(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng

(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng

Các yêu ng đánh gị 1.3 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN u với một hệ tl 1.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá << sses<=es=seses 22

Mục tiêu nhằm phát triển nhân viên -22 22 1.3.1.2 Đánh giá thành tích như một công cụ hành chính

Đánh giá thành tích nhân viên được thực hiện thông quan nhiều cách thức khác nhau, đánh giá thành tích nhân viên không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kỹ năng nhiệm vụ mà còn là một sự đánh giá toàn diện nhằm định hướng phát triển và đạo tạo nhân viên

- Củng cố và duy trì thành tích: Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người lãnh đạo có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hường thành tích tốt mà nhân viên đã đạt được Việc lãnh đạo nhận biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao và khen thưởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên, họ sẽ cố găng nhiều hơn đề được khen thưởng trong tương lai Sự đánh giá công bằng và xác đáng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên (với những thông tin

2 và dữ liệu minh chứng rõ ràng) sẽ mang đến tính thuyết phục cao đối với những nhân viên khác, không tạo mâu thuẫn giữa các nhân viên

- Cải thiện thành tích của nhân viên: Trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu quả và thành tích cao trong thời gian tới

Người lãnh đạo có thể giúp nhân viên nhận ra những điểm mạnh, yếu, giúp nhân viên tìm ra nguyên nhân của những thất bại trong công việc từ đó xác định họ cần phải làm gì để khắc phục những nhược điểm hoặc làm tốt hơn

Ngoài ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức thực hiện để đạt được mục tiêu này

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: Các cuộc họp đánh giá nhân viên là dịp để lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch phát triển dai hạn của nhân viên Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả hoàn thành công việc trong thời gian qua, người lãnh đạo có thể đề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện để đạt hiệu quả công việc Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho những nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức

- Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thành tích nhân viên cũng nhằm phục vụ cho việc xác định nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức

Nếu một nhân viên không đạt những yêu cầu trong thực hiện công việc, chương trình đạo tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những chương trình đào tạo cao hơn để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao sau này Đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo xác định nhu cầu đào tạo chuyên sâu.

1.3.1.2 Đánh giá thành tích như một công cụ hành chính

Bên cạnh mục tiêu phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính Đánh giá thành tích được sử dụng đề kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng

- Kết nối phần thưởng với thành tích: Đánh giá thành tích thực hiện công việc là cầu thành của hệ thống thưởng phạt của tô chức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng hoặc thù lao vượt trội hơn các cá nhân khác, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận hình phạt của tổ chức Mục tiêu của kết nối đánh giá thực hiện công việc với các công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Tuy nhiên, việc kết nói thành tích với khen thưởng thì nói dễ hơn thực hiện Bởi đánh giá thành tích nhân viên phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng — phạt công minh, đảm bảo sự công bằng đối với nhân viên Hệ thống thưởng — phạt sẽ mất tác dụng hoặc sai mục đích người nhân viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị

- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng đề đánh giá hiệu quả các chương trình quan tri nguồn nhân lực Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen các chương trình nguồn nhân lực dé đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra Các chương trình này có thể bao gồm: các chương trình đào tạo, làm giàu công việc, tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng.

Xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

Khải niệm tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên

Tiêu chí thực hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự kỳ vọng của nhà quản lý đối với người lao động Do vậy khi xây dựng tiêu chí thành tích người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của nhân viên qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp để đảm bảo thành tích của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của nhân viên

Thông thường các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên gồm: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp thảo luận dân chủ

- Phuong pháp chỉ đạo tập trung qua đó từ việc phân tích công việc, nhà quản trị có thể xác định những yêu cầu về tiêu chí đối với nhân viên thực hiện Bản tiêu chì thực hiện công việc cũng có thể được xem là cơ sở để thiết lập tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

- Theo phương pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và nhân viên cùng tham gia vào quá trình xác lập tiêu chí đánh giá dựa trên các mục tiêu công việc cần đạt được Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu chí đánh giá sẽ là việc thoả thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêu chí đã xác lập

Xác định tiêu chí đánh giá -+-5+5c5c+ccssceseerree 26 1.3.2.3 Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá 22 26 1.3.2.4 Các loại tiêu chí đánh giá :- - 55+ 55+ +++x+exexexerrxrx 27 1.3.3 Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chí đánh giá khả thi, phù hợp thì điều đầu tiên người lãnh đạo cần thực hiện là nắm được công việc của nhân viên Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bảng mô tả công việc

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện các mục tiêu đặt ra

Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp b Thiết lập tiêu chí đánh giá dựa trên cơ sở bản tiêu chí thực hiện công việc

Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định những yêu cầu về tiêu chí đối với nhân viên thực hiện công việc đó Bản tiêu chí thực hiện công việc có thể được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chí đánh giá nhân viên

1.3.2.3 Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá

- Cụ thể: Phải gắn Với mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần cho thấy những nhiệm vụ mà người lao động cần làm tốt đến đâu một cách rõ ràng, tránh mập mờ.

- Có thể đo lường được: Khi tiêu chí đánh giá thành tích được diễn đạt một cách cụ thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chí với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên

- Có thể đạt được: Mục tiêu của tổ chức đề ra cần thống nhất để khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình, tránh đặt mục tiêu vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên mà ảnh hưởng đến thành tích của tổ chức

- Hợp lý: Tiêu chí có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên, được nhân viên chấp nhận Tiêu chí cũng không nên đồng nhất bởi vì có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến thành tích của họ

- Có hạn định thời gian: Tiêu chí phải trả lời được câu hỏi khi nào ngoài câu hỏi cái gì và bao nhiêu

1.3.2.4 Các loại tiêu chí đánh giá

Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử dụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau Quyết định quan trọng là lựa chọn loại tiêu chí thành tích để đánh giá như thế nào cho phù hợp

- Các tố chất, đặc điểm: Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa

Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin

28 phản hồi cho nhân viên

- Các hành vi: Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, tính thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng Nếu như một số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng Sử dụng các tiêu chí hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện tại công việc Cách đánh giá này được pháp luật chấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt

Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chí hành vi bởi vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thé din đến hiệu quả công việc Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụng hành vi khác nhau

- Kết quả thực hiện công việc: Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả

Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

Tự đánh giá 1.3.5.2 Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích công tác của cấp dưới 40 1.3.5.3 Cấp dưới đánh giá 1.3.5.4 Đông nghiệp đánh giá -222:222222cccsccEcvvvecrrrrrrrrvee 41 1.3.5.5 Khách hàng đánh giá 55-55 55+cccscccceesesreerrrrree 41 1.3.5.6 Đánh giá 360 độ 1.3.6 Thời gian đánh giá thành tích nhân viên 1.4 CAC NHAN TO ANH HUONG DEN DANH GIA THANH TiCH NHÂN VIE 1.4.1 Các yêu tô môi trường bên ngoài doanh nghiệp 1.4.2 Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp

Trong một số trường hợp nhất là khi giám sát viên không thể quan sát nhân viên hoặc trong các chương trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chí hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích

Khi đối tượng là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá Phương pháp này hữu ích với chương trình quản trị mục tiêu Tự đánh giá thích hợp nhất khi nó được sử dụng như là công cụ phát triển nhân viên hơn là công cụ để ra quyết định hành chính Tự đánh giá rất hữu ích cho người giám sát, thông tin trong bản tự đánh giá của nhân viên cung cấp những thông tin quan trọng mà giám sát viên có thể không biết

1.3.5.2 Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích công tác của cấp dưới Đây là phương pháp phổ biến nhất Qua kết quả nghiên cứu cho thấy

96% các Công ty tiến hành theo phương pháp này và đây là phương pháp thường sử dụng tại Việt Nam Lý do thứ nhất là cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai là cấp quản trị có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình Sau đó là vì nhiệm vụ đào tạo, phát triển nhân viên của cấp quản trị

Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản trị của họ Quản trị cấp cao cho rằng nhân viên cấp dưới sẽ là người đánh giá xác đáng thành tích của cấp trên về hoạch định, tô chức, lành đạo, uỷ quyền, giao tiếp Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt công việc quản lý thuộc thành phần của mình Tuy nhiên, cấp trên cần tránh khuynh hướng xué xoa và dễ dãi với cấp dưới

Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tích của nhân viên do có thê nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội giám sát nhân viên nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau Đối tượng này không được sử dụng rộng rãi

1.3.5.5 Khách hàng đánh giá Đánh giá này phô biến đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên phục vụ ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát Thông tin có thể thu nhập bằng phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp Thông tin chính xác hay không phụ thuộc vào nhận thức và tâm lý khách hàng

Ngày nay, nhiều Công ty thực hiện đánh giá 360 độ, nghĩa là thông tin đánh giá được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên Phương pháp đánh giá 360 độ sẽ cho nguồn thông tin đầy đủ về hành vi công việc, nhân viên được xem xét ở mọi góc độ và khía cạnh.

42 Đánh giá này thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi

“Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá Phương pháp này đòi hỏi công sức và thời gian

1.3.6 Thời gian đánh giá thành tích nhân viên

Khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ đánh giá năng lực và thành tích nhân viên vào dịp cuối năm, làm cơ sở xét thưởng và tăng lương Chính vì thế mà mức độ chính xác sẽ không cao và dé dẫn đến đánh giá chung chung Vi vậy, để công tác đánh giá thành tích nhân viên được diễn ra chính xác và công bằng các doanh nghiệp, tổ chức cần đánh giá hằng tháng, quý để đảm bảo mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hằng quý và hằng tháng tuỳ theo doanh nghiệp lam sao dé dam bao bam sat mục tiêu của doanh nghiệp và các giá trị phần thưởng Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa của phần thưởng cũng không còn đầy đủ giá trị Đó là chưa kể dé lau, ching ta dễ bị “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

1.4 CÁC NHÂN TÓ ẢNH HƯỚNG ĐÉN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.4.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Những yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến đánh giá thành tích như quy định của luật lao động, những quy định bảo vệ quyền lợi người lao động, đặc biệt là lao động nữ Phương pháp đánh giá thành tích sử dụng phải

4 ôm đảm bảo công bằng và không phạm quyền lợi (về thu nhập, các chế độ đau, thai sản ), nhân phẩm của người lao động Một số nội quy, quy chế về lao động phải được đăng ký với các cơ quan quản lý nhà nước như Sở Lao động thương binh - xã hội địa phương Các cấp quản trị cần lưu ý các điểm này khi đánh giá thành tích nhân viên

Môi trường văn hóa - xã hội cũng ảnh hưởng đến thành tích đánh giá thành tích ở xu hướng nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập quốc tế Việc thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi, thưởng phạt cũng ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích của doanh nghiệp

Nhìn chung, doanh nghiệp khó có thé thay đổi được môi trường bên ngoài mà chỉ có thể làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt động quản trị

1.4.2 Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong doanh nghiệp Môi trường bên trong chủ yếu như sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp và văn hoá của doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong đó, các yếu tố cụ thể của môi trường bên trong mà theo ý kiến của các chuyên gia là có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đánh giá thành tích của nhân viên, bao gồm:

-_ Đánh giá thành tích nhân viên bị chỉ phối bởi những đặc điểm về giá trị chung của doanh nghiệp như văn hóa mang tính tập trung vào chỉ tiết, văn hóa tập trung vào kết quả cuối cùng, thái độ đối với công việc thiên về trách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tập thể, VIỆC Ta quyết định chi trả lương, thưởng dựa vào thâm niên hay dựa vào đóng góp của cá nhân

GIỚI THIỆU VÈ KHÁCH SẠN VINPEARL ĐÀ NẴNG

Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Sơ lược về hình thành và phát triển của tập doan Vipearl

Vinpearl là một trong các nhóm thương hiệu chiến lược do Tập đoàn

Vingroup đầu tư và phát triển bao gồm: Vinhomes (căn hộ dịch vụ hạng sang), Vincom (Trung tâm thương mại), Vinpearl (BĐS Du lịch - giải trí),

'Vincharm (Chăm sóc sắc đẹp và sức khoẻ), Vinmec (Dịch vụ y tế chất lượng cao), Vinschool (Giáo dục) Xuất hiện trên thị trường vào năm đầu thế kỷ 21, qua 10 năm phát triển, Vinpearl đã và đang khẳng định mình là một thương hiệu Việt hàng đầu về bất động sản du lịch và bất động sản nghỉ dưỡng, mang đẳng cấp quốc tế, được đông đảo du khách biết đến bởi chuỗi sản phẩm và dịch vụ đẳng cấp và độc đáo

Các giai đoạn phát triển của tập đoàn Vinpearl

- Năm 2003: Lần đầu tiên thương hiệu Vinpearl xuất hiện tại Việt Nam

- Khai trương Khách sạn 5 sao Vinpearl Resort Nha Trang với 225 phòng nghỉ theo chuẩn 5 sao

- Năm 2007: Khai trương Khu Vui chơi Giải trí Vinpearl Land Nha Trang

~ Cáp treo Vinpearl vượt biển dai nhất thé giới được đưa vào hoạt động

- Khai trương khu Khách sạn Deluxe — Vinpearl Resort Nha Trang, nâng tổng số phòng nghitiêu chí 5 sao lên 485 phòng

- Nam 2011: Thang 5: Khai trương và đưa vào hoạt động khu nghỉ dưỡng Vinpearl Luxury Nha Trang đẳng cấp 5+ sao và sân Golf biển đảo đầu

48 tiên Vinpearl Golf Club Nha Trang.Thang 7: Khai trương khu nghỉ dưỡng hạng sang Vinpearl Luxury Đà Nẵng

-Năm 2012: Biệt thự Vinpearl Luxury Đà Nẵng bắt đầu đi vào hoạt động

- Năm 2014: Khai trương khách sạn 5 sao Vinpearl Resort Phú Quốc với 750 phòng nghỉ theo chuẩn 5 sao và sân Golf 27 lỗ Vinpearl Golf Club

- Khai trương Khu Vui chơi Giải trí Vinpearl Land Phú Quốc

Khởi đầu với tổ hợp,

Vinpearl Nha Trang, Vinpearl đã phát triển thành một chuỗi Khách sạn, Khu nghỉ dưỡng và giải trí sang trọng trên khắp Việt Nam Hiện Vinpearl đang phát triển hệ thống sản phẩm du lịch về nghỉ dưỡng và lưu trú của mình với 2 dòng thương hiệu là Vinpearl Resort (tiêu chí 5 sao) va Vinpearl Luxury (trên 5 sao) Dự kiến, trong vòng 5 năm tới, sẽ có khoảng hơn 10 tổ hợp khách sạn, resort mang thương hiệu Vinpearl với mệnh danh “Thiên đường du lịch của Việt Nam” sẽ hiện hữu trên khắp mọi miền Bên cạnh đó, Vinpearl còn sẽ phát triển dòng sản phẩm BĐS nghỉ dưỡng với các quần thẻ biệt thự đẳng cấp nhằm phục vụ cho những khách hàng có nhu cầu sở hữu cho mình một chốn đi về tại các thiên đường du lịch của Việt Nam

Các điểm đến hấp dẫn mang thương hiệu Vinpearl bao gồm:

- Khu liên hợp nghỉ dưỡng, giải trí biển đảo 5 sao đẳng cấp quốc tế Vinpearl Nha Trang trên đảo Hòn Tre - Thành phố Nha Trang với các hạng mục: Khách sạn 5 sao Vinpearl Resort Nha Trang, Khách sạn đẳng cấp 5+ sao Vinpearl Luxury Nha Trang, Công viên giải trí Vinpearl Land, Sân golf 18 16 bên biển Vinpearl Golf Club

- Khu liên hợp nghỉ dưỡng, giải trí biển đảo 5 sao đẳng cấp quốc tế

Vinpearl Phú Quốc với các hạng mục: Khách sạn Š sao Vinpearl Resort Phú

Quốc, Công viên giải trí Vinpearl Land, Sân golf 27 lỗ Vinpearl Golf Club.

- Khu Biệt thự nghỉ dưỡng và Khách sạn đẳng cấp 5+ sao Vinpearl Luxury Đà Nẵng

- Các dự án Biệt thự nghỉ dưỡng, Biệt thự Sinh thái hạng sang tại những vị trí đắc địa trên các thành phó biển nồi tiếng với thế mạnh về du lịch của Việt Nam như: dự án Vinpearl Villas Hòn Tre, Vinpearl Villas Ngũ Hành

Son va Villas - Vinpearl Resort Hội An

2.1.1.2 Sơ lược về khách sạn Vinpearl Đà Nẵng

Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng được khai trương vào ngày 03/07/2011, đánh dấu bước tiến quan trọng trong chiến lược phát triển chuỗi dự án mang thương hiệu vinpearl trên toàn lãnh thổ Việt Nam và là sự trình làng đầy thuyết phục của Tập đoàn Vingroup tại Đà Nẵng

Tan dung tối đa lợi thế về địa hình đồi núi và tầm nhìn hướng biển,

Vinpearl Đà Nẵng đã tạo nên 200 phòng nghỉ dưỡng riêng tư, độc đáo; mỗi phòng nghỉ là một kiệt tác kiến trúc mà ở đó bạn vừa có thể thưởng ngoạn vẻ đẹp tinh khôi và nên thơ của biển, vừa có thể chiêm ngưỡng sự hùng vĩ và bí ân của những dãy núi bao quanh

Hon 5 năm thành lập và hoạt động kinh doanh của khách sạn đã đi vào ổn định, lượt khách đến khách sạn tăng đều qua các năm Khács sạn Vinpearl Đà Nẵng đang dần khẳng định được thương hiệu, góp phần vào sự vững mặt của tập đoàn Vingroup

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý 2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

TONG QUAN LY KHACH SAN

PHO TONG QUAN LY KHACH SAN | PHO TONG QUAN LY KHACH SAN

THUC AM |“ THUẬT KỲ QUAN CẢNH l

SIAL TRI SPA NSU ĐTẠO

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban

~ Tổng quản lý khách sạn: Là người chịu trách nhiệm cao nhất về toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn Phối hợp với Phó giám đốc dé dé ra các phương hướng, mục tiêu kinh doanh chung và ra các quyết định chiến lược của cả khách sạn

- Phó quản lý một số bộ phận trong khách sạn Hàng ngày Tổng quản lý khách sạn éng quản lý khách sạn: Là người giúp Tông quán lý và trực tiếp đi kiểm tra các bộ phận do mình trực tiếp quản lý, đảm bảo các bộ phận hoạt động tỐt, nhằm cung cấp các dịch vụ của khách sạn cho khách hàng một các tốt nhất.

- B6 phan Tiền Sảnh: Trực tiếp phục vụ khách của khách sạn Có nhiệm vụ tiếp thị khách sạn, đón tiếp khách, cung cấp đầy đủ các thông tin nhằm phục vụ cho việc bán phòng và bán các dịch vụ trong khách sạn cho khách đề xuất với lãnh đạo các biện pháp kinh doanh thông qua các phản hồi của khách nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng cao uy tín của khách trong phạm vi ngày càng rộng lớn

~ Bộ phận buông: Bộ phận buồng có nhiệm vụ làm vệ sinh phòng khách, cung cấp các dịch vụ phòng cho khách trong thời gian khách lưu tại khách sạn, đảm bảo công tác vệ sinh buồng đúng quy trình kỹ thuật, phục vụ khách tốt nhất và chấp hành tốt nội quy, quy chế chỉ thị của cấp trên

~ Bộ phận kinh doanh: Chuyên cung ứng các loại hàng hoá, trang thiết bị, nhu yếu phẩm cho các hoạt động kinh doanh phục vụ khách của khách sạn

~ Bộ phận nhân sự: Có chức năng tham mưu cho giám đốc khác sạn về công tác tô chức, đào tạo tuyển dụng, quản lý lao động, thực hiện phân phối tiền lương, tiền thưởng, các chế độ bảo hiểm xã hội, trang phục, thi đua, khen thưởng, kỷ luật và công tác quản trị hành chính

-_ Bộ phận kế toán: Chức năng của phòng này là tham mưu cho giám đốc xây dựng kế hoạch hàng năm về kế hoạch vốn, kế hoạch tổ chức tài chính và tổ chức hoạch toán trong toàn khách sạn theo sự phân cấp quản lý của Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng đồng thời xây dựng kế hoạch và các đề án sản xuất kinh doanh có hiệu quả.Gôm có 5 nhân viên

- Bộ phận bảo vệ : Bảo vệ an ninh trật tự trong và ngoài khách sạn, đảm bảo an toàn tài sản của khách và của cơ quan Tham mưu cho giám đốc khách sạn về công tác bảo vệ trong khu vực xung quanh khách sạn Bao gồm 14 nhân viên

~ Bộ phận kỹ thuật: Chịu trách nhiệm trước giám đốc khách sạn về viẹc quản lý kỹ thuật, vận hành duy tu, bảo dưỡng, sửa chữa trang thiết bị cho toàn bộ khách sạn Khi các bộ phận thông báo có sự hỏng về kỹ thuật trong khách sạn, bộ phận phải nhanh chóng lập tức đến nơi để xem xét tình hình và sửa chữa ngay, đảm bảo cho hoạt động của khách sạn được liên tục và phục vụ khách một các tốt nhất

BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN VINPEARL ĐÀ NẴNG

Hoàn thiện mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Trong bối cảnh cạnh tranh gây gắt về dịch vụ du lịch như hiện nay, cùng với sự bùng phát về hệ thống kinh doanh khách sạn trên địa bàn Đà Nẵng, mỗi môt doanh nghiệp kinh doanh khách sạn bên cạnh việc phải nâng cao chất lượng dich vụ, đa dạng hóa sản phẩm còn phải không ngừng đào tạo, bổ sung trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên tác nghiệp Vì vậy mà công tác đánh giá thành tích nhân viên đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động của khách sạn Trước tình hình đó, Khách sạn

Vinpearl Đà Nẵng cần xây dựng mục tiêu, định hướng công tác đánh giá thành tích nhân viên theo xu hướng quản trị nguồn nhân lực hiện đại nhằm phát triển nguồn nhân lực phù hợp với tìnhhình kinh doanh mới với các mục tiêu như sau:

3.2.1.1 Đánh giá thành tích để xác định nhu cầu phát triển và đào tạo nhânviên

* Củng cố thành tích nhân viên

Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người quản lý trực tiếp ở các phòng ban, bộ phận có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính Việc được cấp trên thừa nhận và tưởng thưởng cho

92 nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng có thành tích của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nổ lực hơn nữa đề duy trì thành tích của chính mình trong tương lai

Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai Người giám sát có thê chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng

Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này Một cuộc thảo luận sâu hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành tích để cải thiện thành tích của nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau của chương này

* Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp

Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hôi để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên Người quản lý có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người quản lý có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thé nao dé cai thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng

* Xác định nhu cầu đào tạo Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chí) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn Đánh giá thành tích cũng đem lại

93 những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tô chức

3.2.1.2 Đánh giá thành tích để ban hành các quyết định hành chính

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính Đánh giá thành tích được sử dụng đề kết nối khen thưởng với thành tích và dé đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt đông nguồn nhân lực của khách sạn

* Làm cơ sở để chỉ trả lương, thưởng và các quyết định nhân sự khác Đánh giá thành tích nhân viên làm cơ sở để chỉ trả lương thưởng là mục tiêu đã được xác định trong hệ thống đánh giá hiện tại của khách sạn, nhằm mục đích nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên, tăng năng suất lao động, chấp hành nội quy, quy chế của khách sạn Đây là mục tiêu mà khách sạn cần phải duy trì và phát huy một cách hiệu quả trong thời gian tới Trả lương, thưởng dựa trên đánh giá thành tích công việc là việc trả lương có liên hệ với giá trị và việc thực thi công việc, vì vậy có thể khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ hơn để được tăng lương

* Làm cơ sở đề ban hành các quyết định nhân sự khác

+ Quyết định sa thải để tuyển chọn nhân viên

Trên cơ sở kết quả đánh giá thành tích của nhân viên qua các kỳ, các nhà quản lý có thể nhận biết được nhân viên nào luôn nổ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao, đóng góp phần vào thành tích của khách sạn để quyết định ký hợp đồng chính thức hoặc sa thải, chấm dứt hợp động lao động đối với những nhân viên lười biếng, không có ý thức trách nhiệm trong công việc

+ Quyết định luân chuyền, bé sung quy hoạch và bổ nhiệm Qua kết quả đánh giá thành tích nhân viên, các nhà quản trị sẽ phát hiện ra những nhân viên làm việc hiệu quả, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có thể đảm nhận những vị trí chức vụ cao hơn, nhà quản trị sẽ tiến hành bổ

94 sung vào quy hoạch hoặc bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo Nếu trong quá trình đánh giá nhà quản trị phát hiện ra những nhân viên chưa phù hợp với vị trí công việc có thể có các quyết định luân chuyền qua vị trí khác cho phù hợp với năng lực

3.1.2.3 Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguôn nhân lực

* Đánh giá chính sách đào tạo Thông qua công tác đánh giá thành tích, các nhà quản trị có thể nhân định xem chính sách đào tạo của Khách sạn hiện nay đã phù hợp hay chưa

Các chương trình đào tạo có đáp ứng được nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên, cải tiến chất lượng công việc hay không để từ đó có bước điều chỉnh cho phù hợp

Hoàn thiện đào tạo người đánh giá 3.2.6 Hoàn thiện công tác phản hồi sau đánh giá

Trình độ chuyên môn, kiến thức của người đánh giá phải rất chắc chắn và vững vàng thì mới đánh giá công bằng và chính xác được kết quả công việc của nhân viên Mặt khác, người đánh giá phải khách quan, tránh mắc lỗi thành kiến hay thiên vị Do vậy người đánh giá là yếu tố quyết định trong quá trình đánh giá thực hiện tại khách sạn nên cần chú trọng đến công tác lựa chọn và đào tạo người đánh giá sao cho phù hợp và hiệu quả nhất

Như ở chương II đã nêu lên tầm quan trọng của người đánh giá trong quy trình đánh giá thực hiện công việc do vậy vấn đề đặt ra là làm sao để kết quả đánh giá công bằng và xác thực nhất Vấn đề người đánh giá chưa có kỹ năng là nguyên nhân chủ yếu làm cho công tác đánh giá chưa tốt Để giúp người đánh giá trong Khách sạn Vinpearl Đà Nẵng có được sự hiểu biết về hệ thống đánh giá, mục đích đánh giá và kỹ năng đánh giá để có được tính nhất quán trong kết quả đánh giá thì việc đào tạo người đánh giá là rất cần thiết

Tuy đã gửi các văn bản hướng dẫn đến các phòng ban nhưng Khách sạn cũng nên tổ chức các lớp học tập huấn đào tạo cho người đánh giá những kỹ năng cần thiết Việc đào tạo người đánh giá là hoạt động rất cần thiết giúp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc và tác động tới kết quả làm việc của nhân viên khi người đánh giá nắm được cách thức đánh giá và có kỹ năng phỏng vấn đánh giá

Một điểm yếu của việc đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn

VINPEARL Đà Nẵng là lãnh đạo các cấp hoặc người giám sát không được tập huấn đầy đủ và việc phản hồi thông tin cho nhân viên không hiệu quả Bởi vì lãnh đạo hoặc người giám sát đó hoàn toàn thiếu những tiêu chí rõ ràng để đánh giá nhân viên và không phát triển những kỹ năng quan sát và phản hồi thông tin cần thiết, những đánh giá của họ thường không định hướng cho

111 nhân viên Vì vậy, đào tạo phương pháp đánh giá cho người lãnh đạo sẽ giúp cải thiện tiến trình đánh giá và nâng cao hiệu quả đánh giá Với nội dung luận văn này tác giả xin đề xuất các nội dung mà người đánh giá cần quan tâm khi đánh giá nhân viên

-Lập kế hoạch và chuẩn bị Trong công tác chuẩn bị này người đánh giá cần có những tài liệu liên quan đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên Chưa hẳn kết quả làm việc không tốt là do nhân viên mà có thể do định mức lao động không chính xác, vượt quá khả năng của nhân viên hoặc do điều kiện khách quan tạo nên do vậy tiến độ làm việc không đáp ứng

Bên cạnh đó, cần có sự thông báo trước cho nhân viên để có sự chuẩn bị, thời gian thông báo trước khoảng 1 tuần cho buổi phỏng vấn đánh giá Người đánh giá cần xác định mục tiêu của cuộc phỏng vấn là gì, để thông qua đó tìm hiểu nguyên nhân, đưa ra biện pháp khắc phục và đề ra mục tiêu trong thời gian tiếp theo cho nhân viên

- Bắt đầu cuộc phỏng vấn, khuyến khích nhân viên cùng tham gia vào buổi phỏng van

Mục đích chính của phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc là nhằm thực hiện một cuộc đối thoại nhằm giúp nhân viên khắc phục những khiếm khuyết trong thực hiện công việc Do đó, chính nhân viên là thành viên cần tham gia tích cực trong buồi phỏng vấn đánh giá Lãnh đạo và nhân viên cần xác định những nguyên nhân cét lõi và những khó khăn trong thực hiện công việc để đưa ra những giải pháp khắc phục cụ thể và hiệu quả Ngoài ra, nghiên cứu cho thấy sự tham gia của nhân viên vào quá trình đánh giá đã làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng vì họ biết rõ kết quả đánh giá, làm cho nhân viên cảm thấy việc đánh giá hoàn toàn công vang va có lợi cho cá nhân họ từ đó nhân viên sẽ quan tâm hơn đến việc nâng cao hiệu suất làm viéc va khắc phục những khiếm khuyết trong thực hiện công việc.

Một điều rất quan trọng trong cuộc phỏng vấn là làm sao tạo không khí thoải mái cho nhân viên, tránh cảm giác gò bó do vậy ảnh hưởng đến kết quả của cuộc phỏng vấn Nội dung cuộc phỏng vấn luôn được thống nhất giữa hai người trước budi phỏng vấn

-Trong quá trình phỏng vấn Trong quá trình phỏng vấn cần nhấn mạnh và nhắc nhiều lần về mục đích của cuộc phỏng vấn Cần ghi nhận va biéu dương những việc làm tốt của nhân viên So sánh kết quả thực hiện công việc của họ với các mục tiêu, từ đó tháo gỡ những vướng mắc, khó khăn, đưa ra những lời tư vấn Trong khi phỏng vấn nên ghi chép lại những ý kiến trao đổi giữa hai người, khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến của mình, biết lắng nghe đồng thời đặt những câu hỏi liên quan đến công việc của nhân viên nhằm tìm nguyên nhân và hướng khắc phục cho van đề của nhân viên

Do vậy, người đánh giá đòi hỏi phải có rất nhiều kỹ năng như: nói, lắng nghe, thuyết phục, tư vấn và hợp tác giải quyết vẫn đề Chẳng hạn như khen ngợi là hình thức động viên khuyến khích nhân viên cực ký hiệu quả, đặc biệt là trong buôi phỏng van vì nhân viên luôn mong mỏi nhận được những thông tin phản hồi tích cực Cách này sẽ làm giảm bớt thái độ đối phó và trình bày một cách cởi mở hơn những vấn đề khó khăn trong công việc của họ

-Kết thúc cuộc phỏng vấn Kết thúc cuộc phỏng vấn người đánh giá cần xem xét lại các kết quả ghi chép xem đã rõ ràng và hoàn chỉnh chưa, tóm tắt lại các nội dung chính đã thảo luận và đưa ra lời động viên đề nhân viên tiếp tục cố gắng

Qua đây ta thấy tầm quan trọng của người đánh giá trong quá trình đánh giá, do vậy để đảm bảo rằng người đánh giá luôn đánh giá một cách công bằng và chính xác khách sạn nên có những chương trình đào tạo người đánh giá một cách chuyên nghiệp và có hệ thống Được như vậy người đánh giá vừa có kiến thức chuyên môn vừa có kỹ năng trong đánh giá, nó sẽ tạo điều

113 kiện giúp công bằng trong đánh giá và tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn

3.2.6 Hoàn thiện công tac phan hồi sau đánh giá

* Mục đích của phản hồi thông tin Kết quả đánh giá thành tích nhân viên sẽ mắt đi tác dụng của nó nếu như sau khi đánh giá thành tích mà thông tin phản hồi cho nhân viên không được rõ ràng hay còn quá chung chung Các quyết định của nhà quản trị sẽ không mất đi tính chính xác vì không nắm rõ được nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng công việc, thái độ hay nhận thức của nhân viên Thông qua quá trình trao đổi, thảo luận nhằm giải quyết những khó khăn và vướng mắc trong công việc, nhân viên sẽ tự tin hơn trong khi thực hiện nhiệm vụ của mình Một vấn đề hết sức quan trọng của thông tin phản hồi là căn cứ đề hiệu chỉnh, xây dựng và xây dựng lại tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên sau này phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ mới

Các cấp quản trị, các bộ phận phòng ban, các phòng ban chức năng, các đơn vị trực thuộc muốn hoạt động có hiệu quả phải có thông tin kịp thời và chính xác