Hoàn thiện công tác tạo Động lực cho nhân viên ngân hàng tpbank chi nhánh Đông Đô

LỜI CẢM ƠN Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện khóa luận “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên Ngân Hàng TPBank Chi Nhánh Đông Đô”,em đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiều t

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

Một số khái niệm cơ bản

Trong giai đoạn hiện nay, nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò quan trọng, là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động Theo ThS Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012) “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo Bùi Anh Tuấn & Nguyễn Thúy Hương (2009): “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, động lực bao gồm những đặc điểm sau: Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung không gắn với công việc cụ thể nào Động lực của cá nhân trong tổ chức tùy thuộc vào đặc điểm cũng như môi trường làm việc của mỗi cá nhân.Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn

Nếu người lao động không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc Tuy nhiên, người lao động mất động lực hay giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức

1.1.2 Tạo động lực lao động

Bùi Anh Tuấn & Nguyễn Thúy Hương (2009) đã chỉ ra: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống những chính sách, biện pháp thủ thuật quản lý tác động đến NLD nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc Tạo động lực cho NLĐ là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao chất lượng, năng suất lao động và hiệu quả công việc.”

Muốn tạo động lực nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra động cơ thúc đẩy họ làm việc Động cơ thúc đẩy được hình thành từ một nhu cầu nào đó của con người muốn được thỏa mãn Động cơ thúc đẩy là một phản ứng nối tiếp nhau theo sơ đồ dưới đây:

Hình 1.1: Chuỗi hành động tạo động cơ

Mục đích của tạo động lực là huy động cao nhất mọi nỗ lực của con người trong tổ chức để thực hiện mục tiêu Để làm tốt điều này, nhà quản trị cần phải nắm được và vận dụng được các lý thuyết về động cơ thúc đẩy

1.1.3 Vai trò của tạo động lực Đối với người lao động: Tạo động lực có vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn Người lao động luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Đối với cá nhân, người lao động không có động lực lao động thì họ chỉ hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phát triển Tạo động lực giúp người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động, cố gắng hết mình vì mục tiêu tổ chức và gắn bó với tổ chức Đối với tổ chức, doanh nghiệp: Khi người lao động tích cực tham gia làm việc sẽ giúp nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức Ngoài ra tạo động lực còn góp phần nâng cao uy tín và xây dựng hình ảnh đẹp của tổ chức, doanh nghiệp Điều này cũng giúp tổ chức duy trì người lao động ưu tú và thu hút lượng lớn nhân tài bên ngoài doanh nghiệp Đối với xã hội: Tạo động lực lao động sẽ thúc đẩy tăng năng suất lao động Nếu tăng năng suất lao động với một cấp độ nhanh và với quy mô lớn sẽ tạo điều kiện tăng thu nhập kinh tế quốc dân Tạo động lực không chỉ là động lực cá nhân mà còn đẩy mạnh xã hội tiến lên phía trước, tạo ra sự đổi mới và tiến bộ.

Các học thuyết tạo động lực cho người lao động

1.2.1 Lý thuyết nhu cầu của A.Maslow

Abraham Maslow (1943) là một nhà tâm lý học người Mỹ Ông được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong tâm lý học và Thuyết Nhu cầu với việc đề xuất về Tháp Nhu cầu Theo A Maslow, con người làm việc để thỏa mãn nhu cầu của chính bản thân họ Các nhu cầu cần được thỏa mãn bao gồm 5 loại và được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao

 Nhu cầu Sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu nhất, bao gồm ăn uống, ngủ nghỉ, và các nhu cầu về sinh học khác Đây là nhu cầu cơ bản của con người Trong kim tự tháp, nhu cầu này ở bậc thấp nhất

 Nhu cầu An toàn: Bao gồm nhu cầu về an ninh, sự bảo vệ và ổn định trong cuộc sống

 Nhu cầu Xã hội: Liên quan đến việc được yêu thương, thuộc về một cộng đồng và có mối quan hệ tốt với người khác

 Nhu cầu Kính trọng: Bao gồm nhu cầu về sự công nhận, tôn trọng từ người khác và tự trọng

 Nhu cầu Thể hiện bản thân: Là cấp độ cao nhất, liên quan đến việc phát triển cá nhân, sự sáng tạo và thực hiện các mục tiêu cá nhân

Hình 1.2: Tháp nhu cầu Maslow 1.2.2 Lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg

F Herzberg và các cộng sự của mình (1959), sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên

Nhân tố duy trì là những nhân tố gây ra sự không hài lòng ở nơi làm việc, không phụ thuộc trực tiếp vào công việc mà thường là các yếu tố có liên quan đến tiền lương, tính ổn định của công việc, chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng lực của lãnh đạo và mối quan hệ giữa người giám sát, đồng nghiệp và cấp dưới Herzberg (1959) cho rằng những nhân tố này không thể kích thích sự hài lòng của nhân viên nhưng khi chúng thiếu sót hoặc không đạt được có thể khiến nhân viên rất không hài lòng

Nhóm thứ hai là nhân tố động viên, các nhân tố này gắn liền với động lực của nhân viên và phát sinh từ các điều kiện bên trong của công việc, phụ thuộc vào chính bản thân công việc Ý nghĩa cơ bản của học thuyết là nếu muốn nâng cao sự thỏa mãn trong công việc nhằm tăng hiệu quả làm việc của người lao động, người quản lý nên tập trung làm tốt các yếu tố tạo động lực: tác động trực tiếp đến những yếu tố nội sinh như nội dung công việc, khích lệ người lao động và ghi nhận những thành tích của họ sẽ làm họ cảm thấy có giá trị với tổ chức, làm cho các trách nhiệm và thành tựu mà họ đạt được có ý nghĩa

Bảng 1.1: So sánh các nhân tố duy trì với các nhân tố động viên

1.2.3 Thuyết về bản chất con người của Mc Gregor

Douglas Mc Gregor (1960) đã đề xuất hai quan điểm khác biệt về con người: Thuyết X là quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, thuyết Y là quan điểm tích cực cơ bản McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất của con người dựa vào một nhóm các giả thuyết cụ thể và nhà quản lý đó thường có những biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó Theo thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:

 Người lao động bản chất không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể

 Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc nên nhà quản lý phải kiểm soát họ hoặc đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn

 Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất cứ thời gian và địa điểm nào

 Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng

Theo thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:

 Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên như sự nghỉ ngơi hay là trò chơi

 Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm

 Sáng tạo - có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt - là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý

Từ giả định này, ông cho rằng các nhà quản trị cần phải áp dụng các biện pháp tạo động lực khác nhau đối với người có “bản chất X” và người có “bản chất Y” Đối với người có “bản chất X”, nhà quản trị nên nhấn mạnh các biện pháp kích thích bằng vật chất, kết hợp với việc đôn đốc và kiểm tra thường xuyên Đối với người có “bản chất Y”, nhà quản trị nên tôn trọng ý kiến của họ, khuyến khích họ chủ động, sáng tạo trong công việc và tạo cho họ cơ hội thăng tiến (Giáo Trình Quản trị học

1.2.4 Thuyết mong đợi của V.room

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

 Hấp lực (phần thưởng) là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

 Mong đợi (thực hiện công việc) là niềm tin của nhân viên nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

 Phương tiện (niềm tin) là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Hình 1.3: Thuyết mong đợi (Nguồn: tham khảo từ Robinson, 2003)

Ba nhân tố này tạo ra thành quả là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để thúc đẩy nhóm hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, được hiểu là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên biết rằng công ty sẽ tìm kiếm ứng viên từ bên ngoài để đáp ứng các vị trí còn trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

Tổng quan nghiên cứu

1.3.1 Nghiên cứu của Kennett S Kovach (1987)

Nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987) được xây dựng đã bổ sung cho mô hình yếu tố tạo động lực cho nhân viên của Viện quan hệ lao động New York năm

1946 và đưa ra mô hình bao gồm yếu tố động viên nhân viên: (1) Công việc thú vị

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (3) Sự tự chủ trong công việc (4) Công việc ổn định (5) Lương cao (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (7) Điều kiện làm việc tốt (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

1.3.2 Nghiên cứu của Abby M Brooks (2007)

Nghiên cứu được tiến hành bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm

53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu sau:

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Abby M Brooks (2007)

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhân viên là việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc Các yếu tố ảnh hưởng mạnh đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức

1.3.3 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011) tác giả đã thực hiện cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia và đưa ra đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc Kết quả phân tích đã cho thấy nhân tố tạo động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc và sự công nhận

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

1.3.4 Mô hình nghiên cứu trong nước

Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) đã vận dụng và phát triển thang đo tạo động lực cho nhân viên của mô hình mười nhân tố tạo động lực của Kovach

(1987) Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát 445 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP Hồ Chí Minh sau đó đưa ra kết quả 4 nhóm nhân tố tạo động lực được sắp xếp theo thứ tự quan trọng như sau: (1) “Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý”, (2)

“Thương hiệu của công ty”, (3) “Quan hệ trong công việc”, (4) “Công việc phù hợp” Lưu Thị Bích Ngọc và các công sự (2013) đã khảo sát 136 nhân viên làm việc tại các khách sạn 3 ~ 5 sao trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh và đưa ra nghiên cứu “Những tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn” (2013) vận dụng mô hình của Herzberg và thang đo của Teck-Hong và Waheed (2011) Nghiên cứu chỉ ra kết quả có 4 nhân tố tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo thứ tự quan trọng tăng dần như sau: “Bản chất công việc” “Điều kiện làm việc”, “Phát triển nghề nghiệp”, và “Quan hệ với cấp trên”,

Nghiên cứu của Lưu Tiểu Dân (2019) đã thực hiện nghiên cứu “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên văn phòng công ty TNHH Điện Tử Samsung HCMC CE Complex đến năm 2025” Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu với 6 biến độc lập là “Công việc phù hợp”, “Thu nhập và phúc lợi”, “Đào tạo và thăng tiến”, “Quan hệ lao động”, “Thương hiệu và văn hóa công ty” và “Điều kiện làm việc” Kết quả cho thấy ba yếu tố quan trọng nhất là “Thu nhập và phúc lợi”,“Quan hệ lao động”, “Đào tạo và thăng tiến”.

Mô hình và giả thiết nghiên cứu

Tham khảo lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg, về nhân tố duy trì và động viên

Thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) là thang đo được điều chỉnh dựa trên mô hình của Kovach (1987) và đã được kiểm định là phù hợp với điều kiện làm việc tại Việt Nam Năm 2019 Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế của Lưu Tiểu Dân đã xây dựng thang đo với sự kế thừa của mô hình trên đồng thời có tham khảo ý kiến của Ban lãnh đạo doanh nghiệp Do đó, tác giả chọn mô hình của Kovach (1987) kết hợp với thang đo động viên nhân viên của Lưu Tiểu Dân để làm căn cứ xây dựng mô hình và thang đo cho đề tài

Hình 1.6: Thang đo động viên nhân viên tác giả đề xuất

Thu nhập thể hiện ở nhu cầu cơ bản trong thuyết nhu cầu của Maslow Lương là số tiền được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc Thưởng là số tiền người lao động nhận được ngoài tiền lương Thưởng có thể bao gồm: thưởng hiệu suất làm việc, chất lượng sản phẩm hoàn thành; thưởng bằng khen; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh Trong nghiên cứu của Kovach (1987), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) đã chỉ ra “Lương cao sẽ ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên” Dựa vào những phân tích trên, có thể nhận định được lương và thưởng có tác động đến động lực làm việc

Bảng 1.2: Bảng thang đo yếu tố “Lương và thưởng”

1 LT1 “Mức lương anh chị nhận được phù hợp với năng lực của mình”

2 LT2 "Tiền lương đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống" Netemeyer (1997)

3 LT3 “Các chế độ chính sách, khen thưởng cho người lao động đã hợp lý, công khai” Netemeyer (1997)

"Tiền lương ngang bằng với các ngân hàng khác trong cùng lĩnh vực” Nguyễn Quốc

Chế độ phúc lợi cho nhân viên là các chính sách đãi ngộ đi kèm bên cạnh lương thưởng Mục đích của chế độ phúc lợi là cung cấp tiện ích cần thiết để đảm bảo sự thoải mái và tiện nghi cho người lao động, từ đó khích lệ tinh thần nhân viên và gia tăng năng suất Phúc lợi của người lao động được chia thành 2 nhóm: nhóm phúc lợi bắt buộc và nhóm phúc lợi tự nguyện Phúc lợi bắt buộc là những quyền lợi chính đáng mà nhân viên được hưởng theo quy định của Nhà nước Các chế độ bắt buộc bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, Phúc lợi tự nguyện do doanh nghiệp triển khai ví dụ như kiểm tra sức khỏe định kỳ, các chuyến du lịch nghỉ dưỡng, team building, trợ cấp đi lại,

Từ phân tích trên xây dựng thang đo yếu tố “Phúc lợi”

Bảng 1.3: Bảng thang đo yếu tố “Phúc lợi”

1 PL1 “Công ty tham gia đóng đầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định”

2 PL2 “Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên nghỉ phép, nghỉ ốm”

PGS TS Trần Công Luận (2018)

3 PL3 “Hàng năm công ty đều tổ chức cho nhân viên đi du lịch, nghỉ dưỡng”

4 PL4 “Luôn nhận được phúc lợi tốt ngoài tiền lương

(Ví dụ phụ cấp đi lại, ăn uống, làm thêm giờ)”

PGS TS Trần Công Luận (2018)

Nhân tố 3: Bản chất công việc

Bản chất công việc phản ánh sự phù hợp của công việc mà nhân viên đảm nhận

Sự phù hợp ở đây bao gồm việc công việc phải tương xứng với năng lực và kiến thức chuyên môn của nhân viên cũng như khả năng hiểu công việc bản thân đang thực hiện Được làm công việc phù hợp với bản thân mang đến động lực cho người lao động cống hiến, sáng tạo

Dựa trên nghiên cứu về thang đo của tác giả Hackman và G.Oldham (1974) tác giả đã đưa vào xem xét các biểu hiện của Bản chất công việc như sau

Bảng 1.4: Bảng thang đo yếu tố “Bản chất công việc”

1 CV1 “Nhân viên hiểu rõ công việc mình đang làm”

2 CV2 “Công việc phù hợp với khả năng của anh/chị”

3 CV3 “Công việc thử thách và thú vị”

4 CV4 “Công việc của anh chị có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp”

Nhân tố 4: Yếu tố điều kiện làm việc

“Điều kiện làm việc” bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động, phát triển, nâng cao năng lực làm việc của nhân viên Môi trường làm việc tốt là môi trường trang bị đầy đủ cơ sở vật chất đảm bảo điều kiện an toàn trong lao động; Môi trường có cơ sở vật chất tiện nghi đầy đủ sẽ giúp người lao động thoải mái trong công việc

Dựa trên thang đo của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012) và Teck - hong & Waheed (2011), tác giả đã xem xét các biểu hiện của Điều kiện làm việc tốt như sau:

Bảng 1.5: Bảng thang đo yếu tố “Điều kiện làm việc”

1 DK1 “Được trang bị đầy đủ thiết bị cần thiết cho công việc”

2 DK2 “Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn thoải mái” Shaemi Barzoki và cộng sự (2012)

3 DK3 "Thời gian làm việc phù hợp" Teck -hong &

“Công ty luôn kịp thời thông báo cho nhân viên về sự thay đổi của môi trường làm việc ảnh hưởng đến nhân viên”

Nhân tố 5: Đào tạo và thăng tiến Đào tạo là sự hỗ trợ, hướng dẫn, giúp đỡ nhân viên thực hiện công việc hiện tại và phát triển công việc trong tương lai Thăng tiến là thay đổi trách nhiệm trong công việc (Herzberg, 1959), là chuyển sang vị trí có trách nhiệm cao hơn Khi nhân viên nhận thấy rằng họ có cơ hội học hỏi và tiến bộ, họ tự đặt ra mục tiêu cá nhân cao hơn và có động lực lớn hơn để đạt được chúng Sự cam kết từ phía tổ chức đối với việc đầu tư vào đào tạo và thăng tiến cũng góp phần quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được động viên và ủng hộ để phát triển bản thân Đồng thời, đào tạo và thăng tiến cũng là cách để thúc đẩy sự cạnh tranh lành mạnh trong tổ chức, khi mỗi thành viên đều có cơ hội để phát triển và tiến xa hơn trong sự nghiệp của mình Trong tầm nhìn lớn hơn, việc tạo ra một môi trường làm việc mà đào tạo và thăng tiến được đánh giá cao không chỉ tạo ra động lực mạnh mẽ cho nhân viên mà còn góp phần vào sự thành công và bền vững của tổ chức Nghiên cứu của Thomson, Dunleavy và Bruce (2002) chỉ ra rằng nhân viên được đào tạo, có cơ hội thăng tiến sẽ có động lực làm việc cao hơn so với những người khác, xem xét dựa trên những biểu hiện sau:

Bảng 1.6: Bảng thang đo yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”

1 DT1 "Cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên" Drake & Kossen

2 DT2 “Nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên”

3 DT3 “Công ty tạo cho anh chị nhiều cơ hội phát triển kiến thức và kỹ năng cá nhân” Lưu Tiểu Dân (2019)

4 DT4 “Anh chị được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp” Lưu Tiểu Dân (2019) Nhân tố 6: Quan hệ lao động

Trong nghiên cứu xem xét 2 mối quan hệ là lãnh đạo và đồng nghiệp Lãnh đạo không chỉ đơn thuần là chỉ đạo công việc, mà còn tạo điều kiện và khích lệ nhân viên để họ phát triển và thành công trong môi trường làm việc Khi có một nhà lãnh đạo xuất sắc, nhân viên thường sẽ làm việc hiệu quả hơn và giúp họ tự tin đảm nhận trách nhiệm Đồng nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong tạo cảm hứng làm việc Mối quan hệ tốt cũng tạo điều kiện cho sự trao đổi thông tin và kinh nghiệm giữa các thành viên trong tổ chức, từ đó giúp tăng cường hiệu suất và sự phát triển cá nhân của mỗi người

Bảng 1.7: Bảng thang đo yếu tố “Quan hệ lao động”

1 QH1 “Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên” Warren (2008)

2 QH2 “Cấp trên sẵn sàng giúp đỡ nhân viên”

3 QH3 “Cấp trên đối xử công bằng” Warren (2008)

4 QH4 “Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ khi cần thiết” Hill (2008)

5 QH5 “Đồng nghiệp thân thiện và đáng tin cậy” PGS TS Trần

Từ những nghiên cứu đã được xây dựng từ trước, ta thấy các nhân tố: lương thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, quan hệ lao động có sự ảnh hưởng đến Động lực làm việc Dựa trên căn cứ này xây dựng giả thiết nghiên cứu

 H1: “Lương thưởng” tương quan thuận với “Động lực làm việc”

 H2: “Phúc lợi” tương quan thuận với “Động lực làm việc”

 H3: “Bản chất công việc” tương quan thuận với “Động lực làm việc”

 H4: “Điều kiện làm việc” tương quan thuận với “Động lực làm việc”

 H5: “Đào tạo và thăng tiến” tương quan thuận với “Động lực làm việc”

 H6: “Quan hệ lao động” tương quan thuận với “Động lực làm việc”

Xây dựng thang đo biến phụ thuộc

Bảng 1.8: Bảng xây dựng thang đo biến phụ thuộc

1 DLLV1 “Anh chị muốn gắn bó lâu dài với

Ngân Hàng” Tác giả đề xuất

2 DLLV2 “Anh chị cảm thấy hãnh diện và tự hào khi làm việc cho công ty”

3 DLLV3 “Anh chị hài lòng với công việc hiện Abby M Brooks tại” (2007)

4 DLLV4 “Công ty mang đến cho anh chị động lực làm việc tối đa” Tác giả đề xuất

Bảng 1.9: Thang đo các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên

Nhân tố Ký hiệu Biến quan sát Nguồn

LT1 “Mức lương anh chị nhận được phù hợp với năng lực của mình” Simons & Enz (1995)

"Tiền lương đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống" Netemeyer (1997)

“Các chế độ chính sách, khen thưởng cho người lao động đã hợp lý, công khai”

"Tiền lương ngang bằng với các ngân hàng khác trong cùng lĩnh vực”

PL1 “Công ty tham gia đóng đầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định”

PL2 “Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên nghỉ phép, nghỉ ốm”

PGS TS Trần Công Luận (2018)

“Hàng năm công ty đều tổ chức cho nhân viên đi du lịch, nghỉ dưỡng”

“Luôn nhận được phúc lợi tốt ngoài tiền lương (Ví dụ phụ cấp đi lại, ăn uống, làm thêm giờ)”

PGS TS Trần Công Luận (2018)

Bản chất CV1 “Nhân viên hiểu rõ công việc mình đang làm”

CV2 “Công việc phù hợp với khả năng của anh/chị”

CV3 “Công việc thử thách và thú vị” Tan TeckHong &

CV4 “Công việc của anh chị có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp”

Hackman & G.Oldman (1974) Điều kiện làm việc

DK1 “Được trang bị đầy đủ thiết bị cần thiết cho công việc”

DK2 “Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn thoải mái”

Shaemi Barzoki và cộng sự (2012)

DK3 "Thời gian làm việc phù hợp" Teck -hong &

“ Công ty luôn kịp thời thông báo cho nhân viên về sự thay đổi của môi trường làm việc ảnh hưởng đến nhân viên”

Teck -hong & Waheed (2011) Đào tạo và thăng tiến

"Cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên"

DT2 “Nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên”

“Công ty tạo cho anh chị nhiều cơ hội phát triển kiến thức và kỹ năng cá nhân”

DT4 “Anh chị được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp” Lưu Tiểu Dân (2018)

QH1 “Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên” Warren (2008)

QH2 “Cấp trên sẵn sàng giúp đỡ nhân viên”

Muthuswamy (2008) QH3 “Cấp trên đối xử công bằng” Warren (2008)

QH4 “Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ khi cần thiết” Hill (2008)

QH5 “Đồng nghiệp thân thiện và đáng tin cậy”

PGS TS Trần Công Luận (2018)

1.4.2 Phương pháp chọn mẫu Đối với phân tích nhân tố khám phá EFA: Dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1988) tham khảo về kích thước mẫu dự kiến Theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát Cỡ mẫu tối thiểu được tính theo công thức n=5*m , lưu ý m là số lượng câu hỏi trong bài Tổng số biến quan sát trong mô hình bao gồm 29 biến quan sát Vì vậy tối thiểu số mẫu cần: 29 x 5 145 đơn vị mẫu Đối với phân tích hồi quy đa biến: Dựa vào nghiên cứu của Tabachnick & Fidell

1996 cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức là nP + 8*m, m là số lượng nhân tố độc lập, chứ không phải là số câu hỏi độc lập Khóa luận bao gồm 6 biến độc lập vì vậy số đơn vị mẫu cần chọn là 50 + 8 x 6 = 98 đơn vị mẫu

Căn cứ vào thực tế trên, số mẫu tại Ngân Hàng TPBank chi nhánh Đông Đô cần thu thập tối thiểu 145 mẫu Thực tế Ngân Hàng TPbank chi nhánh Đông Đô có 154 CBNV đang tham gia làm việc, tiến hành điều tra toàn bộ nhân viên để đáp ứng đủ điều kiện của công thức chọn mẫu Cuối cùng lựa chọn được 150 kết quả khảo sát đáp ứng đủ điều kiện để tiến hành các bước phân tích tiếp theo

1.4.3 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

+, Thống kê mô tả: Thống kê tần số

Phân tích các thuộc tính của nhóm mẫu quan sát: Giới tính, Tuổi tác, Trình độ học vấn, Thâm niên công tác, Mức lương

+, Thống kê sự tin cậy của thang đo

Tiến hành làm sạch toàn bộ dữ liệu thu thập bằng phần mềm SPSS và đánh giá độ tin cậy của từng thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha

Phân tích nhân tố khám phá EFA để xem xét mối quan hệ giữa các biến ở tất cả các nhóm khác nhau nhằm phát hiện ra những biến quan sát tải lên nhiều nhân tố hoặc các biến quan sát bị phân sai nhân tố từ ban đầu

Phân tích tương quan và thiết lập phương trình hồi quy

Chương 1 của khóa luận đã tổng hợp các nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động từ cả nước ngoài và trong nước Mô hình của Kovach (1987) và mô hình của Lưu Tiểu Dân (2019) đã được nghiên cứu và kế thừa để phát triển thang đo đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho nhân viên tại Ngân Hàng Tiên Phong TPBank Các nhân tố quan trọng bao gồm lương thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, cũng như quan hệ lao động Điều này giúp hiểu rõ hơn về yếu tố nào cần được tập trung và cải thiện để nâng cao tạo động lực trong tổ chức.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG ( TPBANK)

Tổng quan về Ngân Hàng TMCP Tiên Phong

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Tiên Phong (TPBank) được thành lập vào ngày 05/05/2008 có trụ sở chính tại thành phố Hà Nội, Việt Nam TPbank được kế thừa những thế mạnh về công nghệ hiện đại, kinh nghiệm thị trường cùng tiềm lực tài chính của các cổ đông chiến lược TPBank được đánh giá cao về công nghệ được chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2018 do tạp chí Euromoney bình chọn Ngoài ra, TPBank cũng là một trong những ngân hàng có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất và được xếp hạng là một trong những ngân hàng tiên tiến nhất ở Việt Nam Sau một quá trình hình thành và phát triển, TPbank đã có những bước phát triển đáng mong đợi

 Tháng 12/2010, ngân hàng đã tăng vốn điều lệ lên 3000 tỷ đồng

 Tháng 12/2013, TPBank cho ra mắt nhận diện thương hiệu chính thức và đến tháng 12/2014, ngân hàng khai trương trụ sở mới tại số 57 Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội với cơ ngơi bề thế ở ngay trung tâm giao thương kinh tế lớn Sự kiện này đã đánh dấu vị thế mới của TPBank

 Tháng 3/2019, vốn điều lệ của TPBank đạt 8.566 tỷ

 Tháng 12/2021, vốn điều lệ của TPBank đã tăng lên hơn 15.817 tỉ đồng

 Tháng 4/2022, TPBank ra mắt nền tảng Ngân hàng Số hoàn toàn mới dành cho Doanh nghiệp (TPBank Biz), cho phép khách hàng doanh nghiệp có thể sử dụng dịch vụ ngân hàng trực tuyến một cách dễ dàng và thuận tiện hơn Sau gần 15 năm đi vào hoạt động, ngân hàng Tiên Phong Bank đã đạt tổng tài sản trên 206 tỷ đồng và có hơn

60 chi nhánh trên toàn quốc

2.1.2 Khái quát về TPbank chi nhánh Đông Đô

Phòng Giao dịch Đông Đô thành lập trên cơ sở chuyển đổi Quỹ Tiết kiệm Đông Đô Địa chỉ: Tầng 1 Tòa nhà LICOGI 13, đường Khuất Duy Tiến, Quận Thanh Xuân,

TP Hà Nội Chi nhánh quản lý phòng giao dịch là TPBank Chi nhánh Hà Nội Điện thoại: 0243 768 8998 / Fax: 0246 266 0855

TPbank Đông Đô thực hiện nhiệm vụ của một chi nhánh ngân hàng TPbank Đông Đô thực hiện các chức năng như giao dịch tài chính hàng ngày như rút tiền, gửi tiền và chuyển khoản, cũng như cung cấp các sản phẩm vay và tín dụng cho cá nhân và doanh nghiệp Ngoài ra, chi nhánh còn đóng vai trò là nơi cung cấp tư vấn tài chính, giúp khách hàng hiểu rõ hơn về các sản phẩm đầu tư và quản lý tài chính cá nhân

TPBank Đông Đô cung cấp sản phẩm vay đa dạng bao gồm: vay tiền mặt tín chấp, vay cầm cố giấy tờ có giá, gói vay kinh doanh, vay với mục đích mua nhà/ xây sửa nhà, vay mua ô tô, vay thấu chi thế chấp, vay thấu chi tín chấp, vay tiêu dùng thế chấp, vay tiêu dùng tín chấp, Các dòng thẻ như thẻ tín dụng quốc tế và thẻ ghi nợ quốc tế, thẻ ghi nợ nội địa, thẻ Flash 2 in 1 , ngoài ra còn hỗ trợ mở tài khoản thanh toán, nhận tiền gửi tiết kiệm; và thực hiện các nhiệm vụ do TPbank và nhà nước quy định.

Cơ cấu tổ chức Ngân Hàng TPBank

2.2.1 Cơ cấu tổ chức của Ngân Hàng TPbank

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Ngân Hàng TPbank

2.2.2 Cơ cấu tổ chức của TPBank Đông Đô

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức của TPBank Đông Đô

Sau quãng thời gian thực tập tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong – TTB.MB2 hoạt động chia ra làm 3 phòng ban chính cán bộ nhân viên, có chức năng nhiệm vụ như sau:

Giám đốc Trung tâm (ông Đinh Anh Minh): Là người trực tiếp quản lý, điều hành hoạt động của Trung tâm bán đồng thời là người chỉ đạo, hướng dẫn triển khai các kế hoạch, chỉ tiêu xuống các phòng ban trong trung tâm Phê duyệt các thủ tục, hồ sơ giải ngân, làm thẻ tín dụng,

Phòng kinh doanh: trong đó chia ra nhóm khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp Nhiệm vụ của phòng kinh doanh là lên kế hoạch triển khai kế hoạch kinh doanh và đảm bảo hiệu quả

Phòng KHCN: Là bộ phận trực tiếp giao dịch với tệp khách hàng là các cá nhân có nhu cầu về sản phẩm ngân hàng Nhân viên phòng KHCN sẽ tìm kiếm, duy trì, phát triển mối quan hệ với khách hàng lâu dài bằng việc giới thiệu các sản phẩm của TPBank cho khách hàng bao gồm: vay tín chấp; mở thẻ tín dụng, tài khoản số đẹp; Phòng KHDN: Trực tiếp giao dịch với khách hàng là các tổ chức, doanh nghiệp trong và ngoài nước Tìm kiếm, duy trì, phát triển quan hệ tín dụng lâu dài với các doanh nghiệp Tiếp thị và giới thiệu các sản phẩm của TPBank cho khách hàng

Phòng dịch vụ khách hàng: Hỗ trợ khách hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm và dịch vụ như: nhận và chi trả tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán của các cá nhân và doanh nghiệp; mua bán ngoại tệ theo quy định, xử lý vấn đề khi sử dụng ứng dụng Internet banking; thực hiện bán chéo sản phẩm theo quy định của Ngân Hàng, chịu trách nhiệm quản lý quỹ

Phòng vận hành: Là những người hỗ trợ phòng kinh doanh trong việc xử lý hồ sơ khách hàng sau khi tất cả các giấy tờ liên quan đến khoản vay đã được phê duyệt Kiểm tra, soát hồ sơ thực hiện giải ngân cho khách hàng, quản lý hồ sơ vay vốn

2.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của TPbank Đông Đô

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của TPBank-TTB.MB2-CN Hà Nội trong 2 năm 2021, 2022

(Đơn vị tính: Triệu đồng)

(Nguồn: Số liệu do Trưởng phòng KHCN của TPBank-TTB.MB2-CN Hà Nội cung cấp)

Doanh thu từ các hoạt động của TPBank-TTB.MB2-CN Hà Nội có dấu hiệu tăng trưởng trong 2 năm gần đây Năm 2022, Trung tâm bán miền Bắc 2 đạt doanh thu 376.285 triệu đồng, tăng 14,43% so với năm trước đó Nguồn thu của Trung tâm chủ yếu từ hoạt động cho vay khách hàng cá nhân

Chi phí các hoạt động của Trung tâm bán miền Bắc 2 năm 2022 tăng trưởng 15,7% đạt 243.436 triệu đồng so với năm 2021 (210.402 triệu đồng)

Lợi nhuận trước thuế của Trung tâm là 118.425 triệu đồng (năm 2021) và 132.849 triệu đồng (năm 2022) Năm 2022 tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế của Chi nhánh đạt 12,18%, có thể nhận thấy tốc độ tăng trưởng của chi phí cao hơn nhiều so với tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận trước thuế cho thấy chi nhánh chưa khai thác được hết hiệu quả của phần chi phí bỏ ra.

Kết quả nghiên cứu khảo sát thực trạng tạo công tác tạo động lực cho nhân viên Ngân Hàng Chi nhánh Đông Đô

viên Ngân Hàng Chi nhánh Đông Đô

Bảng 2.2: Bảng Thống kê tần số

Mô tả Số lượng Phần trăm

Trình độ học vấn Đại học 146 97.33%

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Thống kê mô tả trên là kết quả của việc phân tích đối tượng nghiên cứu gồm

150 nhân viên tại chi nhánh TPbank Đông Đô Tổng quan về đối tượng nghiên cứu đã được thể hiện qua các chỉ số chính như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian làm việc, và mức thu nhập Phân tích chi tiết từng phần cho thấy sự đa dạng và phân bố khá đều đặn trong các nhóm đối tượng, điều này cho thấy một bức tranh toàn diện về cấu trúc nhân sự tại TPbank

Bên cạnh việc chỉ ra các đặc điểm cơ bản của đối tượng nghiên cứu, thống kê cũng đi sâu vào phân tích các ưu điểm và tồn tại trong công tác tạo động lực Nhấn mạnh vào sự đa dạng về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thời gian làm việc cho thấy tiềm năng lớn trong việc phát triển các chính sách tạo động lực phù hợp với từng nhóm đối tượng khác nhau

Biểu đồ 2.1: Đặc điểm về giới tính

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Trong số 150 nhân viên tham gia nghiên cứu, có 56 nam (37.33%) và 94 nữ (62.67%) Sự đa dạng giới tính trong nhân sự của TPbank cho thấy sự phân chia công bằng giữa nam và nữ, tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và cởi mở

Biểu đồ 2.2: Đặc điểm về độ tuổi

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Nhận thấy rằng phân bố độ tuổi của nhân viên rộng từ 18 đến trên 30, với tỷ lệ cao nhất tập trung vào nhóm độ tuổi từ 22 đến 30 (chiếm 52%) Điều này có thể chỉ ra rằng TPbank có chính sách thu hút và giữ chân nhân viên trẻ có tiềm năng, đồng thời cũng đã cung cấp cơ hội phát triển cho các nhân viên trẻ

Nhóm độ tuổi từ 18 đến 22 chiếm tỷ lệ 25.3%, cho thấy sự đầu tư của TPbank vào việc tuyển dụng nhân viên mới, chủ yếu là sinh viên mới ra trường hoặc những người mới bắt đầu sự nghiệp của mình

18-22 22-30 Trên 30 vị trí quan trọng trong tổ chức gồm giám đốc chi nhánh, các trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng hành chính , Đây là bộ phận quan trọng của chi nhánh, trực tiếp quản lý nhân viên và thực hiện xây dựng kế hoạch phát triển chi nhánh Điều này có thể chỉ ra sự ổn định và kinh nghiệm trong đội ngũ lao động của TPbank

Sự phân bố đều đặn giữa các nhóm độ tuổi này cũng cho thấy TPbank đang tạo ra một môi trường làm việc mà mọi nhân viên, không phụ thuộc vào độ tuổi, đều được đánh giá và được khuyến khích tham gia vào quá trình phát triển của công ty Điều này có thể thúc đẩy sự đa dạng và tính sáng tạo trong công việc, cũng như tạo điều kiện cho việc chia sẻ kinh nghiệm và học hỏi lẫn nhau giữa các thế hệ nhân viên

Biểu đồ 2.3: Đặc điểm trình độ học vấn

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Trình độ học vấn của nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc đánh giá và phát triển nguồn nhân lực tại TPbank Phân tích thống kê cho thấy phần lớn nhân viên (97.33%) đều có trình độ đại học, chỉ có một tỷ lệ nhỏ (2.67%) là cao đẳng

Sự ưu việt về trình độ học vấn của đội ngũ nhân viên có thể đem lại nhiều lợi ích cho TPbank Đầu tiên, nhân viên có trình độ cao thường có khả năng tiếp thu nhanh chóng và áp dụng các kiến thức mới, từ đó tạo ra sự sáng tạo và hiệu quả trong công việc Thứ hai, họ cũng có thể đóng góp vào việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới của ngân hàng Cuối cùng, sự đa dạng về trình độ học vấn cũng tạo ra một môi trường làm việc phong phú, thú vị và khuyến khích sự học hỏi và chia sẻ kiến thức giữa các nhóm nhân viên

Trình độ học vấn Đại học Cao đẳng

Biểu đồ 2.4: Thâm niên công tác

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Phân tích thống kê cho thấy sự đa dạng trong thời gian làm việc của nhân viên tại TPbank, từ dưới 1 năm đến trên 5 năm Nhóm làm việc từ 1-3 năm chiếm tỷ lệ lớn nhất (37.33%), theo sau là nhóm dưới 1 năm (29.33%), từ 3-5 năm (19.33%), và trên

Sự phân bố đều đặn giữa các nhóm thời gian làm việc này cho thấy TPbank không chỉ tập trung vào việc tuyển dụng nhân viên mới mà còn có chính sách giữ chân nhân viên hiện tại Những nhân viên đã làm việc trong thời gian dài có thể mang lại sự ổn định và kinh nghiệm cho công ty, trong khi những nhân viên mới có thể mang lại sự năng động và ý tưởng mới Đối với những nhân viên mới, cần có các chương trình hướng dẫn và đào tạo thích hợp để giúp họ thích nghi và phát triển trong môi trường làm việc mới Đồng thời, việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và động viên nhân viên cảm thấy được đánh giá và có cơ hội phát triển sẽ giúp giữ chân nhân viên hiện tại và tạo điều kiện thuận lợi cho họ đóng góp vào sự thành công của công ty

Ngoài ra, việc tạo ra các chương trình đào tạo liên tục và cơ hội thăng tiến trong công việc cũng là một yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên trong thời gian dài và tạo ra sự động viên làm việc

Dưới 1 năm Từ 1-3 năm Từ 3-5 năm Trên 5 năm

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Phân tích về thu nhập của nhân viên tại TPbank cho thấy một phân bố đa dạng từ dưới 5 triệu đến trên 30 triệu Nhóm thu nhập từ 5 -15 triệu chiếm tỷ lệ lớn nhất (48%), tiếp theo là nhóm từ 15-30 triệu (33.33%), dưới 5 triệu (14%), và trên 30 triệu (4.67%)

Sự đa dạng trong mức thu nhập phản ánh sự khác biệt về trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc và thâm niên của nhân viên tại TPbank.

Đánh giá sơ bộ các thang đo

2.4.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha

“Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định nhằm đo độ tin cậy của thang đo bằng cách phản ánh mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng một nhân tố”Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008)

Hệ số Cronbach’s Alpha biến thiên trong đoạn [0,1] Nếu hệ số ở mức 0 nghĩa là các biến quan sát trong nhóm gần như không có một sự tương quan nào, ở mức 1 nghĩa là các biến quan sát tương quan hoàn hảo với nhau Tuy nhiên hai mức 0 và 1 rất ít khi xuất hiện trong phân tích dữ liệu

Trường hợp xuất hiện hệ số Cronbach’s Alpha âm vượt ngoài đoạn giới hạn [0,1], khi đó thang đo hoàn toàn không có độ tin cậy, các biến quan sát trong thang đo đối lập, ngược chiều nhau

Dưới 5 triệu Từ 5-15 triệu Từ 15-30 triệu Trên 30 triệu o Về lý thuyết hệ số Cronbach’s Alpha càng cao thể hiện độ tin cậy của thang đo càng cao Theo Nunnally (1978), một thang đo tốt nên có độ tin cậy Cronbach’s Alpha từ 0.7 trở lên Tuy nhiên với tính chất là một nghiên cứu khám phá sơ bộ, Cronbach’s Alpha được 0,6 là có thể chấp nhận được Từ các nghiên cứu giá trị Cronbach’s Alpha được đánh giá như sau Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) o Từ 0.8 đến gần bằng 1: thang đo lường rất tốt; o Từ 0.7 đến gần bằng 0.8: thang đo lường sử dụng tốt; o Từ 0.6 trở lên: thang đo lường đủ điều kiện

 Một chỉ số quan trọng khác là Corrected Item – Total Correlation (hệ số tương quan biến tổng) Theo Cristobal và cộng sự (2007) khi các biến quan sát có giá trị Corrected Item – Total Correlation từ 0.3 trở lên thì đây là một thang đo tốt Hệ số tương quan biến tổng càng cao, biến quan sát đó càng chất lượng

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá các thang đo bằng Cronbach’s Alpha

Item Deleted Trung bình thang đo (Nếu loại biến)

Scale Variance if Item Deleted Phương sai thang đo (Nếu loại biến)

Hệ số tương quan biến tổng

Cronbach’s Alpha if Item deleted

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến PL: Cronbach's Alpha 0.911

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Bảng 2.4: Tổng hợp các yếu tố sau khi phân tích Cronbach’s Alpha

STT Thang đo Hệ số Cronbach's

3 Điều kiện làm việc (DK) 0.938 4

4 Bản chất công việc (CV) 0.915 4

5 Đào tạo và thăng tiến (DT) 0.880 4

6 Quan hệ lao động (QH) 0.925 5

7 Động lực làm việc (DLLV) 0.950 4

Kiểm định độ tin cậy của thang đo về nhóm nhân tố “Phúc lợi”

Kết quả kiểm định cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.911> 0,6 và các biến quan sát đều có tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) lần lượt là: 0,797; 0,810;0,790; 0,799 đều lớn hơn 0,3 Như vậy thang đo đạt độ tin cậy và các biến quan sát có ý nghĩa giải thích tốt cho nhân tố PL Vậy nhóm thang đo bao gồm các biến quan sát thỏa mãn điều kiện là: PL1; PL2; PL3; PL4

Kiểm định độ tin cậy của thang đo nhóm nhân tố “Lương thưởng”

Nhân tố “Lương thưởng” có hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.943> 0,6 đủ điều kiện đo lường, đồng thời 0.943 thuộc nhóm từ 0.8-1 là nhóm đo lường rất tốt Bốn biến quan sát đều có tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) lần lượt là: 0.878; 0.867;0.844; 0.869 đều lớn hơn 0.3 Như vậy thang đo đạt độ tin cậy và các biến quan sát có ý nghĩa giải thích tốt cho nhân tố LT Vậy nhóm thang đo bao gồm các biến quan sát thỏa mãn điều kiện là: LT1; LT2; LT3; LT4

Kiểm định độ tin cậy của thang đo nhóm nhân tố “Điều kiện làm việc”

Nhân tố “Điều kiện làm việc” hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.938> 0,6 đủ điều kiện đo lường, đồng thời 0.938 thuộc nhóm từ 0.8-1 là nhóm đo lường rất tốt Các biến quan sát đều có tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) lần lượt là: 0.814; 0.886; 0.889; 0.831 đều lớn hơn 0,3 Như vậy thang đo đạt độ tin cậy và các biến quan sát có ý nghĩa giải thích tốt cho nhân tố LT Vậy nhóm thang đo bao gồm các biến quan sát thỏa mãn điều kiện là DK1, DK2, DK3, DK4

Kiểm định độ tin cậy của thang đo nhóm nhân tố “Bản chất công việc”

Nhân tố “Điều kiện làm việc” hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.915 > 0,6 đủ điều kiện đo lường, các biến quan sát đều có tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) lần lượt là: 0.806; 0.785; 0.807; 0.825 đều lớn hơn 0,3 Như vậy thang đo đạt độ tin cậy và các biến quan sát có ý nghĩa giải thích tốt cho nhân tố

CV Vậy nhóm thang đo bao gồm các biến quan sát thỏa mãn điều kiện là CV1, CV2, CV3, CV4

Kiểm định độ tin cậy của thang đo nhóm nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” Nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.880

> 0,6 đủ điều kiện đo lường, các biến quan sát đều có tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) lần lượt là: 0.710; 0.749; 0.733; 0.775 đều lớn hơn 0,3 Như vậy thang đo đạt độ tin cậy và các biến quan sát có ý nghĩa giải thích tốt cho nhân tố

CV Vậy nhóm thang đo bao gồm các biến quan sát thỏa mãn điều kiện là DT1, DT2,

Kiểm định độ tin cậy của thang đo nhóm nhân tố “Quan hệ lao động”

Nhân tố “Quan hệ lao động” hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.925 > 0,6 đủ điều kiện đo lường, các biến quan sát đều có tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) lần lượt là: 0.789; 0.827; 0.806; 0.793; 0.823 đều lớn hơn 0,3 Như vậy thang đo đạt độ tin cậy và các biến quan sát có ý nghĩa giải thích tốt cho nhân tố CV Vậy nhóm thang đo bao gồm các biến quan sát thỏa mãn điều kiện là QH1, QH2, QH3, QH4

Các biến quan sát đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 Điều này cho thấy các biến có mối liên hệ chặt chẽ với nhau trong cùng khái niệm thành phần Bên cạnh đó, các biến đều có Hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item – Total Correlation) lớn hơn 0.3 Từ đó kết luận, thang đo này có độ tin cậy tương đối cao Các biến quan sát này đều được giữ lại cho các bước kiểm định tiếp theo

2.4.2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho nhân viên Ngân Hàng TPBank bằng phương pháp thống kê trung bình

Trên cở sở tham khảo bài nghiên cứu của PGS.TS Trần Phước – Th.S Nguyễn Thị Phương Thảo, chia thước đo Likert 5 mức độ đồng ý thành 5 phần đều nhau và phân phối mỗi phần tương ứng với một giá trị của thước đo:

Giá trị khoảng cách = (Maximum – Minimum) / 5 = (5-1)/5 = 0.8

Chúng ta sẽ có các đoạn giá trị:

 1.00 – 1.80 (làm tròn thành 1): Rất không đồng ý

 1.81 – 2.60 (làm tròn thành 2): Không đồng ý

 2.61 – 3.40 (làm tròn thành 3): Trung lập

 4.21 – 5.00 (làm tròn thành 5): Rất đồng ý

2.4.2.1 Nhân tố “Lương và thưởng”

Bảng 2.5: Khảo sát về nhân tố “Lương và thưởng”

Std Deviation ( Độ lệch chuẩn)

Thống kê cho thấy giá trị trung bình của các biến quan sát yếu tố Lương Thưởng nằm trong khoảng [3.69-3.77], điểm đánh giá cao nhất ở tiêu chí “Mức lương anh chị nhận phù hợp với năng lực của mình”

Phân tích nhân tố khám phá EFA

EFA xem xét mối quan hệ giữa các biến ở tất cả các nhóm (các nhân tố) khác nhau nhằm phát hiện ra những biến quan sát tải lên nhiều nhân tố hoặc các biến quan sát bị phân sai nhân tố từ ban đầu Thực hiện phân tích EFA cho 29 biến của các thang đo thuộc yếu tố ảnh hưởng đến động lực theo phương pháp phương sai trích Pincipal Components với phép xoay Varimax Để đánh giá thang đo đã hợp lý hay chưa

2.5.1 Phân tích với các biến độc lập

Bảng 2.12: Phân tích EFA biến độc lập

Yếu tố cần đánh giá Giá trị chạy SPSS

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) 857

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Kaiser (1974) cho rằng trị số của KMO phải đạt giá trị 0.5 trở lên (0.5 ≤ KMO

≤ 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là phù hợp Nếu trị số này nhỏ hơn 0.5, thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với tập dữ liệu nghiên cứu Kiểm định Barlett’s khi Sig < 0,05 thì có ý nghĩa thống kê, các biến quan sát có mối tương quan trong tổng thể nghiên cứu

Chỉ số KMO = 0.857 > 0.5 và Sig Bartlett’s Test = 0.000 < 0.05 cho thấy các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA cho mô hình là phù hợp

Bảng 2.13: Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA

Initial Eigenvalues Extraction Sums of

Extraction Method: Principal Component Analysis

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1, với phương pháp trích Principal Components và phép quay Varimax, phân tích nhân tố EFA đã trích được 06 nhân tố từ

25 biến quan sát và với tổng phương sai trích là 80.619% (>50%), giải thích được 80.619% biến thiên dữ liệu của 25 biến quan sát tham gia vào EFA Bảng ma trận xoay đề xuất trích 06 nhân tố với 25 biến quan sát hội tụ giống với mô hình đã đề xuất

Bảng 2.14: Bảng ma trận xoay nhân tố

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Hệ số tải nhân tố càng cao, nghĩa là tương quan giữa biến quan sát đó với nhân tố càng lớn và ngược lại Theo Hair và cộng sự (2010), Multivariate Data Analysis hệ số tải từ 0.5 là biến quan sát đạt chất lượng tốt, tối thiểu nên là 0.3 Các hệ số tải Factor Loading của các biến quan sát đều lớn hơn 0,5 nên thang đo đạt yêu cầu

2.5.2 Phân tích với biến phụ thuộc

Bảng 2.15: Phân tích EFA biến phụ thuộc

Yếu tố cần đánh giá Giá trị chạy SPSS

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) 840

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Chỉ số KMO = 0.840 > 0.5 và Sig Bartlett’s Test = 0.000 < 0.05 cho thấy các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc là phù hợp

Bảng 2.16: Bảng ma trận nhân tố

Biến quan sát Nhân tố

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Kết quả phân tích EFA cho thấy, phương pháp trích nhân tố Principal Component và phép quay Varimax cho phép trích biến phụ thuộc được 01 nhân tố với

04 biến quan sát và phương sai trích đạt 87.052% (>50%), giá trị Eigenvalue là 3.482 (đạt yêu cầu Eigenvalue > 1), các hệ số tải Factor Loading của các biến quan sát đều lớn hơn 0,5 Vì vậy, thang đo đạt yêu cầu Các biến đo lường độc lập đều được sử dụng trong các phân tích tiếp theo Biến phụ thuộc sẽ nhận giá trị trung bình của các biến quan sát tương ứng để sử dụng cho các phân tích kế tiếp

Bảng 2.17: Tổng hợp các nhân tố sau phân tích nhân tố khám phá

STT Thang đo Số biến quan sát Biến quan sát

1 Phúc lợi (PL) 4 PL1, PL2, PL3, PL4

2 Lương thưởng (LT) 4 LT1, LT2, LT3, LT4

3 Điều kiện làm việc (DK) 4 DK1, DK2, DK3, DK4

4 Bản chất công việc (CV) 4 CV1, CV2, CV3, CV4

5 Đào tạo và thăng tiến (DT) 4 DT1, DT2, DT3, DT4

6 Quan hệ lao động (QH) 5 QH1, QH2, QH3, QH4, QH5

7 Động lực làm việc (DLLV) 4 DLLV1, DLLV2, DLLV3,

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Phân tích hồi quy

2.6.1 Phân tích tương quan Pearson

Trước khi thực hiện phân tích hồi quy, sử dụng hệ số tương quan Pearson để đánh giá mức độ tương quan tuyến tính giữa hai biến độc lập và phụ thuộc Phân tích tương quan Pearson không phân biệt giữa biến độc lập và phụ thuộc, mà xem xét tất cả các biến như nhau

Phân tích tương quan được thực hiện giữa biến phụ thuộc là Động lực làm việc (DLLV) và các biến độc lập là Phúc lợi (PL), Lương thưởng (LT), Điều kiện làm việc (DK), Bản chất công việc (CV), Đào tạo và thăng tiến (DT), và Quan hệ lao động (QH) Đồng thời, phân tích tương quan giữa các biến độc lập với nhau được thực hiện nhằm phát hiện những mối tương quan chặt chẽ giữa các chúng

Bảng 2.18: Bảng phân tích tương quan Pearson

V F_PL F_LT F_DK F_CV F_DT F_QH

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Sig tương quan Pearson của các biến độc lập Phúc lợi (PL), Lương thưởng (LT), Điều kiện làm việc (DK), Bản chất công việc (CV), Đào tạo và thăng tiến (DT), và Quan hệ lao động (QH) với biến phụ thuộc Động lực làm việc (DLLV) đều nhỏ hơn 0.05 Như vậy, có thể sẽ có mối liên hệ tuyến tính giữa các biến độc lập này với biến phụ thuộc hệ số r có trị tuyệt đối giao động từ 0.318 đến 0.671, các hệ số tương quan đều có ý nghĩa thống kê Tổng hợp lại, mối quan hệ giữa biến độc lập PL với biến phụ thuộc DLLV có mối tương quan yếu nhất với hệ số r là 0.318, trong khi mối quan hệ giữa biến độc lập CV và biến phụ thuộc DLLV có mối tương quan mạnh nhất với hệ số r là 0.671

Hầu hết các biến độc lập trong tương quan Pearson có hệ số tương quan có giá trị tuyệt đối thấp hơn 0.5, do đó khả năng xảy ra đa cộng tuyến là rất thấp Tuy nhiên, để có một đánh giá chính xác hơn, chúng ta sẽ sử dụng chỉ số VIF (Variance Inflation Factor) trong phân tích hồi quy

Mối tương quan tuyến tính trong thang đo động lực cho nhân viên tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Tiên Phong - Chi nhánh Đông Đô đã được xem xét kỹ lưỡng ở phần phân tích tương quan Person Trong phần này, phân tích hồi quy sẽ tiếp tục được sử dụng để thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến nhân tố Động lực làm việc (DLLV) Để kiểm định sự phù hợp giữa thành phần Phúc lợi (PL), Lương thưởng (LT), Điều kiện làm việc (DK), Bản chất công việc (CV), Đào tạo và thăng tiến (DT), và Quan hệ lao động (QH) so với Động lực làm việc (DLLV), tác giả sử dụng hàm hồi quy tuyến tính với phương pháp đưa vào một lượt (Enter) Như vậy thành phần PL, LT, DK, CV, DT, QH là biến độc lập và DLLV là biến phụ thuộc sẽ được đưa vào chạy hồi quy cùng một lúc

Phương trình hồi quy tuyến tính đa biến có dạng như sau:

DLLV = β0 + β1*PL + β2*LT + β3*DK + β4*CV + β5*DT + β6*QH + ε

2.6.2.1 Kiểm định sự phù hợp của mô hình

Std Error of the Estimate

1 865 a 749 738 42647 1.561 a Predictors: (Constant), F_QH, F_PL, F_DT, F_DK, F_LT, F_CV b Dependent Variable: F_DLLV

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Hệ số R bình phương hiệu chỉnh (Adjusted R Square) = 0.738 cho thấy 6 biến độc lập đã đưa vào ảnh hưởng 73.8% sự thay đổi của biến phụ thuộc, 26.2% còn lại là ảnh hưởng của sai số ngẫu nhiên và các biến ngoài mô hình Bên cạnh đó, Hệ số Durbin-Watson là 1.561, nằm trong khoảng 1.5 đến 2.5 nên không có hiện tượng tự tương quan chuỗi bậc nhất xảy ra

Bảng 2.20: Phân tích phương sai ANOVA

Total 103.458 149 a Dependent Variable: F_DLLV b Predictors: (Constant), F_QH, F_PL, F_DT, F_DK, F_LT, F_CV

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Kiểm định F sử dụng trong phân tích phương sai (Anova) là phép kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể Trong bảng phân tích phương sai, cho thấy trị số F có mức ý nghĩa với Sig = 0.000 (< 0.05) Điều này thể hiện mô hình hồi quy tuyến tính đưa ra là phù hợp với dữ liệu thực tế thu thập được và các biến đưa vào đều có ý nghĩa trong thống kê

Giá trị Sig kiểm định F = 0.000 < 0.05 nên mô hình hồi quy tuyến tính bội phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng được Giá trị F = 70.974 dẫn đến kết luận R bình phương của tổng thể khác 0 Mô hình hồi quy tuyến tính có thể suy rộng và áp dụng cho tổng thể

2.6.2.2 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Bảng 2.21: Phân tích các hệ số hồi quy

Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa

Hệ số hồi quy chuẩn hóa Giá trị t

Mức ý nghĩa Sig Đa cộng tuyến

Error Beta Độ chấp nhận

F_PL 087 043 090 2.017 046 873 1.145 F_LT 319 047 346 6.771 000 673 1.487 F_DK 200 041 221 4.887 000 856 1.168 F_CV 211 057 207 3.717 000 568 1.760 F_DT 324 059 258 5.512 000 802 1.246 F_QH 260 058 227 4.458 000 679 1.472 a Dependent Variable: F_DLLV

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Bảng thống kê phân tích các hệ số hồi quy cho thấy cả 06 biến độc lập là PL,

LT, DK, CV, DT và QH đều có tác động cùng chiều vào biến phụ thuộc Động lực làm việc (DLLV) (Sig < 0,05)

VIF càng nhỏ, càng ít khả năng xảy ra đa cộng tuyến Hair và cộng sự (2009) cho rằng, ngưỡng VIF từ 10 trở lên sẽ xảy ra đa cộng tuyến mạnh Thậm chí ở mức VIF bằng 5, bằng 3 đã có thể xảy ra đa cộng tuyến nghiêm trọng Theo Nguyễn Đình Thọ (2010), trên thực tế, nếu VIF > 2, cần cẩn thận vì đã có thể xảy ra sự đa cộng tuyến gây sai lệch các ước lượng hồi quy Bảng thống kê cho thấy VIF đều nhỏ hơn

1 nên không xảy ra đa cộng tuyến

Mức độ tác động của 06 biến độc lập vào biến phụ thuộc Động lực làm việc (DLLV), được sắp xếp theo thứ tự giảm dần như sau: Lương thưởng (LT) tác động mạnh nhất (β1 = 0.346), Đào tạo và thăng tiến (DT) có tác động mạnh thứ hai (β2 0.258), Quan hệ lao động (QH) (β3 = 0.227), Điều kiện làm việc (DK) (β4 = 0.221), Bản chất công việc (CV) (β5 = 0.207), và Phúc lợi (PL) có tác động yếu nhất (β6 0.090)

Như vậy, giả thuyết H1 đến H6 được chấp nhận Điều này cho thấy Lương thưởng, Đào tạo và thăng tiến, Quan hệ lao động , Điều kiện làm việc, Bản chất công việc, và Phúc lợi có tác động đến Động lực làm việc của nhân viên tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Tiên Phong - Chi nhánh Đông Đô

Bảng 2.22: Tổng hợp kết quả giả thuyết sau phân tích hồi quy

Giả thuyết Nội dung giả thuyết Kết quả

H1 Lương thưởng có tác động đến động lực làm việc của nhân viên Chấp nhận

H2 Phúc lợi có tác động đến động lực làm việc của nhân viên Chấp nhận

H3 Bản chất công việc có tác động đến động lực làm việc của nhân viên Chấp nhận

H4 Điều kiện làm việc có tác động đến động lực làm việc của nhân viên Chấp nhận

H5 Đào tạo và thăng tiến có tác động đến động lực làm việc của nhân viên Chấp nhận

H6 Quan hệ lao động có tác động đến động lực làm việc của nhân viên Chấp nhận

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Phương trình hồi quy tuyến tính trích theo hệ số Beta chuẩn có dạng như sau: DLLV = 0.346*LT + 0.258*DT + 0.227*QH + 0.221*DK + 0.207*CV + 0.090*PL+ ε

Đánh giá chung

Với đôi cánh công nghệ và quyết tâm đổi mới của Ban lãnh đạo, sau hơn một thập kỷ Tpbank đã vươn mình từ một ngân hàng nhỏ trong hệ thống trở thành định chế tài chính hành đầu Việt Nam Để chắp cánh cho thành công đó, các chi nhánh của TPbank trên toàn quốc đều đã và đang phấn đấu xây dựng đội ngũ nhân viên mạnh mẽ và chuyên nghiệp

Qua nghiên cứu tình hình thực tế và phân tích số liệu cho thấy chi nhánh TPBank Đông Đô đã thực hiện công tác tạo động lực tương đối hiệu quả Điều này có thể được giải thích bởi việc nhà lãnh đạo của chi nhánh đã xây dựng được môi trường làm việc tích cực động viên từ đó thúc đẩy sự cam kết và hiệu suất làm việc của nhân viên

Về mức lương, tiền lương tại TP Bank khá cạnh tranh với các ngân hàng khác Theo khảo sát trực tiếp nhân viên tại chi nhánh, chị Ngọc Anh đã làm việc ở vị trí được giao động từ 12-15 triệu đồng/ tháng Chị chia sẻ thêm với mức lương này đã có thể đủ trang trải cho cuộc sống cá nhân và không phải quá lo lắng về vấn đề tài chính Tiền lương được chi trả cho nhân viên đúng ngày 10 hàng tháng qua tài khoản ngân hàng để người lao động có thể chủ động hơn trong chi tiêu Vấn đề chậm lương hay trễ lương hiếm khi xảy ra Ngoài ra, TP Bank cũng có các điều kiện tăng lương hợp lí, mức lương của nhân viên sẽ được tăng lên theo từng bậc dựa trên hiệu suất làm việc Về mức thưởng, tiền thưởng ở Tpbank dựa vào kết quả làm việc của nhân viên trong tổ chức điều này tạo cho nhân viên động lực cố gắng để đạt được mức thưởng Chị Thùy Dương trưởng nhóm KHCN đưa ra mức thưởng nóng 500.000 trong tuần cho nhân viên nào đạt chỉ tiêu 10 thẻ Flash Card 2in1, điều này cũng kích thích nhân viên nỗ lực làm việc năng lượng và nhiệt huyết hơn

Về phúc lợi, Nhân viên TP Bank luôn được tham gia vào các loại bảo hiểm sức khoẻ như: BHYT, BHXH, BH thất nghiệp, chế độ nghỉ phép, thai sản,… cùng với các phụ cấp cơ bản dành cho nhân viên như: xăng xe, điện thoại, phụ cấp ăn trưa,… được TP Bank thực hiện khá tốt

Về bản chất công việc, bộ phận tuyển dụng đã xây dựng bản mô tả công việc tương đối hoàn thiện với các vị trí nhân viên trong chi nhánh, ví dụ khi mô tả công việc của chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân bao gồm các đầu mục công việc: Cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng cá nhân, xây dựng đầu mối khách hàng tiềm năng để hoàn thành mục tiêu doanh số hàng tháng, tiếp nhận và thẩm định hồ sơ khách hàng; Với một bản mô tả chi tiết nhiệm vụ, TPbank cũng yêu cầu nhân viên khi tham gia vào tổ chức hiểu và biết cách thực hiện tốt công việc của mình Trong thời điểm ngân hàng số rất phát triển và tỷ trọng khách hàng giao dịch trên kênh số tăng liên tục cũng thúc đẩy nhân viên tiếp cận những thử thách mới trong công việc

Về môi trường làm việc, chi nhánh đã cung cấp cơ sở vật chất đầy đủ để phục vụ cho người lao động Nhân viên được trang bị bàn làm việc riêng, máy tính và tai nghe riêng để phục vụ công việc

Về thăng tiến và đào tạo: Đối với thực tập sinh, Tpbank thường xuyên chiêu mộ qua các chương trình thực tế, trên địa bàn các trường đại học, TPbank mở ra cơ hội cho các bạn trẻ có mong muốn làm banker Các bạn trẻ sẽ có thời gian tối thiểu 3 tháng học tập, tìm hiểu nghiệp vụ và thực hiện nhiệm vụ của trưởng nhóm kinh doanh đề ra Hết thời gian thực tập bạn có thể được cân nhắc trở thành nhân viên chính thức nếu hoàn thành nhiệm vụ được giao Đối với nhân viên chính thức định kỳ 6 tháng chi nhánh sẽ tiến hành đánh giá kết quả làm việc của cán bộ nhân viên trên tinh thần dân chủ công bằng và đem lại những cơ hội thăng tiến sự nghiệp trong thời gian sắp tới Về đào tạo TP Bank tổ chức các khoá đào tạo, huấn luyện chuyên nghiệp, bổ ích dành cho nhân viên để họ có thể nâng cao được kỹ năng làm việc cũng như kiến thức chuyên môn liên quan tới tài chính ngân hàng

Về quan hệ lao động, Tpbank là môi trường trẻ trung với sự hòa hợp của đồng nghiệp Các nhân viên đều nhận định rằng được sự giúp đỡ khá nhiều trong công việc đến từ những người đồng hành Do số lượng nhân viên ở độ tuổi trẻ chiếm số lượng lớn trong chi nhánh nên họ rất dễ kết nối và tương tác với nhau TPbank cũng có nhiều hoạt động thúc đẩy người lao động hoạt động theo nhóm vì vậy nhân viên trong cùng một nhóm sẽ nỗ lực cố gắng vì mục tiêu chung Lãnh đạo chi nhánh Tpbank được nhân viên đánh giá là người có tầm nhìn, mục tiêu rõ ràng và sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi gặp vấn đề cần giải quyết Ông Đinh Anh Minh – Giám Đốc chi nhánh đã có nhiều năm kinh nghiệm ở vị trí quản lý điều này giúp cho cơ cấu nhân sự trong tổ chức hoạt động ổn định, nhân viên vững tin hơn những gì bản thân thực hiện

2.7.2 Những tồn tại và hạn chế

Bên cạnh những thành công đã đạt được, chi nhánh cũng vẫn còn tồn tại những điểm chưa thật sự phù hợp Về lương thưởng: Mức lương trung bình của ngân hàng khá cao so với mức lương ở những lĩnh vực khác Tuy nhiên, mức lương cứng không cao buộc người lao động luôn phải làm việc với khối lượng công việc lớn mới có thể đạt được chỉ tiêu Người lao động dễ cảm thấy căng thẳng, stress vì không đạt đủ doanh số

Về phúc lợi phần lớn nhân viên đều cho rằng chi nhánh chưa tổ chức nhiều hoạt động nghỉ dưỡng và các buổi bonding gắn kết Hầu như các chương trình giao lưu được tổ chức trong thời gian khá ngắn còn nhạt nhòa đơn điệu nên chưa tạo được hứng thú cho nhân viên

Về bản chất công việc: Chi nhánh thực hiện việc thay đổi trong chiến lược kinh doanh, giảm cho vay tín chấp và tăng cường cho vay thế chấp có tài sản đảm bảo điều này cũng làm gia tăng áp lực cho đội ngũ nhân viên do phải tham gia nhiều lớp đào tạo mới và hồ sơ thế chấp được thực hiện theo quy trình khó và phức tạp hơn Công tác phân công công việc còn có hiện tượng chồng chéo, nhiều vấn đề phát sinh liên quan tới nhân viên khác, do đó mà một số nhân viên chưa cảm thấy thoả mãn về vị trí làm việc của mình

Bên cạnh đó có những trường hợp người lao động làm trái ngành học, cảm thấy công việc hiện tại chưa phù hợp với năng lực làm việc của họ vẫn còn xảy ra tại ngân hàng, dẫn tới hiệu quả công việc không cao Phần khá lớn nhân sự ở chi nhánh ở mức tuổi 22-25 mới ra trường và chưa lập gia đình, họ có xu hướng nhảy việc cao do sự không hài lòng với môi trường làm việc hiện tại, có thể là do họ cảm thấy chưa thật sự hiểu bản thân mình muốn gì, hoặc không hòa nhập được với đồng nghiệp và văn hóa tổ chức Họ cũng có thể cảm thấy mất hứng thú và không có sự phát triển nghề nghiệp trong công việc hiện tại Việc chưa có kết quả như mong muốn nhanh chóng cũng có thể khiến họ dễ bỏ cuộc và tìm kiếm công việc mới một cách dễ dàng hơn Thời gian từ đầu năm đến tháng 4 năm 2024 đã có 5 nhân viên 23-24 tuổi nghỉ việc sau gần 1-2 năm gắn bó tại Ngân Hàng, nguyên nhân chính họ trao đổi là muốn phát triển ở một vị trí công việc khác phù hợp với định hướng tương lai của bản thân hơn

Về điều kiện làm việc: Không gian làm việc còn chật trội, máy tính, máy in, hệ thống nội bộ như điện thoại bàn, mail, máy in còn bị hỏng, lỗi ảnh hưởng đến quá trình làm việc, sửa chữa mới chỉ là giải pháp khắc phục tạm thời Nhân viên cũng chưa có nơi nghỉ vào giờ trưa dẫn đến việc giảm hiệu quả làm việc vào buổi chiều Thời gian làm việc tăng ca của nhân viên cao hơn nhiều so với giờ mở cửa Theo quy định nhân viên sẽ có mặt tại chi nhánh từ 8h sáng đến 5 giờ chiều, nhưng với khối lượng công việc lớn họ sẽ phải tăng ca đến 7-8 giờ tối Một nhân viên tại Tpbank – chi nhánh Đông Đô chia sẻ, ngoài thời gian làm việc trên văn phòng chị phải dành nhiều thời gian đi thực tế tại thị trường, có những ngày làm hồ sơ giải ngân cho khách hàng gấp 21h00 mới về đến nhà nên chị không còn thời gian cho gia đình và bản thân Hiện tại Tpbank đang tập trung đẩy mạnh doanh số dòng sản phẩm mới dành riêng cho các chủ cửa hàng vừa và nhỏ, vì vậy để hoàn thành chỉ tiêu nhân viên cần dành nhiều thời gian để tìm hiểu rõ về sản phẩm và nhu cầu hiện tại của khách hàng mới Đây cũng là mặt hạn chế cho những nhân viên không chịu được áp lực lớn, sẽ có suy nghĩ rời bỏ tổ chức Ngoài ra một số nhân viên cũng cho biết trong một số trường hợp họ cũng chưa được thông báo kỹ về một số việc thay đổi trong môi trường làm việc ví dụ: quy trình xử lý hồ sơ vay cần chuẩn bị thêm một vài văn bản khác, nhưng chưa được thông báo rõ nên một số nhân viên đã chuẩn bị thiếu một số giấy tờ trong bộ hồ sơ của khách hàng khiến quá trình giải ngân diễn ra lâu hơn

Thực tế cho thấy, chính sách đào tạo dành cho nhân viên vẫn còn nhỏ lẻ, kinh phí chưa được hỗ trợ nhiều, còn khá thấp do đó với mức thu nhập hiện tại người lao động sẽ có tâm lý lưỡng lự, không muốn tham gia khoá đào tạo Ngoài ra nội dung các chương trình đào tạo còn rời rạc thiếu liên kết và hỗ trợ lẫn nhau nên công tác đào tạo chưa đi vào đúng mục tiêu, phù hợp với nhu cầu dài Thường các khóa đào tạo sẽ được tổ chức tại trụ sở chính của Ngân Hàng vì vậy người lao động phải chủ động phương tiện đi lại, sắp xếp công việc tại chi nhánh đang làm để tham gia học tập Chi nhánh cũng chưa đưa ra chính sách giờ làm việc và lao động phù hợp để nhân viên được tham gia đào tạo mà không ảnh hưởng tới quá trình làm việc

Sự đồng hành giúp đỡ của cấp trên chưa sát sao, chưa tận tình hướng dẫn, nâng cao năng suất tinh thần cho nhân viên Nhân viên vẫn còn tâm lý e ngại cấp trên nên nhiều vấn đề chưa rõ và chưa hiểu không dám hỏi lại làm cho quy trình xử lý công việc còn nhiều vấn đề bất cập

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TPBANK CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ

Định hướng phát triển của Ngân Hàng Tpbank trong thời gian sắp tới

Theo tài liệu Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) thường niên năm 2024, Ngân Hàng TPBank tiếp tục triển khai có hiệu quả "Chiến lược phát triển TPBank giai đoạn 2023-2028 và tầm nhìn đến 2035" TPBank đề ra mục tiêu lợi nhuận trước thuế ngân hàng riêng lẻ là 7.500 tỷ đồng, tăng 34% so với năm 2023 Tổng tài sản dự kiến tăng 9,36% lên 390.000 tỷ đồng, dư nợ cho vay và trái phiếu doanh nghiệp tăng 15,75% lên 251.821 tỷ đồng, huy động vốn tăng 3,31% lên 327.000 tỷ đồng Tỷ lệ nợ xấu kiểm soát dưới mức 2,5% TPBank chú trọng tăng trưởng mạnh cơ sở khách hàng, phấn đấu đạt mốc 15 triệu khách hàng trong năm 2024

Nhằm đạt được các kế hoạch tăng trưởng đề ra, TPBank thực hiện một loạt các chiến lược kinh doanh bao gồm: khai thác tệp khách hàng hiện hữu, chính sách các sản phẩm vay điều chỉnh linh hoạt, sản phẩm huy động; xây dựng chính sách khách hàng doanh nghiệp toàn diện; tiếp tục đầu tư lại danh mục trái phiếu chính phủ ở mức lãi suất tốt… TPBank cũng nâng cấp hệ thống quản lý rủi ro môi trường và xã hội trong hoạt động cấp tín dụng nhằm đáp ứng yêu cầu của các tổ chức tài chính quốc tế, triển khai các tiêu chuẩn môi trường, xã hội và quản trị (ESG) trên toàn hệ thống TPBank, hướng tới phát triển bền vững

Năm 2024, Ngân Hàng sẽ tiếp tục đầu tư mạnh vào phát triển công nghệ để đem lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng Ngân Hàng ứng dụng mạnh mẽ AI, ChatGPT trong các hoạt động, ứng dụng Computer Vision, BioCenter, triển khai CCCD gắn chip, VNeID vào hoạt động thực tế giảm rủi ro cho khách hàng và tiết kiệm chi phí Ngân hàng cũng tập trung nguồn lực cho dự án nâng cấp Core Banking, nhằm nâng cao năng lực xử lý, tăng trưởng khách hàng, giao dịch nhanh, tích hợp dễ dàng với các hệ thống khác.

Định hướng công tác tạo động lực của Ngân Hàng Tpbank Đông Đô

Tạo động lực cho nhân viên không chỉ là một nhiệm vụ đơn giản mà còn là một quy trình phức tạp, đòi hỏi sự đầu tư và quản lý thông minh từ các cấp lãnh đạo Để tăng cường chất lượng nhân sự, ngân hàng cần thiết lập một môi trường làm việc khuyến khích và ủng hộ sự phát triển cá nhân Đầu tiên, việc xác định mục tiêu và mục đích rõ ràng là chìa khóa Chi nhánh cần phải có một hướng đi rõ ràng về việc thúc đẩy nhân viên của họ, đồng thời đảm bảo rằng mỗi cá nhân trong tổ chức có thể thấy rõ vai trò và đóng góp của mình Thứ hai, quản lý động lực cần phải được thực hiện từ trên xuống dưới, đảm bảo sự minh bạch và công bằng trong việc đánh giá và động viên nhân viên Điều này giúp tránh tình trạng không công bằng và giữ cho mọi người cảm thấy được đánh giá và công nhận đúng mức

Thứ ba, để duy trì động lực, ngân hàng cần liên tục cập nhật và cải tiến các phương thức khuyến khích, đảm bảo rằng chúng không bị lỗi thời Môi trường làm việc nên được thiết kế để thách thức và động viên nhân viên, cung cấp cơ hội cho sự sáng tạo và phát triển cá nhân

Cuối cùng, chi nhánh cần đầu tư vào các chính sách đãi ngộ và phúc lợi để động viên nhân viên, cả về mặt vật chất lẫn tinh thần Đồng thời, việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên cũng cần được thực hiện một cách chuyên nghiệp và phù hợp, nhằm nâng cao chất lượng và ổn định của lực lượng lao động.

Những giải pháp giúp hoàn thiện công tác tạo động lực của nhân viên ngân hàng

3.3.1 Nhóm giải pháp tiền lương và thưởng a Tạo động lực thông qua việc hoàn thiện xây dựng, đánh giá KPI

Hiện nay việc áp dụng KPIs đang đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp về mặt doanh số và tạo bàn đạp cố gắng cho nhân viên Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm của phương pháp này vẫn còn một số hạn chế, việc đặt KPIs không hợp lý có thể làm phản tác dụng, vì vậy em đề xuất một số nội dung hoàn thiện KPIs đối với TPBank Đông Đô:

 Đảm bảo KPI rõ ràng, khoa học Theo thời gian định kỳ 3 tháng sau khi thay đổi lãi suất và đánh giá tình hình thực tế, ban quan lý tiến hành rà soát nhân viên để điều chỉnh kịp thời KPIs cho từng vị trí chức danh đảm bảo rằng KPIs đó phù hợp với vị trí của nhân viên đó

 Đảm bảo tính đo lường và đánh giá công bằng: KPI cần thiết kế công bằng minh bạch, tránh mâu thuẫn hoặc định kiến trong quá trình đánh giá Đồng thời phải có cơ chế phản hồi liên tục và sự tham gia của cả nhân viên và cấp quản lý để điều chỉnh và cải thiện

 Chi nhánh có thể sử dụng KPI như một công cụ để thúc đẩy sự phát triển sự nghiệp của nhân viên Bằng cách liên kết việc đạt được KPI với các cơ hội thăng tiến, ngân hàng có thể tạo động lực mạnh mẽ cho sự nỗ lực và hiệu suất làm việc

 Thường xuyên tổ chức đào tạo cho đội ngũ đánh giá ( cấp quản lý từ trưởng nhóm trở lên) để đảm bảo việc triển khai, đánh giá KPI được công tâm, khoa học b Tạo động lực thông qua việc ghi nhận kết quả thực hiện công việc bằng hình thức khen thưởng

 Đảm bảo khen thưởng một cách minh bạch công khai Chi nhánh có thể tổ chức thêm việc tuyên dương người lao động tiêu biểu định kỳ Việc trao thưởng trước toàn bộ nhân viên khiến cho người được nhận thưởng thêm phần tự hào và hào hứng trong công việc, những nhân viên khác nhìn vào cố gắng phấn đấu nỗ lực hơn Không chỉ vậy, nếu như việc khen thưởng để quá lâu sẽ khiến nhân viên cảm thấy chán nản nên là việc khen thưởng nên được diễn ra một cách kịp thời trong vòng tối đa 4 tuần kể từ khi nhân viên đạt được kết quả

 Bên cạnh việc thưởng theo tháng, quý hay năm thì TPBank nên chú ý đến việc thưởng ở những chức vị khác nhau hay thành tích khác nhau nhưng phải đảm bảo công bằng Việc chia thưởng cần phải thực hiện khách quan và công bằng, dựa trên cơ sở mức độ khó của công việc, mức độ đóng góp và mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên

 Đề xuất các mức thưởng cho sáng kiến giải pháp trong công việc áp dụng vào thực tế chi nhánh để động viên, khích lệ nhân viên

3.3.2 Nhóm giải pháp phúc lợi a Tạo động lực thông qua việc tổ chức các chuyến du lịch cho nhân viên

Thực tế chi nhánh sẽ tổ chức một buổi teambuilding cho nhân viên nhưng thời gian chỉ trong vòng 1 ngày và thường sẽ đi những địa điểm gần trong thành phố Điều đó có thể dẫn đến việc nhân viên nhàm chán Để giải quyết vấn đề này chi nhánh cần nâng cao chất lượng các chuyến du lịch cho nhân viên nhiều hơn, sáng tạo các địa điểm du lịch và các hoạt động tập thể giải trí b Bố trí nhân sự phù hợp khi có nhân viên nghỉ thai sản, nghỉ ốm dài hạn gián đoạn Đối với những người làm thay người nghỉ nên được hưởng thêm phụ cấp Khi đó người làm thay người nghỉ ốm hay thai sản sẽ thấy không bất công và có hứng khởi làm việc hơn

3.3.3 Nhóm giải pháp Bản chất công việc a Tổ chức họp và hỗ trợ tâm lý cho nhân viên khi chuyển đổi chiến lược kinh doanh

Khi chi nhánh chuyển đổi chiến lược kinh doanh đẩy mạnh sản phẩm thế chấp, để nhân viên có thể thích ứng kịp chi nhánh nên tổ chức các buổi họp thông tin để giải thích rõ và trình bày chi tiết về chiến lược kinh doanh sắp tới Hỗ trợ tâm lý cho những nhân viên có cảm giác lo ngại và căng thẳng do việc hỗ trợ khách hàng vay thế chấp nhiều bước và phức tạp hơn Đồng thời tạo điều kiện để tương tác và phản hồi để nhân viên có cơ hội thảo luận, đặt câu hỏi và chia sẻ ý kiến về chiến lược mới Việc lắng nghe và đáp ứng phản hồi từ nhân viên giúp tạo ra sự hiểu biết và sự ủng hộ cho sự thay đổi b Cập nhật bản mô tả công việc và tiêu chí thực hiện thường xuyên

Ngoài những công việc thuộc chuyên môn nghiệp vụ chính đã được quy định rõ trong bản mô tả công việc, những công việc ngoài lề khác cũng phải được phân công rõ ràng bằng văn bản để đảm bảo sự công bằng cho nhân viên Mô tả công việc và tiêu chí thực hiện công việc cần được cập nhật thường xuyên để nhân viên chủ động thay đổi cách thức thực hiện công việc cho phù hợp c Phân công công việc đúng đắn cho vị trí chức danh

Dựa trên phân tích công việc, xác định rõ các yêu cầu về kinh nghiệm, kỹ năng và kiến thức cần thiết cho vị trí đó để lựa chọn ứng viên phù hợp ngay từ đầu Nhân viên phòng kinh doanh sẽ được phân công thực hiện các đầu mục công việc bao gồm: tư vấn cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính cho khách hàng, tương tác trực tiếp với khách hàng để hiểu rõ nhu cầu tài chính của họ và đề xuất giải pháp cho vay, tiết kiệm, đầu tư Nhân viên chăm sóc khách hàng sẽ được phân công: tiếp nhận phản hồi của khách hàng, lên phương án hỗ trợ khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ, Việc phân công đúng nhiệm vụ của vị trí sẽ giúp nhân viên làm đúng việc, tránh làm việc lan man không đúng trách nhiệm d Định kỳ khảo sát sự hài lòng của nhân viên ở vị trí công việc hiện tại

Ban lãnh đạo chi nhánh định kỳ 3-4 tháng sẽ tiến hành khảo sát nhân viên về vị trí công việc họ đang đảm nhận Vì chi nhánh chủ yếu là nhân viên trẻ vậy nên việc làm này sẽ giúp ban quan lý hiểu rõ được nhu cầu mong muốn của nhân viên trong thời gian tới, nhận biết được khó khăn của họ để đưa ra phương án giải quyết thích hợp Ví dụ nhân viên có mong muốn được chuyển sang vị trí công việc khác phù hợp với bản thân hơn

3.3.4 Nhóm giải pháp Điều kiện làm việc a Bố trí lại cơ sở vật chất

Chi nhánh nên sắp xếp lại không gian, tận dụng những tủ còn trống để sắp xếp đồ đạc gọn gàng tránh để thiết bị hỏng, hồ sợ tràn lan chiếm không gian của nhân viên Hiện nay chi nhánh chưa có phòng nghỉ trưa nên thời gian nghỉ trưa nhân viên thường sẽ nghỉ ngơi luôn ở bàn làm việc Vì vậy chi nhánh có thể bố trí lại nhóm bàn làm việc có khoảng trống thoáng hơn để nhân viên có đủ không gian nghỉ ngơi b Kịp thời sửa chữa máy móc, trang thiết bị

Khi nhân viên gặp sự cố về máy tính, máy in, điện thoại bàn, lỗi không có mạng chung, trang thiết bị máy móc, cần đội nhân sự công nghệ thông tin bố trí hỗ trợ kịp thời để nhân viên đủ thời gian xử lý công việc trong ngày Đồng thời chi nhánh cũng cần nâng cao ý thức nhân viên sử dụng trang thiết bị, máy móc, thiết bị chung để tiết kiệm chi phí và giữ gìn tài sản chung tránh hỏng hóc gây ảnh hưởng đến quá trình làm việc c Giảm thiểu áp lực về thời gian làm việc

Thời gian tăng ca căng thẳng gây nên nhiều áp lực cho nhân viên Để giảm bớt tình trạng này, ban lãnh đạo cần thiết lập mục tiêu công việc khả thi tránh áp đặt quá nhiều công việc trong một khoảng thời gian ngắn