Nói chung, có thể hiểu động lực lao động là sự nỗ lực một cách tự nguyện của người lao động để tăng cường các hoạt động lao động nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của mình thông qua
Tính cấp thiết của đề tài
Đại dịch Covid-19 đã tạo ra nhiều thách thức cho mọi lĩnh vực, buộc các quốc gia phải thực hiện các biện pháp cải thiện nền kinh tế sau khi kiểm soát dịch Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp cần tận dụng mọi cơ hội và nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh Matsushita Konosuke, người sáng lập tập đoàn Matsushita, đã nhấn mạnh rằng "tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp chính là con người" Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định cho sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp, với một đội ngũ vững mạnh là yếu tố then chốt cho thành công lâu dài Để xây dựng đội ngũ này, doanh nghiệp cần chú trọng không chỉ vào tuyển dụng và đào tạo, mà còn vào việc tạo động lực cho người lao động.
Hiện nay, nhiều công ty tại Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực bưu chính, đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm, một công ty công nghệ trong lĩnh vực này, đã chú trọng đến vấn đề này Qua thời gian thực tập tại chi nhánh Yên Nghĩa, tác giả nhận thấy công ty đã có những nỗ lực đáng kể trong việc tạo động lực cho nhân viên, mang lại hiệu quả nhất định Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục Do đó, tác giả quyết định nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty.”
Công ty cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm - chi nhánh Yên Nghĩa đang tìm kiếm các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên, từ đó cải thiện hiệu quả quản trị nhân lực tại chi nhánh.
Mục tiêu nghiên cứu
Để khắc phục những hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm - chi nhánh Yên Nghĩa, cần đề xuất các giải pháp cải tiến như xây dựng hệ thống khen thưởng hợp lý, tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng, và tạo môi trường làm việc tích cực Đồng thời, việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và khuyến khích sự tham gia của họ vào quyết định sẽ giúp tăng cường sự gắn bó và động lực làm việc Các giải pháp này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất lao động mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
- Nghiên cứu cơ sở lý thuyết liên quan đến tạo động lực cho người lao động
Nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Giao Hàng Tiết Kiệm – Yên Nghĩa nhằm đánh giá các ưu điểm và hạn chế hiện có Qua đó, bài viết sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về hiệu quả của các biện pháp tạo động lực và đề xuất giải pháp cải thiện.
Để khắc phục các hạn chế và hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại GHTK Yên Nghĩa, cần đề xuất những giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn bó của nhân viên Việc cải thiện chế độ đãi ngộ, tổ chức các chương trình đào tạo phát triển kỹ năng, cùng với việc xây dựng môi trường làm việc tích cực sẽ góp phần quan trọng vào việc nâng cao hiệu suất làm việc Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện quá trình hoạt động của công ty mà còn tạo ra một đội ngũ nhân viên năng động và sáng tạo, thúc đẩy sự phát triển bền vững cho GHTK.
Phương pháp nghiên cứu
Tác giả áp dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau trong khóa luận nhằm mang lại cái nhìn khách quan và toàn diện Các phương pháp bao gồm khảo sát, phỏng vấn sâu, thu thập, thống kê và phân tích số liệu.
Phương pháp khảo sát bao gồm 162 cuộc khảo sát, trong đó có 156 kết quả hợp lệ, cung cấp dữ liệu quan trọng để đánh giá thực trạng và đề xuất các biện pháp cải thiện động lực lao động tại công ty.
Phương pháp phỏng vấn sâu được áp dụng để thực hiện phỏng vấn trực tiếp với người lao động tại chi nhánh Yên Nghĩa, nhằm tìm hiểu về vấn đề tạo động lực lao động tại GHTK Đây là cơ sở quan trọng để khám phá thêm các vấn đề còn tồn tại trong môi trường làm việc.
- Phương pháp thu thập thông tin:
Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát, cho phép tác giả thống kê và phân tích số liệu dựa trên lý thuyết đã nghiên cứu, cùng với kiến thức học được tại trường Ngoài ra, tác giả còn thu thập thông tin nội bộ của công ty trong quá trình thực tập.
Nguồn dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm các giáo trình và tài liệu liên quan đến việc tạo động lực, cùng với việc tham khảo các bài báo về GHTK Tác giả cũng theo dõi các bài viết công khai của công ty trên các kênh truyền thông chính thức để thu thập thông tin đầy đủ và chính xác.
Ý nghĩa của khóa luận
Đề tài "Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm - chi nhánh Yên Nghĩa" trình bày hệ thống lý luận về tạo động lực lao động, đồng thời phân tích và đánh giá thực trạng vấn đề này tại công ty Từ đó, bài viết đề xuất các biện pháp khắc phục những tồn tại và hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại chi nhánh Yên Nghĩa.
Hiện nay, Việt Nam đã có nhiều tài liệu nghiên cứu về công tác tạo động lực lao động, đặc biệt là trong các đơn vị vận chuyển Nghiên cứu này tập trung vào các phương pháp và chiến lược nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu suất và chất lượng dịch vụ.
Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm vẫn đang đối mặt với những hạn chế trong lĩnh vực bưu chính, đặc biệt là trong việc nghiên cứu và áp dụng các phương pháp tạo động lực Hiện nay, các nghiên cứu liên quan đến vấn đề này còn ít và chưa được phổ biến rộng rãi Tác giả hy vọng rằng bài khóa luận này sẽ cung cấp những thông tin tham khảo hữu ích, góp phần nâng cao giá trị cho GHTK và các đơn vị khác trong ngành.
Kết cấu khóa luận
Nội dung chính của khóa luận được chia thành 3 chương, bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm - Chi nhánh Yên Nghĩa
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm - Chi nhánh Yên Nghĩa
Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động tại doanh nghiệp
Khái niệm, tầm quan trọng của tạo động lực cho người lao động
1.1.1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực
Động cơ là yếu tố quan trọng thúc đẩy con người thực hiện hành động, thể hiện thái độ chủ quan đối với những gì họ làm Không có động cơ, con người sẽ không có lý do để hành động Nó không chỉ là nguồn gốc của suy nghĩ mà còn là động lực cho hành động, và mọi việc làm đều bắt nguồn từ ít nhất một động cơ nhất định.
Mỗi con người khi suy nghĩ và hành động bị chi phối bởi nhiều lý do khác nhau, trong đó có những lý do mâu thuẫn Những lý do này tạo ra các động cơ tác động khác nhau đến hành vi con người Trong một hoàn cảnh nhất định, con người thường bị giằng xé bởi nhiều động cơ Khi các động cơ có hướng tác động đồng nhất và đủ mạnh, chúng sẽ tạo ra động lực thúc đẩy con người quyết định hành động Lực tác động càng mạnh, cường độ hành động của con người càng cao.
Theo Giáo trình “Tạo động lực lao động” của Trường Đại học Lao động xã hội (2020), động lực được định nghĩa là sự thôi thúc con người hành động, giống như động cơ của một cỗ máy Động lực mạnh mẽ giúp con người đưa ra quyết định và thực hiện hành động nhanh chóng, và khi động cơ cỗ máy hoạt động tốt, cỗ máy sẽ chạy nhanh và chính xác hơn.
Động lực bắt nguồn từ động cơ, và khi các động cơ đủ mạnh, chúng sẽ thúc đẩy con người thực hiện hành động Động lực không chỉ duy trì mà còn tăng cường sức mạnh cho hành động đó Nó là lực dẫn dắt con người trong quá trình hành động, và mỗi hành động đều cần ít nhất một lý do để khởi đầu.
6 hoạt động đó chỉ có thể được nuôi dưỡng, duy trì bằng động lực để thực hiện chính nó
Động lực để bắt đầu một hành động có thể giảm theo thời gian, nhưng sự xuất hiện của lý do mới cùng chiều sẽ giúp duy trì động lực đó Điều này cho thấy động lực được hình thành từ nhiều yếu tố khác nhau và đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và tăng cường hành động.
Trong cuốn “The motivation to work”, Frederick Herzberg (1959) nói rằng:
Động lực làm việc là khát khao và sự tự nguyện của nhân viên trong việc nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo Vroom (1964), động lực được định nghĩa là trạng thái xuất hiện khi người lao động có kỳ vọng rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại kết quả và phần thưởng như mong muốn trong công việc.
Động lực lao động, theo TS Bùi Anh Tuấn (2011), là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc hiệu quả trong điều kiện thuận lợi Nó thể hiện qua sự sẵn sàng nỗ lực và đam mê của người lao động trong việc đạt được mục tiêu của cả tổ chức lẫn cá nhân.
Theo Robbins và Judge (2012), động lực được định nghĩa là quá trình thể hiện cường độ, định hướng và sự bền bỉ trong nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục tiêu.
Động lực lao động là nỗ lực tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường hoạt động để đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức Nó đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hành vi tích cực và tăng cường hiệu suất làm việc Khi có động lực cao, người lao động sẽ làm việc chăm chỉ và hiệu quả hơn.
* Khái niệm tạo động lực
Tạo động lực cho người lao động là một vấn đề quan trọng trong mỗi tổ chức, thu hút sự quan tâm và nghiên cứu từ nhiều nhà khoa học Khái niệm về động lực cũng được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau.
Theo PGS.TS Lê Thanh Hà, tạo động lực lao động là sự kết hợp của các biện pháp và hành xử của tổ chức, nhà quản lý nhằm khơi dậy khát khao và sự tự nguyện của người lao động Điều này buộc họ phải nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức Các biện pháp này có thể bao gồm các đòn bẩy tài chính và phi tài chính, trong khi hành xử của tổ chức thể hiện qua cách mà họ đối xử với người lao động.
Theo giáo trình “Hành vi tổ chức” của trường Đại học Kinh tế quốc dân (2011):
Tạo động lực cho người lao động (NLĐ) là việc áp dụng các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích NLĐ cống hiến trong công việc Đây là trách nhiệm và mục tiêu quan trọng của các nhà quản lý Khi NLĐ có động lực, họ sẽ nâng cao chất lượng, năng suất và hiệu quả công việc, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Theo giáo trình “Tạo động lực lao động” của trường Đại học Lao động xã hội (2020), tạo động lực là sự kết hợp của các biện pháp và hành vi của tổ chức cùng với các nhà quản lý nhằm khơi dậy khát khao và sự tự nguyện của người lao động trong việc phấn đấu đạt được mục tiêu của tổ chức Những biện pháp này có thể bao gồm các kích thích vật chất và tinh thần, trong khi cách ứng xử của tổ chức thể hiện qua cách mà tổ chức đối xử với người lao động.
Tạo động lực cho người lao động là hệ thống các biện pháp và chính sách của tổ chức nhằm khuyến khích NLĐ làm việc hiệu quả hơn Điều này không chỉ giúp NLĐ nỗ lực tối đa trong công việc mà còn mang lại giá trị cao hơn cho tổ chức Chủ thể của quá trình tạo động lực là tổ chức, trong khi người lao động là đối tượng nhận tác động từ các biện pháp này.
Các yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp
Nhóm yếu tố này thể hiện sự hỗ trợ và tạo điều kiện từ tổ chức, giúp người lao động phát huy khả năng cá nhân để cống hiến cho mục tiêu chung, đồng thời đạt được mục tiêu riêng của họ Mỗi yếu tố đều ảnh hưởng khác nhau đến động lực làm việc của người lao động.
Những người lao động trong các ngành nghề được đánh giá cao thường cảm thấy tự hào và có động lực làm việc, trong khi những công việc ít được coi trọng có thể dẫn đến cảm giác tự ti và giảm động lực Do đó, sự hấp dẫn của ngành nghề đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động Các doanh nghiệp cần chú trọng phát triển và nâng cao hình ảnh, uy tín của mình để người lao động tự hào về công việc, từ đó thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.
* Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty
Mỗi tổ chức đều xác định mục tiêu và chiến lược phát triển cụ thể Để đạt được những mục tiêu này, cần xây dựng chính sách quản trị nhân lực phù hợp, đồng thời tạo động lực cho người lao động một cách linh hoạt nhằm đáp ứng yêu cầu chung.
Văn hóa tổ chức là tập hợp các giá trị, niềm tin và thói quen chung của một tổ chức, ảnh hưởng đến hành động của các thành viên và hình thành chuẩn mực hành vi Mỗi tổ chức đều sở hữu văn hóa riêng, và để làm việc lâu dài, người lao động cần tuân thủ các chuẩn mực này.
Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thu hẹp khoảng cách giữa quản lý và nhân viên, giúp người quản lý hiểu rõ suy nghĩ của nhân viên và đánh giá tính hợp lý của các chính sách tổ chức Điều này cho phép họ thực hiện các can thiệp kịp thời, nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với công việc Kết quả là tạo ra sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng cường sự hợp tác, lòng trung thành và cam kết của họ đối với tổ chức.
* Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động
Trong tổ chức, lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và chỉ đạo nhân lực Quan điểm của họ về các vấn đề quản lý ảnh hưởng quyết định đến việc hoạch định chính sách Để xây dựng chính sách tạo động lực hiệu quả, lãnh đạo cần nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác này Một nhà lãnh đạo chú trọng đến việc tạo động lực cho nhân viên sẽ có khả năng đề xuất các biện pháp thúc đẩy hiệu quả hơn.
* Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo
Lãnh đạo là yếu tố then chốt trong một tổ chức, ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên Người lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách tương tác hiệu quả với đa dạng đối tượng, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển của từng cá nhân trong đội ngũ.
Một người lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ hiểu và đáp ứng được những tâm lý và khát vọng đa dạng của nhân viên, trong khi một lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể dẫn đến sự bất mãn và chán nản trong đội ngũ Phong cách lãnh đạo của người quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích sự tự nguyện làm việc của nhân viên.
Hiện nay, có ba phong cách lãnh đạo phổ biến mà các nhà quản lý trên toàn thế giới áp dụng: lãnh đạo độc đoán, lãnh đạo dân chủ và lãnh đạo tự do Mỗi phong cách này đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, và chúng sẽ phát huy hiệu quả tối đa khi được áp dụng đúng với đối tượng cần quản lý.
* Chính sách nhân sự và sự thực hiện các chính sách trong tổ chức
Các chính sách nhân sự như tuyển mộ, đào tạo, và đánh giá công việc ảnh hưởng lớn đến động lực lao động Chính sách quản lý nhân sự hợp lý không chỉ giúp quản lý tổ chức hiệu quả mà còn đảm bảo quyền lợi của người lao động, từ đó nâng cao động lực làm việc Ngược lại, các chính sách không công bằng có thể dẫn đến sự bất mãn và chán nản, khiến người lao động rời bỏ tổ chức Để phát huy hiệu quả, tổ chức cần xây dựng chính sách nhân sự rõ ràng, linh hoạt và công bằng giữa các nhân viên.
1.2.2 Các yếu tố thuộc về bản thân công việc người lao động đảm nhận
* Tính hấp dẫn của công việc
Công việc lặp đi lặp lại thường gây nhàm chán và giảm hứng thú làm việc của nhân viên Để tăng tính hấp dẫn cho công việc, người quản lý cần chú trọng vào phân tích và thiết kế công việc, đảm bảo rằng các nhiệm vụ cụ thể và mang tính thách thức, nhưng vẫn phù hợp với khả năng của nhân viên.
Người lao động đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất, góp phần trực tiếp vào hiệu quả hoạt động của tổ chức Để nâng cao năng suất lao động, việc tạo ra điều kiện làm việc tốt, bao gồm việc trang bị đầy đủ máy móc, là rất cần thiết.
Bố trí hợp lý 12 thiết bị và nơi làm việc, cùng với phương án sản xuất hiệu quả, sẽ nâng cao năng suất lao động và tạo ra bầu không khí thoải mái, tin tưởng lẫn nhau Điều này giúp người lao động cảm thấy yên tâm và có động lực phát huy tính sáng tạo, từ đó đạt được năng suất cao nhất Vì vậy, người quản lý cần thường xuyên quan tâm đến các điều kiện lao động thuận lợi để NLĐ có thể tập trung làm việc hiệu quả.
Công tác an toàn lao động đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng làm việc và chất lượng công việc của người lao động Một môi trường làm việc được trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ và kế hoạch thoát hiểm không chỉ thể hiện sự quan tâm và coi trọng đối với NLĐ, mà còn giúp họ yên tâm hơn trong công việc Khi NLĐ cảm thấy an toàn, họ sẽ cống hiến và tạo ra giá trị hữu ích cho tổ chức.
* Bố trí đúng người đúng việc
Mỗi công việc yêu cầu năng lực và trình độ khác nhau, và người lao động sẽ cảm thấy hứng thú khi được làm việc đúng chuyên môn và sở trường của mình Họ cần có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng, tự chủ trong công việc, nhận phản hồi về kết quả làm việc và được hưởng quyền lợi xứng đáng Do đó, để bố trí đúng người đúng việc, nhà quản lý cần phân tích công việc cụ thể, từ đó giúp việc bố trí lao động trở nên khoa học và hợp lý hơn, tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực và sở trường.
1.2.3 Các yếu tố thuộc về người lao động
Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực cho người lao động
1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Harold Maslow (01/04/1908 - 08/06/1970) là một nhà tâm lý học người
Mỹ nổi tiếng với mô hình Tháp nhu cầu của A Maslow, người được xem là cha đẻ của tâm lý học nhân văn Theo Maslow, nhu cầu của con người được phân chia thành các thang bậc từ cơ bản đến cao cấp, phản ánh mức độ thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển Để các nhu cầu ở mức độ cao hơn được thỏa mãn, các nhu cầu thấp hơn phải được đáp ứng trước.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Nguồn: TS Nguyễn Thị Hồng - Giáo trình “Tạo động lực lao động”
- Trường Đại học Lao động xã hội (tr.42)
* Nhu cầu cơ bản (Basic needs)
Nhu cầu sinh lý, bao gồm ăn uống, nghỉ ngơi và hô hấp, là những nhu cầu cơ bản và mạnh mẽ nhất của con người, được xếp ở bậc thấp nhất trong kim tự tháp nhu cầu của Maslow Theo Maslow, các nhu cầu ở mức độ cao hơn chỉ xuất hiện khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn, và chúng có thể thúc đẩy hành động của con người khi chưa được đáp ứng.
* Nhu cầu về an toàn (Safety needs)
Khi nhu cầu cơ bản được thỏa mãn, nhu cầu về an toàn và an ninh sẽ nổi lên, bao gồm cả khía cạnh thể chất lẫn tinh thần Con người tìm kiếm sự bảo vệ khỏi nguy hiểm và có xu hướng ưa thích những điều quen thuộc hơn những điều chưa biết Nhiều người cũng tìm kiếm sự an toàn qua niềm tin tôn giáo, thể hiện nhu cầu an toàn về mặt tinh thần.
* Nhu cầu về xã hội (Social needs)
Nhu cầu mong muốn thuộc về một tổ chức hay một cộng đồng thể hiện rõ ràng qua các hoạt động giao tiếp như tìm kiếm bạn bè, kết hôn và tham gia vào các nhóm xã hội Nhu cầu này không chỉ liên quan đến tình cảm mà còn phản ánh khát khao về sự kết nối và tình thương trong mối quan hệ giữa con người.
* Nhu cầu được tôn trọng (Esteem needs)
Nhu cầu tự trọng, hay còn gọi là nhu cầu tự thân, bao gồm hai cấp độ chính: một là mong muốn được người khác quý mến và nể trọng qua các thành tựu cá nhân; hai là cảm nhận và quý trọng chính bản thân, bao gồm lòng tự trọng và sự tự tin vào khả năng của mình Điều này thể hiện rõ ràng qua khát khao nhận được sự đánh giá cao và tôn trọng từ những người xung quanh.
* Nhu cầu được thể hiện mình (Self actualizing needs)
Maslow mô tả nhu cầu tự thể hiện là mong muốn của cá nhân được sống đúng với bản thân và thực hiện những điều mà họ "được sinh ra để làm" Nhu cầu này thể hiện khát vọng sử dụng tối đa khả năng và tiềm năng của mình để khẳng định giá trị bản thân, làm việc hiệu quả và đạt được những thành tựu trong xã hội.
Lý thuyết Tháp nhu cầu của Maslow đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân lực và tạo động lực cho nhân viên Các nhà lãnh đạo có thể điều chỉnh hành vi của nhân viên thông qua việc tác động vào nhu cầu và kỳ vọng của họ, từ đó khuyến khích sự hăng hái và nỗ lực làm việc, góp phần nâng cao năng suất và phát triển tổ chức.
1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg (18/04/1923 - 19/01/2000) là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, có ảnh hưởng lớn trong lĩnh vực Quản trị Kinh doanh Ông đã đưa ra một cách tiếp cận mới để giải thích động lực con người, phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc thành hai nhóm chính: nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố thúc đẩy.
Hình 1.2: Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg Nguồn: TS Nguyễn Thị Hồng - Giáo trình “Tạo động lực lao động”
- Trường Đại học Lao động xã hội (tr.54)
* Nhóm các nhân tố duy trì
Nhóm các nhân tố duy trì là những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên và ngăn ngừa sự bất mãn Nếu các yếu tố này không được đáp ứng tốt, chúng có thể dẫn đến sự không hài lòng trong lực lượng lao động Tuy nhiên, khi doanh nghiệp thực hiện tốt các nhân tố duy trì, chỉ có thể ngăn chặn sự bất mãn mà chưa chắc đã tạo ra sự thỏa mãn Các yếu tố duy trì bao gồm chính sách và chế độ quản trị, sự giám sát, quan hệ con người, điều kiện làm việc, tiền lương, địa vị và sự ổn định trong công việc.
* Nhóm các nhân tố thúc đẩy
Nhóm các nhân tố thúc đẩy là những yếu tố nội tại, liên quan đến sự thỏa mãn bản chất bên trong của người lao động Herzberg cho rằng nếu các nhân tố này không được đáp ứng tốt, sẽ dẫn đến tình trạng không thỏa mãn, nhưng không nhất thiết gây ra sự bất mãn Ngược lại, nếu doanh nghiệp chú trọng vào việc cải thiện các yếu tố này, sẽ tạo động lực làm việc cho người lao động, giúp họ yêu thích công việc và cống hiến hết mình cho tổ chức.
19 nhân tố thúc đẩy bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm, thăng tiến và phát triển
Theo lý thuyết của F Herzberg, các nhân tố thúc đẩy đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự thỏa mãn trong công việc cho người lao động, trong khi các nhân tố duy trì lại có mối liên hệ chặt chẽ với sự bất mãn Điều này cho thấy rằng cả hai nhóm nhân tố này đều ảnh hưởng đến cảm giác hài lòng của nhân viên, nhưng nhóm nhân tố thúc đẩy có tác động mạnh mẽ hơn đến sự thỏa mãn.
1.3.3 Học thuyết tăng cường tính tích cực của B F Skinner
Burrhus Frederic Skinner (20/03/1904 - 18/08/1990) được biết đến là một nhà tâm lý học, nhà hành vi học, nhà phát minh và là một triết gia người Mỹ Học thuyết của
B F Skinner dựa trên nguyên lý vận động có điều kiện Đây là quá trình vận hành phản xạ có điều kiện: một hành vi tạo ra một kết quả, và kết quả ấy sẽ thuyết phục cá nhân đó tạo ra một xu hướng lặp lại những hành vi đó trong tương lai Trong nghiên cứu của mình, B F Skinner chỉ ra rằng:
Khi một hành vi xuất hiện và có sự hiện diện của kích thích tác nhân củng cố, kết quả đạt được từ hành vi đó sẽ làm tăng khả năng xảy ra của hành vi trong tương lai.
Khi một hành vi xảy ra mà không có tác nhân củng cố, khả năng lặp lại hành vi đó trong tương lai sẽ giảm Ngược lại, khi hành vi tiếp xúc với kích thích khó chịu, khả năng xảy ra của hành vi đó cũng sẽ giảm trong tương lai.
Thứ ba, các hành vi có khả năng xảy ra trong tương lai cao hơn khi các kích thích khó chịu chịu được loại bỏ
Yếu tố tác động đến động lực lao động bao gồm thưởng/phạt và thời gian áp dụng chúng Hành vi con người có thể được định hướng qua các hình thức khen thưởng như lời khen, thăng tiến và tiền thưởng, giúp khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ Ngược lại, cần hạn chế sử dụng hình phạt như quở trách hay cắt giảm quyền lợi khi nhân viên mắc lỗi để duy trì động lực làm việc.
Nội dung tạo động lực lao động tại doanh nghiệp
1.4.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Mỗi nhân viên trong doanh nghiệp đều có những nhu cầu khác nhau, vì vậy để quản lý và thúc đẩy động lực làm việc, lãnh đạo cần hiểu rõ các nhu cầu của từng nhân viên Khi doanh nghiệp đáp ứng những nhu cầu này, nhân viên sẽ làm việc hăng hái và nỗ lực hơn Sự hài lòng về nhu cầu cá nhân giúp nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Do đó, việc xác định nhu cầu của nhân viên hiện nay trở thành vấn đề quan trọng mà các nhà lãnh đạo cần chú trọng Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để xác định nhu cầu của người lao động, từ việc sử dụng một phương pháp đơn lẻ cho đến việc kết hợp nhiều phương pháp cùng lúc.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp giữa người quản lý và nhân viên giúp nhanh chóng nắm bắt nhu cầu và mong muốn của họ, đồng thời tiết kiệm chi phí Tuy nhiên, phương pháp này có thể khiến nhân viên cảm thấy khó xử, dẫn đến việc họ không dám chia sẻ đầy đủ tâm tư và nguyện vọng Hệ quả là việc xác định nhu cầu trở nên khó khăn và không chính xác, từ đó các biện pháp tạo động lực có thể không đáp ứng đúng nhu cầu của nhân viên.
Phương pháp bảng hỏi là một cách hiệu quả mà doanh nghiệp có thể áp dụng để khảo sát nhu cầu của người lao động (NLĐ) Bằng cách thiết kế một bảng hỏi và gửi đến NLĐ để họ điền, doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí và thu thập được nhiều thông tin về nguyện vọng của NLĐ một cách khách quan và rõ ràng.
Phương pháp phân tích nhu cầu của người lao động (NLĐ) thông qua quan sát tác phong và thái độ làm việc, cùng với phản hồi từ NLĐ, giúp doanh nghiệp (DN) xác định nhu cầu cụ thể Tuy nhiên, phương pháp này tốn thời gian vì cần thu thập thông tin từ NLĐ và có thể mang tính chủ quan, dẫn đến việc các biện pháp tạo động lực không đạt hiệu quả cao Do đó, DN cần cân nhắc áp dụng các phương pháp khác để nâng cao hiệu quả trong việc tạo động lực cho NLĐ.
Phương pháp kết hợp cho phép doanh nghiệp áp dụng nhiều kỹ thuật phù hợp với tình hình hiện tại, giúp xác định nhu cầu của người lao động một cách hiệu quả Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là tốn kém thời gian và chi phí thực hiện.
1.4.2 Tạo động lực bằng các công cụ tài chính
Theo C.Mác, tiền lương được coi là giá cả của hàng hóa sức lao động, phản ánh giá trị mới được tạo ra từ hao phí sức lao động của người lao động Tuy nhiên, tiền lương thường bị hiểu nhầm là khoản tiền mà người mua sức lao động trả cho người lao động.
Tiền lương đóng vai trò thiết yếu trong việc thu hút và giữ chân người lao động, đồng thời là động lực chính thúc đẩy năng suất lao động Để xây dựng một cơ chế tiền lương hiệu quả, doanh nghiệp cần đảm bảo hệ thống tiền lương được công khai, minh bạch và hợp lý, với mức lương tương xứng với giá trị lao động mà nhân viên tạo ra Bên cạnh đó, việc xác định mức lương nên dựa trên thỏa thuận giữa người lao động và nhà tuyển dụng, cân nhắc đến vị trí và độ phức tạp của công việc.
Phạm vi trách nhiệm công việc và yêu cầu về trình độ, kỹ năng, cũng như kinh nghiệm của người lao động cần được xác định rõ ràng Tiền lương phải đảm bảo mức sống tối thiểu cho người lao động, đồng thời cần duy trì tốc độ tăng năng suất lao động lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân.
Các phương pháp trả lương gắn với tạo động lực lao động bao gồm:
- Phương pháp trả lương theo mức độ thực hiện công việc:
DN áp dụng chính sách trả lương dựa trên mức độ hoàn thành công việc của NLĐ và hiệu quả sản xuất kinh doanh Phương pháp này cho phép DN lựa chọn nhiều hình thức trả lương khác nhau để khuyến khích năng suất làm việc.
Trả lương theo hệ số hoàn thành công việc (trả lương theo năng suất) mang lại nhiều lợi ích, bao gồm việc khuyến khích nhân lực hoàn thành tốt công việc và giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí khi nhân viên không đạt yêu cầu Tuy nhiên, phương pháp này cũng khiến nhân viên cảm thấy bất an về thu nhập của mình do không có mức lương cố định.
Trả lương kết hợp giữa lương cứng và lương mềm mang lại lợi ích cho người lao động bằng cách đảm bảo một khoản lương cố định hàng tháng, giúp họ yên tâm làm việc, đồng thời khuyến khích họ nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ.
- Phương pháp trả lương theo cá nhân NLĐ:
Theo TS Vũ Hồng Phong, phương pháp trả lương theo cá nhân người lao động dựa trên kiến thức, kỹ năng và khả năng của họ trong công việc Để triển khai phương pháp này, cần thực hiện các bước như phân tích kỹ năng công việc, xác định khối kỹ năng và trình độ, cho điểm từng kỹ năng, từ đó xác định tổng điểm và mức lương Phương pháp này có ưu điểm là phù hợp với năng lực của người lao động, tạo động lực cho họ cải thiện kỹ năng và hoàn thành công việc Tuy nhiên, việc phân tích kỹ năng và xác định mức giá cho mỗi kỹ năng yêu cầu đội ngũ chuyên gia được đào tạo bài bản.
- Phương pháp trả lương hỗn hợp 3P: Trả lương theo phương pháp này được tiến hành như sau:
+ Trả lương theo chức danh công việc (Position): Xác định một mức lương hoặc một dải lương (ngạch lương) tương ứng cho từng công việc
Trả lương theo cá nhân dựa trên năng lực và hiệu suất làm việc của từng người Việc bổ nhiệm và phân công công việc được thực hiện linh hoạt, từ đó xác định mức lương phù hợp với nhiệm vụ được giao.
Trả lương theo mức độ thực hiện công việc hay thành tích (Performance) là phương pháp xác định lương dựa trên năng suất và thành tích của người lao động, tạo ra sự công bằng giữa các công việc có mức độ phức tạp khác nhau Phương pháp này không chỉ xem xét năng lực mà còn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân Tuy nhiên, việc áp dụng phương pháp này đòi hỏi quy trình phức tạp, tốn thời gian và cần đội ngũ cán bộ được đào tạo chuyên sâu về tiền lương và quản trị nhân lực.
Tiền thưởng, bên cạnh tiền lương, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động Nó có thể được thể hiện dưới dạng tiền hoặc vật chất, giúp thỏa mãn nhu cầu cả về thể chất lẫn tinh thần của nhân viên Sử dụng tiền thưởng một cách hợp lý không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo mối quan hệ hài hòa về lợi ích giữa các bên trong doanh nghiệp.
Các tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực lao động tại doanh nghiệp
Mức độ nỗ lực tự nguyện nhằm gia tăng kết quả thực hiện công việc là một tiêu chí quan trọng để đánh giá động lực lao động Tiêu chí này thường được đo lường bằng thang đo định tính, mặc dù kết quả có thể không hoàn toàn chính xác Tuy nhiên, nó phản ánh trực tiếp động lực của nhân viên Các doanh nghiệp thường kết hợp tiêu chí này với thang đo Likert 5 mức độ để thu thập thông tin hiệu quả hơn.
Để khảo sát động lực làm việc của người lao động (NLĐ), cần phân loại theo các mức độ: (1) Rất thấp, (2) Thấp, (3) Trung bình, (4) Cao, (5) Rất cao Thông thường, các nhà quản lý trực tiếp và NLĐ sẽ là hai đối tượng chính tham gia vào cuộc khảo sát này để đảm bảo kết quả có tính đối chiếu.
Mức độ nỗ lực tự nguyện của người lao động (NLĐ) phản ánh động lực làm việc của họ Khi doanh nghiệp áp dụng các biện pháp tạo động lực hiệu quả, động lực làm việc của NLĐ sẽ được cải thiện, dẫn đến việc họ tự giác nỗ lực và phấn đấu hoàn thành tốt công việc.
Động lực lao động có thể được đánh giá qua các tiêu chí cụ thể phản ánh tình hình và kết quả thực hiện công việc Có hai loại tiêu chí: một loại phản ánh trực tiếp động lực của người lao động (NLĐ) và một loại phản ánh gián tiếp Các tiêu chí đo lường hành vi và thái độ như mức độ hợp tác, sự chuyên tâm trong công việc, và khả năng tận dụng thời gian làm việc thường thể hiện rõ ràng động lực lao động.
Kết quả thực hiện công việc thường phản ánh gián tiếp động lực lao động của nhân viên, với động lực thấp dẫn đến kết quả làm việc kém Tuy nhiên, kết quả làm việc thấp không phải lúc nào cũng do động lực lao động thấp, vì còn nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến kết quả này Do đó, các nhà quản lý cần phân tích kỹ lưỡng để xác định các nguyên nhân khác nhau gây ra vấn đề Bên cạnh đó, còn có nhiều yếu tố khác thể hiện động lực lao động, như được trình bày trong bảng 1.1 dưới đây.
Tác giả đã xác định ba tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu quả tạo động lực tại GHTK Yên Nghĩa, bao gồm tính tích cực chủ động trong công việc, ý thức chấp hành kỷ luật và mức độ gắn bó của nhân lực.
Tiêu chí Định lượng Định tính
Mức độ chủ động tăng cường nỗ lực làm việc x x
Mức độ nỗ lực hợp tác x x
Mức độ nỗ lực nhận nhiệm vụ x x
Mức độ nỗ lực chuyên tâm trong công việc x x
Số lần vi phạm nội quy lao động x x
Mức độ nỗ lực thực hiện nội quy x x
Thời gian làm việc lãng phí của cá nhân x x
Tỷ lệ tăng/giảm năng suất x x
Tỷ lệ tăng/giảm sản phẩm xấu x x
Mức tăng/giảm sản phẩm xấu x x
Số sáng kiến cải tiến kỹ thuật x x
Số lần trễ hạn trong công việc x x
Tỷ lệ bỏ việc do mất động lực làm việc x x
Mức độ đóng góp ý kiến vào quá trình ra quyết định x x
Bảng 1.1: Tổng hợp các tiêu chí đánh giá động lực lao động
Nguồn: TS Nguyễn Thị Hồng - Giáo trình “Tạo động lực lao động”
- Trường Đại học Lao động xã hội
Trong chương 1, tác giả trình bày hệ thống cơ sở lý thuyết nhằm hỗ trợ cho quá trình nghiên cứu đề tài "Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần" Nội dung này cung cấp nền tảng lý thuyết cần thiết để hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó đề xuất các biện pháp cải thiện hiệu quả công việc và nâng cao sự hài lòng của người lao động.
Giao Hàng Tiết Kiệm - Chi nhánh Yên Nghĩa”, bao gồm:
Động lực lao động được hình thành từ nhiều khái niệm khác nhau Các yếu tố tạo động lực cho người lao động bao gồm: yếu tố từ doanh nghiệp, yếu tố liên quan đến bản chất công việc mà họ đảm nhận, và yếu tố từ môi trường bên ngoài.
Công tác tạo động lực là yếu tố then chốt trong sự phát triển của doanh nghiệp, giúp gắn kết người lao động với tổ chức và nâng cao năng suất lao động Để giữ chân nhân tài và đạt hiệu quả cao trong hoạt động, các doanh nghiệp cần thiết lập chính sách tạo động lực hấp dẫn, phù hợp với nhu cầu và công việc của nhân viên.
Các học thuyết tạo động lực nổi tiếng trên thế giới mang đến những góc nhìn đa dạng về động lực của người lao động, đồng thời đóng góp to lớn cho sự phát triển của nhân loại.
Phân tích nội dung tạo động lực cho doanh nghiệp và các tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực của doanh nghiệp
Sau khi nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm - Chi nhánh Yên Nghĩa, tác giả sẽ phân tích thực trạng, đánh giá hiện trạng và đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những vấn đề tồn đọng trong công tác tạo động lực ở đơn vị thực tập trong các chương tiếp theo.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CTCP GIAO HÀNG TIẾT KIỆM
Tổng quan về Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm
2.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm
Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm (GHTK) là một đơn vị công nghệ hàng đầu trong lĩnh vực bưu chính, chuyên cung cấp dịch vụ vận chuyển cho thương mại điện tử Với lợi thế về tốc độ giao hàng nhanh chóng và mạng lưới phủ sóng rộng khắp cả nước, GHTK ngày càng khẳng định được vị thế vững chắc trong ngành bưu chính.
Hình 2.1: Logo CTCP Giao Hàng Tiết Kiệm Nguồn: Trang Facebook chính thức Giaohangtietkiem.vn
- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO HÀNG TIẾT KIỆM
- Tên quốc tế: GIAO HANG TIET KIEM JOINT STOCK COMPANY
- Tên viết tắt: GHTK.,JSC
- Trụ sở chính: Tòa nhà VTV, số 8 đường Phạm Hùng, phường Mễ Trì, quận Nam Từ Liêm, thành phố Hà Nội, Việt Nam
- Số lượng nhân viên: +30.000 người
* Quá trình thành lập và phát triển:
GHTK được thành lập vào tháng 4 năm 2013 tại Hà Nội, khởi đầu với 01 nhà kho, 05 shipper, 10 cửa hàng và 15 đơn hàng Đến tháng 5 cùng năm, công ty chính thức hoạt động và ra mắt hệ thống quản lý đơn hàng, cùng với APIs kết nối đối tác vào tháng 7 năm 2013.
Năm 2014: Tháng 6/2014, công ty chính thức cho ra mắt dịch vụ “6h nội thành Hà Nội”
Vào tháng 7 năm 2015, GHTK đã chính thức khai trương chi nhánh tại TP HCM và giới thiệu dịch vụ mới “Hà Nội - Hồ Chí Minh 24H” Đến tháng 10 cùng năm, công ty đã đạt mốc 1.000.000 đơn hàng tại Hà Nội và TP HCM với đội ngũ nhân viên khoảng 200 người.
Vào tháng 3 năm 2016, nền tảng vận hành di động Mobility Operations Technology chính thức ra mắt và nhanh chóng được bình chọn là đơn vị vận chuyển yêu thích nhất trong lĩnh vực thương mại điện tử di động, với đội ngũ hơn 1000 công nhân viên.
Vào năm 2017, GHTK đã khai trương trung tâm vận hành đầu tiên tại TP HCM với diện tích 10.000 m² vào cuối quý I Đến tháng 6 cùng năm, GHTK tiếp tục mở rộng mạng lưới với 63 trung tâm tại các tỉnh thành trên toàn quốc Đến tháng 9/2017, công ty đã mở rộng dịch vụ giao hàng đến hơn 10.000 phường/xã trên toàn quốc.
Năm 2018: GHTK mở thêm 20 trung tâm vận hành và hơn 500 chi nhánh với tổng diện tích lên đến 100.000 m²; Đặt mục tiêu cán mốc 100.000.000 đơn hàng toàn quốc
GHTK luôn giữ vị trí hàng đầu trong danh sách các doanh nghiệp có thành tích xuất sắc trong việc nộp ngân sách Nhà Nước, và đã vinh dự nhận cờ thi đua từ Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội.
Trong bối cảnh Covid-19 bùng phát mạnh mẽ, GHTK đã duy trì hoạt động hiệu quả với các biện pháp chống dịch nghiêm ngặt, trở thành một trong những công ty năng động nhất thời điểm đó Đặc biệt, GHTK đã ủng hộ 5 tỷ đồng cho quỹ Vaccine phòng chống Covid-19, thể hiện trách nhiệm xã hội và cam kết hỗ trợ cộng đồng Nhờ những đóng góp này, GHTK đã được Chi cục Thuế Hà Nội trao tặng bằng khen.
Năm 2022, GHTK vinh danh là Thương hiệu quốc gia, đánh dấu 10 năm phát triển với thành tích ấn tượng: nằm trong Top 3 nhà vận chuyển tại Việt Nam, phủ sóng 63 tỉnh thành và 11.000 huyện/xã, phục vụ 500.000 khách hàng thường xuyên mỗi tháng, sở hữu 30.000 nhân viên giao hàng và 6.000 tài xế xe tải, cùng tổng diện tích kho bãi lên tới 600.000 m² với hơn 1.500 nhà kho và 2.500 xe tải.
* Slogan, Giá trị cốt lõi
Khẩu hiệu “Hơn cả nhanh” của GHTK ngắn gọn và súc tích, thể hiện cam kết về tốc độ giao hàng nhanh chóng Công ty mong muốn tiết kiệm thời gian cho người tiêu dùng, nhấn mạnh sự hiệu quả và tiện lợi trong dịch vụ giao hàng.
Giá trị cốt lõi: 3F: Fast - Flexible - Friendly
GHTK coi "nhanh" là giá trị cốt lõi, thể hiện qua năng suất làm việc của nhân viên và tốc độ giao hàng trên nền tảng công nghệ Chúng tôi nỗ lực hàng ngày để cải thiện hiệu quả và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng.
Flexible/Linh hoạt: GHTK tập trung xây dựng nền tảng công nghệ tối ưu để phục vụ các shop/doanh nghiệp một cách linh hoạt, tận tâm nhất
GHTK cam kết mang đến dịch vụ thân thiện, giải quyết vấn đề một cách hiệu quả ở mọi khâu Quy trình vận hành và nền tảng công nghệ của chúng tôi được thiết kế đơn giản, dễ sử dụng cho tất cả khách hàng.
* Các sản phẩm, dịch vụ
Dịch vụ Gửi hàng to - BBS cung cấp giải pháp lấy và giao hàng hóa lớn tận nhà với nhiều ưu đãi hấp dẫn Khách hàng được miễn phí dịch vụ bốc xếp hàng hóa ở cả hai đầu, bảo hiểm hàng hóa miễn phí, dịch vụ thu tiền hộ miễn phí, và hoàn trả hàng tận nơi tại các tuyến huyện/xã mà không phát sinh chi phí.
Fulfillment: Dịch vụ quản lý hàng hóa và vận chuyển trọn gói
Xfast cung cấp dịch vụ giao hàng nhanh trong vòng 2 giờ tại nội thành Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, là dịch vụ giao hàng nhanh nhất của GHTK Công ty đang tập trung mở rộng và phát triển hình thức giao hàng này.
Các dịch vụ gia tăng trong logistics bao gồm bảo hiểm hàng hóa, đồng kiểm, lưu kho, và giao hàng một phần, cho phép khách hàng lựa chọn phương thức giao hàng phù hợp Các dịch vụ này giúp tối ưu hóa quy trình vận chuyển và đảm bảo an toàn cho hàng hóa trong suốt quá trình giao nhận.
* Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm
Nguồn: Tác giả thu thập trong quá trình thực tập
Khối Hành chính - Nhân sự
Ban Văn hóa truyền thông Khối vận hành Giám sát vận hành Điều phối
Khối Dịch vụ khách hàng
Tổng đài viênPháp chế
Bộ máy điều hành của CTCP Giao Hàng Tiết Kiệm được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng, cho phép Ban Giám Đốc phân công công việc phù hợp với trình độ và năng lực chuyên môn của từng cá nhân Mô hình này không chỉ giúp giải quyết nhanh chóng các vấn đề phát sinh mà còn tối đa hóa hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực trong công ty.
- Ban Giám Đốc: Ban giám đốc GHTK bao gồm: Tổng giám đốc - Ông Phạm Hồng
Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm – Chi nhánh Yên Nghĩa
2.2.1 Công tác xác định nhu cầu của người lao động tại chi nhánh Yên Nghĩa
Xác định nhu cầu của người lao động (NLĐ) là bước quan trọng đầu tiên trong việc xây dựng các biện pháp tạo động lực hiệu quả Khi nhu cầu của NLĐ được hiểu rõ và khắc họa một cách cụ thể, các biện pháp tạo động lực sẽ trở nên phù hợp và có tác dụng hơn.
Tại chi nhánh Yên Nghĩa GHTK, công ty xác định nhu cầu của người lao động chủ yếu thông qua việc kết hợp hai phương pháp: phỏng vấn trực tiếp và thu thập thông tin qua tính năng “SOS-ME” trên ứng dụng “Gchats” Phương pháp phỏng vấn trực tiếp giúp nắm bắt thông tin một cách hiệu quả và chính xác.
Trong buổi phỏng vấn, người phụ trách sẽ đặt câu hỏi về nhu cầu của người lao động khi tham gia công việc, bao gồm cả nhu cầu vật chất và tinh thần Những câu hỏi này thường xuất hiện trong các buổi tập trung người lao động.
+ Mức lương Anh/Chị mong muốn là bao nhiêu khi làm việc tại GHTK?
+ Anh/Chị có mong muốn tiền thưởng mỗi tháng không?
+ Anh/Chị mong muốn có chế độ phụ cấp và phúc lợi như thế nào?
+ Anh/Chị mong muốn được làm việc trong môi trường như thế nào?
+ Anh/Chị có thích tham gia các hoạt động tập thể hay không?
+ Anh/Chị có nhu cầu tham gia các khóa đào tạo tại công ty hay không?
+ Anh/Chị có mong muốn được thăng tiến trong công việc không?
Việc xác định nhu cầu của nhân lực (NLĐ) thông qua phỏng vấn được thực hiện tại các buổi phỏng vấn ứng tuyển và nhận việc, đảm bảo 100% do HR hoặc người hướng dẫn thực hiện Tại chi nhánh Yên Nghĩa, các đối tượng tham gia phỏng vấn bao gồm HR, lãnh đạo và Trưởng phòng/Leader, nhằm xác định nhu cầu của NLĐ Việc đặt câu hỏi trực tiếp giúp công ty nắm bắt các nhu cầu tài chính và phi tài chính của NLĐ, từ đó làm cơ sở xây dựng các biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Việc xác định nhu cầu qua phỏng vấn được thực hiện theo quy trình sau:
Sơ đồ 2.3: Quy trình xác định nhu cầu dựa trên phỏng vấn trực tiếp tại GHTK Yên Nghĩa Nguồn: Tác giả thu thập quá trình thực tập
Phương pháp phỏng vấn để xác định nhu cầu có ưu điểm chi phí thấp, dễ thực hiện và nhận kết quả nhanh chóng Tuy nhiên, nhược điểm lớn là độ tin cậy của kết quả không cao do người lao động thường cảm thấy khó xử khi trả lời câu hỏi trực tiếp, dẫn đến việc không chia sẻ thẳng thắn nhu cầu và nguyện vọng Để khắc phục hạn chế này, GHTK đã áp dụng phương pháp thu thập thông tin qua tính năng “SOS-ME” nhằm xác định nhu cầu của người lao động một cách hiệu quả hơn.
NLĐ tại chi nhánh có thể gửi các ý kiến phản hồi về công ty thông qua tính năng
Chức năng “SOS-ME” trên ứng dụng “Gchats” cho phép người lao động gửi ý kiến và khiếu nại, giúp lãnh đạo tiếp nhận và xử lý nhanh chóng Qua đó, công ty có thể hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của người lao động, từ đó đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp.
Gchats là ứng dụng nội bộ của hệ thống GHTK, chính thức ra mắt vào năm 2017, nhằm phục vụ cho việc mở rộng mạng lưới và tuyển dụng Ứng dụng này tích hợp nhiều tính năng hữu ích như chấm công, quản lý nghỉ phép, theo dõi công việc, cập nhật thông tin và tạo điều kiện tương tác giữa nhân viên với nhau.
Tính năng SOS-ME, được GHTK thiết kế lần đầu vào năm 2018, cho phép nhân viên gửi đề xuất, phản hồi và khiếu nại trực tiếp đến Ban Giám Đốc qua Gchats.
Ban lãnh đạo tổng hợp các nhu cầu của NLĐ
Ban lãnh đạo xem xét và phân tích kết quả
Ban lãnh đạo tiếp nhận
Người phụ trách gửi lên Ban lãnh đạo
Người phụ trách ghi nhận, tổng hợp câu trả lời
Người phụ trách đặt câu hỏi
Phương pháp này giúp xác định nhu cầu của người lao động (NLĐ) thông qua việc gửi ý kiến và khiếu nại qua tính năng SOS trên ứng dụng Gchats Khi NLĐ cảm thấy không hài lòng với vấn đề nào đó trong quá trình làm việc tại GHTK, họ có thể gửi trực tiếp đề xuất và khiếu nại đến Ban giám đốc Đối tượng xác định nhu cầu là Ban lãnh đạo GHTK, trong khi NLĐ là đối tượng gửi khiếu nại qua tính năng "SOS-ME".
Quy trình tạo đề xuất của NLĐ được thực hiện như sau:
Hình 2.2: Quy trình tạo đề xuất qua tính năng “SOS-ME”
Nguồn: Tác giả thu thập trong quá trình thực tập
Sau khi đề xuất được gửi, ban giám đốc sẽ phân tích để xác định nhu cầu của NLĐ theo quy trình sau đây:
Sơ đồ 2.4: Quy trình xác định nhu cầu dựa trên đề xuất của NLĐ qua Gchats
Nguồn: Tác giả thu thập trong quá trình thực tập
SOS được cập nhật trên Gchats
Ban lãnh đạo thu thập và tổng hợp đề xuất
Ban lãnh đạo phân tích đề xuất
Ban lãnh đạo xác định nhu cầu của NLĐ
Quá trình tiếp nhận và phân tích đề xuất, khiếu nại của người lao động (NLĐ) giúp ban lãnh đạo xác định nhu cầu của NLĐ trong công việc Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế vì không đảm bảo tính ẩn danh và bảo mật cho NLĐ Khi NLĐ gửi đề xuất hoặc thông báo SOS, danh tính của họ sẽ bị lộ cho những người dùng khác, dẫn đến lo ngại về việc bị đánh giá hoặc gây mất lòng trong nội bộ Do đó, tính năng “SOS” ít được sử dụng, và khi có sử dụng, NLĐ thường không phản ánh đúng vấn đề thực tế vì sợ gặp phải tình huống không mong muốn.
Theo tác giả, GHTK đã chú ý đến nhu cầu của NLĐ nhưng chưa thực sự tập trung Công ty hiện sử dụng hai phương pháp: phỏng vấn trực tiếp và thu thập thông tin qua “SOS-ME”, giúp tiết kiệm chi phí và thời gian Tuy nhiên, NLĐ thường ngại bày tỏ quan điểm do lo ngại về danh tính Việc xác định nhu cầu NLĐ còn mang tính chủ quan từ ban lãnh đạo, dẫn đến hiệu quả chưa cao trong việc xây dựng biện pháp tạo động lực Để có cái nhìn khách quan hơn, tác giả đã tiến hành khảo sát trong quá trình thực tập, thu thập ý kiến NLĐ về công tác tạo động lực qua bảng hỏi, dựa trên lý thuyết của A Maslow Kết quả khảo sát thu về 162 phiếu, trong đó 156 phiếu hợp lệ, với cơ cấu mẫu khảo sát theo phòng ban chức năng được trình bày trong bảng.
Số lượng tham gia khảo sát (người)
Số lao động tại chi nhánh (người)
Tỷ lệ/ số lao động (%)
Giám sát vận hành 1 3 33,33 Điều phối 4 8 50
Nhân viên xử lý hàng hóa 31 65 47,69
Nhân viên giao nhận hàng hóa 89 186 47,85
Phòng hành chính – nhân sự
Phòng Kế toán – tài chính 3 5 60
Bảng 2.3: Cơ cấu mẫu khảo sát theo phòng ban chức năng
Nguồn: Khảo sát NLĐ tại GHTK Yên Nghĩa
Qua 2 bảng trên, phần lớn tỷ lệ tham gia tác giả thu được nằm trong khoảng 45 đến 50%, thậm chí có 100% Theo cơ cấu về phòng ban chức năng, bộ phận nhân viên giao nhận và xử lý hàng hóa chiếm số lượng lớn kết quả khảo sát bởi họ là bộ phận chiếm phần lớn trong cơ cấu lao động tại kho Yên Nghĩa Nhìn chung, số liệu mẫu tác giả thu thập đảm bảo được tính đại diện cho từng tiêu chí, phòng ban, mang lại độ tin cậy nhất định về thực trạng công tác tạo động lực lao động
Dữ liệu thu thập được qua khảo sát:
Về công tác xác định nhu cầu NLĐ, kết quả thu về như sau:
Các nhu cầu của tôi được công ty quan tâm và đáp ứng kịp thời 7,1 17,9 44,2 30,8
Tôi sẵn sàng chia sẻ một cách trung thực nhất khi được hỏi về các nhu cầu của bản thân tại buổi phỏng vấn
Tôi sẵn sàng chia sẻ một cách rõ ràng và trung thực nhất về các vấn đề gặp phải khi tạo đề xuất
Việc bị công khai danh tính khi chia sẻ nhu cầu và tạo SOS khiến tôi thấy không thoải mái 28,8 42,3 22,4 6,5
Bảng 2.4: Đánh giá của NLĐ về công tác xác định nhu cầu
Nguồn: Khảo sát NLĐ tại GHTK Yên Nghĩa
Kết quả khảo sát cho thấy 41,7% NLĐ không chắc chắn và 30,8% không sẵn sàng chia sẻ trung thực về nhu cầu của họ trong phỏng vấn trực tiếp Đối với việc chia sẻ thông qua “SOS”, 41,7% NLĐ có ý kiến trung lập và 27,5% không đồng ý Hơn nữa, 42,3% NLĐ đồng ý và 28,8% rất đồng ý rằng việc công khai danh tính khi chia sẻ nhu cầu khiến họ không thoải mái Điều này cho thấy phần lớn NLĐ không muốn chia sẻ thẳng thắn, dẫn đến kết quả 44,2% NLĐ có ý kiến trung lập và 30,8% không đồng ý rằng “Các nhu cầu của tôi được công ty quan tâm và đáp ứng kịp thời”.
Công tác xác định nhu cầu lao động tại chi nhánh vẫn chưa được công ty chú trọng đầy đủ, dẫn đến việc đánh giá nhu cầu này mang tính chủ quan và chưa phản ánh chính xác thực tế Mặc dù đã đạt được một số thành tựu, nhưng công tác tạo động lực cho người lao động vẫn còn gặp nhiều vấn đề cần cải thiện.
2.2.2 Tạo động lực bằng các công cụ tài chính a Lương
GHTK tạo động lực cho nhân viên thông qua các yếu tố như chấm công, kỳ lương, nguyên tắc trả lương và mức lương thực lĩnh, nhằm đảm bảo sự công bằng và khuyến khích hiệu suất làm việc.
Đánh giá chung công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm – chi nhánh Yên Nghĩa
2.3.1 Những kết quả đạt được
Mức lương tại GHTK được đánh giá cao hơn so với các đơn vị vận chuyển khác trong ngành, giúp nhân viên có thể trang trải cuộc sống và đáp ứng các nhu cầu cơ bản Công ty cam kết trả lương đúng hạn vào ngày 05 hàng tháng, hỗ trợ nhân viên kịp thời giải quyết các chi phí phát sinh Ngoài ra, GHTK còn áp dụng chính sách ứng lương tối đa 3 triệu đồng/tháng để giúp đỡ nhân viên trong những thời điểm khó khăn.
GHTK cung cấp nhiều mức tiền thưởng hấp dẫn vào các dịp như cuối tháng, cuối năm, sinh nhật công ty và sinh nhật nhân viên Những khoản thưởng này không chỉ tạo động lực làm việc mà còn khuyến khích tinh thần và nỗ lực của người lao động.
Cơ chế lương, thưởng của GHTK đảm bảo mức công bằng bên trong và công bằng bên ngoài:
Công bằng bên trong là yếu tố quan trọng trong việc xác định mức lương và thưởng, đảm bảo rằng sự cống hiến của người lao động được phản ánh đúng với thù lao nhận được Những nhân viên có nhiều đóng góp cho tổ chức sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng và được công ty ghi nhận.
Tại chi nhánh Yên Nghĩa, công bằng bên ngoài được đảm bảo thông qua mức lương và thưởng cho tất cả nhân viên, phản ánh rõ trách nhiệm và khối lượng công việc của từng vị trí Các vị trí có trách nhiệm cao và khối lượng công việc lớn sẽ nhận được mức lương cao hơn Bảng so sánh mức lương giữa GHTK, Shopee Express và J&T cho thấy sự công bằng giữa nhân viên tại GHTK và các vị trí tương đương ở các đơn vị vận chuyển khác.
*Về trợ cấp, phúc lợi
Công đoàn GHTK cung cấp nhiều mức hỗ trợ cho người lao động dựa trên mức độ quan trọng của vấn đề mà đoàn viên gặp phải Quỹ nhân ái nội bộ GHTK’s Care đã hỗ trợ hiệu quả cho nhiều trường hợp khó khăn.
89 mảnh đời khó khăn, từ đó thể hiện được sự quan tâm của công ty đến từng thành viên GHTK
GHTK cung cấp chế độ phúc lợi hấp dẫn, đảm bảo mọi nhân viên ký hợp đồng lao động đều được hưởng đầy đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp Công ty còn có nhiều chính sách đãi ngộ khác như tặng áo thun nhân dịp sinh nhật công ty, quà cho nhân viên nữ vào ngày 8/3 và quà tặng Trung Thu Những chính sách trợ cấp và phúc lợi này đã góp phần tạo động lực làm việc cho nhân viên tại chi nhánh.
*Về điều kiện làm việc:
Công ty cam kết mang đến môi trường làm việc an toàn và tiện nghi cho tất cả NLĐ tại chi nhánh Yên Nghĩa Tất cả NLĐ được trang bị đầy đủ công cụ và dụng cụ cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả Chi nhánh được trang bị hệ thống camera giám sát 24/7, hệ thống phòng cháy chữa cháy và kho bãi kiên cố, đảm bảo an toàn lao động tối ưu Bên cạnh đó, nhà ăn rộng rãi và khu nghỉ trưa thoáng mát với đầy đủ tiện nghi như điều hòa và chăn gối cũng được xây dựng để NLĐ có thể thư giãn sau giờ làm việc.
*Về chương trình đào tạo:
GHTK phát triển chương trình đào tạo linh hoạt, phù hợp với từng vị trí công việc Đội ngũ hướng dẫn viên tận tâm giúp người lao động hiểu rõ bản chất công việc và trang bị thêm kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả.
*Về các hoạt động tập thể
Tại GHTK, công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động tập thể và team building nhằm giúp nhân viên mở rộng mối quan hệ, giảm stress và tái tạo năng lượng sau những giờ làm việc căng thẳng Những hoạt động này không chỉ tạo ra sự gắn kết mà còn góp phần nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên trong suốt quá trình cống hiến tại công ty.
*Về chính sách tuyên dương
Công ty thực hiện chính sách tuyên dương kịp thời và đúng người, đảm bảo sự công bằng trong việc công nhận thành tích Nhân viên được tuyên dương sẽ cảm thấy giá trị đóng góp của họ được ghi nhận, từ đó tạo động lực để họ nỗ lực làm việc tốt hơn nhằm tiếp tục nhận được sự khen thưởng.
2.3.2 Các vấn đề còn tồn tại
Mức lương trong khối văn phòng hiện chưa phản ánh đúng tình hình làm việc thực tế giữa các nhân viên trong cùng một bộ phận Cách tính lương của công ty chỉ dựa vào lương cứng, thưởng, phụ cấp và các khoản giảm trừ, trong đó lương cứng và phụ cấp của nhân viên trong cùng bộ phận là giống nhau Điều này không thể hiện sự khác biệt về kết quả công việc giữa những nhân viên làm tốt và những người chưa đạt yêu cầu.
Công ty hiện chưa cung cấp bảng lương chi tiết, đặc biệt đối với vị trí nhân viên giao nhận Việc tính toán các đơn tích xanh cho nhân viên giao nhận vẫn chưa rõ ràng, dẫn đến tình trạng nhiều Cod gặp phải việc sản lượng tích xanh bị giảm vào ngày hôm sau mà không nhận được thông báo lý do từ công ty.
*Về xác định nhu cầu NLĐ:
Công tác xác định nhu cầu của người lao động (NLĐ) tại GHTK chưa được chú trọng, chủ yếu dựa vào quan sát và phân tích của công ty mà thiếu bảng hỏi cụ thể Mặc dù tính năng “SOS-ME” cho phép NLĐ khiếu nại trực tiếp lên ban giám đốc, nhưng việc không bảo mật danh tính khiến nhiều người ngần ngại sử dụng Bên cạnh đó, NLĐ cũng e ngại chia sẻ thẳng thắn vấn đề do lo ngại gây xung đột nội bộ.
*Về hoạt động đào tạo:
Công ty chưa thực hiện công tác xác định nhu cầu đào tạo của người lao động (NLĐ) Hầu hết NLĐ tham gia các lớp đào tạo theo lộ trình đã được công ty quy định, và việc không tham gia có thể dẫn đến việc bị khiển trách, nhắc nhở hoặc thậm chí bị phạt tiền, đặc biệt đối với bộ phận Cod.
*Về văn hóa làm việc tại kho bãi:
Môi trường làm việc tại kho bãi thường xuyên xảy ra tình trạng giám sát và điều phối, dẫn đến việc khiển trách người lao động phổ thông Hệ quả là xuất hiện tranh chấp và cãi vã giữa bộ phận quản lý và nhân viên giao nhận Bất hòa trong lao động là một trong những nguyên nhân chính khiến người lao động quyết định rời bỏ công việc.
*Về giải quyết các vấn đề:
Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm – Chi nhánh Yên Nghĩa
Định hướng phát triển kinh doanh, định hướng phát triển nguồn nhân lực và quan điểm tạo động lực của Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm
3.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh
Thành lập vào năm 2013, GHTK đã trở thành một trong những đơn vị vận chuyển lớn nhất tại Việt Nam với mạng lưới phủ sóng toàn quốc Sau 10 năm hoạt động, công ty không ngừng nỗ lực cải tiến để vươn lên vị trí hàng đầu trong ngành vận chuyển Trong giai đoạn 2023 – 2033, GHTK đã đặt ra mục tiêu phát triển rõ ràng nhằm củng cố vị thế của mình.
- Tập trung phát triển nền tảng công nghệ nhằm gia tăng hiệu quả vận hành và nâng cao trải nghiệm của mọi người dùng
- Mở rộng thêm 500 bưu cục trên khắp cả nước nhằm nâng cao hiệu quả giao hàng
- Tìm kiếm và hợp tác với nhiều người bán, doanh nghiệp mới; giữ chân các shop/doanh nghiệp hiện tại; đạt mức 700.000 khách hàng/nhà bán thường xuyên/tháng
- Mở rộng và phát triển dự án Giao hàng nhanh Xfast tại các thành phố lớn: Hà Nội, TP
Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ, Biên Hòa
- Tiếp tục duy trì các giá trị văn hóa doanh nghiệp hiện có và bổ sung thêm các giá trị văn hóa cần thiết phù hợp với thời cuộc
3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực
GHTK tin tưởng rằng những người trẻ, dù thiếu kinh nghiệm, có khả năng tiếp thu và học hỏi nhanh chóng Họ không bị ràng buộc bởi những khuôn mẫu cũ, điều này giúp tư duy sáng tạo của họ phát triển mạnh mẽ Tại GHTK, chúng tôi cam kết tạo ra môi trường thuận lợi, nơi mỗi cá nhân đều có đủ không gian để phát triển và được trao quyền.
96 quyền để làm việc độc lập, đồng thời tự học hỏi qua nhiều trải nghiệm để hoàn thiện bản thân”
GHTK cam kết lấy con người làm trung tâm trong mọi hoạt động Trong thời gian tới, công ty sẽ rà soát toàn bộ quy trình quản trị nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu suất công việc và chế độ đãi ngộ (C&B), nhằm xác định các vấn đề còn tồn đọng và đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả.
Công ty không ngừng tuyển dụng nhân viên trẻ tuổi vì họ mang lại sự sáng tạo và linh hoạt trong công việc Chúng tôi tạo điều kiện cho các cá nhân học tập và phát triển, đồng thời khuyến khích khả năng làm việc độc lập và tự giác.
3.1.3 Quan điểm tạo động lực lao động của công ty
GHTK, với quan điểm “lấy con người làm trung tâm”, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân lực trong thời gian tới Công ty đã đề ra các mục tiêu cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
- Thực hiện công tác xác định nhu cầu của NLĐ
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, dân chủ, đảm bảo công bằng giữa NLĐ
- Điều chỉnh, hoàn thiện các chính sách tạo động lực đang áp dụng và bổ sung các chính sách mới nhằm gia tăng hiệu quả tạo động lực
- Đáp ứng, thỏa mãn các nguyện vọng, nhu cầu của NLĐ Đảm bảo NLĐ có đủ điều kiện để thực hiện ước mơ riêng.
Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm - Chi nhánh Yên Nghĩa
3.2.1 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng các biện pháp tài chính a Áp dụng hệ số trong tính lương
Hệ số αᵢ trong công thức tính lương của công ty không chỉ phản ánh mức độ hoàn thành công việc mà còn thể hiện ý thức chấp hành kỷ luật và thâm niên công tác của người lao động Điều này giúp làm nổi bật tình hình làm việc thực tế của nhân viên.
97 nhau giữa NLĐ tại cùng một bộ phận, phòng ngừa các trường hợp bất mãn về tiền lương
Hệ số αᵢ được xác định dựa trên các tiêu chí với thang điểm như sau:
Mức độ hoàn thành công việc 40
Số ngày công đi làm 25 Ý thức chấp hành kỷ luật 25
Bảng 3.1: Các tiêu chí xác định hệ số αᵢ
Nguồn: Đề xuất của tác giả
Để xác định mức điểm thực tế của người lao động, chúng ta sẽ đánh giá tình hình làm việc thực tế của họ trong tháng Các tiêu chí đánh giá sẽ được xác định rõ ràng để đảm bảo tính chính xác và công bằng trong quá trình đánh giá.
- Mức độ hoàn thành công việc: điểm được xác định như sau: trên 100% 40 điểm, từ 90% đến 100% 30 điểm, từ 75% đến 90% 25 điểm, từ 50% đến 75% 10 điểm, dưới 50% 0 điểm
- Số ngày công đi làm: mức điểm được tính như sau:
+ NLĐ làm đủ ngày công 25 điểm
+ NLĐ nghỉ dưới 3 ngày công 20 điểm
+ NLĐ nghỉ từ 3 đến 5 ngày công 15 điểm
+ NLĐ nghỉ từ 6 đến 10 ngày công 5 điểm
+ NLĐ nghỉ trên 10 ngày công 0 điểm
- Ý thức chấp hành kỷ luật:
+ NLĐ có ý thức làm việc tốt, tuân thủ nghiêm chỉnh nội quy của chi nhánh, không bị nhắc nhở, phê bình 25 điểm
+ NLĐ bị nhắc nhở, khiển trách dưới 3 lần 15 điểm
+ NLĐ bị cảnh cáo 1 lần hoặc bị khiển trách từ 3 lần 10 điểm
+ NLĐ bị cảnh cáo trên 1 lần và bị kỷ luật 0 điểm
Sau khi xác định điểm của các tiêu chí, ta cộng lại, tính tổng số điểm và xác định hệ số αᵢ như sau:
Hệ số Mức điểm Giá trị α1 90 đến 100 1,25 α2 80 đến 89 1,1 α3 60 đến 79 1,0 α4 < 60 0,93
Bảng 3.2: Điểm hệ số αᵢ (i = 1,2,3,4) Nguồn: Đề xuất của tác giả
Hệ số αᵢ được đưa vào công thức tính lương như sau:
- Đối với bộ phận hưởng lương cứng:
Lương thực lĩnh = Lương cứng x αᵢ + Thưởng + Phụ cấp – Thuế TNCN – Các khoản giảm trừ
- Đối với nhân viên giao nhận: Lương thực lĩnh = Lương năng suất x αᵢ + Thưởng năng suất + Phụ cấp – Thuế TNCN – Các khoản giảm trừ
Theo hệ số αᵢ, NLĐ có hệ số 1,1 và 1,25 sẽ nhận thêm thu nhập, trong khi NLĐ có hệ số 1,0 sẽ giữ nguyên thu nhập thực tế Đối với NLĐ có hệ số 0,93, thu nhập sẽ bị giảm do không hoàn thành công việc.
99 b Hoàn thiện bảng lương chi tiết cho NLĐ
NLĐ có quyền được biết về bảng lương của mình, và sự rõ ràng trong bảng lương không chỉ giúp NLĐ yên tâm làm việc mà còn giảm thiểu sự bất mãn trong công ty Theo khảo sát ở chương 2, có đến 45,52% NLĐ không hài lòng với tính rõ ràng của bảng lương, đặc biệt là ở bộ phận giao nhận hàng hóa, nơi họ thường gặp tình trạng sản lượng tích xanh thay đổi mà không có lý do cụ thể Để giải quyết vấn đề này, GHTK cần thiết kế bảng lương cụ thể và rõ ràng hơn cho các bộ phận hưởng lương cứng và lương năng suất.
Mẫu 1: Bảng lương cho các vị trí hưởng lương cứng
CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO HÀNG TIẾT KIỆM
Họ và tên Lương đóng BHBB
Chức vụ Ngày công đi làm
Mã nhân viên Ngày công chuẩn
STT Các khoản thu nhập STT Các khoản trừ vào lương
1 Lương chính 1 Bảo hiểm bắt buộc
2 Thưởng tháng 1.1 Bảo hiểm xã hội
3 Phụ cấp 1.2 Bảo hiểm y tế
3.1 Trách nhiệm 1.3 Bảo hiểm thất nghiệp
3.2 Ăn trưa 2 Thuế thu nhập cá nhân
Thu nhập thực lĩnh (bằng số): Thu nhập thực lĩnh (bằng chữ):
Ký và ghi rõ họ tên
Ký và ghi rõ họ tên
Bảng 3.3: Mẫu bảng lương cho các vị trí hưởng lương cứng
Nguồn: Đề xuất của tác giả
Mẫu 2: Bảng lương cho các vị trí hưởng lương năng suất
CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO HÀNG TIẾT KIỆM
Họ và tên: Lương đóng BHBB
Chức vụ: Ngày công đi làm
Mã nhân viên: Ngày công chuẩn
STT Các khoản thu nhập STT Các khoản trừ vào lương
1 Lương km 1 Bảo hiểm bắt buộc
2 Sản lượng thường 1.1 Bảo hiểm xã hội
3 Sản lượng tích xanh 1.2 Bảo hiểm y tế
4 Thưởng 1.3 Bảo hiểm thất nghiệp
4.1 Thưởng năng suất 2 Thuế thu nhập cá nhân
5 Phụ cấp cân nặng 4 Khác
Thu nhập thực lĩnh (bằng số): Thu nhập thực lĩnh (bằng chữ):
Ký và ghi rõ họ tên
Ký và ghi rõ họ tên
Bảng 3.4: Mẫu bảng lương cho các vị trí hưởng lương năng suất
Nguồn: Đề xuất của tác giả
- Thời gian gửi bảng lương: Bảng lương được gửi qua app nội bộ của GHTK vào ngày
01 hàng tháng để NLĐ xem xét bảng lương và gửi phản hồi nếu có thắc mắc hoặc sai sót
NLĐ có quyền phản ánh về bảng lương từ khi nhận bảng lương cho đến hết ngày 04 của tháng đó Trong khoảng thời gian này, nếu phát hiện vấn đề liên quan đến bảng lương, NLĐ có thể gửi phản ánh qua tính năng “SOS” trong mục “Lương, thưởng, ký quỹ” trên ứng dụng “Gchats”.
Ngày trả lương được duy trì vào ngày 05 hàng tháng để đáp ứng nhu cầu thanh toán chi phí của người lao động Việc này không chỉ đảm bảo sự ổn định tài chính cho NLĐ mà còn cần hoàn thiện chế độ phụ cấp để hỗ trợ tốt nhất cho họ trong công việc.
Vị trí nhân viên giao nhận thường phải chịu chi phí cao cho xăng xe và cước phí điện thoại, vượt trội so với các vị trí khác Mặc dù lương đã bao gồm khoản tiền theo km, nhưng vẫn chưa đủ để nhân viên cảm thấy được hỗ trợ từ công ty Do đó, công ty cần xây dựng chế độ phụ cấp cho xăng và điện thoại nhằm tăng cường động lực làm việc cho nhân viên giao nhận.
Bảng phụ cấp tiền xăng tác giả đề xuất:
Số km chạy/tháng Phụ cấp xăng xe (VND)
Bảng 3.5: Mức phụ cấp xăng xe cho nhân viên giao nhận
Nguồn: Đề xuất của tác giả
GHTK cam kết đảm bảo sản lượng hàng hóa cho mỗi nhân viên giao nhận đạt mức thu nhập bình quân Việc lựa chọn mức chạy hàng tháng là 1500 km để nhận phụ cấp xăng xe là hợp lý nhằm tối ưu hóa hiệu quả vận hành Nếu năng suất lao động thấp, không đạt 1500 km, nhân viên sẽ không đáp ứng đủ khối lượng đơn hàng lớn của công ty Mức phụ cấp xăng xe sẽ tăng dần theo số km mà nhân viên chạy được, với mức 2000 km trở lên.
Tại GHTK, 2500 km được xem là mức hoàn thành công việc tối thiểu, trong khi 2500 km là hoàn thành tốt và trên 3000 km được coi là rất tốt Tuy nhiên, thực tế cho thấy các Cod chỉ đạt khoảng 2000 km.
Mức độ vận chuyển hàng hóa thường đạt 2400 km/tháng, trong khi mức 2500 km trở lên chỉ xảy ra khi Cod đăng ký tăng ca hoặc khi sản lượng hàng của công ty đạt mức cực lớn, dẫn đến việc Cod phải giao nhiều đơn hơn để đảm bảo tiến độ vận hành.
Bảng phụ cấp tiền điện thoại tác giả đề xuất:
Sản lượng thành công (đơn hàng/tháng) Mức phụ cấp tiền điện thoại (VND/tháng)
Bảng 3.6: Mức phụ cấp tiền điện thoại cho nhân viên giao nhận
Nguồn: Đề xuất của tác giả
Để đạt được mức tối thiểu 750 đơn hàng mỗi tháng, nhân viên giao nhận của Cod cần hoàn thành trung bình 28 đơn hàng thành công mỗi ngày Đây là yêu cầu cơ bản để hoàn thành công việc Mức phụ cấp điện thoại sẽ tăng theo sản lượng đơn hàng thành công, với mức 200.000 đồng/tháng cho sản lượng từ 1100 đơn trở lên Công ty cũng hỗ trợ Cod đăng ký các gói thoại của nhà mạng nhằm giảm chi phí gọi điện cho người nhận.
3.2.2 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng các biện pháp phi tài chính a Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu NLĐ
- Hoàn thiện tính năng “SOS-ME” trong xác định nhu cầu của NLĐ
Tính năng "SOS-ME" được công ty GHTK áp dụng lần đầu vào năm 2018, cho phép NLĐ gửi đề xuất và khiếu nại trực tiếp lên Ban giám đốc Tuy nhiên, tính năng này thiếu bảo mật thông tin danh tính, gây e ngại cho NLĐ về sự bất mãn nội bộ Để cải thiện, GHTK cần bảo vệ thông tin của người gửi SOS, chỉ thông báo cho Ban giám đốc mà không tiết lộ cho NLĐ khác, giúp họ thoải mái chia sẻ ý kiến Qua đó, công ty có thể xác định rõ ràng các vấn đề NLĐ gặp phải và đưa ra biện pháp giải quyết kịp thời, đồng thời nắm bắt chính xác nhu cầu của NLĐ để tạo động lực phù hợp.
- Sử dụng phương pháp bảng hỏi khảo sát
Xác định nhu cầu của người lao động là bước quan trọng đầu tiên trong việc xây dựng các biện pháp tạo động lực Hiện tại, GHTK chỉ mới xác định nhu cầu này thông qua trao đổi trực tiếp và thu thập thông tin qua SOS Việc áp dụng thêm phương pháp bảng hỏi sẽ giúp công ty có được cái nhìn chính xác và khách quan hơn về động lực làm việc của người lao động Mẫu giấy xác định nhu cầu NLĐ được đề xuất như sau:
CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO HÀNG TIẾT KIỆM
Hà Nội, ngày tháng năm
PHIẾU KHẢO SÁT NHU CẦU NHÂN VIÊN CHI NHÁNH YÊN NGHĨA
GHTK luôn hoạt động với tiêu chí "Lấy con người làm trung tâm" và nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động, chúng tôi thực hiện phiếu khảo sát nhu cầu tại chi nhánh Yên Nghĩa Ý kiến của Anh/Chị sẽ là nguồn tham khảo quý báu giúp GHTK hoàn thiện hơn.
5 Thâm niên công tác (tháng):
Dưới 6 th 6 – 12 th 12 – 24 th 24 – 36 th Trên 36 th
II THÔNG TIN VỀ NHU CẦU
Anh/Chị hãy cho biết thông tin về nhu cầu khi làm việc tại GHTK
Câu 1: Mức lương hiện tại Anh/Chị nhận được mỗi tháng khi làm việc tại GHTK là bao nhiêu?
Câu 2: Mức lương Anh/Chị mong muốn nhận được mỗi tháng khi làm việc tại
Câu 3: Mức tiền thưởng Anh/Chị mong muốn nhận được tại GHTK là bao nhiêu?
Câu 4: Anh/Chị mong muốn nhận được những khoản phụ cấp nào khi làm việc tại GHTK? (Có thể chọn nhiều đáp án)
Xăng xe Ăn uống Tiền điện thoại Cân nặng (Cod) Khác
Câu 5: Quan điểm của Anh/Chị về việc tăng ca?
Tôi sẵn sàng tăng ca sau giờ làm
Tôi sẽ tăng ca nếu lương tăng ca cao hơn lương trong giờ làm
Tôi không muốn tăng ca nhiều lần trong tuần
Tôi muốn nghỉ ngơi sau khi hết giờ làm
Câu 6: Quan điểm của Anh/Chị về việc tham gia các lớp đào tạo?
Lớp đào tạo này đã giúp tôi nâng cao năng lực và tôi rất mong muốn tham gia Tuy nhiên, tôi chỉ sẵn sàng tham gia nếu vẫn nhận được lương trong thời gian tham dự buổi đào tạo.
Tôi không quan tâm đến các lớp đào tạo
Câu 7: Theo Anh/Chị, các lớp đào tạo nên được tổ chức theo tần suất như nào?
2 tuần 1 lần 1 tháng 1 lần 2 tháng 1 lần Khác:
Câu 8: Quan điểm của Anh/Chị về việc thăng tiến trong công việc?
Tôi mong muốn được thăng tiến khi làm việc tại GHTK
Tôi mong muốn được thăng tiến nếu vị trí đó có mức lương cao hơn
Tôi không quan tâm đến việc thăng tiến
Câu 9: Quan điểm của Anh/Chị về hợp đồng lao động?
Hợp đồng lao động rất cần thiết, tôi muốn ký càng sớm càng tốt
Tôi sẽ ký hợp đồng lao động nếu các điều khoản trong hợp đồng hợp lý Tôi không quan tâm đến hợp đồng lao động
Câu 10: Quan điểm của Anh/Chị về các hoạt động tập thể tại GHTK?
Tôi thích tham gia các hoạt động tập thể và sẵn sàng tham gia
Tôi sẽ tham gia nếu có thời gian
Tôi không quan tâm đến các hoạt động tập thể
III THÔNG TIN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Kiến nghị
3.3.1 Kiến nghị đối với công ty
Công ty cam kết giữ gìn các giá trị văn hóa tích cực và phát huy những thành tựu trong việc tạo động lực cho người lao động, không chỉ trong toàn hệ thống mà còn đặc biệt tại chi nhánh Yên Nghĩa.
- Duy trì mức lương cao, mang tính cạnh tranh với các đơn vị trong ngành để thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ
- Tiếp tục tổ chức các chương trình hoạt động tập thể, team building để gắn kết NLĐ với nhau, là cơ hội để tái tạo tinh thần cho NLĐ
- Tiếp tục nâng cao chất lượng cơ sở vật chất và điều kiện làm việc cho NLĐ
- Mở rộng quỹ tình thương GHTK’s Care để hỗ trợ những NLĐ gặp khó khăn, nâng cao lòng trung thành của NLĐ với công ty
Bên cạnh đó, GHTK cũng cần có các biện pháp cải thiện, khắc phục các hạn chế còn tồn tại:
- Chú trọng hơn vào công tác xác định nhu cầu NLĐ
Nâng cao chất lượng các buổi đào tạo giúp người lao động có nền tảng kiến thức vững chắc, từ đó giải quyết các tình huống một cách linh hoạt và hiệu quả.
Công ty cần chú trọng hơn đến lao động phổ thông, vì họ đóng vai trò quan trọng trong quy trình vận hành của toàn bộ hệ thống.
- Cần có các biện pháp đảm bảo hài hòa mối quan hệ giữa những NLĐ với nhau
3.3.2 Kiến nghị đối với Chính phủ
Chính phủ đã triển khai các biện pháp nhằm cân bằng lợi ích giữa các bên trong xã hội, đồng thời thiết lập chính sách bảo vệ doanh nghiệp và quyền lợi của người lao động Để tạo điều kiện thuận lợi cho mọi người học tập và làm việc, chính phủ cam kết duy trì một môi trường kinh tế, xã hội và chính trị an toàn, ổn định, hỗ trợ sự phát triển của doanh nghiệp.
Chính phủ cần tăng cường đào tạo và phổ biến kiến thức cho người dân về chế độ tiền lương, trợ cấp và phúc lợi Việc này giúp người lao động hiểu rõ quyền lợi của mình và tự tin lên tiếng bảo vệ những quyền lợi đó.
Sự phát triển của thương mại điện tử là yếu tố quan trọng thúc đẩy sự tăng trưởng của các công ty vận chuyển Chính phủ cần tiếp tục khuyến khích và hỗ trợ các doanh nghiệp trong lĩnh vực này Kết quả kinh doanh khả quan của doanh nghiệp sẽ là nền tảng để áp dụng các chính sách tạo động lực cho người lao động, từ đó mang lại hiệu quả tích cực.
Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm đã đạt được nhiều thành tựu trong công tác tạo động lực cho người lao động, tuy nhiên vẫn còn một số vấn đề cần giải quyết Trong chương 3, tác giả đã nghiên cứu định hướng phát triển kinh doanh và phát triển nhân lực, đồng thời trình bày quan điểm của công ty về việc tạo động lực lao động Từ đó, tác giả đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực, phù hợp với định hướng phát triển của GHTK.
Trong chương 3, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên, bao gồm việc áp dụng hệ số tính lương hợp lý, gửi bảng lương rõ ràng cho người lao động, bổ sung chính sách phụ cấp, và chú trọng đến việc xác định nhu cầu của nhân viên Đồng thời, tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa làm việc lành mạnh và thân thiện, cũng như triển khai truyền thông về các giá trị quyền lợi mà nhân viên nhận được khi làm việc tại GHTK.
Tác giả đã gửi kiến nghị đến Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm cùng Chính phủ Việt Nam nhằm thúc đẩy công tác tạo động lực lao động, khuyến khích sự quan tâm và chú trọng hơn vào vấn đề này.