Với việc thấu hiểu tầm quan trọng của việc tạo động lực, tôi xin chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực tại Hội sở Ngân hàng Thương mại Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Đại Dươ
Tổng quan nghiên cứu
Nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động tại Việt Nam đã được thực hiện trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm ngân hàng, công nghiệp, giáo dục và y tế Dưới đây là tổng quan về một số nghiên cứu nổi bật về đề tài này:
Nghiên cứu của Lê Thị Ngọc Anh và Nguyễn Thị Thu Huyền (2021) đã tập trung vào tạo động lực cho giáo viên tại các trường đại học tại Việt Nam Nghiên cứu này đã đề xuất một số giải pháp để tăng cường động lực cho giáo viên, bao gồm cải thiện môi trường làm việc, đầu tư vào đào tạo và xây dựng các chính sách thưởng hiệu quả
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Kim Hà và Đặng Thị Thanh Huyền (2020) đã tập trung vào tạo động lực cho nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam Nghiên cứu đã đưa ra một số giải pháp để tăng cường động lực cho nhân viên, bao gồm định hướng sự nghiệp, thưởng hiệu quả và xây dựng môi trường làm việc tích cực
Nghiên cứu của Nguyễn Văn Hoàng (2020) về Tạo động lực và cam kết nhân viên trong Công nghệ tại Việt Nam đã thảo luận về môi trường công nghệ tại Việt Nam và cách tạo động lực có thể ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin
Nghiên cứu của Hoàng Văn Dũng (2019) về Nghiên cứu về Tác động của văn hóa làm việc đối với động lực nhân viên tại việt nam đã tập trung vào yếu tố văn hóa làm việc và cách văn hóa địa phương có thể ảnh hưởng đến động lực của nhân viên Tác giả đánh giá cách tận dụng giá trị và tín ngưỡng văn hóa để tạo môi trường làm việc tích cực
Nghiên cứu của Trương Thị Lan Phương và Đặng Minh Hiếu (2019) đã tập trung vào tạo động lực cho nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại Việt Nam Nghiên cứu này đã đưa ra một số giải pháp để tăng cường động lực cho nhân viên, bao gồm đầu tư vào đào tạo, xây dựng môi trường làm việc tích cực và thưởng hiệu quả
Nghiên cứu của Phan Đinh Hùng (2019) đã tập trung vào tác động của lương và phúc lợi, cùng với quản lý và lãnh đạo, đối với động lực của nhân viên tại các doanh nghiệp tại Việt Nam Nghiên cứu đã đánh giá cách các yếu tố này ảnh hưởng đến sự cam kết và hiệu suất làm việc của nhân viên
Nghiên cứu của Hoàng Thị Kim Thoa (2018) đã xem xét mối quan hệ giữa văn hóa làm việc Việt Nam và tạo động lực của nhân viên Tác giả tập trung vào cách các giá trị truyền thống và các quy tắc trong văn hóa doanh nghiệp có thể thúc đẩy hoặc làm giảm sự hài lòng và động lực của nhân viên
Nghiên cứu của Trần Thị Thanh Thủy và Nguyễn Hoàng Phương (2017) đã thực hiện một nghiên cứu về tạo động lực cho nhân viên trong ngành ngân hàng tại Việt Nam Nghiên cứu này đã đưa ra một số giải pháp để tăng cường động lực cho nhân viên, bao gồm đầu tư vào đào tạo, xây dựng môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ nhân viên trong việc định hướng sự nghiệp của mình
Nghiên cứu của Trần Thị Thu (2017) về Yếu tố Lương và Phúc lợi trong Tạo Động Lực Nhân viên tại Việt Nam đã khám phá vai trò quan trọng của lương và các chính sách phúc lợi trong việc tạo động lực cho nhân viên Tác giả xem xét cách thiết kế lương và phúc lợi có thể thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên
Nghiên cứu của Lê Thị Minh (2016) về Nghiên cứu về Thay đổi và Sự Sáng tạo trong Tạo Động Lực Nhân viên tại Việt Nam đã xem xét tác động của sự thay đổi và khả năng sáng tạo trong tạo động lực của nhân viên Tác giả nghiên cứu cách khuyến khích sự sáng tạo trong môi trường làm việc để nâng cao động lực
Tổng quan về các nghiên cứu này cho thấy rằng việc tạo động lực cho nhân viên là một vấn đề quan trọng đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam Những nghiên cứu cũng đã đưa ra rất nhiều giải pháp để tăng cường động lực cho người lao động, bao gồm đầu tư vào đào tạo, xây dựng môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp tích cực, hỗ trợ nhân viên định hướng sự nghiệp và lương thưởng hiệu quả Điều này cho thấy rằng việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ đơn thuần là trả lương và các chế độ phúc lợi, mà còn bao gồm nhiều yếu tố khác như môi trường làm việc, đào tạo và phát triển sự nghiệp
Ngoài ra, các nghiên cứu cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên trong việc giữ chân nhân tài của tổ chức và nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường lao động và nhu cầu ngày càng tăng cao về sản xuất và cung ứng dịch vụ, việc tạo động lực cho người lao động là một yếu tố quan trọng giúp các tổ chức và doanh nghiệp ở Việt Nam cạnh tranh và phát triển bền vững trong thời đại kinh tế số
Nhìn chung, tổng quan về các nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động tại Việt Nam đã đem lại cái nhìn đa dạng về vấn đề này trong nhiều lĩnh vực khác nhau, nhưng cũng tiếp tục xuất hiện một số hạn chế và thiếu sót Một điểm cần chú ý là thiếu sự thực nghiệm tổng hợp trong một số nghiên cứu, khi chỉ tập trung vào việc đưa ra giải pháp cụ thể mà không đánh giá rõ cách các yếu tố tương tác và ảnh hưởng đến nhau Việc tích hợp phương pháp nghiên cứu thực nghiệm có thể giúp cung cấp cái nhìn toàn diện và chính xác hơn về hiệu quả của các giải pháp được đề xuất
Ngoài ra, việc kết hợp giữa các nghiên cứu khác nhau để xây dựng một cơ sở kiến thức chung và nhìn nhận đúng vấn đề tạo động lực từ nhiều góc độ khác nhau là điều cũng cần được cân nhắc Sự tương tác giữa các lĩnh vực nghiên cứu có thể mang lại cái nhìn toàn diện và hệ thống hóa hơn về vấn đề này Tóm lại, mặc dù các nghiên cứu đã đóng góp quan trọng cho hiểu biết về tạo động lực cho người lao động tại Việt Nam, nhưng còn nhiều khía cạnh cần được nghiên cứu và cải thiện để có cái nhìn toàn diện và áp dụng hiệu quả trong thực tế doanh nghiệp và tổ chức sẽ được trình bày rõ hơn tại luận văn này.
Mục tiêu nghiên cứu
Thông qua việc nghiên cứu chi tiết về việc tạo động lực tại OceanBank, chúng ta hy vọng sẽ đem đến cái nhìn tổng quan và sâu rộng hơn về tình hình hiện tại, mục tiêu nghiên cứu tổng quan là hiểu rõ hơn về tình hình tạo động lực tại OceanBank, tập trung vào việc phân tích chi tiết và sâu sắc nhằm mang lại cái nhìn tổng quan và chi tiết về cách ngân hàng đang quản lý và thúc đẩy động lực của nhân viên Từ đó, nghiên cứu hy vọng đề xuất những giải pháp cụ thể và thích hợp để cải thiện môi trường làm việc, thúc đẩy sự phát triển cá nhân và động viên người lao động
Cụ thể mục tiêu nghiên cứu cụ thể nghiên cứu là: đánh giá điều kiện làm việc, phân tích chính sách thưởng và phúc lợi, đánh giá cơ hội phát triển sự nghiệp, phân tích sự công nhận từ lãnh đạo từ đó dựa trên các phân tích chi tiết, mục tiêu cuối cùng của nghiên cứu là đề xuất những giải pháp cụ thể và thực hiện được nhằm cải thiện mức độ động lực của nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ sự thành công bền vững của OceanBank trong ngành ngân hàng và nền kinh tế nói chung.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu Để phục vụ quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả đã thu thập và tổng hợp các dữ liệu liên quan đến các hoạt công tác tạo động lực tại Hội sở chính OceanBank, bao gồm quan sát theo dõi và ghi lại hành vi, sự kiện và tình huống trong thực tế, tìm hiểu dữ liệu thông qua các báo cáo, tình hình hoạt động thực tế, tình hình đào tạo nội bộ và các hội thảo,… Mặt khác thu thập dữ liệu thông qua phương pháp điều tra bằng câu hỏi và bảng hỏi thu thập dữ liệu nội bộ của người lao động tại Hội sở chính OceanBank
Mục tiêu của khảo sát này nhằm nghiên cứu hiện trạng đang diễn ra và cách tạo động lực của Hội sở chính OceanBank, ngoài ra tìm hiểu mong muốn, ý kiến, nhu cầu thực tế của cán bộ nhân viên Từ đó có cơ sở dữ liệu thực tế giúp đánh giá thực trạng, tạo động lực và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực phù cho người lao động tại Hội sở OceanBank
Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp tổng hợp các dữ liệu thu thập được, sắp xếp, phân tích và so sánh các tài liệu, số liệu, các báo cáo và kết quả nghiên cứu, xử lý kết quả thông qua bảng khảo sát nhằm làm rõ công tác tạo động lực tại Hội sở chính OceanBank
- Phương pháp các phân tích logic để tìm ra nguyên nhân và hạn chế của những điểm cần cải thiện hoặc chưa phù hợp của hoạt động tạo động lực từ đó đưa ra những kiến nghị và giải pháp Phù hợp.
Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong ngân hàng
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Hội sở OceanBank Chương 3: Hoàn thiện công tác tạo động lực tại Hội sở OceanBank.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
Khái niệm cơ bản liên quan đến tạo động lực cho nhân viên và vai trò của động lực nhân viên trong ngân hàng
1.1.1 Các khái niệm: a Nhân viên:
Nhân viên là người làm việc trong một tổ chức, công ty hoặc tổ chức khác nhau, thường theo hợp đồng lao động hoặc thỏa thuận làm việc, nhận một mức lương hoặc thù lao thay đổi theo thời gian làm việc b Động lực: Động lực là một tình trạng tinh thần hoặc trạng thái nội tại của con người, thúc đẩy họ hành động để đạt được mục tiêu hoặc nhiệm vụ cụ thể Động lực là sự kết hợp của nhiều yếu tố, bao gồm mong đợi, giá trị, sự tự tin và khả năng c Tạo động lực cho nhân viên:
Là quá trình hoặc nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy sự tham gia, cam kết và hiệu suất cao của nhân viên bằng cách cung cấp các kích thích, khuyến khích, và điều kiện thích hợp để họ làm việc chăm chỉ và hiệu quả d Mục tiêu cá nhân:
Là những mục tiêu cụ thể mà mỗi nhân viên đặt ra cho bản thân trong công việc hoặc sự nghiệp của họ Đạt được mục tiêu này thường đóng góp vào sự động viên và hài lòng của nhân viên e Lương thưởng:
Lương thưởng là một loại khuyến khích hoặc phần thưởng tài chính hoặc phi tài chính dành cho nhân viên nhằm tạo động lực cho họ, lương thưởng có thể bao gồm tiền lương, thưởng theo kết quả, chia sẻ lợi nhuận, hay các phần thưởng không tài chính như khen ngợi và thăng tiến f Sự cam kết:
Sự cam kết là tình trạng tinh thần mà nhân viên cảm nhận mình đối với công việc và tổ chức Nhân viên cam kết thường có động lực cao và sẵn sàng đóng góp cho tổ chức g Văn hóa tổ chức:
Là tập hợp các giá trị, niềm tin, quy tắc và thái độ chung trong tổ chức, có thể ảnh hưởng đến động lực của nhân viên bằng cách tạo ra môi trường làm việc tích cực hoặc tiêu cực h Động lực nhân viên:
Là tập hợp các yếu tố, sự kích thích, hoặc sự thúc đẩy nội tại hoặc ngoại tại mà nhân viên cảm nhận và trải qua để thúc đẩy họ hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu đề ra Động lực nhân viên bao gồm các yếu tố như sự hứng thú, sự hài lòng, sự đam mê, và sự cam kết đối với công việc
1.1.2 Vai trò của việc tạo động lực nhân viên trong ngân hàng: a Tăng hiệu suất lao động: Động lực nhân viên giúp nâng cao hiệu suất lao động thông qua việc thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ, hiệu quả và tập trung vào nhiệm vụ b Tạo sự hài lòng và thúc đẩy sự cam kết: Khi nhân viên cảm thấy động lực, họ thường có xu hướng hài lòng hơn với công việc và tổ chức, điều này đồng nghĩa với việc tăng khả năng cam kết và duy trì mối quan hệ làm việc lâu dài với ngân hàng c Nâng cao sáng tạo và đổi mới: Thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới trong công việc Khi nhân viên được động viên và cảm thấy tự do thể hiện ý tưởng, họ có thể đóng góp tích cực cho sự phát triển của ngân hàng d Giữ chân và phát triển nhân tài: Giúp ngân hàng thu hút và giữ chân nhân tài Những nhân viên đầy động lực thường có nhiều cơ hội phát triển sự nghiệp và thăng tiến, người lao động có động lực lớn sẽ giữ chân họ trong tổ chức e Tạo môi trường làm việc tích cực: Động lực lớn thúc đẩy việc xây dựng môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người cảm thấy đam mê, hạnh phúc, và hỗ trợ lẫn nhau
Việc tạo động lực cho nhân viên trong ngân hàng đóng vai trò quan trọng, góp phần quyết định đến sự thành công và bền vững của tổ chức Điều này không chỉ ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công việc của nhân viên mà còn tạo ra nhiều ảnh hưởng tích cực khác, đặc biệt là trong ngành ngân hàng nơi mối quan hệ với khách hàng đóng vai trò lớn
Một trong những điểm quan trọng nhất của việc tạo động lực là tăng cường hiệu suất làm việc Khi nhân viên cảm nhận được sự động viên và giá trị của công việc, họ thường có xu hướng làm việc tích cực và đạt được kết quả tốt hơn Điều này không chỉ giúp tổ chức đạt được mục tiêu kinh doanh mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo
Chất lượng dịch vụ cũng là một khía cạnh quan trọng của việc tạo động lực Nhân viên động lực thường có thái độ tận tâm và cam kết, từ đó cung cấp trải nghiệm tích cực cho khách hàng Điều này giúp tăng cường lòng trung thành và giữ chân khách hàng, làm tăng giá trị cho doanh nghiệp
Một khía cạnh khác quan trọng là khả năng giữ chân tài năng Một chính sách động lực mạnh mẽ giúp xây dựng lòng trung thành và cam kết từ phía nhân viên, giảm nguy cơ mất mát nhân sự quan trọng Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành ngân hàng, nơi sự chuyên nghiệp và tài năng cá nhân đóng vai trò quyết định
Tóm lại, việc tạo động lực không chỉ là một phần quan trọng của quản lý nhân sự mà còn là yếu tố quyết định đến sự thành công và bền vững của ngân hàng Các chiến lược động lực thông minh không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn xây dựng nền tảng cho mối quan hệ tích cực với khách hàng và giữ chân tài năng quan trọng.
Các lý thuyết về động lực nhân viên
1.2.1 Lý thuyết Hierarchy of Needs (thuyết trình tự về nhu cầu) của Maslow (1943)
Lý thuyết Hierarchy of Needs của Abraham Maslow là một trong những lý thuyết quan trọng về động lực con người, lý thuyết này đã có sự ảnh hưởng lớn đến lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực và tâm lý học Lý thuyết này giải thích một cách tổng quan về những nhu cầu cơ bản của con người và cách nó tác động đến động lực và hành vi của họ Lý thuyết Hierarchy of Needs của Maslow bao gồm năm cấp độ nhu cầu cơ bản, từ cấp độ thấp nhất đến cao nhất: a Nhu cầu sinh lý (Physiological Needs): Đây là nhu cầu cơ bản nhất của con người, bao gồm nhu cầu về thức ăn, nước uống, không khí, giấc ngủ và vệ sinh cá nhân Khi những nhu cầu này không được đáp ứng, họ sẽ tập trung vào việc tìm kiếm và đáp ứng những nhu cầu này trước hết, và động lực làm việc sẽ bị ảnh hưởng b Nhu cầu an toàn (Safety Needs):
Nhu cầu này bao gồm an toàn về cơ hội việc làm ổn định, sức khỏe, bảo vệ gia đình, và an ninh tài sản Khi cảm thấy an toàn và bảo vệ, con người mới có khả năng tập trung vào các nhu cầu cao hơn c Nhu cầu tinh thần (Love and Belongingness Needs):
Nhu cầu này liên quan đến mối quan hệ xã hội, tình bạn, tình yêu và cảm giác thuộc về một nhóm Sự kết nối với người khác và cảm giác thuộc về một cộng đồng góp phần quyết định động lực của con người d Nhu cầu tự trị (Esteem Needs):
Nhu cầu này bao gồm tự trọng cá nhân, thừa nhận và sự tôn trọng từ người khác, cũng như thành tựu cá nhân Sự thừa nhận và đánh giá tích cực từ môi trường làm việc có thể tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên e Nhu cầu tự thực hiện (Self-Actualization Needs): Đây là mức cao nhất trong Hierarchy of Needs, nơi con người cảm nhận được sự thỏa mãn hoàn toàn và phát triển tiềm năng cá nhân của họ Tại mức này, động lực đến từ việc thực hiện sứ mệnh cá nhân, sáng tạo, và đóng góp cho xã hội
Lý thuyết Hierarchy of Needs của Maslow giúp người quản lý hiểu rõ rằng để tạo động lực cho nhân viên, họ cần phải xác định và đáp ứng những nhu cầu cơ bản trước, trước khi chuyển sang đáp ứng những nhu cầu cao hơn trong hệ thống Điều này cung cấp cơ sở lý thuyết quan trọng để thiết kế chính sách lương bổng, môi trường làm việc tích cực và phát triển sự nghiệp trong tổ chức
1.2.2 Lý thuyết ERG (Sự tồn tại, mối quan hệ, sự phát triển) của
Lý thuyết ERG (Existence, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer là một lý thuyết động lực con người, được phát triển như một biến thể của lý thuyết Hierarchy of Needs của Abraham Maslow Lý thuyết ERG nhấn mạnh rằng nhu cầu con người có thể được xem xét ở ba mức cơ bản, và nó cung cấp cái nhìn hiện đại hơn về cách đánh giá và đáp ứng nhu cầu nhân viên Dưới đây là mô tả chi tiết về ba mức nhu cầu trong lý thuyết ERG: a Mức nhu cầu tồn tại (Existence Needs):
Mức này tương đương với hai mức đầu tiên trong lý thuyết Hierarchy of Needs của Maslow, bao gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Nhu cầu tồn tại liên quan đến việc đảm bảo rằng các nhu cầu vật chất cơ bản của con người được đáp ứng, chẳng hạn như thức ăn, nước uống, lương thực và an ninh làm việc b Mức nhu cầu liên quan (Relatedness Needs):
Mức này tương đương với mức nhu cầu tình thần trong lý thuyết Hierarchy of Needs của Maslow Nhu cầu liên quan tập trung vào mối quan hệ xã hội và tương tác với người khác Điều này bao gồm nhu cầu về tình bạn, tình yêu, sự thừa nhận từ người khác và cảm giác thuộc về một nhóm hoặc cộng đồng c Mức nhu cầu phát triển (Growth Needs):
Mức này tương đương với mức nhu cầu tự trị và nhu cầu tự thực hiện trong lý thuyết Hierarchy of Needs của Maslow Nhu cầu phát triển liên quan đến việc thực hiện tiềm năng cá nhân, sáng tạo, học hỏi và phát triển bản thân Một trong những điểm quan trọng của lý thuyết ERG là khả năng chuyển đổi giữa các mức nhu cầu Theo lý thuyết này, khi một mức nhu cầu không được đáp ứng, người ta có thể tập trung vào mức nhu cầu khác thay vì phải chờ đợi đáp ứng tất cả các mức nhu cầu trong một trình tự cụ thể như trong lý thuyết Hierarchy of Needs của Maslow Ví dụ, nếu nhu cầu về mức tồn tại không được đáp ứng, người ta có thể tập trung vào mức nhu cầu liên quan hoặc mức nhu cầu phát triển
Lý thuyết ERG của Alderfer cung cấp một cách hiện đại và linh hoạt hơn để hiểu và quản lý động lực nhân viên, cho phép tổ chức đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhân viên một cách tốt hơn
1.2.3 Lý thuyết Expectancy (kỳ vọng) của Vroom (1964)
Lý thuyết Expectancy của Victor Vroom là một trong những lý thuyết quan trọng về động lực và hiệu suất lao động Lý thuyết này giải thích cách nhân viên quyết định tham gia vào một hoạt động nào đó dựa trên sự kỳ vọng của họ về kết quả cuối cùng Lý thuyết Expectancy của Vroom dựa trên ba yếu tố chính: a Expectancy (Kỳ vọng): Đây là yếu tố đo lường mức độ mà người lao động tin tưởng rằng họ có khả năng thực hiện công việc và đạt được mục tiêu Expectancy đo lường sự kết nối giữa nỗ lực và hiệu suất Nếu người lao động tin tưởng rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến thành công, họ sẽ có kỳ vọng cao hơn về thành công b Instrumentality (Kỳ vọng công cụ): Đây là yếu tố đo lường mức độ mà người lao động tin tưởng rằng nếu họ thực hiện một cách hiệu quả, thì họ sẽ nhận được phần thưởng hoặc kết quả mong muốn Instrumentality đo lường mối quan hệ giữa hiệu suất và phần thưởng Nếu người lao động tin tưởng rằng hiệu suất xuất sắc sẽ dẫn đến phần thưởng hấp dẫn, họ sẽ có động lực lớn hơn để làm việc chăm chỉ c Valence (Giá trị): Đây là yếu tố đo lường giá trị hoặc hứng thú của người lao động đối với phần thưởng hoặc kết quả Valence đo lường mức độ mà người lao động mong đợi và quan trọng đối với phần thưởng hoặc kết quả đó Nếu người lao động không quan tâm hoặc không đánh giá cao phần thưởng, động lực của họ sẽ giảm
Lý thuyết Expectancy của Vroom được biểu đạt bằng một phương trình đơn giản như sau:
Motivation (Động lực) = Expectancy (Kỳ vọng) * Instrumentality (Kỳ vọng công cụ) * Valence (Giá trị)
Theo lý thuyết này, để tăng động lực của nhân viên, tổ chức có thể:
Tăng Expectancy bằng cách cung cấp đào tạo và phát triển kỹ năng, đảm bảo rằng người lao động cảm thấy có khả năng để thực hiện công việc
Tăng Instrumentality bằng cách thiết lập một hệ thống lương bổng công bằng và dựa trên hiệu suất
Tăng Valence bằng cách hiểu rõ mong đợi và giá trị của từng nhân viên và đảm bảo rằng phần thưởng và kết quả phù hợp với mong muốn của họ
Lý thuyết Expectancy của Vroom cung cấp một cách tiếp cận tổng quan và lý thuyết cho việc hiểu và tăng cường động lực của nhân viên trong môi trường làm việc
1.2.4 Lý thuyết Herzberg về Fators and Hygiene Factors (1960)
Lý thuyết Herzberg về Faktors and Hygiene Factors (hay Two-Factor Theory) là một lý thuyết quan trọng trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực và tâm lý học công việc Lý thuyết này do Frederick Herzberg đề xuất vào những năm 1950 và 1960, sau nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên trong môi trường công việc Herzberg phát triển lý thuyết này dựa trên ý kiến của nhân viên về công việc và mức độ hài lòng của họ
Lý thuyết Herzberg chia thành hai loại yếu tố quan trọng trong môi trường công việc: a Faktors (Factors), còn được gọi là yếu tố kích thích hay yếu tố thúc đẩy (Motivators hoặc Satisfaction Factors): Đây là những yếu tố liên quan đến công việc và nhiệm vụ của nhân viên Những yếu tố này gây ra sự hài lòng và động viên nhân viên Các faktors bao gồm sự thúc đẩy từ công việc chính, sự phát triển cá nhân, sự công nhận, sự trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Herzberg cho rằng những yếu tố thúc đẩy góp phần tạo nên sự động viên nội tại, khiến nhân viên cảm thấy hài lòng và đó là động lực để làm việc một cách chăm chỉ và hiệu quả b Hygiene Factors, còn gọi là yếu tố vệ sinh (Hygiene Factors hoặc Maintenance Factors): Đây là những yếu tố liên quan đến môi trường làm việc và điều kiện công việc, nhưng không gây ra sự hài lòng đặc biệt khi chúng được đáp ứng Tuy nhiên, thiếu hụt hoặc vấn đề về các yếu tố này có thể gây ra sự không hài lòng và thất vọng Các hygiene factors bao gồm mức lương, chế độ làm việc, môi trường làm việc, quản lý, mối quan hệ với đồng nghiệp và an toàn làm việc Theo lý thuyết này, để tạo động lực cho nhân viên, các faktors (yếu tố kích thích) cần được cung cấp và thúc đẩy, trong khi đảm bảo rằng hygiene factors (yếu tố vệ sinh) không tạo ra sự không hài lòng Herzberg cho rằng việc cải thiện hygiene factors chỉ có thể giúp loại bỏ sự không hài lòng, nhưng để tạo ra động lực mạnh mẽ, faktors phải được tạo ra
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực trong ngân hàng
Tạo động lực trong ngân hàng không chỉ phụ thuộc vào những yếu tố nội tại mà còn bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài và yếu tố về môi trường bên trong Dưới đây là các yếu tố quan trọng trong cả hai khía cạnh này:
1.3.1 Yếu tố môi trường bên ngoài: a Khối lượng công việc và áp lực thị trường: Khối lượng công việc và áp lực từ thị trường có thể tạo ra căng thẳng và ảnh hưởng đến động lực của nhân viên Sự gia tăng của công việc và cạnh tranh thị trường có thể gây ra căng thẳng và mệt mỏi b Yêu cầu luật pháp và quy định ngành ngân hàng: Yêu cầu liên quan đến luật pháp và quy định ngành ngân hàng có thể ảnh hưởng đến mức độ tự do và khả năng quản lý tài sản của ngân hàng Điều này có thể tạo ra áp lực thêm cho nhân viên và ảnh hưởng đến động lực c Tình hình kinh tế toàn cầu và quốc tế: Biến động trong tình hình kinh tế toàn cầu và quốc tế có thể ảnh hưởng đến tài chính của ngân hàng và đôi khi dẫn đến các biện pháp cắt giảm và áp lực thị trường, ảnh hưởng đến động lực của nhân viên d Cạnh tranh trong ngành: Sự cạnh tranh giữa các ngân hàng có thể tạo ra áp lực để cải thiện hiệu suất và sáng tạo Điều này có thể làm tăng động lực của nhân viên để thúc đẩy sự phát triển và đổi mới e Thị trường lao động: Thị trường lao động cạnh tranh có thể ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài Điều này có thể tạo động lực cho ngân hàng cung cấp lợi ích và điều kiện làm việc hấp dẫn
1.3.2 Yếu tố môi trường bên trong: a Văn hóa tổ chức: Đóng vai trò quan trọng trong tạo động lực Văn hóa tích cực thúc đẩy sự cam kết và động viên, trong khi văn hóa tiêu cực có thể tạo ra sự không hài lòng và giảm động lực b Lãnh đạo và quản lý: Có ảnh hưởng lớn đến tạo động lực Sự hỗ trợ và tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân có thể tạo động lực mạnh mẽ c Hệ thống lương thưởng và đánh giá hiệu suất: Hệ thống lương bổng công bằng và quá trình đánh giá hiệu suất công bằng là quan trọng để đảm bảo rằng nhân viên được động viên và đánh giá dựa trên hiệu suất d Cơ hội thăng tiến và phát triển: Tạo động lực cho nhân viên để phấn đấu và đóng góp e Môi trường làm việc: Môi trường xung quanh tạo cảm giác thoải mái, an toàn và hợp tác có thể thúc đẩy động lực f Quy trình công việc và công cụ: Quy trình công việc phải được thiết kế một cách hiệu quả và công cụ làm việc cần phải phù hợp để tạo điều kiện cho sự thúc đẩy và hiệu quả
Những yếu tố này tạo nên bức tranh toàn diện về tạo động lực trong ngân hàng và cho thấy mối quan hệ phức tạp giữa yếu tố bên ngoài và bên trong Để tạo động lực hiệu quả, ngân hàng cần xem xét cả hai khía cạnh này và thực hiện các biện pháp cụ thể để cải thiện tạo động lực cho nhân viên Điều này bao gồm cung cấp sự hỗ trợ cho nhân viên, thiết kế quy trình làm việc hiệu quả, cải thiện hệ thống lương bổng, và xây dựng một văn hóa tổ chức tích cực Ngoài ra, sự linh hoạt và thích nghi với biến đổi trong môi trường bên ngoài cũng rất quan trọng để duy trì và tăng cường tạo động lực
Trong ngân hàng, đặc biệt là trong môi trường ngân hàng, tạo động lực là một phần quan trọng để đảm bảo rằng nhân viên làm việc chăm chỉ, có cam kết và hiệu quả trong việc phục vụ khách hàng và đạt được mục tiêu tổ chức Để đạt được điều này, ngân hàng cần đảm bảo rằng cả môi trường bên trong và bên ngoài đều tạo điều kiện cho sự động viên và động lực của nhân viên
1.3.3 Yếu tố từ chính người lao động Động lực lao động không chỉ phụ thuộc vào yếu tố từ môi trường làm việc và quản lý, mà còn bị ảnh hưởng mạnh mẽ từ chính người lao động Dưới đây là các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực lao động từ chính người lao động: a Mục tiêu cá nhân: Khả năng thiết lập mục tiêu cá nhân và sự cam kết đối với chúng có ảnh hưởng lớn đến động lực Những người có mục tiêu rõ ràng và quyết tâm đạt được chúng thường có động lực cao hơn b Sở thích và sở trường: Công việc hoặc nhiệm vụ có thể trở nên động viên mạnh mẽ nếu chúng phù hợp với sở thích và sở trường của người lao động
Sự hứng thú và tận tâm với công việc giúp tạo động lực c Tự quản lý: Khả năng tự quản lý thời gian và công việc, tự đặt ra mục tiêu và tuân thủ kế hoạch là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực d Sự cam kết và tích cực: Người lao động có tinh thần tích cực và cam kết với công việc thường dễ dàng có động lực cao Họ thường tự thúc đẩy mình và không cần sự giám sát cứng rắn e Kiên nhẫn và sự khắc khe: Khả năng kiên nhẫn và sự khắc khe trong việc đối phó với khó khăn và thách thức có thể tạo động lực mạnh mẽ f Sự hài lòng cá nhân: Có tác động lớn đến động lực Người hài lòng có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn và cam kết hơn g Sự tự tin: Tự tin trong khả năng của bản thân có thể tạo động lực mạnh mẽ Người tự tin thường dễ dàng đối mặt với thách thức và tìm kiếm cơ hội mới h Sự thích nghi: Thích nghi với thay đổi và sẵn sàng học hỏi mới là một yếu tố quan trọng trong tạo động lực i Tầm nhìn và mục tiêu dài hạn: Sự hiểu biết về tầm nhìn tổng thể của công việc và có mục tiêu dài hạn có thể giúp tạo động lực bền vững k Sự hỗ trợ từ gia đình và xã hội: Mối quan hệ gia đình và xã hội, cũng như sự hỗ trợ từ những người thân yêu có thể ảnh hưởng tích cực đến động lực lao động
Những yếu tố này thể hiện rằng động lực không chỉ phụ thuộc vào yếu tố từ bên ngoài môi trường làm việc, mà còn phụ thuộc mạnh mẽ vào tâm lý, tính cách, và tư duy của người lao động Để tạo động lực cao, người lao động cần phải tự thấu hiểu và tận dụng những yếu tố tích cực của bản thân
1.3.4 Các yếu tố quản lý ảnh hưởng đến tạo động lực trong ngân hàng OceanBank cần chú ý
Trong môi trường ngân hàng, việc quản lý động lực của nhân viên là một yếu tố quan trọng để tạo ra môi trường làm việc tích cực và đảm bảo hiệu suất cao Dưới đây là các yếu tố quản lý động lực quan trọng trong môi trường ngân hàng: a Chính sách lương thưởng và phúc lợi:
Xây dựng hệ thống lương bổng công bằng và kích thích, giúp động viên nhân viên làm việc hiệu quả và đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức Phúc lợi dựa trên hiệu suất và khả năng đóng góp có thể tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên để phát triển sự nghiệp Đầu tiên, chính sách lương thưởng và phúc lợi chơi một vai trò quyết định trong việc động viên nhân viên Việc xây dựng hệ thống lương bổng công bằng và kích thích có thể giúp tạo động lực mạnh mẽ, thúc đẩy hiệu suất và đạt được mục tiêu cá nhân cũng như tổ chức Khuyến mãi dựa trên hiệu suất và khả năng đóng góp cũng có thể tạo ra động lực lớn để nhân viên phát triển sự nghiệp b Môi trường làm việc và văn hóa tổ chức:
Tạo môi trường làm việc thoải mái, sáng tạo và tích cực Điều này bao gồm cung cấp trang thiết bị hiện đại và hỗ trợ công việc, cũng như thúc đẩy sự đồng cảm và sự hỗ trợ trong tổ chức Xây dựng văn hóa tổ chức mà giá trị đạo đức, đoàn kết, sáng tạo, và phát triển cá nhân
Môi trường làm việc và văn hóa tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng OceanBank cần tập trung vào việc tạo ra một môi trường thoải mái, sáng tạo và tích cực Điều này bao gồm cung cấp trang thiết bị hiện đại, hỗ trợ công việc, và khuyến khích sự đồng cảm và hỗ trợ trong tổ chức Việc xây dựng văn hóa tổ chức giá trị đạo đức, đoàn kết, sáng tạo, và phát triển cá nhân cũng là chìa khóa quan trọng c Phát triển sự nghiệp và cơ hội thăng tiến:
Cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển cho nhân viên để họ có thể cải thiện kỹ năng và tiến xa trong sự nghiệp Đảm bảo rằng có hệ thống thăng tiến trong tổ chức và đánh giá hiệu suất công bằng để nhân viên biết rằng sự phát triển và thăng tiến là khả thi
Cần chú trọng vào việc phát triển sự nghiệp và cơ hội thăng tiến OceanBank nên cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển cho nhân viên, giúp họ cải thiện kỹ năng và tiến xa trong sự nghiệp Đồng thời, đảm bảo rằng có hệ thống thăng tiến công bằng và đánh giá hiệu suất để nhân viên có khả năng biết rằng sự phát triển và thăng tiến là khả thi d Lãnh đạo và quản lý hiệu quả:
Lãnh đạo và quản lý chịu trách nhiệm không chỉ về việc định hình văn hóa tổ chức mà còn về việc tạo động lực cho nhân viên Lãnh đạo tạo điều kiện cho sự phát triển, sáng tạo và tham gia tích cực của nhân viên trong quyết định và quản lý công việc
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI HỘI SỞ OCEANBANK
Tổng quan về Oceanbank
Ngân hàng Thương mại Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Đại Dương được thành lập ngày 30 tháng 12 năm 1993 với tên đầu tiên là Ngân hàng TMCP nông thôn Hải Hưng với vốn điều lệ là 300 tỷ đồng, là một trong những ngân hàng thương mại có lịch sử lâu đời tại Việt Nam, Ngân hàng bắt đầu hoạt động với tầm nhìn phát triển thành một trong những ngân hàng lớn và có uy tín tại Việt Nam
OceanBank đã trải qua một giai đoạn phát triển nhanh chóng trong những năm sau khi thành lập Ngân hàng đã mở rộng mạng lưới chi nhánh và dịch vụ trên toàn quốc, cung cấp nhiều sản phẩm tài chính và dịch vụ đa dạng cho cá nhân và doanh nghiệp, đến năm 2009, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã trở thành cổ đông chiến lược của OceanBank khi nắm 20% cổ phần, hoàn thành tăng vốn điều lệ lên 2.500 tỷ đồng
Trong quá trình phát triển, OceanBank đã thiết lập mối quan hệ hợp tác với nhiều đối tác trong nước cũng như quốc tế, nhằm tạo ra các cơ hội kinh doanh và dịch vụ đa dạng, tới năm 2012 OceanBank đã tăng vốn điều lệ lên thành 4.000 tỷ đồng
Năm 2014, OceanBank đã giành 3 giải thưởng Quốc tế uy tín đó là Giải thưởng Sáng kiến Ngân hàng điện tử Việt Nam 2014, Nhóm ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2014 và Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam 2014, Nhưng kể từ đó, OceanBank đã đối mặt với một loạt vấn đề và khủng hoảng tài chính Tới năm 2015, ngân hàng đã bị Chính phủ Việt Nam tiến hành thu hồi quản lý và tiến hành tái cấu trúc do tình trạng nợ xấu và vi phạm quy định về quản lý tài chính Sau giai đoạn khủng hoảng, OceanBank đã trải qua quá trình tái cấu trúc và tái khởi đầu Ngân hàng này đã phải điều chỉnh mô hình kinh doanh và tiến hành bán một số tài sản để tái thiết và tái tổ chức Tới năm 2022, OceanBank đã Ký kết thỏa thuận nguyên tắc hợp tác toàn diện với Ngân hàng Quân đội, đánh dấu một dấu mốc mới trong việc tái cơ cấu thành công
OceanBank đã có một hành trình lịch sử đầy biến động và nỗ lực khôi phục sau những thách thức Hiện tại, ngân hàng vẫn hoạt động như một tổ chức tài chính ở Việt Nam, mục tiêu của họ vẫn là cung cấp dịch vụ tài chính cho cả cá nhân và doanh nghiệp Với mạng lưới 21 chi nhánh và 80 phòng giao dịch trên khắp đất nước và gần 2.300 nhân viên, OceanBank đang tập trung vào kế hoạch
"hướng về khách hàng", không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ để mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng, xây dựng sự tin cậy và uy tín của mình trong cộng đồng
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Hội sở OceanBank
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Hội sở OceanBank
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
+ OceanBank hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, bảo toàn và phát triển vốn Chủ sở hữu OceanBank
+ Xây dựng ngân hàng, giữ vai trò quan trọng trên thị trường tài chính, tín dụng, khẳng định thương hiệu, uy tín trong khu vực và quốc tế
+ Quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động của ngân hàng: là trung tâm quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động của ngân hàng, bao gồm quản lý tài chính, quản lý rủi ro, và đảm bảo tuân thủ các quy định và quy tắc của cơ quan quản lý ngân hàng
+ Phát triển chiến lược kinh doanh và tài chính: chịu trách nhiệm xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh và tài chính của ngân hàng, đảm bảo sự phát triển và bền vững của tổ chức
+ Quản lý mạng lưới chi nhánh và điểm giao dịch: quản lý và phát triển mạng lưới chi nhánh và điểm giao dịch của ngân hàng trên toàn quốc
+ Quản lý tài sản và quỹ đầu tư: có vai trò quản lý tài sản và quỹ đầu tư của ngân hàng, quyết định về việc đầu tư tài sản và tài chính
+ Hỗ trợ cho các bộ phận và chi nhánh khác: cung cấp hỗ trợ cho các chi nhánh và bộ phận khác trong ngân hàng, bao gồm cung cấp hướng dẫn, hỗ trợ kỹ thuật, và đào tạo nhân viên
+ Quản lý rủi ro và tuân thủ: đảm bảo ngân hàng tuân thủ các quy định và quy tắc của cơ quan quản lý ngân hàng, cũng như quản lý rủi ro tài chính để đảm bảo tính ổn định của hệ thống tài chính
+ Thiết lập chính sách và quy trình: thiết lập chính sách và quy trình hoạt động của ngân hàng, đảm bảo tính nhất quán và hiệu quả trong hoạt động của tổ chức
+ Tạo động lực cho nhân viên: Hội sở chính cung cấp chính sách và chương trình tạo động lực cho nhân viên, giúp họ thực hiện công việc một cách hiệu quả và thúc đẩy sự phát triển cá nhân
Nhiệm vụ của từng bộ phận:
- Hội đồng Thành viên: là tổ chức quản lý và quyết định cao cấp trong việc điều hành, bổ nhiệm cũng như các quyết định quan trọng nhất trong ngân hàng, đảm bảo rằng ngân hàng hoạt động một cách bền vững và tuân thủ các quy định và pháp luật Việt Nam
- Ban điều hành: là cơ quan quản lý cấp cao có nhiệm vụ đảm bảo hoạt động hàng ngày của ngân hàng được thực hiện một cách hiệu quả và tuân thủ các quy định và chính sách của ngân hàng Ban Điều hành đóng một vai trò chiến lược trong việc điều hành toàn bộ hoạt động của ngân hàng để đảm bảo rằng ngân hàng hoạt động một cách hiệu quả và tuân thủ các quy định của pháp luật
Đặc điểm cơ bản của Hội sở OceanBank
Hội sở OceanBank là ở toà nhà Daeha Business Center - 360 Kim Mã -
Ba Đình - Hà Nội tọa lạc tại vị trí trung tâm Quận Ba Đình, gần trung tâm thành phố, và xung quanh có rất nhiều đơn vị kinh doanh có hội sở chính xung quanh và giao thông thuận tiện Với ưu điểm nổi bật là tính tiện lợi Vị trí trung tâm giúp nhân viên dễ dàng tiết kiệm thời gian và công sức khi di chuyển đến nơi làm việc Các địa điểm ăn uống, quán cà phê đến các hoạt động giải trí đều di chuyển thuận lợi, tạo ra môi trường làm việc thú vị, giao dịch với khách hàng và đối tác cũng trở nên dễ dàng hơn, vì họ có thể tới ngân hàng một cách thuận tiện Tại trung tâm thành phố, tiếng ồn là một thứ khó tránh khỏi, tuy nhiên tại Hội sở OceanBank, toà nhà có hệ thống cách âm rất tốt, tạo ra một môi trường yên tĩnh không kém gì các nơi ở xa trung tâm thành phố, Hội sở nằm trong khuôn viên của khách sạn Daewoo nên các dịch vụ đi kèm rất tốt và tiện lợi Tuy nhiên, cùng với những ưu điểm này cũng tồn tại nhược điểm Chi phí làm việc ở vị trí trung tâm thường cao hơn, làm cho nhân viên phải trả nhiều chi phí hơn cho các dịch vụ hàng ngày khi đi làm
Hội sở OceanBank gồm bốn tầng và 12 khối, ban trực thuộc cùng với các trang thiết bị và môi trường làm việc chất lượng là một phần không thể thiếu trong việc đảm bảo rằng nhân viên có mọi điều kiện cần thiết để làm việc tốt, đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc hỗ trợ nhân viên hoàn thành công việc một cách hiệu quả Không gian làm việc đã được thiết kế để đảm bảo sự thoải mái và tạo cảm giác sáng tạo cho nhân viên Điều này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi để tập trung vào công việc mà còn giúp nâng cao tinh thần làm việc Máy tính, máy in, điều hòa nhiệt độ, ánh sáng và các trang thiết bị văn phòng phải thường xuyên được kiểm tra, bảo dưỡng, hoạt động ổn định để đảm bảo tính toàn vẹn của dữ liệu và an ninh thông tin, một yếu tố quan trọng trong ngành ngân hàng Tuy nhiên hiện tại cũng tồn tại một số thiết bị máy móc đã cũ cần được thay thế, tuy chỉ chiếm khoảng 15% trong tổng số trang thiết bị nhưng điều đó có thể mang lại một số nhược điểm như máy móc cũ thường không hoạt động ổn định, cản trở cho hiệu suất làm việc của nhân viên hơn nữa làm mất tập trung của nhân viên, nếu có sự cố kỹ thuật xảy ra sẽ khiến nhân viên phải dành nhiều thời gian để giải quyết vấn đề, làm mất thời gian quý báu và giảm hiệu suất làm việc Điều này không chỉ làm mất thời gian mà còn tạo nên tình trạng căng thẳng và không hài lòng trong tổ chức, đây là một điểm cần phải cái thiện sẽ được nêu rõ hơn ở những phần sau
Ngoài ra, môi trường làm việc phải tạo điều kiện thuận lợi cho giao tiếp và tương tác trong tổ chức Các không gian chung, như phòng họp và khu vực tiếp khách đã được bố trí thuận lợi và thuận tiện, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra cơ hội cho cuộc họp, thảo luận ý tưởng và làm việc nhóm Điều này giúp thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới trong ngân hàng Hơn nữa, không gian làm việc thoải mái giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực Nhân viên cảm thấy thoải mái trong không gian làm việc sẽ tăng cường tinh thần làm việc, sáng tạo và tập trung hơn vào công việc của họ Môi trường làm việc này cũng ảnh hưởng đến sức khỏe và tinh thần tổng thể của nhân viên Nhìn chung, tại hội sở OceanBank đã quan tâm và tạo ra một môi trường làm việc tốt, thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên Điều này không chỉ làm tăng lợi ích cho tổ chức mà còn đảm bảo sự thành công trong công việc của từng cá nhân Cơ sở vật chất đóng một vai trò cực kì quan trọng trong việc xây dựng một tổ chức ngân hàng mạnh mẽ, đáp ứng nhu cầu của nhân viên và khách hàng đến làm việc với ngân hàng
2.2.2 Nguồn lực lao động tại Hội sở OceanBank
Nguồn lực lao động trong ngân hàng là tập hợp các cá nhân mà ngân hàng tuyển dụng hoặc sử dụng để thực hiện các hoạt động và nhiệm vụ nhằm đóng góp sức lực và trí lực để hoàn thành những mục tiêu mà ngân hàng đề ra Nguồn lực lao động này bao gồm tất cả các nhân viên làm việc trong ngân hàng, từ quản lý cấp cao cho đến nhân viên giao dịch và nhân viên hỗ trợ, những người lao động có kiến thức, kỹ năng, và kinh nghiệm của những người làm việc trong ngân hàng Nguồn lực lao động là một phần quan trọng của tài sản vô hình của ngân hàng và đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, quản lý rủi ro, và đảm bảo tính toàn vẹn và an toàn của thông tin tài chính
Quản lý và phát triển nguồn lực lao động là một phần quan trọng của hoạt động của ngân hàng để đảm bảo sự thành công và bền vững của OceanBank Để trở thành cán bộ nhân viên hay trở thành một phần nguồn lực của OceanBank, cần đáp ứng các tiêu chuẩn chung như:
- Trình độ học vấn: Đa số vị trí trong ngân hàng yêu cầu ít nhất bằng cử nhân hoặc cao hơn trong các lĩnh vực liên quan như tài chính, kinh doanh, tài chính ngân hàng, hoặc quản lý
- Kỹ năng giao tiếp: Khả năng giao tiếp hiệu quả, cả trong việc nói và viết là rất quan trọng do nhân viên ngân hàng thường phải tương tác với nhiều khách hàng và đồng nghiệp
- Khả năng làm việc nhóm: OceanBank là môi trường làm việc đội nhóm, vì vậy khả năng làm việc một cách hiệu quả trong nhóm là quan trọng
- Kiên nhẫn và chăm chỉ: Ngân hàng thường đòi hỏi sự kiên nhẫn trong việc xử lý giao dịch, xác minh thông tin, và giải quyết các vấn đề và nhu cầu của khách hàng
- Tuân thủ và đạo đức làm việc: Ngân hàng thường tuân thủ nhiều quy định và yêu cầu đạo đức rất nghiêm ngặt, đòi hỏi tính trung thực, tôn trọng, và đạo đức trong tất cả các hoạt động làm việc
- Sự sẵn sàng học hỏi và phát triển nghề nghiệp: Ngành ngân hàng thường thay đổi nhanh chóng, vì vậy sẵn sàng học hỏi và phát triển kỹ năng mới là quan trọng
- Kiến thức về công nghệ: Hiểu biết cơ bản về công nghệ và phần mềm liên quan đến ngân hàng là lợi thế
Mặt khác, khi đã trở thành nguồn lực lao động của ngân hàng, người lao động cần tuân thủ các nội quy mà OceanBank đề ra, việc nhân viên chấp hành nội quy có vai trò vô cùng quan trọng và ảnh hưởng đến sự thành công và bền vững của tổ chức Đặc biệt hơn nữa, nguồn lực tại OceanBank cần bảo vệ thông tin và uy tín của ngân hàng, đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động hàng ngày và sự phát triển bền vững của tổ chức
Thứ nhất, thông tin là một tài sản quý báu của ngân hàng Đây bao gồm thông tin cá nhân của khách hàng, các giao dịch tài chính, dữ liệu liên quan đến quản lý rủi ro và nhiều khía cạnh khác của hoạt động ngân hàng Việc bảo vệ thông tin này khỏi bị rò rỉ hoặc truy cập trái phép là cực kỳ quan trọng để bảo vệ sự riêng tư và lợi ích của khách hàng cũng như OceanBank
Thứ hai, uy tín của ngân hàng là một phần quan trọng của thành công và sự sống còn của tổ chức Khách hàng cá nhân và doanh nghiệp chỉ sẽ tạo niềm tin và thực hiện giao dịch tài chính với ngân hàng nếu họ tin tưởng vào tính đáng tin cậy và uy tín của ngân hàng Nếu ngân hàng mất đi uy tín, điều này có thể dẫn đến sự mất mát về khách hàng và doanh thu
Thứ ba, việc nhân viên ngân hàng tuân thủ các quy định và nội quy bảo vệ uy tín cũng giúp đảm bảo tính toàn vẹn của thị trường tài chính và ổn định kinh tế nói chung Các tổ chức tài chính đóng vai trò quan trọng trong hệ thống tài chính quốc gia và toàn cầu Nếu họ không tuân thủ quy định, có thể dẫn đến những tác động tiêu cực lớn đối với thị trường và kinh tế
Uy tín của ngân hàng là một trong những tài sản vô hình quý báu nhất
Chấp hành nội quy đảm bảo rằng OceanBank là ngân hàng đáng tin cậy Điều này làm cho khách hàng và cộng đồng tin tưởng ngân hàng, và đóng một vai trò quan trọng trong việc giữ gìn và tăng cường uy tín thương hiệu
Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Hội sở OceanBank
*Phương pháp thu thập dữ liệu và cơ sở chọn mẫu: Để hỗ trợ quá trình nghiên cứu, tác giả đã thực hiện việc thu thập dữ liệu liên quan đến hoạt động tạo động lực tại Hội sở chính OceanBank Việc thu thập dữ liệu này bao gồm việc quan sát, ghi lại hành vi, sự kiện và tình huống thực tế trong ngân hàng Tác giả đã cũng tham khảo các báo cáo, tình hình hoạt động thực tế, tình trạng đào tạo nội bộ, và những hội thảo liên quan đến vấn đề nghiên cứu
Ngoài ra, để hiểu rõ hơn về quan điểm, ý kiến, và nhu cầu của cán bộ nhân viên, tác giả đã sử dụng phương pháp điều tra bằng câu hỏi và sử dụng bảng hỏi để thu thập dữ liệu từ người lao động đang làm việc tại Hội sở chính OceanBank (chi tiết bảng hỏi tại phụ lục 1)
Mục tiêu của việc khảo sát này là nghiên cứu và đánh giá hiện trạng và phương pháp tạo động lực tại Hội sở chính OceanBank Đồng thời, tác giả cũng muốn hiểu thêm về mong muốn, ý kiến và nhu cầu của nhân viên trong ngân hàng Những thông tin thu thập từ khảo sát này sẽ cung cấp cơ sở dữ liệu thực tế để đánh giá tình hình làm việc, tạo động lực và đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực, đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của nhân viên tại Hội sở OceanBank
Tuy nhiên, do đặc thù khác nhau giữa lãnh đạo và nhân viên, nên thực trạng tạo động lực cho lãnh đạo và nhân viên tại hội sở OceanBank cũng sẽ có sự khác nhau rõ rệt Trong quá trình đánh giá thực trạng, tác giả đã chia nguồn lực thành hai nhóm đối tượng là lãnh đạo và nhân viên, đối với nhóm lãnh đạo sẽ bao gồm các vị trí từ phó phòng hoặc tương đương trở lên (như kiểm soát chính, trưởng phòng, phó giám đốc, giám đốc, ….) và còn lại là các vị trí thuộc nhóm nhân viên
Bảng 2.2 Mô tả mẫu người tham gia khảo sát
Vị trí Thâm niên Trình độ
Lãnh đạo 10 Đại học Thạc sĩ trở lên
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Với tổng số 160 người tham gia bảng hỏi (141 nhân viên và 19 lãnh đạo) với những thâm niên và trình độ học vấn khác nhau, nhìn vào bảng có thể thấy sự đa dạng của nguồn lực tại Hội sở OceanBank Với 36 người có thâm niên hơn 10 năm, 68 người thâm niên từ 3 đến 10 năm và 56 người có thâm niên ít hơn 3 năm, ngân hàng đã tạo ra một môi trường làm việc đa dạng về kinh nghiệm và kiến thức Sự kết hợp giữa những người có thâm niên lâu dài và những người mới vào ngân hàng mang lại lợi ích to lớn Những người có thâm niên hơn 10 năm đem đến sự ổn định, kiến thức sâu rộng và khả năng xử lý tình huống phức tạp dựa trên kinh nghiệm Họ có thể là nguồn cảm hứng và hướng dẫn cho những người mới, giúp họ học hỏi và thích nghi nhanh chóng Một số người mới vào ngân hàng có thể mang theo sự sáng tạo và cách tiếp cận mới mẻ, giúp đưa ra giải pháp mới cho các thách thức
Với 106 người có trình độ đại học và 54 người có trình độ từ thạc sĩ trở lên, ngân hàng đảm bảo tính hệ thống trong kiến thức và quy trình công việc Tất cả nhân viên đều có trình độ từ đại học trở lên giúp đảm bảo rằng nhân viên hiểu rõ về quy trình và quy định, và có khả năng áp dụng kiến thức chuyên môn vào công việc hàng ngày Các trình độ học vấn cao cũng có thể tạo ra khả năng nghiên cứu và phân tích sâu hơn, góp phần vào việc phát triển và cải thiện các quy trình công việc Trình độ học vấn cao giúp nhân viên hiểu rõ quy định và quy trình công việc, đồng thời khuyến khích nghiên cứu và phát triển sâu hơn Điều này cũng đảm bảo tính đáng tin cậy và hiệu quả trong hoạt động ngân hàng Mặt khác, sự phân bố thâm niên và trình độ học vấn cung cấp cơ hội cho nhân viên phát triển sự nghiệp và kiến thức Những người mới có thể học hỏi từ những người có kinh nghiệm hơn, trong khi người có trình độ cao có thể chủ động tham gia vào các khóa đào tạo và chương trình phát triển nghề nghiệp Điều này có thể tạo ra một môi trường khuyến khích sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp
2.3.1 Thực trạng tạo động lực cho nhân viên thông qua chính sách lương thưởng và phúc lợi
*Chính sách lương thưởng tại Hội sở OceanBank được đánh giá như sau:
1 Lương theo vị trí công việc tại OceanBank
Lương theo vị trí công việc, thường được gọi là lương cơ bản, tương ứng với từng chức danh và cấp bậc trong tổ chức Mỗi lĩnh vực công việc trong ngân hàng thường thiết lập một mức lương cơ bản tương đối cho từng vị trí cụ thể
Tùy thuộc vào năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc, OceanBank có thể điều chỉnh mức lương này để phù hợp với mặt bằng tổng thể của thị trường lao động tại Việt Nam
2 Lương theo năng lực tại
Lương theo năng lực tại OceanBank được đánh giá dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau, bao gồm bằng cấp, kỹ năng mềm, tầm ảnh hưởng đến khách hàng, ý thức cá nhân, và nhiều yếu tố khác Vì phải xem xét nhiều yếu tố này, mức lương này cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi mức độ cảm tính của người xem xét(lãnh đạo) và thời điểm xem xét
Tiêu chí cuối cùng để tính lương của nhân viên tại OceanBank là hiệu suất công việc Đây chính là giá trị thực sự mà họ đóng góp cho ngân hàng Giá trị này còn được gọi là Chỉ số Hiệu suất Chính (Key Performance Indicator - KPI) Nếu nhân viên đạt được KPI, họ sẽ được thưởng lương theo chính sách lương thưởng dành cho nhân viên làm việc trong lĩnh vực kinh doanh tại OceanBank như:
- Cá nhân: Nhận lương thưởng, hoa hồng, và có thể được xem xét tăng lương sau một khoảng thời gian
- Nhóm: Thưởng dựa trên thành tích tổng thể của toàn bộ nhóm làm việc Đây là mức lương có thể thay đổi tùy thuộc vào hiệu suất và đóng góp của từng nhân viên Tổng thu nhập sẽ là tổng mục 1, 2, 3 và phụ cấp
Từ đó thông qua bảng hỏi, tác giả đã khảo sát sự hài lòng của người lao động tại Hội sở OceanBank về chính sách lương thưởng như sau:
Bảng 2.3 Khảo sát cán bộ nhân viên về chính sách lương thưởng: Đánh giá
Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%)
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Chính sách lương thưởng tại Hội sở OceanBank được đánh giá dựa trên kết quả khảo sát với sự tham gia của 160 người, trong đó có 141 nhân viên và
19 lãnh đạo Dữ liệu từ khảo sát cho thấy có sự đa dạng trong phản hồi từ cả hai nhóm này Dựa trên kết quả khảo sát chính sách lương thưởng tại Hội sở OceanBank, ta có thể thấy những điểm quan trọng sau:
+ Số lượng nhân viên tham gia khảo sát là 141 người
+ Có 12 nhân viên không hài lòng về chính sách lương thưởng
+ Có 46 nhân viên hài lòng về chính sách lương thưởng
+ Có 83 nhân viên cho rằng chính sách lương thưởng là bình thường Lãnh đạo:
+ Số lượng lãnh đạo tham gia khảo sát là 19 người
+ Tất cả các lãnh đạo đều đồng ý rằng chính sách lương thưởng ít nhất đang ở mức khá
+ 3 lãnh đạo hài lòng về chính sách lương thưởng
+ 16 lãnh đạo cho rằng chính sách lương thưởng là bình thường
Dựa trên dữ liệu, có một tỷ lệ khá cao (khoảng 58,9%) trong số nhân viên cho rằng chính sách lương thưởng tại OceanBank là bình thường, trong khi chỉ khoảng 32,6% nhân viên cho biết họ hài lòng và khoảng 8,5% không hài lòng Tuy nhiên một tỷ lệ đáng kể của nhân viên với 32,6% cho biết họ hài lòng về chính sách lương thưởng có nghĩa rằng một phần quan trọng của nhân viên đã thấy chính sách hiện tại phù hợp và đáp ứng nhu cầu của họ
Tuy nhiên, cũng có một số điểm cần được cải thiện Một tỷ lệ nhỏ hơn nhân viên (khoảng 8,5%) không hài lòng về chính sách lương thưởng Dù tỷ lệ này không lớn, nhưng lại đại diện cho một phần quan trọng của nguồn lực lao động của OceanBank Điều này đặt ra câu hỏi về nguyên nhân tại sao họ không hài lòng và yêu cầu thêm nghiên cứu để hiểu rõ hơn về các vấn đề cụ thể
Tỷ lệ lãnh đạo hài lòng (15,8%) thấp hơn so với tỷ lệ nhân viên (32,6%), Ngoài ra, tỷ lệ hài lòng của lãnh đạo (khoảng 15,8%) thấp hơn so với tỷ lệ nhân viên (32,6%), có thể thấy rằng lãnh đạo cũng hiểu rõ và hài lòng về chính sách lương thưởng Mặt khác tất cả các lãnh đạo đều không bày tỏ sự không hài lòng về chính sách lương thưởng, điều này có thể cho thấy sự ổn định trong việc quản lý và phân phối lương thưởng tại cấp quản lý cao
Đánh giá chung về công tác tạo động lực
Hội sở OceanBank đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong việc tạo động lực cho nhân viên, thể hiện qua nhiều khía cạnh quan trọng Trước hết, chính sách lương bổng và khuyến mãi của ngân hàng đã được thiết kế một cách khéo léo, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển và động viên nhân viên Mức lương cạnh tranh và cơ hội thăng tiến rõ ràng đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích nhiệm vụ và hiệu suất làm việc
Môi trường làm việc và văn hóa tổ chức của OceanBank cũng đóng góp đáng kể vào việc tạo động lực cho nhân viên Tập trung vào tôn trọng, hỗ trợ, và phát triển cá nhân, ngân hàng đã xây dựng một môi trường nơi nhân viên cảm thấy động viên và tự tôn Văn hóa tổ chức tích cực và hỗ trợ sự sáng tạo, đồng thời đặt ra các tiêu chuẩn cao về đạo đức nghề nghiệp và đạo đức doanh nghiệp
Công cụ phát triển sự nghiệp và cơ hội thăng tiến tại OceanBank cung cấp cho nhân viên những cơ hội để phát triển kỹ năng và tiến xa hơn trong sự nghiệp Chương trình đào tạo và phát triển chất lượng cao đã giúp xây dựng lực lượng lao động có kiến thức và kỹ năng chuyên môn, thúc đẩy sự nghiệp của họ
Sự lãnh đạo và quản lý hiệu quả của OceanBank cũng đáng chú ý, khi giúp đảm bảo rằng nhân viên có hướng dẫn và sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện công việc một cách xuất sắc Ngoài ra, việc thiết lập mục tiêu và đánh giá hiệu suất được thực hiện một cách công bằng và minh bạch, giúp đảm bảo nhân viên biết mình đang làm việc với mục tiêu cụ thể và có cơ hội cải thiện
Tóm lại, Hội sở OceanBank đã đạt được thành tựu và thành công đáng kể trong việc tạo động lực cho nhân viên thông qua các khía cạnh khác nhau Sự kết hợp giữa chính sách lương bổng và khuyến mãi, môi trường làm việc tích cực, cơ hội phát triển sự nghiệp, lãnh đạo hiệu quả, và quản lý hiệu suất minh bạch đã tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo và động viên, giúp OceanBank giữ vững vị thế trong ngành ngân hàng và thu hút và giữ chân được nhân viên tài năng
2.4.2 Các hạn chế còn tồn tại
Một là, về thực trạng tạo động lực cho nhân viên thông qua chính sách lương bổng và phúc lợi, mặc dù đã được cân nhắc và có nhiều chính sách hấp dẫn, tuy nhiên tồn tại hạn chế hạn chế về vẫn có sự không hài lòng về chính sách lương thưởng ở các đơn vị thường xuyên làm việc cường độ cao và thời gian tan làm muộn hơn các đơn vị khác, có thể chính sách phúc lợi chưa thực sự quan tâm vấn đề này, nếu các đơn vị làm việc cường độ cao và thường phải làm thời gian tăng ca, nhưng không được thưởng tương xứng với công sức và thời gian họ đầu tư, nhân viên sẽ cảm thấy bất công và không hài lòng
Hai là, về thực trạng tạo động lực cho nhân viên thông qua môi trường làm việc và văn hóa tổ chức, mặc dù phòng mua sắm đã cập nhật máy móc mới thường xuyên cho hội sở OceanBank tuy nhiên vẫn có có một số lượng máy móc cũ (chiếm 20%) dẫn đến sự không hài lòng của một số nhân viên Môi trường văn hoá tổ chức nhìn chung là tốt và thân thiện nhưng vẫn có một lượng nhỏ cảm thấy không hài lòng (chiếm 4,2%), nguyên do liên quan đến vấn đề về mối quan hệ cá nhân có thể gây ra sự không hài lòng trong môi trường làm việc, có thể bao gồm xung đột với đồng nghiệp hoặc cảm giác cô đơn và không được hỗ trợ trong công việc Mục tiêu nên là là giải quyết sự không hài lòng và xây dựng một môi trường văn hóa tổ chức tích cực và hài hòa hơn để tạo điều kiện làm việc tốt hơn cho tất cả nhân viên
Ba là, về thực trạng tạo động lực cho nhân viên thông qua công cụ phát triển sự nghiệp và cơ hội thăng tiến, vẫn có sự không hài lòng đến từ thời gian tổ chức của các khoá đào tạo không hợp lý, tính hấp dẫn chưa cao, có thể dẫn đến tâm lý bất mãn, mệt mỏi ở nhân viên Đối với nhiều nhân viên, thời gian rất quý báu, và họ cần phải quản lý công việc hàng ngày cùng với việc tham gia các khóa đào tạo để nâng cao kỹ năng và kiến thức của họ Nếu thời gian tổ chức của các khoá đào tạo không hợp lý, ví dụ như việc tổ chức chúng vào những thời điểm bận rộn hoặc trong khoảng thời gian quá dài, nhân viên có thể cảm thấy căng thẳng và không thể tham gia một cách hiệu quả Điều này có thể dẫn đến sự không hài lòng và cảm giác mất cân bằng giữa công việc và đào tạo Hơn nữa nếu khoá đào tạo không cung cấp kiến thức mới hoặc không liên quan đến công việc của họ, nhân viên có thể cảm thấy đó là sự lãng phí thời gian và không có giá trị Tính hấp dẫn thấp của các khoá đào tạo có thể dẫn đến sự không hài lòng và sự thiếu động viên trong việc tham gia vào chúng Về cơ hội thăng tiến, có sự không hài lòng hoặc nhân viên cảm thấy không rõ ràng về chính sách và quy trình thăng tiến, hoặc có thể do họ cảm thấy cơ hội thăng tiến không được công bằng, mặt khác có thể do vấn đề nhạy cảm là việc thăng tiến vẫn phụ thuộc một phần nhiều vào cảm tính của lãnh đạo
Bốn là, về thực trạng tạo động lực cho nhân viên thông qua sự lãnh đạo và quản lý hiệu quả, có 25,5% tỷ lệ nhân viên không hài lòng với sự phân công công việc và 47,5% phản ánh sự hạn chế trong việc tự quản lý và linh hoạt trong công việc của họ Một số nguyên nhân tiềm ẩn bao gồm lãnh đạo và quản lý không hiệu quả, thiếu đào tạo và phát triển, áp lực công việc quá cao, thiếu khả năng tự quản lý, và không định rõ mục tiêu và kế hoạch công việc
Năm là, về thực trạng tạo động lực cho nhân viên thông qua thiết lập mục tiêu và đánh giá hiệu suất, có một lượng lớn nhân viên không hài lòng về tiêu chí có thể đạt được mục tiêu (chiếm 24,8%) và tiêu chí thời hạn chót cần hoàn thành công việc (chiếm 47,5%) nguyên nhân có thể đến từ khi các khối và phòng ban cần hỗ trợ lẫn nhau, các khối và phòng ban thường để deadline hỗ trợ quá ngắn và sát deadline Có 26,2% nhân viên không hài lòng về đánh giá kết quả công việc nguyên nhân lớn do kết quả đánh giá có thể không đáp ứng đúng kỳ vọng, một số phản hồi nhỏ cho rằng thiếu minh bạch và công bằng trong quá trình đánh giá, và cũng có ý kiến phản hồi cho rằng họ không thỏa mãn về cơ hội thăng tiến
Về tạo động lực cho nhân viên thông qua chính sách lương bổng và phúc lợi, mặc dù OceanBank đã tiến hành đánh giá và thiết lập nhiều chính sách hấp dẫn, nhưng vẫn tồn tại một số hạn chế quan trọng Cụ thể, những hạn chế này liên quan đến sự không hài lòng về chính sách lương thưởng, đặc biệt là ở các đơn vị thường xuyên phải làm việc cường độ cao và có thời gian tan làm muộn hơn so với các đơn vị khác
Xét về mặt chủ quan, nhân viên có thể cảm nhận rằng chính sách không công bằng hoặc không đáp ứng đúng giá trị của công việc và đóng góp cá nhân
Sự cảm nhận này thường xuyên được kích thích bởi thiếu minh bạch trong cách tính toán và phân phối lương thưởng, điều này tạo ra tâm trạng không công bằng và không hài lòng trong đội ngũ nhân viên
Nguyên nhân khách quan cũng đóng góp vào hạn chế này Các đơn vị làm việc cường độ cao và có thời gian tan làm muộn thường đối mặt với áp lực công việc lớn hơn so với các đơn vị khác Trong khi đó, chính sách lương thưởng không phản ánh đầy đủ công sức và đóng góp của họ, dẫn đến sự không hài lòng và mất động lực Các yếu tố như áp lực công việc, thiếu thoải mái trong môi trường làm việc, và cảm giác không công bằng trong việc đánh giá hiệu suất có thể tạo ra tình trạng không hài lòng này
Trong việc tạo động lực cho nhân viên thông qua môi trường làm việc và văn hóa tổ chức tại hội sở của OceanBank, xuất hiện một số nguyên nhân chủ quan và khách quan đóng góp vào tình trạng không hài lòng của một số nhân viên Nguyên nhân chủ quan có thể kể đến như một số nhân viên không hài lòng có thể xuất phát từ việc vẫn còn tồn tại một số lượng máy móc cũ trong phòng mua sắm của OceanBank, chiếm tỷ lệ 20% Mặc dù có cập nhật máy móc mới thường xuyên, nhưng việc sử dụng máy cũ có thể tạo ra sự không thoải mái và ảnh hưởng đến hiệu suất công việc Điều này có thể gây cảm giác thiếu chuyên nghiệp và không phản ánh sự chăm sóc đúng mức đối với nhu cầu làm việc của nhân viên
Căn cứ cho việc đề xuất giải pháp
OceanBank đảm bảo rằng ngân hàng luôn duy trì và nâng cao năng lực của nhân viên để đáp ứng các thách thức trong ngành ngân hàng ngày càng biến đổi, đòi hỏi sự linh hoạt và liên tục cập nhật Dưới đây là chiến lược phát triển nói chung và cụ thể về nhân viên tại Hội sở OceanBank:
Chiến lược phát triển nói chung:
- Đào tạo và phát triển liên tục: Hội sở OceanBank cam kết cung cấp cho tất cả nhân viên các cơ hội đào tạo và phát triển liên tục Chúng tôi đảm bảo rằng họ có kiến thức và kỹ năng mới nhất để làm việc hiệu quả trong môi trường ngân hàng ngày càng cạnh tranh
- Phát triển sự nghiệp: Tạo điều kiện cho nhân viên phát triển sự nghiệp trong ngân hàng Các lộ trình thăng tiến rõ ràng và chúng tôi cung cấp hỗ trợ để họ đạt được mục tiêu sự nghiệp cá nhân
- Môi trường học tập tích cực: Tại Hội sở OceanBank, chúng tôi tạo ra một môi trường làm việc thúc đẩy sự học tập và sáng tạo, OceanBank khuyến khích nhân viên tham gia vào các dự án nghiên cứu và phát triển và tạo điều kiện cho họ thể hiện ý tưởng và đóng góp vào sự phát triển của ngân hàng
Chiến lược phát triển nhân viên:
- Đánh giá hiệu suất và phản hồi xây dựng: OceanBank thực hiện hệ thống đánh giá hiệu suất công bằng và minh bạch Cung cấp phản hồi xây dựng và kế hoạch phát triển cho nhân viên dựa trên kết quả đánh giá
- Tạo điều kiện làm việc linh hoạt: OceanBank đảm bảo rằng nhân viên có thể tự quản lý công việc một cách linh hoạt Hỗ trợ họ trong việc thích nghi với môi trường làm việc thay đổi và làm việc từ xa trong trường hợp cần thiết
- Chăm sóc tinh thần và sức khỏe: OceanBank hỗ trợ tinh thần và sức khỏe của nhân viên bằng cách cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe tinh thần, tạo điều kiện làm việc không gây căng thẳng và xây dựng môi trường làm việc tích cực
- Phúc lợi đa dạng: Thực hiện các chính sách và chương trình thúc đẩy sự đa dạng trong tất cả các khía cạnh của công việc
- Lãnh đạo và quản lý xuất sắc: Đảm bảo rằng lãnh đạo và quản lý tại Hội sở OceanBank là mẫu lấy cảm hứng và đáp ứng các tiêu chuẩn cao về đạo đức nghề nghiệp và hiệu suất
- Thúc đẩy đổi mới và sáng tạo: Khuyến khích nhân viên đóng góp ý tưởng mới và tham gia vào các dự án sáng tạo để giúp ngân hàng phát triển và cạnh tranh trong ngành
- Luôn cập nhật công nghệ và quy trình mới: Đảm bảo rằng nhân viên được đào tạo và hỗ trợ để thích nghi với công nghệ mới và quy trình hiện đại để tối ưu hóa hoạt động của ngân hàng
Chiến lược phát triển này sẽ giúp đảm bảo rằng Hội sở OceanBank luôn là một nơi làm việc hấp dẫn, phát triển và đầy đa dạng cho nhân viên, từ đó đóng góp vào sự thành công bền vững của ngân hàng
Triển vọng phát triển của ngành ngân hàng nói chung và OceanBank nói riêng đều có tiềm năng lớn trong tương lai, cụ thể:
Triển vọng phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam:
- Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam: Việt Nam đã có mức tăng trưởng kinh tế đáng kể trong những năm gần đây và triển vọng tiếp tục là lớn Sự phát triển kinh tế tạo ra nhu cầu tài chính và tài chính ngân hàng ngày càng lớn
- Dân số trẻ và sự tăng cường về công nghệ: Dân số trẻ và việc sử dụng công nghệ ngày càng phổ biến tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng kỹ thuật số và thúc đẩy sự cạnh tranh trong ngành
- Hội nhập quốc tế: Việt Nam tham gia nhiều thỏa thuận thương mại quốc tế và đối tác liên quan đến tài chính, tạo điều kiện cho ngành ngân hàng tham gia vào thị trường quốc tế và tạo lợi nhuận từ đó
- Điều kiện pháp lý và quy định cải thiện: Chính phủ và các cơ quan quản lý ngày càng cải thiện và điều chỉnh quy định liên quan đến ngành ngân hàng để đảm bảo sự minh bạch, an toàn, và bảo vệ khách hàng
Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại Hội sở OceanBank
Các vấn đề cần cải thiện về lương thưởng và phúc lợi đang tồn tại bao gồm:
- Nhân viên không hài lòng: Có một tỷ lệ khoảng 8.5% của nhân viên không hài lòng về chính sách lương thưởng Dù tỷ lệ này không quá lớn, nhưng nó vẫn đại diện cho một phần quan trọng của lực lượng lao động của OceanBank
- Tỷ lệ hài lòng của lãnh đạo thấp hơn: Tuy không có lãnh đạo nào bày tỏ không hài lòng, nhưng tỷ lệ lãnh đạo hài lòng (15.8%) thấp hơn so với tỷ lệ nhân viên (32.6%)
- Về phúc lợi, tỷ lệ nhân viên có phản hồi từ khá tới tốt đạt 80,9%, là khá cao, chứng tỏ chính sách phúc lợi của Hội sở khá tốt, nhưng vẫn cần cải thiện để làm hài lòng hơn 19,1% còn lại Đánh giá sâu hơn về phản hồi, vẫn có sự không hài lòng về chính sách lương thưởng ở các đơn vị thường xuyên làm việc cường độ cao và thời gian tan làm muộn hơn các đơn vị khác Để giải quyết vấn đề có nhiều nhân viên cảm thấy không hài lòng về chính sách lương thưởng ở các đơn vị thường xuyên làm việc cường độ cao và thời gian tan làm muộn hơn các đơn vị khác, OceanBank có thể áp dụng một số giải pháp sau:
- Đánh giá lại - điều chỉnh chính sách lương thưởng: Đánh giá lại chính sách lương thưởng hiện tại để đảm bảo rằng chính sách công bằng và hấp dẫn cho nhân viên làm việc cường độ cao và thời gian tan làm muộn Điều này có thể bao gồm tăng lương cơ bản, cung cấp các khoản thưởng thường xuyên hoặc thưởng kết quả làm việc, và đảm bảo rằng nhân viên được công bằng đánh giá hiệu suất của họ
- Cung cấp phúc lợi cải thiện chất lượng cuộc sống: Tăng cường các phúc lợi cho nhân viên, như chương trình tài chính cá nhân, chăm sóc sức khỏe và thể dục, và các dịch vụ hỗ trợ gia đình, giúp giảm căng thẳng và nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân viên
- Khuyến khích làm việc linh hoạt: Cho phép nhân viên có sự linh hoạt trong việc quản lý thời gian làm việc Điều này giúp họ cân bằng cuộc sống công việc và cá nhân, đặc biệt là trong các đơn vị thường xuyên làm việc cường độ cao
- Đổi mới mô hình làm việc: Tìm kiếm các cách để cải thiện hiệu suất công việc và tối ưu hóa quy trình làm việc để giảm thiểu thời gian tan làm muộn, như sử dụng công nghệ mới, tối ưu hóa quy trình làm việc, và đảm bảo rằng công việc được phân phối một cách hiệu quả
- Tạo điều kiện làm việc tích cực: Thúc đẩy môi trường làm việc tích cực và đảm bảo rằng nhân viên được công nhận và đánh giá công bằng Khuyến khích việc làm việc theo nhóm, cung cấp hỗ trợ từ các đồng nghiệp và quản lý, và tạo cơ hội cho phản hồi xây dựng
- Thúc đẩy quản lý hiệu quả: Đào tạo lãnh đạo và quản lý để đảm bảo rằng họ có kỹ năng quản lý tốt và tạo điều kiện làm việc tích cực cho nhân viên Quản lý hiệu quả có thể giúp giảm căng thẳng và tăng hiệu suất làm việc Đối với OceanBank, việc giải quyết các thách thức liên quan đến lương thưởng và phúc lợi đòi hỏi những giải pháp cụ thể và hiệu quả Trước hết, để đối mặt với vấn đề về sự không hài lòng của một phần nhân viên về chính sách lương thưởng, quy trình minh bạch và công bằng cần được tăng cường Việc tổ chức cuộc họp hoặc khảo sát với nhân viên giúp lắng nghe ý kiến và góp ý của họ về chính sách hiện tại Đồng thời, cần cập nhật và minh bạch hóa quy trình đánh giá hiệu suất, đặt ra rõ ràng tiêu chí và mục tiêu để nhân viên hiểu rõ hơn về cách họ được đánh giá và thưởng
Ngoài ra, việc tăng cường đào tạo cho lãnh đạo về quản lý và hiểu biết về chính sách lương thưởng là quan trọng Điều này giúp lãnh đạo có cái nhìn chi tiết hơn về hệ thống và nhận thức đúng về tầm quan trọng của công bằng và minh bạch Khuyến khích lãnh đạo tương tác với nhân viên để hiểu rõ hơn về ý kiến và mong muốn của họ cũng là một cách để tạo sự đồng thuận và tăng cường sự hài lòng Đối với vấn đề liên quan đến chính sách phúc lợi, việc tổ chức khảo sát hoặc cuộc họp để đánh giá sự hài lòng của nhân viên là quan trọng Dữ liệu từ phản hồi này sẽ giúp điều chỉnh và cải thiện chính sách phúc lợi, đặc biệt là tại các đơn vị làm việc cường độ cao Đồng thời, việc thiết lập chính sách linh hoạt và lợi ích cho nhân viên làm việc cường độ cao có thể giảm áp lực và tăng cường động lực
Cuối cùng, tăng cường giao tiếp nội bộ là chìa khóa để giải quyết các vấn đề Tổ chức các cuộc họp định kỳ để thông báo về thay đổi trong chính sách, cũng như tạo ra kênh giao tiếp mở để nhân viên có thể chia sẻ ý kiến và đóng góp ý kiến đều rất quan trọng
Bằng cách áp dụng những giải pháp này, OceanBank có thể giúp cải thiện sự hài lòng của nhân viên và tạo môi trường làm việc tích cực, đồng thời tối ưu hóa hiệu suất công việc trong các đơn vị làm việc cường độ cao
Tổng kết lại, chính sách lương thưởng tại OceanBank không phải là hoàn toàn không phù hợp, nhưng cần điều chỉnh để đảm bảo rằng đáp ứng đủ mọi nhu cầu của cả nhân viên và lãnh đạo, cải tiến dựa trên phản hồi cụ thể và mục tiêu của ngân hàng có thể giúp tăng cường sự hài lòng và hiệu suất làm việc của toàn bộ tổ chức
3.2.2 Cải thiện điều kiện làm việc và văn hoá tổ chức Để giải quyết vấn đề về sự không hài lòng tại Hội sở OceanBank liên quan đến máy móc cũ và môi trường văn hoá tổ chức, tạo môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên, cần áp dụng các biện pháp sau:
- Nâng cấp máy móc và thiết bị: OceanBank nên xem xét việc đầu tư vào việc nâng cấp máy móc và thiết bị cũ để đảm bảo rằng nhân viên làm việc trong môi trường có cơ sở hạ tầng tốt Điều này có thể giúp tăng hiệu suất công việc và nâng cao sự hài lòng của nhân viên
Một số kiến nghị
3.3.1 Kiến nghị với Chính phủ, cơ quan quản lý Nhà nước
Chính sách phúc lợi của Ngân hàng đang chịu ảnh hưởng đáng kể từ các quy định của Chính phủ và Nhà nước về chính sách lao động, như lương, thưởng, phúc lợi, trợ cấp, và các quy định khác Để hỗ trợ Ngân hàng trong việc này, Nhà nước có thể thực hiện những biện pháp sau:
- Cung cấp hướng dẫn chi tiết, cụ thể và thống nhất giữa các văn bản để tránh sự mơ hồ, hỗ trợ quá trình xây dựng và thực thi chính sách
- Tăng cường và cải thiện các quy định về lương, thưởng, phúc lợi, và trợ cấp để đáp ứng nhu cầu cơ bản của người lao động, đặc biệt là khi chi phí sinh hoạt tăng cao
- Định kỳ bổ sung và hoàn thiện văn bản quy phạm pháp luật, đồng thời đảm bảo tính đồng bộ và cập nhật cho các tổ chức Đồng thời, Ngân hàng Nhà nước có thể hỗ trợ các Ngân hàng như sau:
- Hiệu quả hóa tái cấu trúc hệ thống ngân hàng thương mại, cung cấp thông tin hỗ trợ quan trọng cho Chính phủ trong việc định hình chính sách vĩ mô
- Thiết lập diễn đàn để thảo luận và đưa ra ý kiến chung về phát triển nguồn nhân lực giữa các ngân hàng và cơ sở đào tạo
- Thúc đẩy nghiên cứu chuyên ngành về nguồn nhân lực và chia sẻ kinh nghiệm, kêu gọi hỗ trợ từ cộng đồng quốc tế
3.3.2 Kiến nghị đối với OceanBank
- OceanBank cần thường xuyên cập nhật mọi thông tin, quy định và văn bản quy phạm của Nhà nước liên quan đến các chính sách đãi ngộ tài chính để tuân thủ đúng quy định của cơ quan Nhà nước về các chính sách đãi ngộ đối với nhân viên Bao gồm các quy định về tiền lương tối thiểu, bảo hiểm y tế trong các tổ chức, và tổng quỹ lương xã hội OceanBank cũng nên định kỳ sửa đổi, bổ sung để hoàn thiện các quy định về chính sách đãi ngộ tài chính trong tổ chức, đảm bảo phù hợp với quy định của Nhà nước và khả năng của ngân hàng, nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của nhân viên
- OceanBank cần tăng cường truyền đạt thông tin và quy định liên quan đến chính sách đãi ngộ tài chính cho nhân viên để nâng cao chất lượng chính sách đãi ngộ Điều này giúp nhân viên hiểu rõ các nội dung và cơ chế chính sách đãi ngộ của ngân hàng Khi nhân viên hiểu đúng và chi tiết, họ sẽ phát triển nhận thức chính xác về các chính sách đãi ngộ của OceanBank và hoàn toàn hài lòng với những lợi ích mà họ đang nhận được Đồng thời, việc thành lập một hội đồng chuyên môn với trình độ cao và kỹ năng chuyên nghiệp cũng là cần thiết để đánh giá năng lực của nhân viên một cách chính xác, trung thực và khách quan Các tiêu chí đánh giá cần được đặt ra một cách cụ thể, rõ ràng và minh bạch, để nhân viên có thể tham gia vào quá trình đánh giá thông qua việc bỏ phiếu hoặc xếp loại trong nhóm, tổ hoặc phòng ban của họ
- OceanBank nên tích hợp một cách hiệu quả cả chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính để khuyến khích và hỗ trợ nhân viên làm việc chăm chỉ, năng động, và phát huy tối đa năng lực cá nhân Trong thời đại ngày nay, nhân viên không chỉ muốn thể hiện bản thân và năng lực cá nhân mà còn mong muốn tạo ra các mối quan hệ xã hội Ngoài ra, họ muốn cảm thấy được sự tôn trọng và có cơ hội phát triển trong tương lai."
Chương 3 tập trung vào việc hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại Hội sở OceanBank thông qua một loạt các biện pháp cụ thể Các nỗ lực bao gồm việc điều chỉnh chính sách lương bổng và khuyến mãi để tạo sự hấp dẫn và công bằng hơn, cải thiện môi trường làm việc và văn hóa tổ chức, cung cấp cơ hội phát triển sự nghiệp và thăng tiến cho nhân viên, cùng việc tăng cường lãnh đạo và quản lý hiệu quả trong tổ chức Bằng việc thực hiện các biện pháp này, nghiên cứu nhằm đánh giá tác động của chúng đối với động lực làm việc và hài lòng công việc của nhân viên tại OceanBank, đồng thời cung cấp cái nhìn tổng quan về quá trình cải thiện và khuyến khích sự phát triển tiếp theo.
