Hoàn thiện công tác tạo Động lực cho người lao Động tại công ty cổ phần xây dựng thịnh phát ltd

Từ những lý do trên, nhận rõ được tầm quan trọng của công tác tạo động lực, đặc biệt là tạo động lực đối với NLĐ làm trong ngành khai thác mỏ hầm lò nói chung và công nhân làm việc tại C

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG THỊNH PHÁT LTD

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Cát Tường An

Mã sinh viên: 23A4030003 Lớp: K23QTDNA

Khoá học: 2020-2024 Giảng viên hướng dẫn: ThS.Nguyễn Phương Anh

Hà Nội, tháng 5 năm 2024

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết toàn bộ nội dung của bài Khóa luận với đề tài: “Hoàn thiện

cộng tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty cổ phần xây dựng Thịnh Phát LTD” là

công trình nghiên cứu độc lập và trung thực dưới sự hướng dẫn tận tình của Ths.Nguyễn

Phương Anh Mọi thông số, dữ liệu phân tích đều có cơ sở trích dẫn đầy đủ, rõ ràng,

hợp lệ và chưa từng công bố trong bất kì công trình nào trước đây Tôi xin chịu trách

nhiệm hoàn toàn về lời cam đoan này!

Hà Nội, ngày 30 tháng 4 năm 2024

Tác giả Khóa luận

Nguyễn Cát Tường An

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, em xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban Giám đốc cùng toàn thể các thầy cô, đặc biệt là các thầy cô của Khoa Quản trị kinh doanh Học viện Ngân hàng đã nâng đỡ, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm thiết thực nhất cho chúng em trong suốt 4 năm học vừa qua Sự thành công của bài Khóa luận cũng là sự biết ơn sâu sắc về

sự giúp đỡ nhiệt tình, những lời khuyên, lời động viên từ ThS.Nguyễn Phương Anh dành cho em trong suốt quá trình hoàn thành công trình nghiên cứu này Em xin kính chúc quý thầy cô luôn thật nhiều sức khỏe, cháy mãi ngọn lửa nhiệt huyết và luôn thành công trong sự nghiệp “trồng người” của mình

Bên cạnh đó, em cũng xin được cảm ơn Ban lãnh đạo công ty cổ phần xây dựng Thịnh Phát LTD đã tạo điều kiện cho em được trải nghiệm môi trường làm việc đầy thú

vị và sẵn sàng hỗ trợ mọi tài liệu để hoàn thiện bài Khóa luận một cách tốt nhất Đặc biệt là ông Ngô Duy Thắng - Giám đốc Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD Cuối cùng, em xin được kính chúc công ty ngày càng phát triển thịnh vượng, đời sống nhân sự ngày càng hoàn thiện và mang lại nhiều hơn nữa giá trị cho công ty Cổ phần xây dựng LTD

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên Nguyễn Cát Tường An

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Giả thuyết nghiên cứu 3

6 Phương pháp nghiên cứu 3

7 Đóng góp của khóa luận 4

8 Kết cấu khóa luận 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TRONG TỔ CHỨC 6

1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tạo động lực lao động 6

1.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực lao động 6

1.1.2 Vai trò của động lực lao động 7

1.2 Các nhân tố tác động đến công tác tạo động lực cho NLĐ 9

1.2.1 Các nhân tố thuộc về bản thân NLĐ 9

1.2.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp 11

1.2.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 13

1.3 Các học thuyết tạo động lực lao động 15

1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 15

1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 18

1.3.3 Một số nghiên cứu khác 19

a Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) 19

b Nghiên cứu của Boeve (2007) 20

1.4 Đề xuất mô hình cơ sở 21

1.4.1 Khoảng trống nghiên cứu 21

1.4.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu 21

1.5 Các công cụ và phương pháp tạo động lực cho NLĐ trong tổ chức 22

1.5.1 Các công cụ tài chính 23

a Tiền lương 23

b Tiền thưởng 24

c Phụ cấp 24

1.5.2 Các công cụ phi tài chính 25

a Phân tích công việc và phân công, sắp xếp vị trí phù hợp với năng lực 25

d Sự đảm bảo công việc và cơ hội thăng tiến 28

e Văn hóa doanh nghiệp 28

f Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 29

Tiểu kết chương 1 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG THỊNH PHÁT LTD 31

2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần Thịnh Phát LTD 31

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty CP THỊNH PHÁT LTD 31

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 31

2.1.3 Đặc điểm về sản phẩm và dịch vụ của công ty CP THỊNH PHÁT LTD 33

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty CP THỊNH PHÁT LTD 33

2.1.5 Đặc điểm lao động của công ty cổ phần xây dựng Thịnh Phát LTD 35

2.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty CP Thịnh Phát LTD 42 2.2.1 Các yếu tố thuộc bản thân NLĐ 43

2.2.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong 44

2.2.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp 45

2.2.4 Thực trạng xác định nhu cầu và các mức độ thỏa mãn của NLĐ tại công ty THỊNH PHÁT LTD 46

2.3 Thực trạng kích thích lao động tại công ty CP Thịnh phát LTD 50

2.3.1 Kích thích NLĐ bằng công cụ tài chính 50

2.3.2 Kích thích NLĐ bằng công cụ phi tài chính 55

2.4 Đánh giá công tác tạo động lực cho nhân viên của công ty CP THỊNH PHÁT LTD thời gian qua 58

2.4.1 Ưu điểm 59

2.4.2 Nhược điểm và nguyên nhân 59

Tiểu kết chương 2 61

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỊNH PHÁT LTD 62

3.1 Định hướng và mục tiêu hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên 62

3.1.1 Mục tiêu, định hướng kinh doanh 62

3.1.2 Mục tiêu, định hướng tạo động lực cho nhân viên 62

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực 64

3.2.1 Lên kế hoạch khảo sát nhu cầu định kỳ cho các phòng ban bộ phận nhằm phục vụ tốt công tác tạo động lực phù hợp cho nhân viên 64

3.2.2 Hoàn thiện chính sách lương, thưởng, phúc lợi 65

3.2.3 Hoàn thiện và xây dựng các quy trình về đề bạt, thăng tiến 66

3.2.4 Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc hiệu quả 66

3.2.5 Tạo mối quan hệ tốt cho nhân viên và với lãnh đạo 68

3.2.6 Hoàn thiện chính sách tổ chức công bằng, minh bạch 68

Tiểu kết chương 3 70

KẾT LUẬN CHUNG 71

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

PHỤ LỤC 74

DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP Thịnh Phát LTD trong 3 năm

gần đây (2021-2023) 34

Bảng 2: Cơ cấu lao động theo phòng ban tại Công ty CP xây dựng Thịnh Phát LTD giai đoạn 2021-2023 36

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc tại Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD 37

Bảng 4: Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD giai đoạn 2021-2023 40

Bảng 5: Thang đo sự thảo mãn nhu cầu của nhân viên 49

Bảng 6: Đơn giá định mức lao động công đoạn sản xuất than 52

Bảng 7: Ví dụ về bảng thanh toán lương tại Công ty 53

Bảng 8: Kết quả khảo sát bảng hỏi của nhân viên về chính sách tiền thưỏng của công ty CP xây dựng Thịnh Phát LTD 55

Bảng 9: Kết quả khảo sát bảng hỏi của nhân viên về Phúc lợi và điều kiện làm việc của công ty CP xây dựng Thịnh Phát LTD 56

Bảng 10: Mức độ hài lòng với đãi ngộ và điều kiện làm việc của NLĐ 57

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Tháp nhu cầu của Maslow 16

Hình 2: Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) 20

Hình 3: Mô hình nghiên cứu của Boeve 21

Hình 4: Mô hình nghiên cứu 22

Hình 5: Sơ đồ tổ chức công ty 32

Hình 6: Mô hình đề xuất nghiên cứu 48

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Động lực làm việc có ý nghĩa, vai trò thực tiễn quan trọng, đây chính là yếu tố quyết định sự tồn tại, phát triển của một tổ chức Động lực kích thích mỗi cá nhân nâng cao tinh thần, cố gắng làm việc để đạt được mục tiêu Bên cạnh đó, động lực còn là nguồn gốc thúc đẩy sự tăng năng suất lao động, khiến NLĐ an tâm cống hiến, từ đó, là nền tảng quyết định sự bền vững của một doanh nghiệp (Th.S Nguyễn Thị Minh Huyền, 2022) Bởi lẽ đó, vấn đề tạo động lực luôn là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp và nhà quản lý Trong môi trường kinh tế có độ mở lớn, nhạy cảm và biến động nhanh (Khoa Thành, 2024), việc làm thế nào để giữ chân nhân viên, gia tăng cam kết của nhân viên, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, từ đó gia tăng sức cạnh tranh cũng là một bài toán khó đối với các doanh nghiệp Việt

Đặc thù ngành than, khoáng sản là một ngành nặng nhọc và nguy hiểm, phần nào

đó dẫn đến vấn đề thiếu hụt nghiêm trọng lao động cả về lao động phổ thông và nguồn lao động chất lượng cao (Phạm Đăng Phú, 2022) Dù các doanh nghiệp trong ngành luôn quan tâm đến việc giữ chân NLĐ, đồng thời đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng với xu hướng chung của ngành, nguồn nhân lực đang dần cạn kiệt Biểu hiện là

tỉ lệ thợ lò bỏ việc còn rất cao, theo số liệu của Tập đoàn Than Khoáng sản Việt Nam – TKV, lên tới 70% Đây là một khó khăn rất lớn đối với các doanh nghiệp

Là một doanh nghiệp nằm trong lĩnh vực khai thác mỏ hầm lò, Công ty CP Xây dựng Thịnh Phát LTD vẫn luôn tìm ra những giải pháp tạo động lực, giữ chân NLĐ Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan, chẳng hạn như mặt bằng chung thu nhập và phúc lợi so với các ngành khác, điều kiện môi trường làm việc, tính chất công việc kỹ thuật phức tạp và yêu cầu khắt khe, khiến cho động lực làm việc của NLĐ giảm sút NLĐ đơn phương chấm dứt hợp đồng, nghỉ giữa chừng, tự ý rời vị trí làm việc hay lơ là trong công việc có thể khiến cho công việc không được hoàn thành đúng hạn, uy tín của công ty giảm sút và cản trở doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra

Từ những lý do trên, nhận rõ được tầm quan trọng của công tác tạo động lực, đặc biệt là tạo động lực đối với NLĐ làm trong ngành khai thác mỏ hầm lò nói chung và công nhân làm việc tại Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD nói riêng, tôi chọn

đề tài “Hoàn thiện giải pháp tạo động lực cho NLĐ tại Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD” làm cho báo cáo thực tập cuối khóa

2 Tổng quan nghiên cứu

Tạo động lực cho NLĐ không phải là một đề tài mới Thực tế rằng, vấn đề tạo động lực đã được tìm hiểu, nghiên cứu từ ngày xưa, qua các học thuyết nghiên cứu ban đầu của các nhà tâm lý học nổi tiếng như Abraham Harold Maslow (1943), Fridetick Herberg (1959), … Ngoài ra còn các nghiên cứu khác Điểm chung là các học thuyết nghiên cứu chỉ ra rằng: nhu cầu của con người và sự thỏa mãn các nhu cầu đó tạo nên động lực thúc đẩy cho mọi hoạt động hành vi của họ

Từ những lý luận ban đầu về tạo động lực lao động, nhiều nhà tâm lý học – nhà nghiên cứu trong nước hay trên thế giới cũng đã đưa ra những lý luận, luận điểm của mình về động lực và tạo động lực trong lao động Cụ thể như tác giả Douglas Mc

Gregor- một nhà tâm lý xã hội đã cho xuất bản cuối sách “The Human Side of Enterprise” vào năm 1960 với lý thuyết về “cây gậy và củ cà rốt” nổi tiếng Tác giả đã

đưa ra quan điểm của mình về yếu tố tác động đến tạo động lực lao động là thưởng và phạt Hai yếu tố này luôn phải đi cùng nhau để thúc đẩy quá trình lao động, tạo nên hiệu quả trong quản lý

Hay như trong nước đề tài Luận án Tiến sĩ “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” của

tác giả Vũ Thị Uyên đã nghiên cứu và phần tích những thực trạng tạo động lực cho cán

bộ quản lý, từ đó đánh giá và kết luận được một vài nguyên nhân chính gây giảm động lực làm việc, trong đó, cơ cấu doanh nghiệp, cách thức làm việc hay công tác tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực chưa phù hợp, vấn đề giao nhiệm vụ và trách nhiệm công việc trong bộ máy chưa được rõ ràng; vấn đề đào tạo, nâng cao trình độ cho người quản lý được quan tâm nhưng khi tiến hành lại chưa thực sự hợp lý và hiệu quả Ngoài

ra còn nhiều các bài viết nghiên cứu liên quan đến vấn đề này, các bài viết đều liên quan đến tạo động lực cho NLĐ từ cách tiếp cận so sánh các tài liệu nghiên cứu trước đây dể đưa ra động lực làm viêc

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu:

Hệ thống hóa được cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo động lực lao động trong tổ chức

Phân tích và đánh giá được thực trạng từ đó tìm ra những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực tại công ty Cổ phần xây dựng Thịnh Phát LTD

Đề xuất một số giải pháp thiết thực, khả thi nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực lao động cho công ty CP xây dựng Thịnh Phát LTD

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nhân viên tại công ty CP Xây dựng Thịnh Phát LTD

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Thời gian: Thời gian nghiên cứu và phát triển trong thời gian thực tập và làm việc tại công ty với số liệu có trong 3 năm 2021 đến 2023 Các giải pháp được đề ra sẽ được áp dụng vào giai đoạn sắp tới 2024 - 2025 hoặc là có thể kéo dài hơn nếu phù hợp

+ Không gian: Nghiên cứu sẽ được triển khai thực hiện tại Công ty CP xây dựng Thịnh Phát LTD trên địa bản tỉnh Quảng Ninh

5 Giả thuyết nghiên cứu

Công tác tạo động lực cho NLĐ của công ty cổ phần Thịnh Phát LTD vẫn còn gặp nhiều vấn đề và hạn chế vẫn chưa thể khắc phục và hoàn thiện được:

Chế độ đãi ngộ lương, thưởng, phúc lợi chưa xứng đáng với công sức mà nhân viên đã bỏ ra

Điều kiện và môi trường làm việc chưa ổn thỏa còn nhiều vấn đề

Việc đào tạo, định hướng phát triển cho nhân viên còn chưa thực sự rõ ràng và hời hợt

6 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp nghiên cứu định tính:

Phương pháp quan sát và đánh giá: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực tế và đánh giá khách quan về công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty CP xây dựng Thịnh Phát LTD

Phương pháp đọc hiểu và tổng hợp: Phương pháp này được sử dụng để tìm hiểu

và tham khảo các tài liệu, sách báo, các bài luận văn, các nghiên cứu trên thế giới và trong nước… về vấn đề tạo động lực cho NLĐ trong doanh nghiệp, tổ chức, cụ thể là trong công ty Cổ phần xây dựng Thịnh Phát LTD

Phương pháp thống kê: Phương pháp này sẽ thống kê các kết quả khảo sát với nhau và đưa ra đánh giá, nhận xét

Phương pháp phân tích và đánh giá dữ liệu: Phân tích, đánh giá dữ liệu và tài liệu tại công ty Cổ phần xây dựng Thịnh Phát LTD

Phương pháp khảo sát bảng hỏi: Sử dụng phiếu điều tra là bảng các câu hỏi để thu thập các dữ liệu về các thông tin cần thiết từ toàn bộ các nhân viên trong công ty

7 Đóng góp của khóa luận

Luận văn có những giá trị đóng góp cả về mặt lý luận và thực tiễn:

8 Kết cấu khóa luận

Ngoài những nội dung như phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết tắt, biểu đồ và phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo thì khóa luận được chia thành 3 chương chính sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho NLĐ trong tổ chức

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD

Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TRONG TỔ

CHỨC

1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tạo động lực lao động

1.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực lao động

a Khái niệm động lực

Trong kinh doanh, bất kì tổ chức hay doanh nghiệp nào muốn đạt hiệu quả năng suất và lợi nhuận cao đều chú trọng đầu tư nguồn nhân lực chất lượng Ngoài các yêu cầu cơ bản như kiến thức chuyên môn, các kỹ năng và đạo đức nghề nghiệp thì động lực làm việc được coi là yếu tố quyết định trực tiếp tới hiệu quả của tổ chức về các chiến lược đề ra Bởi chính động lực này sẽ kích thích tinh thần, khả năng sáng tạo, sự yêu thích, gắn bó và nhiệt huyết với công việc của mỗi cá nhân Và từ đó có rất nhiều khái niệm về động lực lao động được ra đời:

Daft & Marcic (2008) cho rằng động lực được định nghĩa như một hay nhiều nguồn lực mà khơi gợi nhiệt huyết và sự kiên trì để theo đuổi một phương hướng xác định của hành động

Theo Robbins (1993), động lực lao động là sự sẵn sàng tạo ra sự nỗ lực ở mức

độ cao vì mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện các nhu cầu cá nhân được thỏa mãn Theo Maier và Lawler (1975), động lực đóng vai trò như chất xúc tác để biến động cơ thành hành động có ích, là sự thôi thúc, thúc đẩy con người hoạt động Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng, say mê, kiên trì làm việc nhằm đáp ứng mục

tiêu của cá nhân và mục tiêu lớn sau cùng của tổ chức Theo đó “Kết quả thực hiện công việc = Khả năng × động lực”

Theo Bùi Anh Tuấn (2013) thì động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con người trong lao động

Như vậy, trong thực tế, có rất nhiều quan điểm khác nhau được phát biểu về động lực lao động, tuy nhiên yếu tố cốt lõi của động lực lao động vẫn hướng tới sự tự nguyện xuất phát từ các nỗ lực, niềm khát khao, có khả năng thúc đẩy và chuyển biến hành vi

để đạt được mục tiêu của cá nhân và doanh nghiệp Và có thể rút ra một cách tổng quát

nhất:” Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực

là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức cũng như bản thân NLĐ” Nhà quản lý phải tiến hành nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, mối

quan hệ trong tổ chức để có biện pháp tạo động lực hiệu quả

b Khái niệm tạo động lực

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì tạo động lực lao động

là tổng hợp các phương pháp và cách thức mà doanh nghiệp, các nhà quản lý nhằm tạo

ra sự khát khao nỗ lực, sáng tạo một cách tự nguyện của NLĐ, họ yêu thích và mong muốn đạt được mục tiêu tổ chức như chính mục tiêu cá nhân của mình

Theo Bùi Anh Tuấn (2013) đã nêu rõ: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động tới NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong làm việc”

Như vậy, “Tạo động lực lao động được hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của NLĐ

cố gắng phấn đấu để đạt các mục tiêu của tổ chức”

Công tác tạo động lực tốt cho NLĐ đòi hỏi các nhà quản trị cần tìm hiểu và phân tích rõ nhu cầu, mục tiêu làm việc của NLĐ để có kế hoạch và chiến lược cụ thể, đảm bảo các quá trình cơ bản: Xây dựng kế hoạch, triển khai thực hiện và đánh giá kết quả tạo động lực Các công cụ và phương pháp cần áp dụng linh hoạt phù hợp cho từng đối tượng khác nhau của tổ chức

1.1.2 Vai trò của động lực lao động

Theo Crossman và Abou Zaki (2003), động lực là những hành động khuyến khích như bản thân công việc, tiền lương, sự thăng tiến giám sát và mối quan hệ đồng nghiệp có thể ảnh hưởng tới thái độ, hành vi và xác định mức độ đam mê, cam kết, sự tham gia, sự tập trung

Theo Mujah, Sigh and D’Cruz (2011), động lực là khả năng của một cá nhân làm việc, ham muốn làm việc một cách tự nguyện trên những việc mang lại sự hài lòng, phấn khích, thu hút và sai khiến

Như vậy động lực lao động với mục tiêu chính là mang lại sự hài lòng, thỏa mãn trong nhận thức, hành vi giúp họ sẵn sàng và say mê làm việc hơn Và đó không chỉ có vai trò đơn thuần đối với doanh nghiệp, với NLĐ và với cả xã hội

a Đối với người lao động

Động lực lao động có tầm quan trọng trong việc kích thích khả năng sáng tạo và tinh thần làm việc của NLĐ Động lực làm việc thỏa mãn nhu cầu sẽ là sự thúc đẩy vô hình giúp NLĐ yêu thích, đam mê và có trách nhiệm hơn với công việc của mình Tinh thần tích cực, thoải mái, được tạo điều kiện làm việc sẽ khơi gợi phát triển tài năng, sự đóng góp, cống hiến cho công việc một cách tự nguyện tự nguyện hơn NLĐ sẽ sôi nổi thi đua và cùng nhau tạo nên những thành quả tốt trong công việc

Động lực lao động giúp nâng cao hiệu quả công việc Môi trường năng động sẽ khiến bản thân NLĐ thể hiện sự nhiệt huyết, sẵn sàng nỗ lực, không chỉ dừng lại ở mức

độ hoàn thành, họ còn phấn đấu đạt ngưỡng cao hơn mong đợi, dần tiến lên những cột mốc mới, góp phần cho mục tiêu chung của doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh Họ sẽ

có khả năng chịu trách nhiệm ở mức độ cao hơn, năng lực được trau dồi và phát triển, lâu dài sẽ tạo ra nguồn lợi ích lớn cho bản thân và cho cả doanh nghiệp

Động lực lao động góp phần nâng cao sức lao động Tổ chức tạo động lực tốt đồng nghĩa với môi trường làm việc làm tăng sự hứng khởi, không khí trở nên vui vẻ, thân thiện, tạo tâm lí và trạng thái tinh thần sảng khoái khiến năng suất làm việc cũng

tỉ lệ thuận gia tăng theo Hiệu quả, hiệu suất tăng, mỗi giờ làm việc sẽ mang lại mức thu nhập tốt hơn nhiều cho NLĐ

b Đối với doanh nghiệp

NLĐ có động lực sẽ giúp doanh doanh nghiệp tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả cao nhất Mỗi NLĐ khi có động lực sẽ nỗ lực, chăm chỉ và tập trung làm việc với thời gian ngắn hơn và tối ưu được chi phí so với khi không có động lực Bên cạnh đó, còn có thể sáng tạo các biện pháp phù hợp giúp giảm thiểu rủi ro, vấn đề trong quá trình làm việc, nhằm tối đa hóa doanh thu và chi phí cho doanh nghiệp

Động lực còn là sự cam kết, là thang đo gắn bó NLĐ với doanh nghiệp, với công việc họ đang làm Khi tạo động lực lao động đủ lớn, họ sẽ có xu hướng hài lòng với công việc và mong muốn cống hiến dài lâu, giảm thiểu được chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới; đồng thời nhân viên cũ đã có kiến thức, kinh nghiệm dễ dàng đối phó và xử lý tình huống cấp bách Họ sẽ là những người hỗ trợ đắc lực, giảm bớt gánh nặng cho các cấp quản lý trong doanh nghiệp, giúp duy trì hoạt động ổn định, cả khi trong trường hợp thiếu hụt nhân viên

Tạo động lực tốt có thể thu hút được nguồn nhân lực mới chất lượng Nếu chính sách tạo động lực tốt sẽ chiêu mộ được nhân tài, nhất là trong thời kì thị trường lao động chất lượng cao đang cạnh tranh gay gắt Được coi là một trong những điều kiện hấp dẫn

mà NLĐ quan tâm khi ứng tuyển vào bất cứ doanh nghiệp nào

Đồng thời động lực lao động đóng vai trò là tiền đề cho sự phát triển bền vững

do tăng hiệu quả lao động: Nhân tố con người là yếu tố phát triển cốt lõi và tất yếu trong doanh nghiệp, nguồn lao động được sử dụng hiệu quả nhờ tạo động lực sẽ giúp nâng cao chất lượng công việc, trực tiếp góp phần hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhằm tăng chất lượng dịch vụ, sản phẩm, thỏa mãn nhu cầu tốt nhất tới khách hàng Từ đó đẩy mạnh doanh thu, lợi nhuận, tạo sự phát triển bền vững cho tổ chức

c Đối với xã hội

Mỗi doanh nghiệp đóng vai trò như một mảnh ghép với vai trò hoàn thiện nền móng kinh tế của Nước Nhà, nền kinh tế có vững mạnh hay không phần nhiều dựa vào

sự phát triển nội tại mỗi doanh nghiệp Bởi vậy, việc chú trọng tạo động lực cho NLĐ nhằm tăng hiệu quả sử dụng, năng suất lao động, thúc đẩy sáng tạo, đóng góp nhiều sáng kiến mới giúp tăng trưởng kinh tế chung toàn xã hội

Bên cạnh việc bản thân mỗi doanh nghiệp quan tâm tới NLĐ của mình thì Nhà nước cũng cần có những biện pháp, chính sách quan tâm và đẩy mạnh tinh thần cho NLĐ, để giúp các doanh nghiệp trong nước có điều kiện vươn lên cạnh tranh, sánh vai

với thị trường quốc tế

1.2 Các nhân tố tác động đến công tác tạo động lực cho người lao động

1.2.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động

1.2.1.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

a Mục tiêu của người lao động

Mỗi cá nhân đều xác định mục tiêu là một đích đến cụ thể, định hướng những công việc bản thân cần làm, là động cơ thôi thúc hoàn thành công việc đúng thời gian

và quy trình Mục tiêu này có thể bao gồm mục tiêu chung về công việc như: “ Tôi muốn hoàn thành nhiệm vụ này để đạt được điều gì ?”, mục tiêu về vị trí như: “Tôi muốn đạt được các vị trí nhất định trong vòng 2 năm”, mục tiêu về tiền lương như: “ Tôi muốn tăng lương trong quý tới ”,…

Mỗi người sẽ đặt ra cho mình các mục tiêu riêng và chia thành các giai đoạn cụ thể Mỗi mục tiêu có vai trò đòn bẩy, tạo động lực để đạt kết quả như mong đợi Mục tiêu, khát vọng càng lớn thì động lực càng cao, thúc đẩy năng lực và khát khao chinh phục các mục tiêu sau cùng Tuy nhiên, các mức độ tạo động lực sẽ khác nhau tùy vào nhiệm vụ, chức năng vị trí đảm nhận nhưng chung quy vẫn sẽ khiến NLĐ cố gắng, có tinh thần và nhiệt huyết để làm tốt công việc Và khi các mục tiêu hiện tại được thỏa mãn, đồng nghĩa với việc động cơ thúc đẩy cũng giảm dần hoặc biến mất hoàn toàn, lúc này các mục tiêu mới sẽ xuất hiện và đáp ứng mục cao hơn kỳ vọng của con người

Như vậy, việc đặt ra mục tiêu sẽ là tác nhân thúc đẩy con người tích cực làm việc, mục tiêu càng hấp dẫn, càng có sức nặng thì động lực càng tương xứng Nhiệm vụ của nhà quản trị là định hướng, dẫn dắt mục tiêu đúng đắn, phù hợp, đồng thời gắn kết được mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức

b Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là đặc điểm, tính chất nội tâm mỗi cá nhân, quyết định tới lời nói và hành động của người đó Bản thân mỗi chúng ta đều tồn tại hai mặt của tính cách là tính tốt và tính xấu Các đặc điểm này được tạo nên trong quá trình sinh sống và làm việc, bị ảnh hưởng bởi nền tảng giáo dục, sự rèn luyện hàng ngày, tiếp xúc môi trường xung quanh như bạn bè, đồng nghiệp,…

Tính cách của con người sẽ có tác động thúc đẩy hay kìm hãm động lực làm việc Một nhân viên có những đức tính tốt như sẵn sàng học hỏi, lắng nghe, hòa đồng, cởi

mở, hoạt bát, kiên nhẫn, chịu khó, nhiệt tình giúp đỡ mọi người sẽ được cấp trên và đồng nghiệp yêu quý, giúp đỡ, làm việc tích cực hơn, sớm thăng tiến nên động cơ và thái độ làm việc phấn khởi Từ đó NLĐ sẽ có xu hướng trung thành và sẵn sàng cống hiến cho công việc Ngược lại, nhân viên có tính cách hẹp hòi, ích kỷ, vụ lợi, ganh ghét,

đố kị hay lười biếng,…sẽ không có được sự công nhận của cấp trên, bạn bè, đồng nghiệp không tận tâm giúp đỡ, lâu dần trở nên cô lập, mất ý chí và tinh thần phấn đấu trong công việc, khiến hiệu quả giảm sút, chán nản, dễ dẫn tới từ bỏ công việc

Vì vậy, nhà quản trị cần tạo lập môi trường tích cực, cởi mở nhằm phát triển, thúc đẩy những tính cách tốt của nhân viên, giúp nhân viên vượt qua khó khăn và khả năng chịu trách nhiệm đối với công việc được giao phó

c Khả năng, trình độ của người lao động

Năng lực làm việc của mỗi cá nhân chủ yếu do sự tích lũy trong quá trình làm việc, sự ham học hỏi hoặc một phần do tố chất ban đầu mà có được Năng lực tốt sẽ đáp ứng được yêu cầu công việc cao, mở rộng được khả năng giải quyết và xử lý những tình huống bất trắc

Việc sắp xếp và phân bổ phần việc đúng đắn sẽ là động lực lớn nhằm phát huy tối đa năng lực chuyên môn và trình độ hiện có NLĐ Khi họ cả thấy công việc được giao quá sức, bản thân không thể đáp ứng tốt họ sẽ có thái độ rụt rè, e ngại, sợ mắc sai lầm, đùn đẩy trách nhiệm và tự ti về bản thân, từ đó khiến năng lực không những không thể phát huy mà còn lãng phí thời gian, công sức Ngược lại, công việc được giao đúng chuyên môn, điểm mạnh của nhân viên sẽ tạo tinh thần hoạt bát, phần khích, khả năng sáng tạo vượt ngoài năng lực hiện có, đem lại hiệu quả cao cho công việc và vị trí đảm nhận

Vì vậy, nhà quản trị cần có công tác đánh giá khách quan, chính xác năng lực từng đối tượng sẽ giúp việc phân công, bố trí, sắp xếp công việc hợp lí hơn Vị trí tương xứng vào khả năng và kiến thức sẽ giúp nuôi dưỡng tinh thần, thái độ làm việc hăng say, nghiêm túc Bên cạnh đó, các nhà quản trị cần phát hiện và khơi gợi năng lực tiềm

ẩn bên trong mỗi người để họ có cơ hội thể hiện bản thân, cơ hội thăng tiến và cống hiến nhiều hơn nữa

1.2.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp là điểm nhất để thu hút nhân tài về làm việc lâu dài gắn bó với doanh nghiệp

Vì vậy, các nhà quản trị phải biết khai thác các yếu tố này tạo động lực để thôi thúc nhân viên làm việc hăng say và hiệu quả nhất Các yếu tố đó là:

a Các chính sách quản trị nhân lực

Mỗi doanh nghiệp, tổ chức đều có chính sách quản trị nhân lực riêng, trong đó bao gồm: Chính sách tiền lương, tiền thưởng, chế độ đãi ngộ, các nội quy, quy định, chính sách đào tạo, phúc lợi lao động, sắp xếp bố trí nhân lực, chính sách đãi ngộ,… Các chính sách sẽ được tác động trực tiếp trong tổ chức đến thái độ và cư xử của NLĐ Nếu các chính sách không thoả đáng, chưa đáp ứng được kỳ vọng của NLĐ sẽ làm NLĐ chống đối hoặc giảm tinh thần lao động, không trung thành với tổ chức, doanh nghiệp

Ngược lại, nếu đáp ứng được kỳ vọng, lợi ích của NLĐ sẽ kích thích tinh thần làm việc của NLĐ, họ sẽ cố gắng hết mình và cam kết lâu dài với doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là tổng hòa các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, bao gồm nề nếp, tác phong làm việc,

là hệ thống niềm tin của mỗi thành viên trong tổ chức đây cũng là điểm tạo nên sự khác biệt của mỗi doanh nghiệp

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tốt là cách tạo điểm nhấn của mỗi doanh nghiệp trên thị trường Văn hóa phù hợp sẽ lôi cuốn các lao động làm việc và cống hiến cho tổ chức, giữ chân những nhân tài cho tổ chức Vì vậy, các tổ chức nên xây dựng cho tổ chức của mình những nét văn hóa độc đáo gắn liền với công tác tạo động lực cho nhân viên

Bản thân công việc

Khi một ngành nghề có sức hút lớn đối với NLĐ, họ có khả năng thỏa mãn cao hơn vì đây là ngành mà nhiều người đang mơ ước theo đuổi NLĐ cảm thấy tổ chức coi trọng giá trị bản thân khi đảm nhiệm vị trí làm việc hiện tại, họ có xu hướng đóng góp tích cực vì thấy nỗ lực của bản thân xứng đáng, từ đó thúc đẩy mạnh mẽ khả năng làm việc và giải quyết vấn đề của NLĐ Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tiếp tục duy trì phát triển năng lực hiện tại, đóng góp vào tăng trưởng chung của ngành từ đó xây dựng hình ảnh, vị thế riêng nhằm hấp dẫn nguồn lao động chất lượng cao về với tổ chức

Động lực của NLĐ chịu tác động bởi nhiều các yếu tố khác nhau Nhóm nhân tố thuộc về công việc bao gồm:

● Các nghiệp vụ kỹ năng liên quan đến công việc

● Mức độ nguy hiểm, rủi ro của công việc

● Độ khó của công việc

● Mức độ hao phí của trí óc

● Mức độ hấp dẫn của công việc

Tính chất công việc bao gồm các kỹ năng, chuyên môn hay mức độ hao phí về trí lực hay sự rủi ro nguy hiểm trong công việc sẽ tác động đến động lực làm việc của NLĐ Nếu mức độ công việc quá khó, không phù hợp với khả năng của NLĐ sẽ khiến

họ căng thẳng và áp lực, không hoàn thành tốt công việc được giao Ngược lại, nếu

mức độ công việc quá dễ sẽ gây ra sự nhàm chán Do đó người lãnh đạo giao đúng việc đúng người để không lãng phí tài năng của NLĐ

d Điều kiện làm việc

Trong doanh nghiệp, điều kiện làm việc của NLĐ được để ý, quan tâm, được đầu

tư về trang thiết bị, máy móc, về thiết bị an toàn, bảo hộ… NLĐ sẽ cảm thấy an tâm về tính mạng, sức khỏe, môi trường thì tâm lý sẽ ổn định và chuyên tâm hơn vào công việc Nếu họ được làm việc trong môi trường tốt nhất, công cụ làm việc hiện đại nhất… NLĐ

sẽ có động lực làm việc và thúc đẩy tốt hơn hiệu quả hiệu suất làm việc Người lãnh đạo cần tạo ra điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi nhất để tạo động lực cho NLĐ

1.2.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

a) Các quy định của pháp luật, chính phủ

Các quy định của Chính phủ hay một số chính sách của Nhà nước tác động trực tiếp tới NLĐ như chính sách tiền lương, chế độ bảo hiểm lao động, an toàn bảo hộ lao động, chính sách khuyến khích đều gây ảnh hưởng tới động lực làm việc của NLĐ

…Mọi nội quy, chính sách của tổ chức đều được quy chuẩn dưới khung pháp luật tối thiểu, đơn vị sử dụng lao động phải đáp ứng nghĩa vụ và trách nhiệm theo quy định của Chính phủ, pháp luật Nhà nước Việc đề ra các chính sách này của chính phủ phần lớn đều là để bảo vệ quyền lợi của NLĐ, ngăn ngừa việc tổ chức ăn chặn và bóc lột NLĐ

Từ đó, NLĐ an tâm làm việc và công tác

Luật pháp và càng chính sách càng nghiêm minh, chặt chẽ thì quyền lợi NLĐ càng cao, tâm lý họ sẽ trở nên thoải mái làm việc cũng tích cực hơn vì đã học được pháp luật bảo vệ Ngoài ra, Nhà nước còn phải nghiên cứu thêm để hoàn thiện hệ thống chính sách từ việc lắng nghe ý kiến phản hồi từ NLĐ để góp phần nâng cao chất lượng đời sống, kích thích động lực làm việc của NLĐ nói riêng và đóng góp cho sự phát triển chung của đất nước nói chung

b) Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội

Một số yếu tố kinh tế như lạm phát, chu kỳ kinh tế, mức sống địa phương, tỉ lệ thất nghiệp, suy thoái kinh tế,…hay yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều có nguy cơ ảnh hưởng tới công tác tạo động lực của doanh nghiệp

Trường hợp điển hình trong nước là năm 2021 đại dịch Covid 19, gây khủng hoảng và suy thoái kinh tế, khiến nhiều doanh nghiệp phải cắt giảm nhân sự, hay cắt giảm chế độ lương, thưởng, phúc lợi cho nhân viên Việc này sẽ gây ảnh hưởng tới tâm

lý và thái độ của NLĐ, họ lo sợ mất việc, tiền lương không được chi trả, các khoản trợ cấp không được đáp ứng sẽ kéo theo tinh thần làm việc rối loạn, giảm sút, hiệu quả năng suất không cao

Lúc này, tổ chức cần có những chính sách kịp thời để đảm bảo duy trì thu nhập

và việc làm cho NLĐ, khắc phục nguy cơ bỏ việc, thiếu hụt lao động Đồng thời, Chính phủ sẽ quyết định những chính sách hỗ trợ NLĐ đảm bảo tình trạng kinh tế cá nhân cũng như kinh tế đất nước không bị mất cân bằng

Ngược lại, nếu nền kinh tế đang trong giai đoạn tăng trưởng, tiền lương đãi ngộ của NLĐ cũng tăng lên, NLĐ cũng yên tâm hơn về công việc cũng như nhu cầu của bản thân từ đó không có vướng ngại gì về tâm lý, kinh tế tăng trưởng doanh nghiệp sẽ cần những vị trí cao hơn hay là sẽ mở rộng thị phần của doanh nghiệp mình hơn, đồng nghĩa với việc NLĐ cũng sẽ có nhiều cơ hội được thăng tiến hơn từ đó sẽ làm việc năng suất

và hiệu quả hơn

c) Thay đổi cơ cấu thị trường lao động

Cơ cấu thị trường có sự thay đổi liên tục theo thời gian, các nhóm lao động có khả năng dư thừa hoặc thiếu hụt Nhóm lao động dư thừa sẽ có tâm lí bất an, họ có động lực cao hơn chỉ để duy trì được công việc hiện tại Ngược lại, nếu nhóm lao động đang cạnh tranh khốc liệt, họ có xu hướng cao sẽ tìm những công việc mức đáp ứng tốt hơn hơn

Cụ thể hơn là lao động chân tay đang được cắt giảm đáng kể trong các khu công nghiệp chất lượng cao, vai trò của họ không còn quan trọng và có nguy cơ thay thế bất

cứ lúc nào, để duy trì công việc hiện có họ có xu hướng hoàn thành tốt công việc, thái

độ tích cực và nỗ lực vượt năng suất quy định Ngoài ra, họ chăm chỉ học hỏi, trau dồi nhiều kỹ năng hay thử nghiệm các lĩnh vực mới nhằm mở rộng hiểu biết và giá trị bản thân Từ đó tăng sự công nhận cấp trên và được tiếp tục công việc hiện tại

Ngược lại, những kỹ sư chất lượng hàng đầu được mời về doanh nghiệp họ sẽ có

xu hướng hài lòng cao với các đãi ngộ tương xứng về lương, thưởng, phúc lợi Động lực làm việc tăng lên hoặc giảm đi khi có sự so sánh năng lực với mức chi trả giữa các

doanh nghiệp Họ có thêm nhiều sự lựa chọn và mức độ hài lòng sẽ có tiêu chuẩn cao hơn so với lực lượng lao động chân tay

Mỗi tổ chức cần có chính sách tạo động lực thay đổi thích hợp với các giai đoạn lao động vừa giúp tiết kiệm thời gian, chi phí, thúc đẩy tối đa năng lực nhân viên hiện

có, thu hút nhân viên tài năng tiềm năng cũng như vừa giữ chân được nhân tài cho tổ chức

d) Chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác

Ngoài những nội quy, chính sách khuyến khích tạo động lực được xem xét chính

từ thực tế nội bộ, các cấp quản trị cần tìm hiểu, đánh giá về chính sách của đối thủ cạnh tranh cùng ngành khác Nhân viên có xu hướng so sánh về các tiêu chí tương đồng giữa các doanh nghiệp như: mức lương, chính sách thưởng, chế độ phúc lợi, Nếu nhận thấy

có sự chênh lệch lớn cũng một vị trí thì nhà quản trị cần xem xét lại, vì có thể chính sách hiện tại chưa đủ thỏa mãn hoặc chưa thực sự phù hợp với nhu cầu của nhân viên.Từ

đó có sự cân nhắc, học hỏi nhằm cải thiện và nâng cao hơn nữa, nhất là trong thời đại công nghệ ngày nay, NLĐ ngày càng thông minh và có nhiều sự lựa chọn

1.3 Các học thuyết tạo động lực lao động

1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow - nhà tâm lý học nổi tiếng đã gây ảnh hưởng lớn vào năm

1943, khi ông cho ra đời Học thuyết về 5 bậc thang về nhu cầu của con người Về sau học thuyết của ông được sử dụng rộng rãi để nghiên cứu về động cơ cá nhân Ông cũng khẳng định rằng trong mỗi con người chúng ta đều tồn tại 5 nhóm nhu cầu từ thấp đến cao Và các nhà lãnh đạo cần phải phân tích xem NLĐ đang ở mức độ nhu cầu nào để

đưa ra biện pháp kích thích phù hợp

Hình 1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn:Maslow, 1943)

a Nhu cầu sinh lý (Basic Needs)

Bao gồm các nhu cầu cơ bản, cần thiết cho sự sống và tồn tại của con người như thức ăn, nước uống, nơi ở, quần áo, nghỉ ngơi,…Và dựa trên các nghiên cứu, doanh nghiệp cần chi trả mức lương tối thiểu để có thể đảm bảo cho bản thân và gia đình NLĐ duy trì được các nhu cầu hàng ngày cơ bản như: ngày 3 bữa, chi phí đi lại, mua sắm đồ dùng thiết yếu,… Và trong bất cứ trường hợp nào, nhu cầu sinh lý này đều được đặt lên hàng đầu bởi vì nó liên quan trực tiếp tới sức khỏe, tinh thần, thể lực của con người

b Nhu cầu được an toàn (Security and Safety Needs)

Là nhu cầu cảm thấy được bảo vệ được an toàn và ổn định cả về mặt thể chất, tinh thần và xã hội Theo tâm lý chung, con người luôn muốn được đảm bảo về sức khỏe, tính mạng, cơ thể và tiền bạc Còn trong lao động, là sự đảm bảo về công việc ổn định, điều kiện thuận lợi, môi trường không độc hại, bảo hộ chặt chẽ, y tế kịp thời,…Có như vậy họ mới yên tâm thực hiện công việc và tránh tâm lý lo lắng, sợ hãi khi có vấn

đề đột xuất xảy ra

c Nhu cầu xã hội (Social Needs)

Đây là 1 trong những nhu cầu cao cấp hơn, mong muốn được thể hiện và giao tiếp bạn bè, chấp nhận và chia sẻ tình cảm, sự yêu thương, gắn bó NLĐ có xu hướng muốn thỏa mãn nhu cầu về tinh thần, muốn tạo mối quan hệ gắn bó với cấp trên, đồng nghiệp hay cộng đồng Để đáp ứng nhu cầu này, công ty cần có các hoạt động làm việc tập thể, sinh hoạt ngoài trời, teambuilding, các buổi tham quan, du lịch, cắm trại,… để kích thích tinh thần đoàn kết và chia sẻ mang tính đồng đội của NLĐ

d Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs)

Lớn hơn một bậc so với nhu cầu được sẻ chia, giao tiếp thì nhu cầu này NLĐ muốn được công nhận và kính trọng Những đóng góp cân được tán thành và khen ngợi

sẽ là động lực thúc đẩy cho những lần nỗ lực sắp tới Tổ chức cần có các chính sách, quy định về khen thưởng, ghi nhận thành tích, đề bạt, thăng chức, chiếm niềm tin, trọng dụng hay làm gương cho mọi người cùng tổ chức phấn đấu

e Nhu cầu tự hoàn thiện (Self-actualizing Needs)

Là nhu cầu cao nhất trong 5 bậc thang, con người mong muốn được hoàn thiện, phát triển bản thân, tự khẳng định mình Họ muốn biến khả năng, năng lực hoàn thành những công việc mang tính thử thách, cần cố gắng và chủ động rất nhiều Do đó, tổ chức cần tạo điều kiện cho NLĐ phát triển khả năng tư duy, sáng tạo, dám nghĩ dám làm, ủy quyền tạo cơ hội hoàn thiện, nâng cao năng lực hiện tại

Ưu điểm

Tháp nhu cầu Maslow giúp các nhà quản lý có thể hưởng lợi từ việc được hiểu nhu cầu cơ bản của nhân viên, sự đảm bảo công việc và được công nhận đối với một nhiệm vụ được hoàn thành tốt Tạo ra một môi trường đáp ứng những nhu cầu này sẽ giúp nhân viên hoạt động hết khả năng của họ cho doanh nghiệp

Bên cạnh đó, tháp nhu cầu như là một bản tóm tắt vô cùng hữu ích thể hiện được nhu cầu cơ bản theo thứ tự từ thấp đến cao, là bản đồ xác định, giúp doanh nghiệp có

cơ sở và hướng đi rõ ràng hơn trong hoạch định công tác tạo động lực cho NLĐ trong

tổ chức

Nhược điểm

Không thể đo lường mức độ đáp ứng nhu cầu cũ của nhân viên một cách chính xác trước khi chuyển sang nhu cầu mới Và không có trình tự ưu tiên cho các nhu cầu

của mỗi tầng Ví dụ nhu cầu bậc 1 thì trong đó có nhu cầu ăn uống, ngủ nghỉ, sinh hoạt,… cái nào cần đáp ứng trước

Một nhược điểm bị chỉ trích rộng rãi của lý thuyết này là khi tạo ra hệ thống phân cấp, Maslow chỉ nghiên cứu một bộ phận nhỏ trong xã hội Các thuật ngữ trong hệ thống

ví dụ như “lòng tự trọng” và “an toàn” có các định nghĩa rất khác nhau trong các nền văn hóa trên toàn cầu Do đó, các nhà nghiên cứu khó có thể đo lường những nhu cầu này hoặc tổng quát hóa chúng trên phạm vi rộng lớn

Bên cạnh sự khác biệt về văn hóa, hệ thống này cũng không tính đến sự khác biệt của từng cá nhân Không có bằng chứng cụ thể để khẳng định mọi người đều trải qua những nhu cầu theo thứ tự mà Maslow đề ra Cùng một sản phẩm/dịch vụ vẫn có thể thỏa mãn nhiều nhu cầu cùng một lúc

Và theo Maslow, mỗi bậc nhu cầu khi được thỏa mãn, con người có xu hướng đòi hỏi cao hơn, các nhu cầu kế tiếp sẽ dần trở nên quan trọng Mặc dù, sự thỏa mãn ở mỗi cấp độ chỉ mang tính tương đối, nhưng khi NLĐ cảm thấy thỏa mãn cơ bản sẽ mất dần động lực lao động

Chính vì vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị trước hết là tìm hiểu và nắm bắt nhu cầu nhân viên đang ở thang bậc nào, nhu cầu nào cần thỏa mãn trước, mức độ mỗi thang bậc ra sao để sử dụng các cách thức và phương tiện phù hợp

1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Thuyết này được nhà tâm lý học B.F.Skinner cho rằng hành vi thúc đẩy con người là sự ảnh hưởng và nhìn nhận bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó được nhận trong trường hợp đã từng xảy ra trước đó

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể xem xét thực hiện:

Khen thưởng nhân viên (Tăng cường tích cực hay dương tính): nhà quản trị khuyến khích nhân viên lặp lại những công việc anh ta làm trước đây, phần thưởng có thể sử dùng bằng vật chất như tiền, hoặc bằng tinh thần như khen thưởng, đề bạt, thăng chức

Sử dụng hình phạt (Tăng cường âm tính): Nhà quản tị nhắc nhở, trách mắng nhân viên về những lỗi sai Nhân viên không biết công việc đúng để làm, cần sự hướng dẫn của cấp trên, mặc dù họ biết những điều không được làm

Chủ ý làm ngơ: Nhà quản trị không để tâm đến việc làm sai của nhân viên, điều này chỉ có thể sử dụng khi nghĩ những hành vi này không lặp lại thường xuyên, không quá nghiêm trọng và chưa cần đưa ra các biện pháp xử phạt

Các nhà quản lý nên khuyến khích sử dụng hình thức khen thưởng nhân viên để tạo động lực mạnh mẽ, vì sử dụng hình phạt tuy có tác dụng loại trừ những sai lầm không mong muốn nhưng không giải quyết triệt để được nguyên nhân, có thể còn gây hậu quả tiêu cực Đồng thời, cũng cần sử dụng khéo léo hình phạt, chú ý đến hình ảnh

cá nhân, đóng góp mang tính xây dựng tích cực, kết hợp với khen ngợi để khơi dậy tinh thần

Ngoài ra, lý thuyết còn hướng đến định hướng nhận thức cho NLĐ, cần cho họ thấy nỗ lực cố gắng sẽ mang lại những đền đáp mong muốn và ngược lại có những hình phạt khắt khe Tạo điều kiện cho họ tự thấy lỗi sai và biết cách dẫn dắt đi đúng hướng, thỏa mãn với những điều kiện và sự tin tưởng của cấp trên và đồng nghiệp

1.3.3 Một số nghiên cứu khác

Bên cạnh năm học thuyết quan trọng và tiêu biểu về tạo động lực đã nêu trên, còn có rất nhiều nhà học giả đã đề xuất nghiên cứu của mình về vấn đề này Mỗi tác giả dựa đã kế thừa và chọn lọc từ các học thuyết nổi tiếng đã tiến hành nghiên cứu trên điều kiện về không gian, thời gian, các đối tượng cụ thể trong từng môi trường đặc thù khác nhau, từ đó cho thấy nhiều khía cạnh sâu sắc hơn, những điểm mới, làm nền tảng cơ sở cho những nghiên cứu tiếp về sau

a Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)

Dựa trên cơ sở thuyết của Herzberg, Shaemi Barzoki và các cộng sự đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên Trong đó, các tác giả đã đề xuất bảy yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: (1) Sự đảm bảo công việc, (2) chính sách công ty, (3) mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) giám sát và mối quan hệ với cấp trên, (5) điều kiện làm việc, (6) cuộc sống cá nhân, (7) tiền lương và thưởng

Kết quả nghiên cứu đánh giá yếu tố tiền lương, tiền thưởng có ảnh hưởng mạnh

mẽ nhất tới động lực làm việc, còn yếu tố ít tác động nhất là cuộc sống cá nhân

Hình 2: Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)

Nguồn: Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự

b Nghiên cứu của Boeve (2007)

Năm 2007, Boeve đã tiến hành cuộc nghiên cứu về tạo động lực lao động dựa

trên cơ sở học thuyết Herzberg (1964), nghiên cứu của Smith và chỉ số mô tả công việc

(JDJ) của Kendal (1969) Đối tượng lựa chọn nghiên cứu là các giáo viên tại Bộ y tế

Trợ lý Giáo dục trường Cao đẳng Y tế Hoa Kỳ Theo nghiên cứu, ông chia động lực

làm việc thành hai nhóm nhân tố: nhân tố nội tại và nhân tố bên ngoài Mô hình được

đề xuất như sau:

Các yếu

tố duy trì

Tiền lương, tiền công, tiền thưởng

Cuộc sống cá nhân

Điều kiện làm việc

Các hoạt động giám sát và mối quan hệ với các cơ quan

Mối quan

hệ với đồng nghiệp

Chính sách của tổ chức

Hình 3: Mô hình nghiên cứu của Boeve

Nguồn: Nghiên cứu Boeve (2007)

1.4 Đề xuất mô hình cơ sở

1.4.1 Khoảng trống nghiên cứu

Những học thuyết được đưa ra nhằm phân tích những yếu tố tác động đến động lực lao động và cung cấp cơ sở khái quát cùng với kết quả hữu ích cho công tác này Nhìn chung thì những học thuyết nghiên cứu được thực hiện khác nhau về không gian, thời gian, thời gian nên chưa thể hiện hết được tính toàn diện Đặc biệt tính đến nay vẫn chưa có nghiên cứu nào về tạo động lực cho nhân viên ngành xây dựng tại Quảng Ninh

Sau khi phân tích và tìm hiểu về công tác tạo động lực cho NLĐ, tác giả nhận thấy rằng các nghiên cứu ấy đều là những góc nhìn riêng của mỗi tác giả, các học thuyết đều có điểm thiếu sót và giữa các học thuyết chưa có điểm gắn kết để đi đến một kết quả chung nhất Vì thế, trong bài nghiên cứu này tác giả muốn kết 2 lý thuyết tạo động lực của Maslow và B.F.Skinner để làm cơ sở lý thuyết, xây dựng phương pháp nghiên cứu của bản thân mình

1.4.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Động lực làm việc

Mô hình hình nghiên cứu được tác giả xây dựng cho đề tài này dựa trên những học thuyết về tạo động lực nổi tiếng trên thế giới cụ thể là tập trung sử dụng kết hợp giữa hai lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow và Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner đó là 5 yếu tố chính: Tiền lương, tiền thưởng; chính sách tổ chức; khả năng thăng tiến; môi trường làm việc; mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên

Hình 4: Mô hình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả)

1.5 Các công cụ và phương pháp tạo động lực cho NLĐ trong tổ chức

Nhu cầu của con người cơ bản gồm hai nhóm là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Trong đó nhu cầu vật chất hướng tới thỏa mãn các đòi hỏi thiết yếu trong cuộc sống như thu nhập hàng tháng, chính sách thưởng, chế độ phúc lợi, bảo hiểm xã hội, hỗ trợ tài chính, Và các nhu cầu về tinh thần như đáp ứng yêu cầu về giao tiếp, chia sẻ, môi trường năng động, hòa đồng, cơ hội thăng tiến cao, tính dân chủ,…

Và để thỏa mãn được đồng thời những nhóm nhu cầu của NLĐ đòi hỏi nhà quản trị cần sử dụng các công cụ một cách hiệu quả nhằm kích thích tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên Bao gồm cả các công cụ tài chính và phi tài chính

Mức độ hài lòng với

công việc

Chính sách tổ chức

Tiền lương, tiền thưởng

Phúc lợi và điều kiện làm

việc

Được đào tạo và phát

triển

Động lực làm việc của nhân viên

1.5.1 Các công cụ tài chính

a Tiền lương

Tiền lương gần như là có vai trò gần như quan trọng nhất để NLĐ có động lực làm việc vì tiền lương là khoản tiền mà NLĐ dùng để thỏa mãn các nhu cầu cơ bản nhất của bản thân như tiền ăn uống, tiền nhà cửa, cho đến các nhu cầu cao cấp hơn, thế nên tiền lương mới đóng góp một phần vào công tác tạo động lực và nâng cao hiệu suất của NLĐ

Hệ thống tiền lương dựa trên khuôn khổ pháp luật tối thiểu sẽ phản ánh trình độ, năng lực, kinh nghiệm thực tế của NLĐ Như một câu nói giản đơn: “Trình độ tới đâu, tiền tới đó” NLĐ có thể căn cứ vào mức lương xác định được năng lực thực tế bản thân hiện có, thúc đẩy sự nỗ lực, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, thường xuyên học hỏi, thử nghiệm các nhiệm vụ công việc mới, nhờ đó mà thu nhập tăng lên, mức sống được cải thiện và nâng cao hơn

Ngoài ra, một số công tác liên quan như chi trả lương đúng hạn, chính sách lương

rõ ràng, minh bạch, chính xác,… cũng là các tiêu chí làm tăng cường hay suy giảm động lực lao động Sự chậm trễ, thiếu hụt sẽ gây bất mãn, khó chịu, sự chuyên tâm công việc giảm đi, thậm chí là mất đi hoàn toàn động lực làm việc

Nhà quản trị có thể sử dụng công cụ này là công cụ chính để khuyến khích NLĐ đạt năng suất cao bởi nó tác động trực tiếp đến mức sống ngày càng cải thiện và nâng cao của NLĐ Các chính sách cần đảm bảo phù hợp, đáp ứng các đối tượng nhân viên, kích thích sự chủ động, làm việc chăm chỉ để đạt được mục tiêu về tiền lương của mình Việc xây dựng chính sách tiền lương của tổ chức cần đảm bảo một số các nguyên tắc nhất định:

Chính sách tiền lương xây dựng cần đảm bảo tính pháp lý, dựa trên quy định của Nhà nước và chính sách của Chính phủ, tuân thủ luật Lao động và sử dụng lao động của doanh nghiệp

Tiền lương cần có quy định văn bản rõ ràng theo vị trí, nhiệm vụ, phạm vi công việc được phân công Đồng thời quan tâm tới trách nhiệm, nghĩa vụ, yêu cầu cơ bản về trình độ, kinh nghiệm, khả năng thực hiện thực tế mà cân đối phù hợp

Cần trả lương đúng theo thời gian và quy định, nếu phát sinh các tình huống khác cần có hướng xử lý kịp thời và thỏa đáng, đảm bảo lợi ích cả hai bên

Tiền lương cần được tổ chức xác định dựa trên sự đóng góp công bằng, công nhận nỗ lực nhằm thúc đẩy tinh thần cố gắng về sau, tránh trường hợp quá cao hoặc quá thấp, có thể dẫn tới không coi trọng hoặc gây nên sự thất vọng, mất động lực của nhân viên

b Tiền thưởng

Tiền thưởng cũng là một công cụ được các tổ chức sử dụng phổ biến hiện nay

để tăng động lực làm việc cho NLĐ Là một dạng khuyến khích tài chính trực tiếp bổ sung thêm ngoài tiền lương, thường có chu kì hay giai đoạn chi trả, ví dụ theo các dịp đặc biệt, theo quý, theo tháng, theo thành tích đặc biệt mà thưởng “ nóng”,…

Khi nhân viên đã thỏa mãn với mức lương được nhận thì tiền thưởng đóng vai trò như chất xúc tác nhằm tăng thêm sự hài lòng, thỏa mãn nhu cầu vật chất Nó thể hiện rõ hơn sự đánh giá cao, công nhận nỗ lực, tinh thần hăng hái của tổ chức dành cho

cá nhân Từ đó, thái độ và hành vi có sự chuyển biến ngày càng tích cực, bản thân muốn thể hiện và đóng góp thêm nhiều sáng kiến

Ngoài các quy định, chính sách thưởng cơ bản, tổ chức cần xây dựng thêm các khoản về tiền thưởng như thưởng thành tích cao nhất về năng suất theo tháng, theo quý; phần thưởng cho các cuộc thi tay nghề, các cuộc thi thể thao; phần thưởng cho cá nhân

và nhóm có đóng góp nghiên cứu đề tài khắc phục hạn chế trong quá trình sản xuất… tất cả các phần thưởng đều nhằm phát triển thi đua, sự nhiệt tình, hăng hái đóng góp, kích thích tinh thần, khám phá tài năng, đồng thời giảm thiểu rủi ro và sai hỏng nhất định trong quá trình làm việc

Vì vậy, nhà quản trị khi xây dựng chính sách tiền thưởng cần quyết định lựa chọn các tiêu chí và hình thức thưởng hợp lý, dựa trên sự nhìn nhận, đánh giá khách quan, có

sự so sánh và phân loại cụ thể Các tiêu chí càng cụ thể, mức độ chênh lệch giữa các vị trí càng rõ ràng sẽ tạo sự hài lòng, thuyết phục từ nhân viên Đồng thời, cần đánh giá đúng mức độ cống hiến với tiền thưởng nhận được, đảm bảo đáp ứng đủ quỹ tài chính của doanh nghiệp

c Phụ cấp

Đây là khoản doanh nghiệp chi trả thêm cho NLĐ do ví trị hay đặc thù công việc làm trong môi trường lao động có điều kiện đặc biệt, có thể gây ảnh hưởng tới sức khỏe

hay nghiêm trọng hơn trong thời gian dài có thể nguy hiểm tới tính mạng Ngoài ra, có thể phụ cấp theo chức vụ do đảm nhận số lượng công việc và trách nhiệm cao hơn, phụ cấp khu vực do điều kiện xa xôi, cơ sở vật chất, sinh hoạt không đầy đủ…Phần phụ cấp này sẽ được trực tiếp cộng vào lương cơ bản của NLĐ, đảm bảo đầy đủ quyền lợi và khiến họ yên tâm công tác do thỏa mãn được phần

d Phúc lợi

Phúc lợi là một dạng trợ cấp để hỗ trợ cuộc sống cho NLĐ, góp phần nâng cao đời sống vật chất cũng như tinh thần, như một sự quan tâm đặc biệt từ đó tạo hình ảnh cho doanh nghiệp Công tác phúc lợi càng tốt, càng chứng tỏ sự đầu tư, quan tâm của doanh nghiệp tới đời sống của nhân viên Chế độ phúc lợi bắt buộc gồm đa dạng như chế độ bảo hiểm xã hội; chế độ trợ cấp thai sản; chế độ trợ cấp đau ốm; chế độ trợ cấp tai nạn lao động; trợ cấp hưu trí,… Ngoài ra, một số doanh nghiệp còn có chính sách phúc lợi về khoản hỗ trợ đi lại, xăng xe; hỗ trợ ăn trưa, ăn đêm; hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh; chi phí đào tạo và dạy nghề; thăm hỏi gia đình; quà khuyến học cho các cháu thiếu nhi,…

Các chính sách phúc lợi này nhằm đảm bảo tốt nhất quyền lợi kèm theo mà NLĐ

có thể gặp phải, khuyến khích tinh thần, đời sống cá nhân, đáp ứng những khó khăn ngay trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp Đời sống được quan tâm kịp thời sẽ là nguồn động lực mạnh mẽ, họ sẽ có xu hướng sẵn sàng cống hiến để bù đắp lại cho tổ chức

Vì vậy, ngoài một số chính sách chế độ phúc lợi theo quy định của Nhà nước, doanh nghiệp cần đề xuất thêm các chương trình phúc lợi để khuyến khích, hỗ trợ hoàn cảnh khó khăn, giúp đời sống nhân viên ổn định, đáp ứng tốt công việc Hoạt động này

có ý nghĩa rất lớn, khơi gợi lòng biết ơn và thái độ làm việc chăm chỉ, nhiệt huyết Đó cũng là cách giúp tạo động lực lao động hiệu quả, áp dụng rộng rãi trong mọi tổ chức

1.5.2 Các công cụ phi tài chính

a Phân tích công việc và phân công, sắp xếp vị trí phù hợp với năng lực

Phân tích công việc là quá trình thu thập, đánh giá các thông tin thuộc về phạm

vi công việc như kiến thức, kỹ năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, các điều kiện cần thiết nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn định sẵn, từ đó là cơ sở xác định nguồn nhân lực, sắp xếp

đúng vị trí, tạo hiệu quả sử dụng lao động cao và làm tăng động lực cho nhân viên trong

tổ chức

Đối với doanh nghiệp, phân tích công việc cụ thể, khách quan sẽ là điều kiện quan trọng để nhà quản trị phân công lao động hợp lý, đánh giá thực hiện công việc chính xác, tỉ mỉ Còn đối với NLĐ, việc phân tích công việc tạo cơ sở cho nhân viên hiểu rõ bản chất và các yêu cầu cụ thể về vị trí đảm nhận, phát triển đúng hướng, tránh sai sót trong quá trình làm việc

Công tác phân tích công việc phục vụ bố trí lực lượng lao động đúng với khả năng làm việc và sở trường, giúp NLĐ có tinh thần phấn khởi, hứng thú, say mê, phát huy tối đa những kiến thức, kinh nghiệm sẵn có và khả năng sáng tạo nhiều hơn trong công việc Tổ chức có sự thống nhất trong phân bổ và quản lý nhân sự, giúp hoạt động trơn tru, nhân viên dễ dàng hỗ trợ, giúp đỡ nhau hoàn thành công việc Ngược lại, nếu NLĐ được bổ nhiệm công việc chưa phù hợp sẽ gây tâm trạng chán nản, uể oải, không tận dụng được điểm mạnh của bản thân, lâu dần mất động lực làm việc và không có khả năng thăng tiến

Vì vậy, nhà quản trị cần phân tích, đánh giá kĩ lưỡng các yêu cầu vị trí công việc nhằm tìm ra đối tượng phù hợp, đồng thời nắm bắt được trình độ chuyên môn, kĩ năng

mà NLĐ có, giúp dễ dàng phân công theo dõi, tránh lãng phí thời gian và công sức cả đôi bên Ngoài ra công việc cũng cần có sự thử thách và tư duy sáng tạo để không bị nhàm chán, tạo hiệu quả lao động tích cực cho cá nhân và cả tổ chức

b Tạo môi trường làm việc thân thiện; điều kiện đầy đủ, thuận lợi

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi gắn bó hầu hết thời gian cho NLĐ, là sự tiếp xúc hàng ngày gắn bó với đặc thù công việc

Môi trường làm việc hòa đồng, thân thiện, tích cực tạo mối quan hệ gắn bó, gần gũi giữa nhân viên với cấp trên và với đồng nghiệp của mình NLĐ sẽ có năng lượng làm việc tích cực khi cảm thấy tinh thần an tâm, thoải mái Chúng ta không thể phủ nhận rằng môi trường tạo nên nhân tài, một cá nhân không thể phát triển tốt nếu sống trong một môi trường tiêu cực, có sự đố kị, văn hóa doanh nghiệp kém Chính nhờ đó,

cá nhân sẽ được thúc đẩy hoàn thành mục tiêu và góp phần hoàn thiện mục tiêu chung của tổ chức

Điều kiện làm việc cần cung cấp, bài trí một cách khoa học và thuận lợi Các trang thiết bị, máy móc, dụng cụ bảo hộ đạt tiêu chuẩn nhằm đảm bảo sức khỏe con người Cùng với đó, các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới sức khỏe: không khí, độ ẩm, ánh sáng, vệ sinh, cần đáp ứng kịp thời, đầy đủ Tổng hòa các yếu tố khiến NLĐ cảm thấy được an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái sẽ nâng cao hiệu quả làm việc, thúc đẩy động cơ hoàn thành

Vì vậy, vai trò của nhà quản trị là duy trì và nâng cao khả năng giao tiếp, chia

sẻ, đồng cảm với nhân viên của mình, giúp mọi người có thái độ tích cực, sẵn sàng giúp

đỡ Đồng thời cần theo dõi, động viên, quan tâm nhiều hơn tới đời sống NLĐ để kịp thời điều chỉnh, sửa đổi Tích cực khen thưởng, công nhận nỗ lực, hỗ trợ khó khăn nhằm hoàn thành đúng tiến độ công việc được giao

Việc định hướng mục tiêu cũng là một phần quan trọng xác định năng lực của nhân viên đang ở đâu, cần làm gì để đạt được và phần thưởng xứng đáng cho những mục tiêu cụ thể Theo đó mà các động lực cố gắng càng rõ ràng, việc chinh phục mục tiêu sẽ thúc đẩy nhanh chóng

Tuy nhiên, việc định hướng mục tiêu nếu không đúng đắn, phù hợp cũng gây nên bất mãn trong thái độ làm việc như sự ép buộc, cứng nhắc, không tôn trọng quyết định cá nhân, cấp trên không gắn mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức,… Tất cả đều gây giảm động lực, làm thiệt hại đáng kể tới cá nhân và cả tổ chức

Vì vậy, việc định hướng mục tiêu cũng cần đặt ra các yêu cầu cụ thể:

- Các mục tiêu cần khoa học, rõ ràng, dễ áp dụng, có phân khúc riêng phù hợp cho từng đối tượng, cấp bậc khác nhau của tổ chức

- Các giai đoạn cần có người hướng dẫn, giám sát và chỉnh sửa để tạo động lực hoàn thành kịp thời, ngoài ra cũng cần để NLĐ chủ động tham gia xây dựng mục tiêu cho riêng mình, thỏa mãn tâm tư, nguyện vọng

- Định hướng mục tiêu cần có thách thức, độ khó nhất định để phát huy tối đa khả năng sẵn có và khơi dậy tiềm năng bên trong NLĐ, khuyến khích sáng tạo và nỗ lực không ngừng

d Sự đảm bảo công việc và cơ hội thăng tiến

Cơ hội thăng tiến cũng nằm trong các hoạt động mang tính định hướng, dựa trên năng lực thực tế của nhân viên Người quản lý vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp, tạo điều kiện để nhân viên thực hiện tốt công việc

Con người có nhu cầu được công nhận và hoàn thiện bản thân, họ đều có khát khao tìm kiếm sự tiến bộ để khẳng định giá trị cá nhân Vì vậy, trong quá trình làm việc

họ sẽ nỗ lực để có cơ hội thể hiện mình, chinh phục các mục tiêu Nếu tổ chức đáp ứng được nhu cầu này của NLĐ, sẽ là yếu tố thúc đẩy sự phát triển các vị trí cao hơn, họ sẽ hăng say làm việc và mở rộng kĩ năng, kiến thức của mình

Nhà quản trị nên vạch ra con đường thăng tiến rõ ràng, lộ trình cụ thể cho thấy

sự công nhận, quan tâm và tín nhiệm từ lãnh đạo với nhân viên Đồng thời cần thực hiện chính sách thăng tiến minh bạch, đúng đắn, dựa trên đánh giá năng lực và kết quả đạt được Việc đề bạt đúng người vừa mang lợi lợi ích cho bản thân NLĐ vừa khiến công

ty tăng hiệu suất lao động Và là động lực phấn đấu cho các cá nhân khác trong tổ chức

để cố gắng hoàn thành mục tiêu công việc

e Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa trong doanh nghiệp có sức mạnh tạo sự khác biệt, xây dựng uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường Văn hóa là cốt lõi, là linh hồn sống, yếu tố duy trì sự phát triển con người tạo những con người tập thể có mục tiêu sống cao và giảm bớt các rủi ro quá trình làm việc Doanh nghiệp có văn hóa mạnh giúp giữ chân

và thu hút nhân lực chất lượng, tạo sự thấu hiểu, hỗ trợ lẫn nhau của các thành viên trong tổ chức Đồng thời, khiến mỗi cá nhân cảm thấy tự hào về chính công ty mình đang làm việc, có động lực để hoàn thiện bản thân và nỗ lực từng ngày

Mỗi doanh nghiệp đều xây dựng văn hóa mang nét riêng, NLĐ sẽ có ứng xử và hành vi phù hợp, định hướng làm việc theo chuẩn mực chung Văn hóa có thể có vai trò thúc đẩy mạnh mẽ, được chấp nhận và thực hiện, có sự đồng tình cao giúp liên kết

tổ chức chặt chẽ, nội bộ lớn mạnh tạo doanh thu tốt Ngược lại, văn hóa lỏng lẻo, chưa phù hợp, kém hiệu quả sẽ giảm động lực, tinh thần tập thể, không có sự tham gia từ các

cá nhân, tổ chức dần héo mòn và giảm năng suất làm việc

Vì vậy, để tăng cường thúc đẩy động lực doanh nghiệp cần tổ chức thêm các hoạt động gắn kết cộng đồng, các buổi cắm trại, hoạt động thể dục thể thao, các hoạt động nâng cao khả năng sáng tạo và khuyến khích đưa ra các ý tưởng mới, xây dựng tình cảm gắn bó, thân thiết với cấp trên,…vừa giúp phát triển tinh thần đoàn kết nội bộ, vừa tăng cường động lực làm việc hàng ngày cho nhân viên

f Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Là công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, đáp ứng nhu cầu phát triển của NLĐ Công tác này sẽ tác động tới tâm lý được phát triển, học hỏi, giao lưu của con người, nâng cao trình độ và sự hiểu biết, tạo tiền đề cho nâng cao chất lượng công việc

NLĐ khi có cơ hội phát triển bản thân sẽ tự tin giải quyết và đối mặt với các vấn đề phát sinh, vượt qua thách thức, sẵn sàng đối mặt với mọi tình huống khác

Vì vậy, doanh nghiệp cần nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giúp nhân viên có cảm giác được quan tâm, tin tưởng và kích thích thỏa mãn nhu cầu học hỏi, phát triển bản thân Ngoài ra, tổ chức nên tạo điều kiện cho NLĐ tham gia

tổ chức chính trị và đoàn thể nghề nghiệp giúp có thêm sự giao tiếp, nâng cao kiến thức nhiều lĩnh vực

Các học thuyết đưa ra là căn cứ và các góc nhìn khác nhau về tạo động lực, doanh nghiệp có thể dựa vào các quy tắc, chuẩn mực để xây dựng, phù hợp hóa với tình hình thực tế của doanh nghiệp

Tổng quan các phân tích và đề xuất nghiên cứu sẽ giúp công ty Cổ phần xây dựng Thịnh phát LTD nhìn nhận, đánh giá khách quan về thực trạng và đề ra giải pháp tối ưu cho công tác tạo động lực cho nhân viên trong thời gian sắp tới cho ngành thời trang cao cấp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG THỊNH PHÁT LTD

2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần Thịnh Phát LTD

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty CP THỊNH PHÁT LTD

- Tên Tiếng Việt: Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD

- Xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp

- Xây dựng công trình công cộng

- Khai thác và thu gom than cứng

- Khai thác và thu gom than non

- Sản xuất máy khai thác mỏ và xây dựng

Thành lập vào ngày 30/3/2018, Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD có các cán bộ công nhân ban đầu là cán bộ, công nhân thuộc Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam Tổng số cán bộ công nhân viên ban đầu của công ty chỉ gồm 55 nhân lực Qua 5 năm phát triển, Công ty đã có hơn 100 công nhân, mở được 3 công trường trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh Hoàn thành nhiều Gói thầu thi công và trở thành đối tác tin cậy của các công ty thuộc Tập đoàn

Tầm nhìn của Công ty là “Trong xu hướng hội nhập và môi trường cạnh tranh quốc tế, Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD không ngừng xây dựng và phát huy hơn nữa mọi thế mạnh để trở thành đơn vị đi đầu trong lĩnh vực đào lò và phục vụ khai thác mỏ”, với sứ mệnh “Kết nối tri thức - Ứng dụng công nghệ - Thành công”

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự

2.2.2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy