánh giá công chức êm vụ; Hoàn thành tốt nhiệm vụ; Hoàn thành

Hoàn thành xuất sắc nẽ nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực; Không hoàn thành nhiệm vụ

Kết quả phân loại đánh giá công chức được lưu vào hồ sơ công chức và thông báo đến công chức được đánh giá

Công chức 02 năm liên tiếp hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực hoặc có 02 năm liên tiếp, trong đó 01 năm hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực và 01 năm không hoàn thành nhiệm vụ thì cơ quan, tổ chức, đơn vị có thảm quyền bó trí công tác khác

Công chức 02 năm liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ thì cơ quan, tổ chức, đơn vị có thẩm quyền giải quyết thôi việc.

THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.2.1 Khái niệm Đánh giá thành tích công việc của nhân viên là một nội dung rất quan trọng mà từ xa xưa đã được áp dụng đối với các nước có nền kinh tế phát triển Các ông chủ của các công ty, các tập đoàn lớn trên thế giới đã quan tim và vận dụng vấn dé nay trong quá trình quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị

12 mình vào những năm cuối thập niên 80 Từ đó cho đến nay có rất nhiều nhà nghiên cứu và ứng dụng vấn đề này vào thực tiễn Hiện nay, có rất nhiều các khái niệm, định nghĩa và các quan điểm phân tích nhằm làm rõ hơn tính chất của đánh giá thành tích nhân viên Sau đây là một số khái niệm có liên quan: Đánh giá thành tích là một hệ thống chính thức duyệt xét và nhận định sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ [9, tr.318] Đánh giá thành tích thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao độnglk!34

Trong thực tế, hệ thống đánh giá thành tích công tác của tổ chức thường, ộ; e2 được thể hiện trên hai cấp

- Cấp độ I: Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ: Ở cấp độ này, tổ chức quan tâm xem nhân viên hoàn thành được bao nhiêu % kế hoạch đề ra

Quá trình đánh giá thường chú trọng vào kết quả, ít quan tâm đến quá trình hoàn thành nhiệm vụ

- Cấp độ 2: Quản lý thành tích: Các tổ chức xây dựng hệ thống đánh giá nhằm quản lý thành tích sẽ chú trọng đến yếu tố con người trong đánh giá

Quá trình đánh giá không chỉ dừng lại ở chỗ xem xét mức độ hoàn thành công việc vào cuối kỳ mà nó được bắt đầu ngay từ khâu lập kế hoạch Vai trò của hệ thống đánh giá thành tích là định hướng và hỗ trợ cá nhân hoàn thành nhiệm vụ

1.2.2 Vai trò của đánh giá thành tích nhân viên Đã từ lâu các nhà nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực đã cho rằng đánh giá thành tích công việc là công cụ có vai trò hết sức quan trọng trong công tác quản lý nguồn nhân lực Việc đánh giá không những giúp cho nhân viên xác định được thực trạng hoàn thành công việc và mục tiêu của họ mà còn được xem như là một công cụ quan trọng ghi nhận và tán dương thành tích của nhân viên đó trong một thời gian xác định Việc đánh giá thể hiện mục đích, sự gắn kết của tổ chức trong các chiến lược phát triển con người của tổ chức

1.2.2.1 Đối ve chức Đánh giá thành tích nhân viên giúp tổ chức phát triển bền vững Bởi vì những tổ chức nào làm tốt công tác này sẽ giúp tổ chức đó phát hiện sự dư thừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực của đơn vị mình Từ đó công tác hoạch định nguồn nhân lực được đảm bảo, sẽ giúp tổ chức tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực trong nền kinh tế trỉ thức với sự cạnh tranh hết sức khốc liệt như hiện nay

Thông qua hoạt động đánh giá thành tích sẽ làm tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa tổ chức và người lao động Là cơ sở vững chắc đề tổ chức phát huy hết tiềm năng của nhân viên, đồng thời làm căn cứ để cải tiến các chính sách mà tổ chức đang áp dụng

Bên cạnh đó, đánh giá thành tích nhân viên giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tô chức đến từng phòng ban, từng nhân viên Gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức và mục tiêu phát triển của từng cá nhân cụ thể, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức Cung cấp các thông tin cơ bản cho tổ chức khi quyết định các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên; đánh giá năng lực tiềm tàng và triển vọng thăng tiến của nhân viên từ đó xây dựng các kế hoạch hành động Giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp; làm cơ sở xác định mức trả lương, khen thưởng, tạo động lực làm việc cho nhân viên; thuyên chuyển nhân viên và cải tiến cơ cấu tổ chức Đặc biệt công tác đánh giá thành tích nếu được ghi nhận và thực hiện một cách bải bản,

14 hoàn chỉnh sẽ là một kênh tiếp nhận và phản hỏi thông tin của nhân viên về phương pháp quản lý cũng như mức độ phù hợp của các chính sách mà công ty đang áp dụng, tạo cơ sở cho việc điều chỉnh, tái cơ cấu công ty khi cần

Nếu như trước đây nhà quản lý xem nguồn nhân lực là yếu tố chỉ phí đầu vào của quá trình sản xuất thì bây giờ con người là tài sản quý báu của một tổ chức Mối quan tâm hàng đầu của người lao động là họ muốn biết được khả năng thực sự của mình, các thành tích, cống hiến cho tổ chức có được ghỉ nhận hay không Hay nói cách khác tổ chức nhìn nhận họ như thế nào, vai trò của họ trong tổ chức ra sao? Chính vì thế, các thông tin phản hồi từ việc đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được các nhận xét, đánh giá chính thức của nhà quản lý về mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Đánh giá thành tích nhân viên cho họ biết được kết quả công việc trong quá khứ và làm thế nào để cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai, đồng thời tạo cơ hội để người lao động cải thiện tình hình thực hiện công việc hiện tại và phát triển các tiềm năng của họ trong tương lai, duy trì lòng trung thành với tổ chức mà họ đang cống hiến, đang làm việc

1.2.3 Các chức năng của đánh giá thành tích nhân viên 1.2.3.1 Là công cụ phát triển nhân viên Đánh giá thành tích nhân viên được thực hiện thông qua nhiều cách thức khác nhau; đánh giá nhân viên không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kỹ năng nhiệm vụ nhân viên đó thực hiện trong một khoản thời gian xác định, mà còn là sự đánh giá toàn diện nhằm định hướng và cải thiện việc phát triển thành tích và đào tạo nhân viên Thông qua hoạt động đánh giá thành tích giúp cho tổ chức làm tốt các mặt sau:

- Củng cố và duy trì thành tích: thông qua hoạt động đánh giá thành tích nhằm cung cấp thông tin phản hỏi về thành tích quá khứ, người quản lý có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tải chính Việc các nhà quản lý khen, thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích cho nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai

- Cai thiện nâng cao thành tích của nhân viên: Trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới Người lãnh đạo có thể giúp nhân viên nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu; giúp nhân viên tìm nguyên nhân của những thất bại trong công việc, từ đó, xác định nhân viên cần phải làm gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn Người quản lý có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu, giúp đỡ nhân viên xác định mục tiêu và tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng Đồng thời có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này

~ Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: Các cuộc đánh giá thành tích mang lại cho người quản lý và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch dài hạn cho nhân viên Người quản lý có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được mục tiêu này Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người quản lý có thể đưa ra các gợi ý cụ thể nhằm đạt được mục tiêu trong ngắn hạn cho nhân viên và hướng dẫn nhân viên làm thế nào để cải thiện thành tích Từ đó giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn Kết quả đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng.

- Xác định nhu cầu đảo tạo: Đào tạo và bồi dưỡng là một trong các công cụ giúp nhân viên tiếp tục hoàn thiện và phát triển Các cuộc họp đánh giá nhân viên là dịp để người quản lý và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn của nhân viên Dựa trên những kỹ năng và năng lực hiện tại của từng nhân viên dựa trên kết quả hoàn thành công việc của thời gian qua, người quản lý có thể đề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện để đạt hiệu suất công việc và thành tích cao hơn Người quản lý cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức

1.2.3.2 Là công cụ hành chính nhằm quản trị nguồn nhân lực

Hiện nay tiền trình đánh giá thành tích công việc của nhân viên được các nhà nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực đưa ra khá nhiều quan điểm Song theo quan điểm của tác giả thì việc đánh giá thành tích nhân viên phải được thực hiện thông qua các bước sau:

1.3.1 Mục đích của công tác đánh giá thành tích nhân viên Đánh giá thành tích nhân viên phục vụ cho rất nhiều mục đích khác nhau với mỗi loại thông tin về kết quả công việc và thời điểm đánh giá khác nhau:

1.3.1.1 Nhằm phát triển nhân viên Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên Có thể được nhóm gộp thành hai loại:

~ Củng cố và duy trì thành tích của nhân viên:

Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được, có thê vượt năng suất đã đề ra

Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai bằng cách chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng Ngòai ra, người

18 giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt mục tiêu này

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghỉ

Người giám sát và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cuộc họp đánh giá

Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức

- Xác định nhu cầu đào tao Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đảo tạo của nhân viên và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức Nếu một nhân viên không đạt những yêu cầu trong thực hiện công việc, chương trình đảo tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thé dua vào những chương trình đào tạo cao hơn đề chuẩn bị cho việc dé bat vào những vị trí cao sau này Đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo xác định nhu cầu đào tạo chuyên sâu

1.3.1.2 Nhằm ban hành các quyết định quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn

Có thể nói rằng công tác đánh giá thành tích là công cụ hữu hiệu nhất để tổ chức xem xét lại các chính sách liên quan đến quản trị nhân lực Đánh giá thành tích không chỉ phát triển nhân viên, đánh giá thực hiện công việc mà còn được sử dụng dé kết nối khen thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của tô chức

- Kết nối khen thưởng với thành tích: Đánh giá thực hiện công việc là một trong những yếu tố cấu thành hệ thống thưởng — phạt của tổ chức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về vật chất của tổ chức như: tăng lương, khen thưởng Những nhân viên bị đánh giá kém sẽ nhận những hình phạt của tổ chức như: Khiển trách, hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải Mục tiêu của kết nối đánh giá thực hiện công việc với các công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Tuy nhiên, việc kết nối thành tích với thưởng thì “nói dé hơn thực hiện”

Bởi đánh giá thực hiện công việc phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng, phạt công minh, dam bao su céng bang đối với nhân viên Hệ thống thưởng, phạt sẽ mắt tác dụng hoặc sai mục đích người nhân viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thảnh tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị

- Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực:

Thông tin đánh giá thực hiện công việc cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quả của những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực

Việc đánh giá thực hiện công việc sẽ được thực hiện đan xen với các chương trình và chính sách quản trị nhân lực nhằm giúp điều chỉnh chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, đặc biệt là chính sách đảo tạo và đề bạt nhân viên Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau

1.3.2 Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá

1.3.2.1 Khái niệm về tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng.

1.3.2.2 Căn cứ thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích

- Trên cơ sở chính là mục tiêu, chiến lược kinh doanh của tổ chứ:

Tắt cả các tiêu chuẩn đưa ra đề đánh giá thành tích nhân viên đều phải dựa trên căn cứ chính là mục tiêu kinh doanh và chiến lược của công ty

Mục tiêu và chiến lược kinh doanh quyết định tính chất và vai trò của các tiêu chuẩn trong đánh giá thành tích nhân viên

- Trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc

Những nghiên cứu gần đây cho thấy các nhà quản trị thường sử dụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau Quyết định quan trọng là lựa chọn loại tiêu chuẩn thành tích đề đánh giá như thế nào cho phù hợp

- Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân: Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá thành tích hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên Phương pháp đánh giá này dùng cho việc đánh giá thực hiện công việc nhằm đánh giá mức độ liên quan giữa đặc điểm cá tính của nhân viên — tính độc lập, tính sáng tạo, sáng kiến và kỹ năng lãnh đạo — được xem là quan trọng - đối với công việc và tổ chức nói chung Người ta cho rằng phương pháp đánh giá theo đặc điểm cá tính thông dụng nhất chỉ đúng phần lớn do việc sử dụng phương pháp này dễ dàng, thoải mái Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nao nhưng lại ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm

Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng nhưng nó bộc lộ nhiều hạn chế Thứ nhất, các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng nhiều bởi tình huống và nhân tố môi trường

Thứ hai, nếu không được thiết kế một cách cẩn thận trên cơ sở phân tích công việc, việc đánh giá dựa trên đặc điểm cá tính có thể đễ rơi vào thành kiến và chủ quan Hạn chế cuối cùng của đánh giá dựa trên đặc điểm là nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

- Đánh giá dựa trên hành vi:

Phương pháp đánh giá thông qua hành vi thực hiện công việc được phát triển để mô tả cụ thể những hoạt động nào nên hoặc không nên thể hi: trong công việc Vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện tại công việ

Cách đánh giá này đựơc pháp luật chấp nhận hon cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt

Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chuẩn hành vi bởi vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thê dẫn đến hiệu quả công việc Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thê đạt được qua việc sử dụng hành vi khác nhau

- Đánh giá dựa trên kết quả/năng suất làm việc:

Thay vì phải quan sát đặc điểm cá tính hoặc những hành vi thực hiện công việc của nhân viên, nhiều tổ chức đã đánh giá những thành quả của nhân viên — kết quả mà họ đạt được thông qua công việc Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả

Những người ủng hộ phương pháp đánh giá kết quả cho rằng phương pháp này khách quan hơn và tạo nhiều quyền lực cho nhân viên hơn Xem xét

24 các kết quả như doanh số bán hàng, năng suất đầu ra, và những dữ liệu tương ộ thành tự khác sẽ không mang tính chủ quan và vì vậy sẽ khó xảy ra thái kiến khi đánh giá Hơn thế nữa, phương pháp đánh giá dựa trên kết quả thường hướng nhân viên có trách nhiệm đối với những hậu quả do họ gây ra khi mà họ được quyền tự do quyết định lựa chọn phương pháp để hoàn thành công việc Đây là sự phân quyền trong giải quyết công việc

- Đánh giá dựa trên năng lực thực hiện công việc

Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiể: tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn

Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc

Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên

Loại tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt nhân viên

Bảng 1.1 Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Loại tiêu chuẩn z Thuan loi Ton tai

Không tôn kém khi xây dựng | Nhiều tiêu chí không liên Tô chất, | D2 sir dung Sir dung phi hop | quan tới công việc Độ tin đặc “nm với tổ chức cung cấp dịch vụ và | cậy thấp Không hữu ich cua nhan Í em xét sự phù hợp với văn hóa | trong việc cung cấp thông viên tổ chức, |" tin phản hồi cho nhân viên "m Hành | Sử đơng thước đo thực biện công | Tổn nhiều thời gian, tiên việc cụ thể Được pháp luật và | bạc khi phát triển phương người lao động chấp nhận Hữu | pháp Tiềm ẩn về lỗi bình ích trong việc cung cấp thông tin | chọn do không bao ham tat

L à on z Thuan Igi Ton tai chuan * phản hồi vì xác định một cách | cả những hành vi liên quan chính xác những điều nhân viên | đến công việc nên làm khác biệt

Tổn thời gian Khi phát triển, sử dụng Không khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên Không hữu ích cho ở góc độ phát triển nhân viên

Giảm bớt xu hướng chủ quan

Kếtquả | Được lãnh đạo và nhân viên thực hiện |chấp nhận Liên kết giữa thực công việc |hiện công việc của nhân viên với hoạt động của tổ chức

Giúp chú trọng hơn đến hiệu | Khó xác định năng lực thực

Thật khó đề có được một loại tiêu chuẩn cu thể nào có thé bao hàm toàn bộ nội dung công việc, thê hiện hết vai trò của người lao động, đồng thời mỗi loại có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng dé đánh giá thành tích nhân viên

Có rất nhiều phương pháp đánh giá khác nhau mà tổ chức có thê sử dụng,

(trong luận văn này tập trung vào một phương pháp thường được sử dụng nhất, cơ bản nhất) trong đánh giá thành tích nhân viên.

1.3.3.1 Đánh giá cá nhân (đánh giá tuyệt đối

~ Phương pháp lưu giữ bằng các sự kiện điển hình Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghỉ chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghỉ chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích đạt được một cách có hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu thập ngay khi có thê Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên Nói một cách đơn giản thì phương pháp này đòi hỏi những nhân viên đánh giá phải liên tục ghi chép những tình tiết hành vi, qua đó thể hiện tính hiệu quả hay không hiệu quả trong công việc của mỗi người lao động Những tình tiết này được gọi là những sự kiện quan trọng Bởi vì những tình tiết này không thể đem so sánh trực tiếp cho những người được đánh giá khác nhau nên dưới sự tư vấn của giám đốc điều hành chuyên môn, các chuyên gia nguồn nhân lực sẽ đưa ra một danh sách liệt kê những sự kiện chuẩn Do đó, đánh giá tức là ghi chép lại những hành vị và nhân viên cấp dưới thực hiện

~ Phương pháp quan sát hành vi Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hảnh vi, nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên

Một lợi ích khác của phương pháp đánh giá hành vi là nó giúp các giám đốc có thể tập trung vào những sự kiện quan trọng vốn làm nên công việc hiệu quả Nhờ những tình tiết này, giám sát viên có thể thảo luận với nhân viên cấp dưới về những dạng công việc hiệu quả và không hiệu quả, và việc làm này khiến cho sự phản hồi trở nên có thê thấp hơn so với việc các giám sát cứ thảo luận về những điểm chung chung, không rõ ràng.

1.3.3.2 Đánh giá bởi nhiều người (đánh giá tuyệt đối)

- Phương pháp xắp hạng luân phiên

Tất cả các nhân viên trong tổ chức sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hi hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất Hiểu theo nghĩa đơn giản nhất, xếp hạng tức là giám sát viên phải đưa ra một danh sách liệt kê các nhân viên cấp dưới theo thứ tự dựa theo một số các tiêu chí chung nhất Có thẻ rất khó để thực hiện điều này nếu như công ty yêu cầu giám sát viên phải xép hạng nhiều nhân viên cấp dưới

các giám sát viên sẽ dễ dàng tiến hành xếp hạng lao động giỏi nhất và lao động, yếu kém nhát, hơn là xếp hạng những người lao động trung bình Do khó khăn này nên có nhiều cách xếp hạng đơn giản để người ta lựa chọn Theo phương, pháp này, các nhân viên đánh giá chọn nhân viên xuất sắc xếp vào vị trí số 1, kế đến là nhân viên yếu kém nhất xếp ở hạng cuối Rồi sau đó họ chọn nhân viên xuất sắc đứng vị trí thứ hai và nhân viên yếu kém đứng vị thứ 2 Quy trình này chỉ kết thúc khi tất cả các nhân viên đều đã được đánh giá

~ Phương pháp so sánh cặp Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm và người được đánh giá yếu hơn được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ được cho 2 điểm trong bảng so sánh Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm cao nhất đến thấp nhất.

Hạn chế chính của các so sánh theo cặp số chính là số lần tiến hành các so sánh, đặc biệt là trong những nhóm đông người Nếu n là số người cần được xếp hạng thỡ pẽ chỉ có 10 nhân viên thì giám sát sẽ thực hiện 10 (10-1)/2 hay 45 lượt so sánh ai thực hiện n (n-1)/2 lượt so sánh Do đó, với một nhóm Với một nhóm đông nhân viên thì đây là một nhiệm vụ quá đơn điệu đối với một giám sát vid

- Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO)

MBO không đơn thuần chỉ là một chương trình và quy trình đánh giá Nó được nhìn nhận như là một triết lý về nguyên tắc quản lý, phương pháp hoạch định, tổ chức, kiểm soát, giao tiếp và thảo luận của lãnh đạo và nhân viên cấp dưới Bằng cách thiết lập các mục tiêu thông qua quá trình tham gia hay sự phân công từ cấp trên; nhân viên cấp dưới sẽ được cho theo học một khóa học và cung cấp các mục tiêu để nhắm đến trong khi thực hiện công việc Thông thường, chương trình MBO đi theo một quy trình có hệ thống như sau:

+ Các cá nhân thảo luận bản mô tả công việc với cấp trên của mình, và họ đồng ý về nội dung công việc và tầm quan trọng của các nhiệm vụ chính — đó là việc cần phải làm và trách nhiệm báo cáo về các việc đó

+ Cá nhân để ra các mục tiêu hoàn thành công tác

+ Gặp cấp trên đề thảo luận về chương trình mục tiêu của cá nhân đó

+ Cả hai bên đều để ra các chỉ tiêu để đánh giá tiến độ và đề ra cách để đo lường tiến bộ đó

+ Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá đẻ thảo luận các kết quả nỗ lực của cấp dưới có đạt được các mục tiêu đã đề ra trước đây hay không.

“Thông tin phản hồi tổ chức

Mụđíh ẢN„_————DDD—D của tổ chức

Tiêu chuẩn Sử dụng trong mẫu từ bản mô Đánh giá hoạch định tả công việc và „| thychién | „| nguồn nhân mục đích của công việc lực trả lương, tổ chức khen thưởng, đảo tạo

“Thông tin phản hồi cá nhân

Sơ đồ 1.1 Trình tự đánh giá công việc Để đạt được kết quả đòi hỏi phải truyền thông hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá hai bên cùng nhau thảo luận để giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt hơn

~Phương pháp phân tích định lượng Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương, pháp bảng điểm Trình tự thực hiện phương pháp này như sau:

Bước I: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Nhà quản trị cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc

Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể cho nhân viên

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiệ của nhân viên sẽ

30 được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức sau:

công việc với yêu cầu đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định

Tùy thuộc vào mục tiêu, phương pháp đánh giá mà thời điểm tiến hành đánh giá sẽ khác nhau: có thể theo tháng, quý, 6 tháng hay định kỳ hằng năm

Nếu việc đánh giá quá dài thi nhà quản lý ít có cơ hội điều chỉnh và giảm đi ý nghĩa của công tác đánh giá.

1.3.4.2 Xác định đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên - Tự đánh giá

Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc họ sẽ có thể tự đánh giá Khi đối tượng là chính mình, sẽ động viên được bản thân phấn đấu hoan thành tốt nhiệm vụ cũng như tích cực tham gia vào tiến trình đánh giá Sử dụng đối tượng đánh giá này rất hữu ích đối với chương trình quản trị mục tiêu

- Cấp trên trực tiếp Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương pháp được áp dụng rất nhiều trong giai đoạn hiện nay Có nhiều lý do giải thích tại sao nhiều tổ chức áp dụng phương pháp này Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình Sau cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu quan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ

- Cấp dưới Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình Tuy nhiên nhiều người lại lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuễ xòa, bình dân hóa và dễ đãi với cấp dưới đề làm vừa lòng họ Tuy nhiên

32 phương pháp này sẽ làm cấp trên ý thức đến nhu cầu của cấp dưới và sẽ quản trị tốt hơn

- Đồng nghiệp đánh giá Một số nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tích của nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau

Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức Tuy nhiên thông tin này chính xác hay không, tùy thud - Đánh giá 360!

Nếu kết hợp tất cả các đối tượng cùng tham gia vào đánh giá như trên vào nhận thức và tâm lý khách hàng chúng ta có được một hình thức đánh giá khá phổ biến hiện nay: đánh giá 360 độ Kết quả đánh giá của nhân viên bao gồm bản tự đánh giá, bản đánh giá của sếp trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền, khách hàng lớn Đối với nhân viên thì hình thức đánh giá 360 độ cũng rất thú vị ở chỗ là đối với họ, kết quả đánh giá không phải là một hình thức phạt hay cảnh cáo mà là một địp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình đề vươn lên.

1.3.4.3 Thu thập thông tin sử dụng đánh giá Để có thông tin đánh giá giá chính xác thì phải tiến hành thu thập thông tin Sau đây là một số kênh thông tin để thu thập

- Các báo cáo về sản lượng; doanh số; chỉ phí; lợi nh

~_ Các báo cáo liên quan đến cá nhân như đảm bảo ngày giờ công; kết quả học tập; tuân thủ nội quy quy chế; quan hệ khách hàng; quan hệ đồng nghỉ

- Kết quả trắc nhiệm thành tích

- Kết quả hoạt động của bộ phận liên quan

- Xem xét kết quả của người được đánh giá trong mối quan hệ với mục tiêu của việc đánh giá thành tích mả tổ chức đã đặt ra;

- Xem xét kết quả của người được đánh giá trong mối quan hệ với các vị trí công tác khác trong tổ chức;

- Xem xét kết quả đánh giá thành tích của người được đánh giá trong mối quan hệ với các kết quả mà họ đã được đánh giá trong quá kh 1.3.6 Thảo luận kế hoạch hành động trong tương lai Căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích của mỗi nhân viên đã đạt được trong thời gian qua Vấn để tiếp theo là các tổ chức nên sử dụng kết quả đánh giá này đề làm gì? Để trả lời câu hỏi này việc sử dụng kết quả đánh giá nhằm thực hiện các hành động sau:

1.3.6.1 Kết quả đánh giá và việc thực hiện các chính sách nhân sự

- Sử dụng kết quả nhằm:

Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi Hoạch định tài nguyên nhân sự

Tuyển mộ và tuyển chọn Phát triển tài nguyên nhân sự Hoạch định và phát triển nghề nghiệp

Lương bồng và đãi ngộ

Quan hệ nhân sự nội bộ Đánh giá tiềm năng của nhân viên

- Thực hiện các chính sách nhân sự:

Duy trì khuyến khích các chính sách vượt trội Duy tric: m chất lượng lãnh đạo, thăng thưởng người đáng giá tốt Day mạnh cơ hội cho nhân viên tham gia quyết định quản trị am hiểu Làm nhân viên hội nhập gắn bó với tổ chức, mục tiêu của công ty Tang cường cơ hội nhân viên phát triển, khẳng định tài năng, tiềm năng

Cấp quản trị luôn giúp đỡ kèm nhân viên, lực lượng lao động của mình

Không vi phạm luật lệ nhà nước công ty, không phân biệt

1.3.6.2 Phản hi kết quả đánh giá

Việc đánh giá sẽ không mang lại lợi ích gì nếu như sau khi đánh giá xong mà không phản hồi kết quả đánh giá lại cho người lao động Như chúng, ta đã biết, mục tiêu của đánh giá thành tích công tác của nhân viên là giúp cải thiện hiệu năng công tác, hoạch định tải nguyên nhân sự, là cơ sở để xác định lương bồng và đãi ngộ, giúp nhà quản trị ra quyết định chính xác thuộc lĩnh vực tương quan nhân sự và đãi ngộ Vì vậy, công tác phản hồi thông tin có vai trò vô cùng quan trọng, nó giúp cho nhân viên nhận ra các thiếu sót và giúp họ khắc phục kịp thời

1.2.6.3 Kiểm soát sự thay đổi sau đánh giá - Kết quả đánh giá và kế hoạch thay đổi của nhân viên

~ Hoạch định phát triển cá nhân + Kế hoạch học tập -> phát triển kiến thức, kỹ năng và năng lực

+ Tập trung vào công việc hiện tại + Mở rộng năng lực của nhân viên và trách nhiệm rộng

- Kiểm soát sự thay đồi Khi có kết quả đánh giá nhà quản trị sẽ dựa trên kết quả này để có những thay đổi đồng thời cũng phải theo dõi sự thay đổi của nhân viên so với kết quả đánh giá như: nhân viên có nỗ lực hơn hay không? Sau một thời gian thay đổi, lại tiến hành đánh giá lại.

- Tiêu chuẩn không rõ ràng: nghĩa là cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì, làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại xuất sắc Những người khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và kém Nếu như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng, cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau Điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

- Lỗi thiên kiến: Khi đánh giá, người đánh giá có xu hướng chỉ dựa vào một đặt điểm nào đó làm cơ sở đánh giá cho các điểm khác Lỗi thiên kiến xảy ra thường do: Sự phù hợp về cá tính, sở thích, ấn tượng bề ngoài, ấn tượng về năng lực, sự đối nghịch giữa người đánh giá và nhân viên

- Xu hướng bình quân chủ nghĩa: Người đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả các nhân viên như nhau Sở dĩ có hiện tượng đánh giá này là do tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, người đánh giá có quan điểm sai lầm về mức trung bình, tránh rủi ro, ngại xếp hạng cho ai đó là xuất sắc hoặc yếu kém

- Qué dé dãi hoặc quá khắt khe: Lỗi này xảy ra thường do một số nguyên nhân như: đánh giá cá nhân thông qua tập thể một nhóm hoạt động kém hiệu quả thì ngay cả thành viên tích cực nhất trong nhóm cũng có thể bị coi là kém hiệu quả; người đánh giá lấy cá nhân mình làm chuẩn mực, một nhà quản lý

36 giỏi về chuyên môn có thể đánh giá thấp hầu hết nhân viên của mình vì họ không làm việc tốt như anh ta đã làm

- Ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Người đánh giá có xu hướng bị chỉ phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của nhân viên Người đánh giá không có hoặc không quan tâm đến các biện pháp lưu giữ thông tin, thường chỉ nhớ các sự việc đặt biệt gây ấn tượng hoặc sự việc mới xảy ra để đánh giá nhân viên

- Thành kiến cá nhân: Người đánh giá có khuynh hướng xếp hạng nhân viên theo cảm tính cá nhân Một ấn tượng của người đánh giá về nhân viên hay các đặc điểm cá nhân về tuổi tác, chủng tộc, ngoại hình, giới tính cũng có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.

1.4.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

~ Quan điểm, chính sách của Đảng: Quá trình xây dựng đội ngũ cán bộ trong sạch, vững mạnh, ngang tầm với đòi hỏi của nhiệm vụ cách mạng cần bắt đầu làm tốt từ việc tìm hiểu, nhận xét và đánh giá thành tích cán bộ

- Luật lao động của nhà nước: Bộ luật Lao động ngày 18/ 6/ 2012 có hiệu lực thi hành từ 01/ 5/ 2013 quy định cụ thể quyền và nghĩa vụ của người lao động và của người sử dụng lao động

- Văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến đánh giá thành tích ở xu hướng nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập quốc tế

~ Nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển đã mở ra nhiều cơ hội việc làm cho người lao động

1.4.2 Các yếu tố môi trường bên trong

- Thái độ người lãnh đạo: Người lãnh đạo quan tâm đến đánh giá thành tích nhân viên thì công tác đánh giá thành tích nhân viên có chất lượng hơn, thiết thực hơn và không mang tính hình thức, chiếu lệ

~ Văn hóa tổ chức: Đánh giá thành tích nhân viên bị chỉ phối bởi những đặc điểm về giá trị chung của tô chức như thái độ đối với công việc thiên về trách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tập thẻ, việc ra quyết định, căn cứ trả lương và tiền thưởng dựa vào thâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân, mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên là sự gắn bó hay quan hệ hợp đồng

- Công đoàn và các đoàn thể: Công đoàn thường gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác nhất là các cơ quan nhà nước đối với tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là thành viên của các đoàn thể có thêm những qui định khác của các tổ chức này

- Cơ cấu tổ chức của đơn vị: Trong một công ty lớn có nhiều tầng nắc, nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá thành tích và ứng dụng chúng càng khó sâu sát và để bị nhiễu Cơ cấu tổ chức hỗn hợp cũng làm cho công tác đánh giá thành tích khó khăn hơn so với cơ cấu đơn giản

- Tính nhất quán của đánh giá thành tích và sử dụng sau đánh giá: Hoạt động đánh giá thành tích phải được nhất quán từ cấp trên xuống cấp dưới

'Nhận thức được điều đó thì hoạt động đánh giá thành tích nhân viên mới mang lại kết quả cao Đồng thời việc sử dụng kết quả sau đánh giá để làm gì cũng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động đánh giá thành tích trong tổ chức.

Trong chương 1 của luận văn tác giả đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận về công tác đánh giá thành tích nhân viên nói chung Đồng thời cũng tập trung phân tích, làm rõ khái niệm, mục đích, vai trò, nguyên tắc và đánh giá đánh giá thành tích nhân viên Phân tích về Gi dung, định hướng công tác đánh giá thành tích nhân viên là làm rõ tính tất yếu của việc đánh giá thành tích nhân viên

Trong chương này tác giả cũng chỉ ra rằng các đơn vị hành chính sự nghiệp nói chung và Cục Hải Quan TP Đà Nẵng nói riêng đều có một môi trường làm việc đặc thù đó là đa số các công chức làm việc luôn đòi hỏi họ phải có kỳ năng, có kinh nghiệm và độ nhanh chóng, chính xác Sự hoàn thành tốt công việc của họ có ảnh hưởng lớn đến sự hoàn thành công việc của các ngành chức năng khác Đây sẽ là khung lý thuyết làm cơ sở dé đi sâu nghiên cứu thực trạng

Công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải Quan TP Đà Nẵng trong chương 2

'THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HAI QUAN THANH PHO DA NANG

2.1 TONG QUAN VE CUC HAI QUAN THANH PHO DA NANG Tên gọi: Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng

Tên giao dịch quốc tế: Da Nang Customs Department

Trụ sở chính: 250 Bạch Đằng, quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng

Hải quan QN-ĐN được thành lập nhằm thực hiện nhiệm vụ kiểm tra, giám sát phương tiện vận tải xuất, nhập cảnh, hàng hóa xuất, nhập khâu từ Đà

Nẵng vào tới Cam Ranh (Tinh Khánh Hòa) Mặc dù nguồn nhân lực còn mỏng, trang bị cơ sở vật chất còn thiếu thốn, đảm nhiệm địa bàn rộng nhưng

Hải quan QN-ĐN luôn bám sát nhiệm vụ chính trị của Ngành và địa phương, xây dựng quy trình nghiệp vụ, giám sát, làm thủ tục cho các đối tượng xuất, nhập cảnh; hàng hóa xuất, nhập khẩu đúng nguyên tắc, chế độ nhà nước, phát triển kinh tế khu vực.

Địa bàn hoạt động của Cục Hải quan QN-ĐN lúc này được giới hạn lại trong tỉnh QN-DN

Nam 1997, tinh QN-DN được tách ra thành 2 địa phương khác nhau là:

Thành phố Đà Nẵng và Tỉnh Quảng Nam thì Cục Hải quan QN-ĐN cũng được đổi tên thành Cục Hải quan Thành phố Đà Nẵng theo Quyết định số

171/QĐ-TCHQ-TCCB ngày 26 tháng 4 năm 1997 Địa bản hoạt động của Hải quan Đà Nẵng lúc này là Thành phố Đả Nẵng

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng Cục Hải quan TP Đà Nẵng là đơn vị trực thuộc Tổng cục Hải quan, nên được thừa hưởng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn như trong Luật Hải quan quy định:

* Về chức năng: Tổ chức thực hiện pháp luật của nhà nước về hải quan và các quy định khác của pháp luật có liên quan trên địa bản hoạt động, tạo điều kiện thuận lợi về hải quan đối với hoạt động xuất khâu, nhập khẩu, xuất cảnh, nhập cảnh, quá cảnh qua lãnh thổ Việt Nam

* Về nhiệm vụ: Thực hiện kiểm tra, giám sát hàng hoá, phương tiện vận tải; phòng, chống buôn lậu, vận chuyên trái phép hàng hoá qua biên giới; chức thực hiện pháp luật về thuế đối với hàng hoá xuất khẩu, nhập khẩu; thống kê hàng hoá xuất khâu, nhập khẩu; kiến nghị chủ trương, biện pháp quản lý nhà nước về hải quan đối với hoạt động xuất khẩu, nhập khẩu, xuất cảnh, nhập cảnh, quá cảnh và chính sách thuế đối với hàng hoá xuất khẩu, nhập khẩu trên địa bản quản lý.

2.1.3 Bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng 2.1.3.1 Bộ máy tổ chức

Chịu trách nhiệm trước Bộ trưởng Bộ Tài chính và Tổng Cục trưởng Tổng cục Hải quan về toàn bộ hoạt động của Cục Hải quan theo chức năng, nhiệm vụ đã được quy định

Giúp Cục trưởng theo dõi chỉ đạo và tô chức triển khai thực hiện một số nhiệm vụ theo phân công của Cục trưởng:

* Các đơn vị tham mưu giúp việc - Văn phòng

Tham mưu cho lãnh đạo Cục về công tác hành chính, văn thư, công tác trật tự bảo vệ Xây dựng chương trình, kế hoạch công tác tuần, tháng, quý và bị tài liệu và các thông tin cần thiết để phục vụ sự chỉ đạo, điều hành lãnh đạo Cục; thực hiện chế độ, quy định về tổng hợp, báo cáo định kỳ, đột xuất; thực hiện các nghiệp vụ về công tác hành chính văn thư, lưu trữ; thực năm; chuẩi hiện công tác lễ tân, khánh tiết; bảo vệ, phòng cháy, chữa cháy, vệ sinh; công tác phòng chống bão lụt; quản lý điều hành xe ôtô

- Phòng Thuế xuất nhập khẩu

Tham mưu, giúp Cục trưởng quản lý, chỉ đạo và thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn của Cục trưởng về công tác kiểm tra, thu thuế xuất nhập khâu, công tác trị gia tính thuế tại các địa điểm làm thủ tục Hải quan, địa điểm kiểm tra Hải quan; tiếp nhận, tham mưu giải quyết khiếu nại của các tổ chức cá nhân vướng, mắc thuộc thâm quyển giải quyết của Cục trưởng về lĩnh vực thuế xuất nhập khẩu, trị giá tính thuế, phân loại mã số hàng hóa; xây dựng kế hoạch thực hiện chỉ tiêu thu thuế hàng năm của Cục

- Phòng Giám sát quản lý vẻ Hải quan (GSOL vẻ hải quan)

Tham mưu, giúp Cục trưởng quản lý, chỉ đạo và thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn của Cục trưởng về công tác giám sát quản lý tại các địa điểm làm thủ tục hải quan, địa điểm kiểm tra hải quan; tiếp nhận, tham mưu giải quyết khiếu nại của các tô chức cá nhân vướng mắc thuộc thẩm quyền giải quyết của

Cục trưởng về lĩnh vực giám sát quản lý về hải quan

- Phòng Tài vụ - Quản trị Chức năng: tham mưu, giúp Cục trưởng Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng quản lý, chỉ đạo và thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn của Cục trưởng về công tác tài vụ - quản trị; tham mưu đề xuất về công tác xây dựng cơ bản, trang bị cơ sở vật chất đề đảm bảo cho hoạt động công tác của Cục

- Phòng Tổ chức cán bộ Tham mưu về công tác tổ chức bộ máy; quản lý nhân sự; biên chế; tuyển dụng; hợp đồng lao động; đảo tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức; chế độ chính sách cán bộ, công chức

~ Phòng Chống buôn lậu và xử lý vi phạm

"Tham mưu về công tác phòng, chống buôn lậu, gian lận thương mai, hang giả: bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ và xử lý vi phạm trong lĩnh vực quản lý hải quan trên địa bàn hoạt động;

Tham muu Cục trưởng chỉ đạo, tổ chức thực hiện công tác kiểm tra, thanh tra việc thi hành chính sách, pháp luật của Nhà nước; tham mưu Cục trưởng về công tác giải quyết khiếu nại, tố cáo

~ Phòng Quản lý rủi ro

Tham mưu Cục trưởng chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra việc triển khai hoạt động quản lý rủi ro Thu thập, xử lý thông tin và áp dụng quản lý rủi ro tại các đơn vị thuộc và trực thuộc Cục

- Trung tâm Dữ liệu và công nghệ thông tin

Tham mưu về công tác ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin trong

Cục Đề xuất trình Lãnh đạo Cục kế hoạch, biện pháp tổ chức triển khai thực hiện các văn bản quy định, hướng dẫn về thực hiện ứng dụng công nghệ thông tin trong họat động Hải quan và thống kê nhà nước về Hải quan; xây dựng đề án, giải pháp về phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin vào các họat động quản lý của Cục; tổ chức quản lý, bảo trì hồng, trang thiét bi tin hoc, dam bảo kỹ thuật, an ninh, an tòan hệ thống thông tỉn, cơ sở dữ liệu điện tử trên hệ thống máy tính của Cục

* Các đơn vị trực thuộc: Là các đơn vị có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản tại Kho bạc Nhà nước

- Đội Kiểm soát Hải quan

Trực tiếp thực hiện kiểm soát Hải quan để phòng, chống buôn lậu, chống gian lận thương mại, hàng giả, vận chuyển trái phép hàng hoá qua biên giới trong phạm vi địa bàn hoạt động Hải quan do Cục Hải quan thành phố Đà Ning quan lý

- Đội Kiểm soát phòng, chống ma tw Trực tiếp tổ chức đấu tranh phòng chống buôn bán, vận chuyển trái phép các chất ma tuý và tiền chất qua biên giới trong phạm vi địa bàn hoạt động Hai quan do Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng quản lý

- Chỉ cục Kiểm tra sau thông quan

Giúp Cục trưởng Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng trong việc quản lý, chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện kiểm tra sau thông quan; trực tiếp thực hiện kiểm tra sau thông quan theo quy định của pháp luật đối với hàng hoá xuất nhập khẩu

- Các Chỉ cục Hải quan CK cảng ĐN, Chỉ cục Hải quan CK Sân bay quốc tế Đà Nẵng, Chỉ cục Hải quan KCN Hoà Khánh — Liên Chiếu, Chỉ cục Hải quan KCN Da Nang, Chỉ cục Hải quan quản lý hàng Đâu tư, Gia công

Trực tiếp thực hiện các quy định quản lý Nhà nước về Hải quan đối với hàng hoá xuất khẩu, nhập khẩu, quá cảnh, phương tiện vận tải xuất cảnh, nhập cảnh, quá cảnh; kiểm tra giám sát đối với phương tiện vận tải đường biển, đường hàng không xuất cảnh, nhập cảnh, quá cảnh, hành khách, thuyền viên cảnh tại cảng biển, sân bay thuộc địa bản quản lý của Cục Hải quan

2.2.1 Thực trạng xác định mục tiêu đánh giá thành tích tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng

Công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng thực hiện theo quy định chung của Nhà nước Việc đánh giá thành tích nhằm phục vụ cho các mục tiêu cơ bản sau:

2.2.1.1 Đánh giá thành tích đễ phân loại cán bộ nhân viên định kỳ hàng năm

Căn cứ vào quy định của luật CBCC thì hàng năm các cơ quan tiến hành hoạt động đánh giá thành tích cuối năm Tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng cũng không nằm trong trường hợp ngoại lệ Vào cuối năm Cục Hải quan TP Đà Ning tiến hành đánh giá thành tích nhân viên thông qua 2 nội dung chủ yếu sau:

- Bình xét các danh hiệu th đua, hình thức khen thưởng: Cuỗi năm các đơn vị tổ chức cho nhân viên tự chấm điểm thi đua (lãnh đạo cấp phó đội trưởng và tương đương trở lên theo mẫu tại phụ lục 2, nhân viên theo mẫu tại phụ lục 3), sau đó trưởng đơn vị sẽ chấm lại trình lãnh đạo Cục xét công nhận

+ Các danh hiệu thỉ đua bình xét là: lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua cơ sở, chiến sĩ thi đua ngành, chiến sĩ thi đua toàn quốc Các cá nhân được chấm điểm từ 800 điểm trở lên và có đăng ký từ đầu năm mới được xem xét danh hiệu th đua

+ Các hình thức khen thưởng: giấy khen của Cục trưởng, giấy khen của Tổng cục Hải quan, bằng khen của Bộ tài chính, bằng khen của Chính phủ, huân chương lao động các hạng

Trường hợp đạt được chiến sĩ thi đua cấp cơ sở 2 năm liền được nâng lương trước hạn 1 năm: được giấy khen của Tổng cục Hải quan 2 năm liền thì được nâng lương trước hạn 9 tháng; trường hợp đạt lao động tiên tiến, giấy khen của Bộ Tài chính, bằng khen của Chính phủ thì được thưởng bằng tiền theo mức quy định của Bộ Tài chính cụ thể như: “Lao động tiên tiến”:

300.000 đồng; “Chiến sỹ thi đua cấp cơ sở”: là 1.150.000 đồng

Trong thời gian qua kết quả xếp loại CBCC tại Cục Hải Quan TP Đà Nẵng thu được kết quả như sau:

Bảng 2.2 Kết quả thống kê danh hiệu thi đua tại Cục Hải quan Đà Nẵng giai đoạn (2011 -2014)

TT Danh hiệu thi đua 2011 [ 2012 | 2013 | 2014

1 |Chiến sỹ thi đua toàn quốc 0 0 0 0

2 |Chiến sỹ thi đua ngành tải chính 6 | 6 5 9 3 |Chién sj thi đua cơ sở 34 | 36 | 43 | 42 4 |Danh hiệu lao động tiên tiền 210 | 252 | 251 | 243 5 |Không đạt danh hiệu lao động tiên tiến | 6 | 5 4 6

Nguôn: Phòng Tổ chức cán bộ - Cục Hải quan TP Đà Nẵng Nhìn chung trong thời gian qua số lượng các danh hiệu thi đua tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng có sự biến động không đồng đều Đa số đạt danh hiệu lao động tiên tiến chiếm tỷ trọng nhiều nhất Vì vậy trong thời gian tới lãnh đạo.

52 của Cục Hải Quan TP Đà Nẵng cần phải quan tâm và đây mạnh hơn nữa phong, trào thi đua nhằm góp phần gia tăng các danh hiệu thi đua trên theo chiều hướng tích cực hơn nữa, đặc biệt trong thời gian tới phải đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua toàn quốc

2.2.1.2 Đánh giá thành tích nhân viên trước khi bỗ nhiệm, giới thiệu ứng cử

Ngoài việc đánh giá thành tích để phân loại CBCC hàng năm thì việc đánh giá thành tích CBCC trước khi bổ nhiệm, giới thiệu ứng cử, bỗ nhiệm lại, quy hoạch, điều động, luân chuyền là hết sức cần thiết Thông qua việc đánh giá thành tích để làm rõ ưu điểm, khuyết điểm, mặt mạnh, mặt yếu về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, năng lực, hiệu quả công tác và triển vọng phát triển của CBCC (Theo Quyết định số 286-QĐ/TW ngày 08/02/2010 của Bộ Chính trị) Tại Cục Hải Quan TP Đà Nẵng trong những năm qua đã thực hiện quy định này Tuy nhiên việc đánh giá thành tích này chỉ được xem là thủ tục hành chính mà thôi, kết quả đánh giá gần như được cơ cấu từ trước, ngoài ra chỉ xem xét, đánh giá thành tích của một người để chuẩn bị đề bạt vào một vị trí lãnh đạo mà không có sự so sánh, lựa chọn nào khác; Chỉ xem xét, đánh giá thành tích khi chuẩn bị đề bạt, bổ nhiệm theo ý kiến chỉ đạo của cấp trên mà không xuất phát từ yêu cầu thực tế công tác Nên có thể nói rằng, công tác đánh giá thành tích nhân viên trước khi bổ nhiệm tại cơ quan hiện nay chưa phát huy được tác dụng của nó Vì vậy trong thời gian tới Cục Hải quan TP Đà Nẵng cần phải vận dụng việc đánh giá thành tích nhân viên một cách khoa học hơn trước khi đề bạt và bổ nhiệm đặc biệt là các chức danh lãnh đạo quan trọng

2.2.1.3 Đánh giá thành tích của nhân viên tại Cục Hải quan Thành phố Đà Nẵng để làm cơ sở chỉ thu nhập tăng thêm hàng tháng

Hiện nay, thu nhập của CBCC nói chung và cán bộ nhân viên tại cục Hải

Quan TP Đà Nẵng có 2 phần cơ bản sau:

+ Phần thứ nhất là lương cơ bản trên cơ sở ngày công thực tế làm vi và hệ số lương theo Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ về chế độ tiền lương đối với CBCC, viên chức và lực lượng vũ trang

+ Phẩn thứ hai là thu nhập tăng thêm: Phần thu nhập tăng thêm này chính là nguồn kinh phí mà do cơ quan tiết êm được trong tháng chăng hạn như giảm chỉ hành chính, tiền tiết kiệm biên chế, và tiền tiết kiệm được từ việc chỉ bộ máy vv Hiện nay Cục Hải Quan TP Đà Nẵng xác định thu nhập tăng thêm cho từng người dựa vào công thức sau:

Qn x Hy x Kut Thu nhập tăng thêm = ————————————

Qu: Téng kinh phí tiết kiệm được hàng tháng của đơn vị Hạ: Hệ số lương cơ bản của CBCC ¡

K¿¡: Hệ số lương tăng thêm của cán bộ ¡

3 Hy: Tổng hệ số lương cơ bản toàn cơ quan

Hệ số lương tăng thêm được xác định như sau:

Bảng 2.3 Qui định xếp loại CBCC để trả thu nhập tăng thêm hàng tháng

Kế quả đánh giá thành tích Hệ số lương tăng thêm |_ Tỷ lệ

[Hoan thành xuất sắc nhiệm vụ (A) 12 %

[Hoàn thành tốt nhiệm nhiệm vụ (B) 1 `%

|Không hoàn thành nhiệm vụ (D) 0

Nguôn: Phòng tổ chức cán bộ Để có được các hệ số nêu trên thì cuối tháng, thủ trưởng từng phòng, ban thuộc Cục Hải Quan TP Đà Nẵng tiến hành đánh giá, xếp loại CBCC thuộc

54 đơn vị mình quản lý, gửi về phòng tổ chức cán bộ làm cơ sở xếp loại A, B, C,

D đối với từng CBCC Việc đánh giá này căn cứ vào cách quan sát của những người đứng đầu của bộ phận đó Kết quả đánh giá thành tích tháng này sẽ làm căn cứ cho phần thu nhập tăng thêm của tháng kế tiếp Chính vì sự đánh giá mang tính chất hết sức chủ quan nên hầu hết lãnh đạo các phòng, ban đều đánh giá CBCC ở mức hoàn thành và hoàn thành tốt nhiệm vụ, nhằm tăng thu nhập cho CBCC của đơn vị mình Việc đánh giá dựa trên biểu mẫu định sẵn theo (phụ lục 4 và 5) Tuy nhiên hiện nay Cục Hải Quan TP Đà Nẵng đang sử dụng chương trình phần mềm Phân loại CBCC kết nối qua hệ thống công nghệ thông tin để đánh giá phân loại CBCC trong toàn Cục

2.2.1.4 Đánh giá thành tích để hoặc xét tuyển chính thức đối với công chức dự bị hoặc xem xét ký tiếp hợp đồng lao động Để có cơ sở để xem xét việc cá nhân đó có được xét tuyển vào biên chế chính thức hoặc tiếp tục ký hợp đồng lao động tiếp hay không thì phải xem nhân viên đó có hoàn thành tốt công việc được giao hay không Lãnh đạo các phòng, ban sẽ tiền hành đánh giá thành tích để trình ban lãnh đạo của Cục xem xét tuyển chính thức vào biên chế đối với công chức dự bị, hoặc xem xét ký tiếp hợp đồng đài hạn đối với các nhân viên hợp đồng Thực tế trong các năm qua, 100% công, chức dự bị và lao động hợp đồng sau thời gian tập sự, thử việc hoặc hết thời hạn hợp đồng đều được xét vào biên chế và ký hợp đồng chính thức hoặc tiếp tục hợp đồng trở lại, chưa có một cá nhân nào bị sa thải cả

2.2.1.5 Đánh giá thành tích để tăng lương trước hạn Theo quy định hiện hành của Nhà nước thì đối CBCC có trình độ đại học, cao đẳng cứ ba năm mà không vi phạm kỷ luật thì sẽ được tăng một bậc lương Nếu CBCC được đánh giá là hoàn thành xuá đạt được các danh hiệu như Chiến sĩ thi đua cơ sở, Chiến sĩ thi đua cấp ngành sắc nhiệm vụ đồng thời thì sẽ được tăng lương trước hạn nhưng lại khống chế không quá 5% tổng số lao động của toàn cơ quan Điều này làm cho việc xét tăng lương trước hạn đối với CBCC hiện nay là rất ít Ngoài ra tỷ lệ 5% tăng lương trước thời hạn nêu trên chủ yếu là các cán bộ quản lý của Cục Hải quan TP Đà Nẵng, rất ít nhân viên tăng lương trước thời hạn Để thấy được nhận định của người lao động về mục tiêu đánh giá thành tích công việc hiện nay, tác giả tiến hành điều tra 120 cán bộ nhân viên đại diện cho gần 300 cán bộ tại cơ quan và thu được kết quả sau:

Bang 2.4 Kết quả điều tra về mục tiêu của hệ thông đánh giá thành tích

Tiêu chí Tần suất xuất hiện| Tỷ lệ(%)

[Dao tao va phat trién 9 75

[Thuyên chuyền, đề bạt và sa thải 21 175

[Tất cả công tác trên 24 20.0

|Không có công tác nào 13 10.8|

Nguôn: kết quả điều tra

Hai quan thành phố Đà Nẵng

Cục Hải Quan TP Đà Nẵng sử dụng kết quả đánh giá thành tích CBCC để tính thu nhập tăng thêm cho CBCC, bên cạch đó kết quả đánh giá CBCC cũng được sử dụng làm căn cứ để đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyền CBCC Tuy nhiên, việc đề bạt, bổ nhiệm CBCC lãnh đạo được tiến hành theo quy hoạch, nên có thể nói rằng kết quả đánh giá thành tích công việc cũng chẳng có tác

68 dụng gì Có một số trường hợp phiếu tín nhiệm rất thấp nhưng vẫn được dé bạt và bỏ nhiệm

Việc xếp loại CBCC cuối năm chỉ mang tính thủ tục hành chính bắt buộc mà thôi, cuối cùng rồi đâu lại vào đấy Người lao động chỉ biết mình được xếp loại gì thôi, chưa có thông tin phản hồi sau khi đánh giá ch cụ thể Đây cũng chính là thực trạng chung trong việc sử dụng kết quả đánh giá thành tích CBCC trong các cơ quan Hành chính Nhà nước ta hiện nay

Vì vậy trong thời gian tới cần phải cải thiện việc thông báo kết quả đánh giá cũng như việc sử dụng kết quả đánh giá hợp lý hơn nữa.

Nhằm để đánh giá chung về công tác đánh giá thành tích tại Cục Hải Quan thành phố Đà Nẵng hiện nay ra sao thì tác giả tiến hành điều tra và xử lý thu được kết quả như sau:

Bảng 2.11 Đánh giá chung về công tác đánh giá thành tích số Giá trị

Các phát biểu So quan sat trung 3, bình Nhiệm vụ được phân công phủ hop} ¡;oj 1.00 5.00] 28333 lvéi nang lực trình độ

Nhân viên được hướng dẫn tiêu chí| _ ¡.,| Loo Sool 2858 lánh giá

[hương pháp đánh giá thành tch| — ¡| Loo s00| 29667 phù hợp

(Quy trình đánh giá rõ ràng, hợp lý 120| 1.00] 5.00] 2.9833}

Kết quả đánh giá được phan héi tsi] | Loo " 23917 Inhan vién Đánh giá thành tích céng bing) — 44 Loo S00| 2983 chính xác

Nguôn: Kết quả điều tra

Thông qua kết quả điều tra tại bảng 2.11 và trong quá trình phân tích thực trạng cũng như trong quá trình công tác tại Cục Hải Quan TP Đà Nẵng của tác giả trong thời gian vừa qua Nhìn chung, các kết quả điều tra nêu trên đều có giá trị trung bình 85%), Đự > 170 điểm: Nhân viên được đánh giá hoàn thành xuất sắc nhiệm vu; tổng số điểm tối đa (200

Nếu số điểm đánh giá thành tích quy đổi của từng cá nhân dat tir 65% đến dưới 85% tổng số điểm tối đa (65% < Dtk < 85%), 130 < Dtk < 170 điểm:

Nhân viên được đánh giá hoàn thành tốt nhiệm vụ;

Nếu số điểm đánh giá thành tích quy đổi của từng cá nhân đạt từ 50% đến

6i da (50% < Dtk < 65%), 100 < Dtk < 130 điểm: Nhân dưới 65% tông số viên được đánh giá hoàn thành nhiệm vụ;

Nếu số điểm đánh giá thành tích quy đổi của từng cá nhân đạt dưới 50% tổng số điểm tối đa (Đtk < 50%), Đtk < 100 điểm: Nhân viên được đánh giá không hoàn thành nhiệm vụ

3.2.3 Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên

Song trong luận văn nảy tác giả đưa ra một số phương pháp mà Cục Hải Quan TP Đà Nẵng áp dụng trong thời gian tới như sau:

Phương pháp MBO được thực hiện như sau:

- Hàng năm, kế hoạch mục tiêu công việc cho năm tới được lãnh đạo Cục Hải quan phê duyệt và thông qua vào mỗi cuối năm

- Căn cứ vào mục tiêu hàng năm tiến hành thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng phòng ban, chỉ cục trong toàn bộ Cục Hải quan TP Đà Nẵng Căn cứ vào đó, các phòng ban, chỉ cục tiến hành lên kế hoạch mục tiêu công việc cho từng tháng, và công việc được chỉ tiết cụ thê theo tuần.

- Hàng tháng, nhân viên đăng ký mục tiêu kế hoạch cho tháng kế tiếp và báo cáo công việc tháng vừa qua Vì vậy, trưởng phòng, chỉ cục trưởng hoàn toàn kiểm soát và quản lý được kết quả thực hiện công việc của nhân viên Đồng thời, căn cứ vào mục tiêu tháng hoặc các công việc phát sinh đột xuất, trưởng phòng, chỉ cục trưởng giao nhiệm vụ cho nhân viên Bản đăng ký mục tiêu công việc tuần được nhân viên và trưởng phòng, chỉ cục trưởng thống nhất trước khi gửi phòng tô chức cán bộ dé tổng hợp va theo dõi đánh giá thành tích của phòng, ban và các chỉ cục

Bảng 3.1 Thang điễm đánh giá kết quả hoàn thành công việc

Tiêu chuẩn kết quả hoàn thành công việc Hoàn thành Xuất sắc |Hoàn thành 100% khôi lượng công việc

Nhiệm vụ tược giao và vượt tiến độ trên 30%, hiệu|_ 40 tuả đạt từ mức theo yêu cầu trở lên Định nghĩa Điểm

Hoàn thành Hiệu quả đạt từ mức theo yêu câu trở lên tốt nhiệm vụ Nà vượt tiến độ từ 10 - 29%, hiệu quả đạt| _ 30 từ mức theo yêu cầu trở lên

Hoàn thành [Dam bao tién độ, đạt kết quả 100% 20 nhiệm vụ

Không hoàn thành _ Hoàn thành dưới mức 100% khối 10 nhiệm vụ lượng công việc được giao trong tháng

Ngoài ra, Cục Hải quan Đả Nẵng nên áp dụng phương pháp so sánh cặp, tự nhận xét và phân phi trọng số đề xác định số nhân viên có thành tích cao làm cơ sở thực hiện đề bạt, bổ nhiệm hoặc khen thưởng thành tích cuối năm trên cơ sở thành tích các quý có xét đến mức độ cải thiện thành tích theo thời gian. khâu tổ chức đánh giá thành tích nhân viên

3.2.4.1 Xác định đối trợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên Xác định đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên là vấn đề có ý nghĩa hết sức quan trọng Tuy nhiên, nếu tất cả các đối tượng đều tham gia đánh thì hiệu quả đánh giá sẽ cao hơn rất nhiều Xuất phát từ những yêu cầu nêu trên nên tác giả để xuất thực hiện phương pháp đánh giá 360% Để thực hiện mô hình này thì có các đối tượng tham gia vào đánh giá thành tích tiền hành theo sơ đồ Hình 3.2 sau:

Tap thé danh gid Lãnh đạo đánh giá Người được đánh giá (tự đánh giá)

So đồ 3.2 Sơ đồ đánh giá - Cá nhân tự đánh giá: mỗi cá nhân tự đánh giá và chấm điểm trên Mẫu tiêu chuẩn đánh giá

- Tập thể đánh giá: Căn cứ nội dung cuộc họp xem xét thành tích tại đơn vị, các ý kiến sẽ được ghi nhận đầy đủ và tập thể sẽ xem xét đánh giá, chim điểm cho từng cá nhân Tập thể trong nội dung này gồm: đại diện Chỉ ủy, lãnh đạo đơn vị và Ban chấp hành công đoàn, bởi vì nếu toàn bộ nhân viên cùng chấm điểm sẽ rất phức tạp và mát thời gian

- Lãnh đạo đánh giá: sau cuộc họp xem xét thành tích, các lãnh đạo đơn vị sẽ họp và cho ý kiến nhận xét về nhân viên Cuối cùng, trưởng đơn vị sẽ là người quyết định chấm điểm nhân viên.

- Khách hàng đánh giá: Do đặc trưng của ngành hải quan là cơ quan quản lý nhà nước cung cấp dịch vụ hành chính công, nên hàng năm, Cục Hải quan TP Đà Nẵng có hai cách để lấy ý kiến của cộng đồng để góp ý cho hoạt động của mình hàng năm, đó là: phối hợp với Phòng Thương mại và Công nghiệp Ví động xuất nhập khẩu hoặc gửi phiếu lấy ý kiến trực

Nam — Chỉ nhánh Đà Nẵng tổ chức đối thoại với các có hoạt

Dựa vào thông tin nhận được lãnh đạo cấp Cục sẽ chuyển cho Trưởng đơn vị có liên quan để đưa vào chấm tại phần chấm điểm của lãnh đạo Lưu ý về ý kiến của để xem xét điểm như sau: è nhân viên thì xem xét điểm của nhân viên

+ Trường hợp có ý kiến trực tiếp - Trường hợp ý kiến liên quan đến đơn vị thì xem xét điểm của trưởng đơn vị và lãnh đạo phụ trách công việc ấy;

- Trường hợp ý kiến liên quan đến hoạt động của Cục thì xem xét điểm của Cục trưởng và lãnh đạo phụ trách công việc ấy

Việc đánh giá thành tích định kỳ theo tháng là quá ngắn để có một quy trình đánh giá bài bản và còn gây tốn thời gian; bên cạnh đó, các nhiệm vụ,

Xác định thời điểm đánh giá thành tích nhân viên mục tiêu lớn của từng cán bộ, nhân viên thưởng có thời gian thực hiện dài hơn 1 tháng vì vậy việc đánh giá định kỳ hàng tháng đối với cán bộ nhân viên tại

- Đề nghị UBND thành phố ban hành Quy ché kiểm tra kiến thức đối với cán bộ, công chức, viên chức, cơ quan hành chính, đơn vị sự nghiệp và phường xã thuộc UBND thành phố quản lý và triển khai thực hiện trong các năm đến

- Tiếp tục thực hiện ứng dụng công nghệ thông tin và hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000 trong quản lý cán bộ, công chức, viên chức

- Ban hành Quy chế sát hạch kiến thức hàng năm đối với CBCC trong cơ quan HCNN Theo đó, CBCC nào không đạt yêu cầu về chuyên môn, về tin học, ngoại ngữ thì không được tăng lương, không xét các danh hiệu thi đua của năm đó và dành thời gian 3 tháng dé tu khắc phục, nếu không khắc phục được thì bị điều chuyển hoặc xem xét sa thải.

Trên cơ sở nghiên cứu tổng quan và thực trạng đánh giá thành tích nhân viên được trình bày trong chương 2, đề tài đã hình thành hệ thống các quan điểm, các nguyên tắc làm căn cứ để để xuất những giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải Quan TP Đà Nẵng trong chương

3 Các giải pháp được đưa ra xuất phát từ mục tiêu và chiến lược phát triển của ngành hải quan nói chung và Cục Hải Quan TP Đà Nẵng nói riêng trong thời gian tới, từ mục tiêu chiến lược quản trị nguồn nhân lực của Cục Hải

Quan TP Đà Nẵng và từ những hạn chế của hoạt động đánh giá thành tích nhân viên trong chương 2 kết hợp với nền tảng cơ sở lý luận trong chương l tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên bao gồm:

+ Nâng cao nhận thức và xác định rõ mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan TP - Đà Nẵng

+ Hoàn thiện hệ thống các tiêu chí đánh giá + Xác định đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên + Xác định thời điểm đánh giá thành tích nhân viên

+ Hoàn thiện công tác sử dụng kết quả sau khi đánh giá Với những giải pháp như trên hy vọng trong thời gian đến việc đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải Quan TP Đà Nẵng thêm hoàn thiện và tạo được động lực làm việc cho cán bộ nhân viên.

[8] Ngô Quý Nhâm (2010), Quản trị thành tích , Đại học Ngoại thương

[9] PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân & ThS Nguyễn Văn Điềm (2007), Quản wri nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội

[10] TS Nguyễn Quốc Tuấn, TS Đoàn Gia Dũng, TS Đào Hữu Hòa, ThS

Nguyễn Thị Loan, ThS Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thi Bich Thu (2006), Quan tri nguôn Nhân lực, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh

[11] Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê.

Xin chào quy) anh/chị công tác tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng Tôi tên là Lương Nam Tuấn hiện đang công tác tại Chỉ cục Hải quan KCN Hòa Khánh - Liên Chiễu Hiện đang viết Luận văn thạc sĩ với Đ tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan TP - Đà Nẵng” tôi xin thực hiện các khảo sát về công tác đánh giá và mong nhận được sự giúp đỡ của quý anh/chị bằng cách trả lời các câu hỏi được nêu dưới đây

Kết quả điều tra chỉ phục vụ cho việc thực hiện i, không sử dụng vào mục đích nào khác Tôi xin cam kết sẽ giữ bí mật nội dung trả lời; rất mong nhận được su hop tắc của quy anh/echi

Xin chan thành cảm ơn

LƯƠNG NAM TUẦN PHAN I THONG TIN CA NHAN

2 [Tham nign cong tic [Pudi | nim lŸ Từ 6 - 10 năm |Ÿ Trên 10 năm [Tự 1- š năm

3 |vitd lim vide |Ÿ Cán bộ lãnh đạo (Từ đội phó trở lên)

| Nhân viên au đại học Dai hoc

4 [Trình đô chuyên mô Fin Co COUYEN MON ‘ao ding — Trung cap — : _|Khac wine

1 Anh chị vui lòng cho nhận thức của mình về công tác ĐGTT nhân viên hiện co Rat quan trong 1c Quan trong co Khong c6 ý kiến ứ Là thủ tục hành chớnh Khụng quan trọng 2 Theo anh/chị công tác ĐGTT nhân viên hiện nay tại cơ quan nhằm mục đích gì?

(có thể chọn nhiêu đáp án) ứ Trả lương, khen thưởng _o Đảo tạo, phỏt triển _ ứ Thuyờn chuyển dộ bạt sa thải ủ Phỏt triờn nhõn viờn Tõt cả cụng tỏc trờn =Ă Khụng cú cụng tỏc nào

3 Theo anh/chị các loại tiêu chí đánh giá thành tích nào được sử dụng để đánh giá thành tích nhân viên tại cục Hải Quan TP Đà nẵng? chất, đặc điểm (Sự trung thành; sự sáng tạo; tính quyết đoán; tính kiên trì )

Hành vi thực hiện công việc (Cách thức hoàn thành công việc; thái độ trong quá trình làm việc; sự quan tâm đến người khác trong nhóm )

| Nang luc thực hiện công việc (trình độ chuyên môn, tay nghề: năng lực qua điều hành; phân tích, đánh giá và xây dựng kế hoạch thực hiện; kỹ năng giao tig khả năng truyền cảm hứng, giao quyền

Kết quả thực hiện công việc (Hoàn thành tốt công việc, đúng thời gian, )

Tắt cả các loại tiêu chuẩn trên

4 Anh chị cho biết mức độ đồng ý của mình về các phương pháp đánh giá thành tích đang áp dụng tại cơ quan a Hoàn toàn không đồng ý œ Không đồng ý — r không ý kiến a Đồng ý œ Hoàn toàn đồng ý

W lAnh chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu dưới đây Đối với mỗi phát biểu anh chị khoanh tròn vào trong các ô số từ 1 -5 theo mức độ quy ước: I.Hoàn toàn không đồng ý, 2.Không đồng ý, 3.Không ý kiến, 4 Đồng ý, 5 Hoàn toàn đồng ý

Các phát biéu Mức độ đồng ý

[Tiêu chuân ĐGTT nhân viên cụ thê rõ ràng 1[2]3|4|s [Tiêu chuân ĐGTT nhân viên có thê đo lường được 1|2|3|4|5 [Tiêu chuân ĐGTT nhân viên có tính kha thi 1|2|3|4|5 [Tiêu chuân ĐGTT nhân viên mang tính thực tế 1|2|3|4|5 [Tiêu chuãn ĐGTT nhân viên có thời gian thực hiện cụ thê 1|2|3|4|5

6 Theo anh /chị, đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng là: co Tw ban thân 0 Déng nghiệp co Cap trén true tiép ao Cap dưới co Khach hang a Tat ca

7 Theo anh /chị, thời gian thực hiện đánh giá thành tích nào sau đây là phù hợp với Cục Hải Quan Đà Nẵng ? o Hang thing a Hang quy 6 thang | lần ỉ cuối năm, ử Tất cả thời điểm trờn

8 Anh chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu dưới đây) Đối với mỗi phát biểu anh chị khoanh tròn vào trong các ô số từ 1 -5 theo mức độ quy ước:1 Hoàn toàn không đồng ý, 2.Không đồng ý, 3.Không ý kiến, 4 Đồng ý, 5 Hoàn toàn đồng ý

Hành động hỗ trợ của cấp trên Mức độ đồng ý

[Thông báo mục tiêu, kế hoạch đánh giá TTNV trước kỳ đánh giá | 1 2 | 3| 4| 5 phát huy và khắc phục 1|2|3|4|5

[Thao Tudn với nhân viên về kết quả thành tích 1|2|3|4| 5 [Thống nhất với NV kế hoạch khắc phục cho kỳ đánh giá tiếp theo | 1| 2| 3| 4| 5

Anh chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu dưới đây Đối với mỗi phát biểu anh chị khoanh tròn vào trong các ô số từ 1 -5 theo mức độ quy ước: Hoàn toàn không đồng ý, 2.Không đồng ý, 3.Không ý kiến, 4 Đồng ý, 5 Hoàn toàn đồng ý Đánh giá chung về công tác đánh giá thành tích hiệm vụ chỉ tiêu được phân công phù hợp với năng lực, trình đội hân viên được hướng dẫn các các tiêu chí đánh giá rõ ràng

[Phương pháp đánh giá thành tích phù hợp uy trình đánh giá thành tích rõ ràng, hợp lý

|Kết quả đánh giá thành tích được phản hỗi tới nhân viên lĐánh giá thành tích công bằng, chính xác

10 Khi làm Cyc Hai quan TP ĐN, anh/chị mong muốn điều gì trong thời gian tới ? (4 ứ Lương cao, cỏc chế độ chớnh sỏch ưu đói œ Đảm bảo công việc | 1c Diéu kign và môi trường làm việc tốt hơn œ Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích công việc œ Công việc thú vị - œ Cơ hội đảo tao va thăng tiến Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của quý anh/chị!

CỤC HẢI QUAN TP ĐÀ NẴNG

BIEU CHAM DIEM - DANH GIA KET QUA THI DUA ĐÓI VỚI CÁC CÁ NHÂN LÀ CÔNG CHỨC GIỮ CHỨC VỤ LÃNH ĐẠO

Chức v Đơn vị công tác:

TT Nội dung tiêu chí Điể m tối đa Điểm trừ Điểm chip tự

Hoàn thành tất nhiệm vụ được giao:

~ Lãnh đạo, quản lý và điều hành đơn vị:

+ Đơn vị không hoàn thành nhiệm vụ được giao + Hoàn thành nhiệm vụ dưới mức trung bình

~ Xây dựng chương trình kế hoạch và tổ chức thực hiện:

+ Không xây dựng chương trình kế hoạch thực hiện nhiệm vụ cả năm

+ Không thực hiện đúng chương trình kế hoạch đề ra do nguyên nhân chủ quan

~ Cứ một lần một công việc, một nhiệm vụ cụ thể được giao bỏ sót không làm

~ Cứ một lần một công vi giao làm không hoàn thành sen - Một lần một công việc, nhiệm vụ cụ thể được giao đảm bảo yêu cầu về thời gian, chưa đảm bảo về chất lượng

- Một lần một công việc, nhiệm vụ cụ thể được giao không Hoàn thành đúng thời hạn

- Hướng, dẫn, trả lời, giải quyết các văn bản đi, đến chậm tiễn độ hoặc thất lạc

- Không chấp hành sự phân công của c c, một nhiệm vụ cụ thẻ được

BAN NHAN XET, DANH GIA, PHAN LOAI

Ty nhận xét đánh giá Họ và tên:

Chức vụ, đơn vị công tác 'Ngạch công chức:

Nhiệm vụ được phân công:

1, Kết quả thực hiện nÌ vụ được giao:

- Kết quả thực hiện nhiệm vụ chính trị của cơ quan, đơn vị

- Kết quả tô chức, điều hành, tập hợp quân chúng

- Việc thực hiện dân chủ cơ sở; tín nhiệmcủa cán bộ thuộc đơn vị

- Những sáng kiến, cải tiền trong công tác chuyên môn, trong cải cách thủ tục hành chính; trong lãnh đạo, chỉ đạo điều hành

- Kết quả công tác thực hành, tiết kiệm, chống lành phí: phòng, chống tham những của đơn vị

- Kết quả thực hiện cải cách thủ tục hành chính trong thực thi công vụ của đơn vi 2 Pham chat chính t

- Nhận thức, tư tưởng chỉnh trị - Việc quản triệt cụ thê hoá chủ trương, đường lối của Đảng và chính sách pháp luật của Nhà nước, của ngành và địa phương trong triển khai công việc và trong cuộc sống sinh hoại

- Ý thức đấu tranh bảo vệ quan điểm, đường lối của Đảng và chính sách pháp luật của Nhà nước

- Ý thức tô chức kỷ luật; việc chấp hành nội quy, quy chế của cơ quan, đơn vị: việc thực hiện những điêu không được làm theo Pháp Lệnh Cán bộ, công chức; những điều không được làm theo quy định của Điều lệ đảng (néu là đảng viên)

~ Ý thức thực hành tiết kiệm, chống lãng phí; ý thức đấu tranh chống tham những và các biểu hiện tiêu cực khác; việc ngăn chặn vợ (chông), con, ngwoif thân lợi dụng chức vụ của mình đề thu vén cá nhân

- Tính trung thực, thẳng thắn, công tâm, khánh quan trong công tác

- Tĩnh thân phê bình và tự phê bình; tỉnh than đoàn kế nội bộ, xây dựng cơ quan, đơn vị vững mạnh -

~ Tình thân và thải độ phục vụ công dân, tô chức ; việc giữ gìn đạo đức, lối sống của bản thân và gia đình vụ, ngoại ngữ, tin hoc

4 Những ưu, nhược điểm chính về thực hiện chức trách, nhiệm vụ:

5 Tự phân loại: tự phân loại theo, một trong bốn mức sau đây:

~ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

- Hoàn thành tốt nhiệm vụ

~ Không hoàn thành nhiệm vụ Đà nẵng, ngày tháng năm Người tự nhận xét, đánh giá

(kg, ghi rd ho, tên)

Nhận xét đánh giá của đơn vị

(ghi trén cơ sở biên bản tổng hợp ÿ kiến nhận xét, đánh giá phân loại ) Đà Nang, ngdy thắng — năm Thủ trưởng cơ quan, đơn vị

(ký, ghỉ rõ họ, tên)

Bản nhận xét, đánh giá và phân loại được lưu hồ sơ cán bộ, sao gửi cho cá nhân và cơ quan don vị trực tiếp sử dụng cán bộ

CỤC HẢI QUAN TP ĐÀ NẴNG

BAN NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ, PHÂN LOẠI CÁN BỌ,

1, Kết quả thực hiện nhiệm vụ được gino:

- Chất lượng, hiệu quả công việc: xác định bằng thời gian thực hiện công việc là nhanh hay chậm

- Kết quả sáng kiến, cải tiễn trong công tác chuyên môn; công trình, đề tài nghiên cứu: Lê số lượng, khả năng áp dụng vào công việc

- Kắt quả thực hiện cải cách hành chính; thực hành, tiết kiệm chồng lãnh phí trong thực thi công việc của công chức: việc tiét kiệm sử dụng văn phòng phẩm, ý' thức bảo vệ tài sản công; việc giảm bởi thủ tục hành chính trong thực thi cng vu

2 Phẩm chất chính t - Việc chấp hành chủ trương, đường lối của Đảng và chính sách pháp luật của Nhà nước, của ngành và địa phương trong triển khai công việc và trong cuộc sống sinh hoạt

- Việc quán triệt, cụ thể hoá chủ trương đường lối của Đảng và chính sách pháp luật của Nhà nước, của ngành trong thc thi cong vụ

- Ý thức tô chức kỷ luật; việc chấp hành nội quy, quy chế của cơ quan, đơn vị: việc thực hiện những điêu không được làm theo Pháp Lệnh Cán bộ, công chức; những điều không được làm theo quy định của Điều lệ đảng (nêu là đảng viên)

- Tính trung thực, thẳng thắn trong công tác

- Ý thức đâu tranh chồng quan liêu, tham những, lằng phí và các biểu hiện tiêu cực khác

~ Tình thần phê bình và tự phê bình; tỉnh thần đoàn kết, tương trợ; ý thức xây dựng cơ quan, đơn vị vững mạnh

- Ý thức, thái độ phục vụ công dân, tổ chức

- Kết quả học tập nâng cao trình độ chính trị, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tìn học: tham gia lớp đào tạo, bôi dưỡng nao? do ai t6 chite?

4 Những ưu, nhược điểm chính về thực hiện chức trách, nhiệm vụ:

~ Hoàn thành tốt nhiệm vụ

~ Không hoàn thành nhiệm vụ Đà nẵng, ngày thang năm

Người tự nhận xét, đánh giá (kg, ghỉ rõ họ, tên)

Nhận xét đánh giá của đơn vị (ghi trén cơ sở biên bản tổng hợp ÿ kiến nhận xét, đánh giá phân loại ) Đà Nẵng, ngày thắng năm Thủ trưởng cơ quan, đơn vị

(ky, ghỉ rõ họ, tên)

Bản nhận xét, đánh giá và phân loại được lưu hồ sơ cán bộ, sao gửi cho cá nhân và cơ quan don vị trực tiếp sử dụng cán bộ

BẰNG TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ ĐÓI VỚI NHÓM NHÂN VIÊN

Chức vụ, đơn vị công tác:

Nhiệm vụ được phân công: 'Ngạch công chức:

STT “Tiêu chuẩn Định nghĩa và mô tả Đôi tượng đánh giá

TB 1 Nhóm tiêu chuẩn về trách nhiệm và kêt qua can dat được

Chấp hành các quy định chung

Chấp hành chủ trương, chính sách của Đảng; pháp luật của

Nhà nước, các nội quy, quy chế của ngành, cơ quan; thực hành tiết kiệm

2 Hiểu về mục | Mức độ hiểu và năm rõ mục tiêu của tô _ | tiêu, kế hoạch của tô chức chức:

3 Không bỏ sót bất kỳ công việc, báo cáo nào phát sinh; hoàn Mức độ hoàn | thành công việc với chất lượng hoàn công |yêu cầu; tham mưu cho lãnh việc về chất | đạo Cục giải quyết công việc lượng — |quy định đúng thẩm quyền;

Phát hiện những vấn đề bất cập để đề xuất thay đồi

4 Chấp hành - | Hoàn thành công việc đúng thời các quy định _| gian quy định của pháp luật về thời gian giải quyết công việc

5 Số lượng công việc giải quyết:

Mức độ hoàn thành công việc về số lượng 40 công việc trở lên/tháng: xuất sắc; 30-dưới 40: tốt; 20-dưới

30: hoàn thành nhiệm vụ; dưới 20 công việc/tháng; không hoàn thành nhiệm vụ

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ pháp luật trong lĩnh vực thủ tục hải quan hải quan, chính sách thuế xuất nhập khâu, nghiệp vụ quản lý rủi ro, xử lý vi phạm; nắm vững quy trình nghiệp vụ của từng đối tượng quản lý;

Các kỳ năng để xứ lý công việc, kỳ năng ngoại ngữ, tin học

Khả năng diễn đạt bằng lời nói, bằng văn bản viết; khả năng sử dụng các công cụ tỉn học, ngoại ngữ, internet (ngoại ngữ trình độ B, tin học văn phòng trở lên) Lưu ý: một kỹ năng kém thì không chấm điểm tốt

Năng lực hiểu biết pháp luật liên quan

Là khả năng nghiên cứu và năm vững các kiến thức pháp luật liên quan: kinh tế, luật pháp, ngoại thương, xử lý vi phạm nhằm áp dụng trong lĩnh vực hải quan, tham mưu cho lãnh đạo Cục giải quyết công việc đúng với luật pháp, phù hợp với thực tế

Khả năng phân tích thông tin

Là khả năng tông hợp, nhận xết tỉ mí, logic làm sáng tỏ bản chất của các thông tin nhằm đánh giá sự việc hoặc dự đoán Nó thể hiện dưới các hình thức: sự tổng hợp, suy nghĩ tổng quan, tư duy logic và khoa học, mức độ chính xác

Có các sáng kiến, đề xuất nhằm cải tiến công việc hiệu có hiệu quả hơn, đã được ứng dụng trong thực tế, mang lại hiệu quả được tập thể công nhận

THỊ Tiêu chuẩn hài inh vỉ và phẩm chất đạo đức

Dao dite tác phong, đoàn kết Thực hiện văn minh nơi công sở, ý thức xây dựng mối đoàn kết nội bộ Thê hiện ở nội dung:

- Không rượu bia trong giờ làm việc;

- Không hút thuốc lá tại nơi làm việc;

- Không nói xấu đồng nghiệp sau lưng;

- Niềm nở, lịch sự với khách hàng, không có hành vi gay phiên hà sách nhiễu

2 Tỉnh thân học hỏi, nâng cao trình độ nhận thức, năng lực chuyên môn Thể hiện ở nội dung:

Tinh thân học | - Tham gia khóa học mới: tập, cẩu tiến |- Chủ động, say mê học tập, không bằng lòng với kiến thức hiện có;

~ Học tập sách báo, tài liệu;

3 | Gẩngủi chia |Luôn gan gui, hoa dong voi sẻ khó khăn, | đồng nghiệp, chia sẻ, giúp đồng giúp đỡ đẳng | nghiệp khi họ gặp khó khăn nghiệp

3 Tinh ky luật, | Chấp hành sự phân công của tỉnh thân | cấp trên, làm việc chăm chỉ, trách nhiệm, | nhiệt tình, có trách nhiệm và sự gắn bó với | gắn bó với tổ chức trong mội

16 chức điều kiện dù khó khăn, dù có sự thay đôi

D TONG DIEM DANH GIA A*0,5 + B*0,3+C*0,2 hú: 1 không hoàn thành: 10 diém; 2 hoàn thành: 20 điêm; 3 hoàn thành

STT | Tiêu chuẩn Định nghĩa và mô tả Thang điểm đánh giá Điểm 1 Nhóm tiêu chuẩn về trách nhiệm và kết quã cẫn TB đạt được 1 [Chấp Chấp hành chủ trương, chính chưng các quy định sách của Đảng; pháp luật của

Nhà nước, các nội quy, quy chế của ngành, cơ quan; thực hành tiết kiệm

2 |Hiéuvémuc | Mức độ hiểu và năm rõ mục tiêu của tô tiêu, kế hoạch của tổ chức chức:

3 | Chấp Đăng ký tờ khai xuất khâu, các quy định | nhập khâu, giải quyết thủ tục về chính sách | nhập khâu, miễn thuế, giảm và thẩm quyên | thuế, hoàn thuế đúng chính sách mặt hàng hing, đúng chính sách thuế, đúng thảm quyền

4 | Chap Hoàn thành công việc đúng các quy định | thời gian quy định của pháp và thời gian | luật giải A công việc 5 | Mức độ hoàn | Số lượng công việc giải quyết thành đăng ký 40 tờ khai trở việc - về lêntháng: xuất sắc; 30-dưới lượng 40: hoàn thành tốt; 20-dưới

30: hoàn thành ; dưới 20: không hoàn thành

TỊ Tiêu chuẩn yêu cẫu năng lực chuyên môn

[ Trình độ [ Hiểu biết về các quy định của chuyên môn nghiệp vụ pháp luật trong lĩnh vực thủ tục hải quan hải quan, chính sách thuế xuất nhập khẩu, nghiệp vụ quản lý rủi ro, xử lý vi phạm; năm vững quy trình nghiệp vụ của từng đối tượng quản lý

2 [Các Kỹ năng | Khả năng diễn đạt bằng lời để xử lj công | nói, bằng văn bản viết; khả việc, kỹ năng | năng sử dụng các công cụ tin ngoại ngữ, tin | học, ngoại ngữ, internet Lưu học: ý: một kỹ năng kém thì không cham điểm tối

3 — | Khả năng làm | Là kha ning tac nghiệp độc việc độc lập, | lập, tự mình giải quyết các giải quyết các | công việc phát sinh (không vấn đề phái | phải việc gi cũng hỏi) sinh 4 | Kha nang linh | Là khả năng áp dụng linh hoạt hoạt xứ lý quy định của pháp luật đối với công việc nghiệp vụ phát sinh, không máy móc, cứng nhắc gây khó khăn cho hoạt động xuất khâu, nhập khâu, xuất cảnh, nhập cảnh 5 | Năng lực Có các sáng kiến, đề xuất sdng tạo nhằm cải tiến công việc có hiệu quả hơn, đã được ứng dụng trong thực tế, mang lại hiệu quả được tập thể công nhận

THI Tiêu chuẩn hành vi và phẩm chất đạo đức Đạo đức tác phong, - đoàn kết

Thực hiện văn minh nơi công sở, thái độ tiếp xúc với khách hàng, ý thức xây dựng mối đoàn kết nội bộ Thê hiện ở nội dung:

- Không rượu, bia trong giờ làm việc;

- Không hút thuốc lá tại nơi làm vic

- Không nói xấu đồng nghiệp hàng, không có hành vi gây phiền hà sách nhiễu

2 — | Tỉnh thân học | Tinh thin hoc hoi, nang cao tập, cầu tiến _ | trình độ nhận thức, năng lực chuyên môn Thể hiện ở nội dung

~ Tham gia khóa học mới;

- Chủ động, say mê học tập, ¡ng lòng với kiến thức

- Học tập sách báo, tài liệu;

3 Thái độ phục | Văn mình, lịch sự với khách vụ khách hàng, không có hành vi gây hàng, ứng xử | phiền hà sách nhiễu; Nhiệt với đồng tình, vui vẻ với đồng nghiệp nghiệp trong và ngoài giờ làm việc

4 |Tháiđộ Chấp hành sự phân công điều

về trang phục, | quan khi làm việc, chấp hành thời gian làm _ | về thời gian làm việc việc

5 — | Tinh thân Có tinh thin đoàn kết xây đoàn kết, gắn | dựng tô chức, có trách nhiệm bó với tổ chức | và gin bọ với tổ chức trong mội điều kiện dù khó khăn, dù có sự thay đổi

* GHI CHŨ 1 không hoàn thành: 10 điêm; 2 hoàn thành: 20 điêm; 3 hoàn thành tốt: 30 điệm; 4 Hoàn thành xuất sắc 40 điêm

* Các nhận xét đôi nhân

Nhiệm vụ được phân công: 'Ngạch công chức:

STT | Tiêu chuẩn Định nghĩa và mô tả cv | trl ip Diem 1 Nhóm tiêu chuẩn về trách nhiệm và kết quả cẫn đạt được 1 [Chấp hành | Chấp hành chủ trương, chính các quy định | sách của Đảng; pháp luật của chung Nhà nước, các nội quy, quy chế của ngành, cơ quan; thực hành tiết kiệm

2 |Hiéuvémuc [Mite độ hiểu và năm rồ mục tiêu của 6 tiêu, kế hoạch của tô chức chức:

3 [Quan lý địa | Trên địa bàn không để xây ra bàn hiệu quả _ | tình trạng buôn lậu có tổ chức, không để xảy ra vận chuyển ma 4 |Thu — thập | Tô chức xây dựng cơ sở cung tay quản lý thông | cấp thông tin phục vụ công tác tin chống buôn lậu, chông vận chuyên trái phép ma tú 5 [Kết quả cụ | Kết quả cụ thể: phải có chuyên thể: về thiết lập — chuyên án, thông tin có hiệu quả án được thiết lập trên cơ sở thông tin thu thập được, những thông tin cung cấp cho chỉ cục có hiệu quả Thể hiện: - Có lập chuyên án đem lại hiệu quả: rất tốt; - có thông tin mang lại hiệu qủa cụ thể: tốt; - có xây dựng cơ sở, có thông tin những chưa hiệu quả: khá; - có xây dựng cơ sở những chưa có thông tỉn: TB;

- không xây dựng cơ sở, không

U1, Tiéu chudn yeu cau năng lực chuyên môn

1 | Trinh dé Nấm vững các quy định của chuyên môn _ | pháp luật về thu thập xử lý nghiệp vụ thông tin, điều tra, xây dựng cơ sở, xử lý vi phạm; ngoài ra còn hiểu một cách cơ bản các quy định về chính sách, thủ tục đối với hàng hoá xuất khẩu, nhập khẩu, xuất cảnh, nhập cảnh

4 — | Khả năng làm | Là khả năng tác nghiệp độc lập, việc độc tự mình giải quyết các công giữ bí mật | việc phát sinh; các chuyên án, trong thực thi | thông tin phải giữ bí mật để nhiệm mang tinh bat ngo

5 Có các sáng kiên, để xuất nhằm cải tiến công việc có hiệu quả hơn, đã được ứng dụng trong thực tế, mang lại hiệu quả được tập thể công nhận

THỊ Tiêu chuẩn hành vi va phẩm chất đạo đức Đạo đức tác phong Thực hiện văn minh nơi công sở, thái độ tiếp xúc với khách hàng, ý thức xây dựng mối đoàn kết nội bộ Thể hiện ở nội dung:

- Không rượu, bia trong giờ làm

Tiêu đề	Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng
Tác giả	Lương Nam Tuấn
Người hướng dẫn	TS. Lê Phước Thanh, PGS.TS Lê Đức Toàn
Trường học	Trường Đại học Duy Tân
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2016
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	126
Dung lượng	22,87 MB