Hoàn thiện công tác tạo Động lực cho nhân viên của tổng công ty bưu Điện việt nam

LỜI CAM ĐOAN Em là Nguyễn Ngọc Quyên, em cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên của Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam” là một đề tài nghiên cứu của bản thân em tron

Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực xã hội là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, quyết định sự phát triển kinh tế, văn hóa và xã hội Để chiếm lĩnh thị phần, việc tối ưu hóa sử dụng nguồn nhân lực trở nên vô cùng cần thiết Học giả danh tiếng Kuan Chung Tzu đã nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong phát triển quốc gia.

“Nếu anh muốn có kết quả trong một năm thì hãy gieo hạt

Nếu anh muốn có kết quả trong mười năm thì hãy trồng cây Nếu anh muốn có kết quả trong một đời thì hãy phát triển con người”

Ngày nay, để thu hút và giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần xây dựng mối quan hệ hài hòa giữa lợi ích của người lao động và nhà quản lý, nhằm thúc đẩy động lực làm việc và cống hiến cho công ty Trong bối cảnh phát triển chung của thời đại, TCT Bưu điện Việt Nam đã trải qua hơn 20 năm xây dựng và phát triển, mang lại diện mạo mới cho nguồn nhân lực, góp phần vào quá trình hội nhập quốc tế trong lĩnh vực hàng hóa.

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty gần đây rất khả quan, từ một doanh nghiệp bưu điện nhỏ đã phát triển thành TCT với hơn 20,000 nhân viên, chiếm thị phần lớn trong lĩnh vực dịch vụ bưu kiện, chuyển phát và xuất nhập khẩu hàng hóa Trong bối cảnh hiện nay, việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và tạo động lực cho người lao động là ưu tiên hàng đầu của TCT, vì họ đóng vai trò quan trọng trong việc lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra hoạt động doanh nghiệp Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho nhân viên, em đã chọn đề tài này với sự hướng dẫn của thầy TS Phạm Vĩnh Thắng.

“Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên của TCT Bưu Điện Việt Nam”.

Mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Bài viết này tập trung vào việc phân tích, đánh giá và kiểm định các động lực cũng như nhân tố ảnh hưởng đến việc "tạo động lực cho nhân viên", trong đó bao gồm các yếu tố như "tiền lương" và "môi trường làm việc".

“đào tạo và thăng tiến”, “bản chất công việc”, “lãnh đạo” và “đồng nghiệp”)

Đề tài này phân tích thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại TCT Bưu Điện Việt Nam, nhằm xác định những lợi thế và hạn chế trong công tác này, cũng như nguyên nhân gây ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của họ.

Tác giả đã đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm tạo động lực cho nhân viên, từ đó khuyến khích người lao động gắn bó hơn với công ty và nâng cao hiệu quả kinh doanh của Bưu Điện Việt Nam trong tương lai.

Đối tượng nghiên cứu tập trung vào công tác tạo động lực cho người lao động (NLĐ) và các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình này Cụ thể, nghiên cứu sẽ phân tích và đánh giá các yếu tố như tiền lương, môi trường làm việc, đào tạo và thăng tiến, bản chất công việc, lãnh đạo và đồng nghiệp, nhằm hiểu rõ hơn về vai trò của chúng trong việc tạo động lực cho NLĐ.

Nghiên cứu được thực hiện tại công ty Bưu Điện Việt Nam thông qua phương pháp khảo sát, bao gồm cả hình thức trực tuyến và phỏng vấn trực tiếp với các nhân viên.

Phạm vi thời gian: Nghiên cứu tiến hành từ tháng 2 đến tháng 5 năm 2024.

Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu trả lời cho câu hỏi chính như sau: Có hay không ảnh hưởng của các nhân tố

“tiền lương”, “môi trường làm việc”, “đào tạo và thăng tiến”, “bản chất công việc”, “lãnh đạo” và

“đồng nghiệp” đến “tạo động lực” cho nhân viên của TCT Bưu Điện Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu

Bài nghiên cứu được sử dụng cả hai phương pháp định tính và định lượng

Phương pháp định tính được áp dụng để hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến "ĐLLV" của NLĐ thông qua việc nghiên cứu các mô hình và cơ sở lý thuyết Tác giả thu thập ý kiến từ các chuyên gia trong ngành, đặc biệt là cán bộ trưởng phòng và phó phòng của VNPOST, nhằm xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp Đề tài được thực hiện bằng cách tổng hợp và phân tích các bài báo, công trình nghiên cứu, cùng tài liệu uy tín đã được công bố tại Việt Nam và trên thế giới, từ đó xây dựng cơ sở lý thuyết, kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu Tác giả cũng đưa ra các câu hỏi phỏng vấn để thu thập thông tin về những yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát trực tuyến bằng bảng hỏi trên Google Form, gửi đến nhân viên của TCT Bưu Điện Việt Nam Mẫu nghiên cứu được lựa chọn theo cả phương pháp xác suất và phi xác suất Dữ liệu thu thập và sàng lọc sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 26 và EXCEL.

Công cụ xử lý thông tin: Máy vi tính và phần mềm SPSS 26 và EXCEL

Những đóng góp mới của đề tài nghiên cứu

Tác giả đã lựa chọn mô hình nghiên cứu để xây dựng ĐLLV cho nhân viên, nhằm tìm ra phương pháp tiếp cận phù hợp với đặc điểm lao động tại Tổng Công ty Bưu Điện Việt Nam.

Tác giả đã phân tích các ưu điểm và nhược điểm của TCT Bưu điện Việt Nam, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực cho nhân viên Qua đó, bài viết rút ra những bài học quý giá có thể áp dụng cho các công ty con trong hệ thống.

Kết cấu của đề tài nghiên cứu

Bài nghiên cứu bao gồm phần mở đầu với lời cảm ơn và cam đoan, danh mục từ viết tắt, bảng biểu, hình ảnh, tài liệu tham khảo và phụ lục Nội dung chính được chia thành 4 chương, mỗi chương được phân bổ cụ thể nhằm trình bày rõ ràng và mạch lạc các vấn đề nghiên cứu.

Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan nghiên cứu

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 4: Thảo luận giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên của Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Một số khái niệm cơ bản

Tất cả các doanh nghiệp đều mong muốn nhân lực hoàn thành công việc hiệu quả để đạt được mục tiêu chung Ngoài kiến thức chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp, động lực làm việc (ĐLLV) được xem là yếu tố then chốt quyết định hiệu quả tổ chức, vì nó kích thích tinh thần, khả năng sáng tạo và cống hiến của từng cá nhân.

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của tổ chức, dẫn đến sự ra đời của nhiều khái niệm về động lực trên toàn cầu và tại Việt Nam Nghiên cứu về động lực lao động trong các tổ chức bắt đầu xuất hiện từ những năm 1960 và tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong suốt hai thập kỷ tiếp theo.

Từ năm 1960 đến 1980, các nghiên cứu về động lực chủ yếu tập trung vào người lao động trong các tổ chức công nghiệp và kinh doanh (Perry & Porter, 1981, trích trong Wright, 2001) Đến nay, khái niệm "động lực" vẫn được nhắc đến như một yếu tố quan trọng trong việc hiểu và cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên.

Kreiter chỉ ra rằng “Động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định” [1]

Năm 1994, Higgins định nghĩa động lực là lực thúc đẩy nội tại của cá nhân nhằm đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn Động lực thể hiện sự khao khát và sự tự nguyện của cá nhân để gia tăng nỗ lực hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Vào năm 1973, Maier và Lawler phát triển mô hình "Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x động lực" Mô hình này nhấn mạnh rằng năng lực làm việc được xác định bởi khả năng bẩm sinh, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm tích lũy qua đào tạo, cùng với các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc.

Theo Daft & Marcic (2008), động lực được hiểu là một hoặc nhiều nguồn lực kích thích nhiệt huyết và sự kiên trì trong việc theo đuổi một mục tiêu hành động cụ thể.

Theo Robbins (1993), động lực lao động được định nghĩa là sự sẵn sàng cống hiến nỗ lực cao cho mục tiêu của tổ chức, trong khi các nhu cầu cá nhân được đáp ứng.

Trong cuốn giáo trình "Quản trị nhân lực" của Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động được định nghĩa là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm gia tăng nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.

Theo Thầy TS Bùi Anh Tuấn tại Trường Đại học Kinh tế quốc dân, động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Biểu hiện rõ nét của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của cả tổ chức và cá nhân người lao động.

Khi bàn về "động lực" của nhân lực trong tổ chức, các nhà lãnh đạo thường đồng thuận rằng động lực liên quan chặt chẽ đến công việc, tổ chức và môi trường làm việc Mỗi nhân lực đảm nhiệm các công việc khác nhau có thể có những động lực riêng để làm việc tích cực hơn Từ góc độ tâm lý học, động lực lao động được hiểu là yếu tố thúc đẩy hành động, liên quan đến việc thỏa mãn nhu cầu của cá nhân, và có khả năng khơi dậy tính tích cực trong lao động của con người.

Theo TS Bùi Thị Xuân Mai, nhu cầu được định nghĩa là những đòi hỏi của cá nhân nhằm tồn tại và phát triển Những nhu cầu này thường phát triển từ mức thấp đến cao, có tính phong phú và đa dạng, đồng thời thay đổi theo bối cảnh cá nhân và xã hội.

Boris M Genkin phân chia nhu cầu thành hai nhóm chính: nhu cầu tồn tại và nhu cầu đạt mục đích sống Nhu cầu tồn tại bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu tham dự, trong khi nhu cầu đạt mục đích được chia thành bốn nhóm: 1) giàu có vật chất; 2) quyền lực và danh vọng; 3) kiến thức và sáng tạo; 4) hoàn thiện tinh thần Tùy thuộc vào thiên hướng của từng cá nhân, một trong bốn nhu cầu này có thể nổi trội hơn, và có thể một người sẽ trải nghiệm cả bốn dạng nhu cầu này ở các giai đoạn khác nhau trong cuộc sống.

Nhu cầu của con người có thể được phân chia thành hai loại chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất liên quan đến những mong muốn cần thiết cho sự tồn tại và phát triển, trong khi nhu cầu tinh thần phản ánh các khát vọng về tinh thần và cảm xúc.

Sự hài lòng trong công việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động Do đó, việc hiểu rõ nhu cầu của họ trong bối cảnh kinh tế hiện nay là cách tiếp cận hiệu quả cho các nhà quản trị Điều này giúp tạo ra những phương pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời xây dựng môi trường làm việc thuận lợi, giúp họ yên tâm cống hiến cho doanh nghiệp.

Nhu cầu của con người luôn thay đổi theo môi trường xung quanh và khác nhau giữa các cá nhân trong xã hội Do đó, doanh nghiệp cần chú trọng đến việc đáp ứng những mong muốn đa dạng của người lao động, vì mức độ thỏa mãn càng cao thì nỗ lực từ phía doanh nghiệp càng cần thiết hơn.

1.1.3 Tạo động lực lao động

Một số học thuyết liên quan đến động lực lao động

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Hệ thống phân chia cấp bậc của Maslow, do nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow phát triển, chỉ ra rằng người lao động có năm nhu cầu chính, xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện Theo lý thuyết này, các nhu cầu ở mức độ thấp cần được thỏa mãn trước khi các nhu cầu cao hơn xuất hiện Trong bài viết "A Theory of Human Motivation" năm 1943, Maslow mô tả hệ thống nhu cầu của ông dưới dạng kim tự tháp, với nhu cầu cơ bản nhất ở đáy và nhu cầu tự thể hiện ở đỉnh Điều này có nghĩa là, để có động lực theo đuổi những nhu cầu cao hơn, các nhu cầu cơ bản của cá nhân phải được đáp ứng trước tiên.

Hệ thống nhu cầu của Maslow, được trình bày bởi PGS.TS Lê Thanh Hà trong giáo trình quản trị nhân lực, phân loại nhu cầu của con người thành các cấp bậc từ cơ bản đến cao cấp Mô hình này giúp hiểu rõ hơn về động lực thúc đẩy hành vi con người trong môi trường làm việc và quản lý nhân sự.

Maslow phân loại nhu cầu thành năm loại và sắp xếp theo hình chóp, bắt đầu với nhóm nhu cầu cơ bản nhất thuộc về "thể lý", bao gồm thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở và nghỉ ngơi Trong cuộc sống, người lao động luôn khao khát nhận được mức lương đủ để trang trải cho cuộc sống của bản thân và gia đình.

Nhóm 2: Nhu cầu “an toàn” – “cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo” Ở tầng lớp “nhu cầu này”, “con người sẽ phản ứng lại với

8 những mối nguy hiểm đe dọa đến bản thân họ NLĐ sẽ không thích làm việc trong điều kiện nguy hiểm ảnh hưởng đến họ” [8]

Nhóm 3: Nhu cầu được “giao lưu tình cảm và được trực thuộc”- “muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy” Hay còn gọi là nhu cầu “xã hội” hay tình cảm lúc đó sẽ quan trọng hơn, đó cũng là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn, và lúc này NLĐ có xu hướng thích trở thành một thành viên của tập thể nào đó [8]

Nhóm 4: Nhu cầu được “quý trọng, kính mến” – “cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng” Maslow chia tiếp ra làm hai loại trong nhóm thứ tư này Các loại mong muốn về “sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do” Họ luôn có mong muốn về “thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình” [8]

Nhóm 5: Nhu cầu về “tự thể hiện bản thân cường độ cao”- “muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt” Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo Theo Maslow chỉ có một tỉ lệ nhỏ dân số đạt được mức độ này Đó là những vĩ nhân như nhà bác học Albert Einstein, Thomas Alva Edison [8]

1.2.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg (1959)

Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory) của Frederick Herzberg phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và không hài lòng trong công việc thành hai nhóm: yếu tố thúc đẩy và yếu tố duy trì Yếu tố thúc đẩy, bao gồm sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và cơ hội phát triển, được xem là những yếu tố nội tại mang lại động lực cho nhân viên Ngược lại, yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách công ty, sự giám sát và lương bổng là những yếu tố tác động từ bên ngoài, chỉ duy trì trạng thái làm việc bình thường Khi các yếu tố duy trì được thỏa mãn, nhân viên thường coi đó là điều hiển nhiên, nhưng khi thiếu vắng yếu tố thúc đẩy, họ có thể trở nên bất mãn, lười biếng và thiếu hứng thú với công việc, dẫn đến hiệu suất làm việc giảm sút.

Theo Herzberg, để đạt được sự hưởng ứng tích cực từ nhân viên, các nhà quản trị nên tập trung vào việc gia tăng các yếu tố thúc đẩy thay vì chỉ cải thiện các yếu tố duy trì.

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Kỳ vọng là sự tin tưởng và mong muốn của con người đối với bản thân hoặc người khác Nỗ lực của người lao động thường phụ thuộc vào phần thưởng nhận được sau khi hoàn thành công việc Nếu phần thưởng tích cực như lương cao và cơ hội thăng tiến, họ sẽ nỗ lực hơn và có kỳ vọng lớn vào bản thân Ngược lại, nếu phần thưởng tiêu cực như mệt mỏi và áp lực cao, nỗ lực của họ sẽ trở thành sự ép buộc, và nếu áp lực quá lớn, họ có thể rời bỏ tổ chức.

Học thuyết của Victor Vroom nhấn mạnh tầm quan trọng của công tác trả công cho nhân lực Đến nay, vấn đề này vẫn được coi là nhạy cảm và có ảnh hưởng lớn đến người lao động Người lao động mong muốn tối đa hóa sự thỏa mãn kỳ vọng của mình, trong khi nhà quản lý cần chú trọng đến mức lương và thưởng để đảm bảo chi phí không vượt quá kết quả lao động đạt được, đồng thời duy trì các hoạt động khác trong doanh nghiệp và vẫn giữ được sức hấp dẫn đối với nhân viên.

Học thuyết này do Victor H Vroom, người gốc Canada đưa ra được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên Trong đó:

Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn của một mục tiêu nào đó

Mong đợi trong công việc là niềm tin của nhân viên rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến việc hoàn thành nhiệm vụ cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức.

Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên cho rằng “họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ”

Học thuyết này nhấn mạnh rằng động lực của cá nhân phụ thuộc vào niềm tin vào mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích Cụ thể, khi nhân viên nhận thấy thành quả của mình được đền bù xứng đáng, điều này sẽ thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ Sự khao khát thỏa mãn những nhu cầu này đủ mạnh sẽ thúc đẩy nhân viên nỗ lực hơn nữa trong công việc.

1.2.4 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Theo học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner, hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, trong khi hành vi không được thưởng sẽ giảm dần Thời gian giữa hành vi và phần thưởng hoặc hình phạt càng ngắn, tác động đến việc thay đổi hành vi càng mạnh mẽ Mặc dù hình phạt có thể loại trừ hành vi không mong muốn, nhưng nó có thể tạo ra những hiệu ứng tiêu cực, khiến hình phạt kém hiệu quả hơn so với phần thưởng Vì vậy, để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần chú trọng đến việc ghi nhận và thưởng cho những thành tích tốt.

Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt [11]

Quan điểm của Burrhus Frederic Skinner có thể ứng dụng trong quản lý tổ chức, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thưởng kịp thời cho cá nhân và tập thể Các hoạt động thưởng nên đa dạng và tập trung vào những hành động chính giúp đạt được mục tiêu tổ chức Bên cạnh đó, việc sử dụng hình phạt cũng cần được cân nhắc cẩn thận, chỉ áp dụng cho những hành vi gây hậu quả xấu nghiêm trọng cho sự phát triển của tổ chức Hình phạt nên được thực hiện ngay lập tức và công khai để ngăn chặn việc tái diễn hành vi vi phạm.

Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.3.1 Xác định nhu cầu của NLĐ

Theo nghiên cứu của Maslow, con người bị chi phối bởi năm nhóm nhu cầu có thứ bậc từ thấp đến cao Mỗi người sẽ có nhu cầu khác nhau tùy thuộc vào thời điểm, và nhu cầu mạnh nhất sẽ định hướng hành động của họ.

Khi nhu cầu của nhân viên được thỏa mãn, chúng sẽ không còn tạo động lực nữa, dẫn đến sự xuất hiện của những nhu cầu mới Do đó, nhân viên làm việc không ngừng để đạt được các mục tiêu như mức lương cao, cơ hội thăng tiến và sự công nhận từ xã hội Để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần xác định rõ nhu cầu và mong muốn của họ, từ đó đưa ra các chính sách và quyết định phù hợp.

Trong một tổ chức, người nắm rõ nhất văn hóa doanh nghiệp là nhân viên Việc lắng nghe và thấu hiểu các đề xuất của họ, đồng thời đáp ứng nhu cầu của người lao động, sẽ kích thích sự nhiệt tình và hăng say trong công việc Mục tiêu của việc nghiên cứu nhu cầu của người lao động là để hiểu rõ mức độ hài lòng, khát khao và nguyện vọng của họ Nghiên cứu này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

Một trong những cách hiệu quả nhất để đo lường và phát triển mối quan hệ trong doanh nghiệp là thông qua khảo sát nhu cầu của nhân lực Dữ liệu từ khảo sát này giúp các nhà quản trị hiểu rõ hơn về thái độ và ý kiến của nhân viên.

Doanh nghiệp cần tổng hợp và phân tích thông tin để đưa ra quyết định điều hành hợp lý Nhà quản trị phải nhận thức được nhu cầu của người lao động, vì đây là yếu tố quan trọng giúp tổ chức xây dựng chính sách phù hợp với tâm tư và nguyện vọng của họ Khi nhu cầu của người lao động được thỏa mãn, mức độ hài lòng của họ với tổ chức và công việc sẽ tăng lên, dẫn đến sự chuyên tâm, tận tâm và nỗ lực hơn trong công việc Điều này không chỉ giúp tăng năng suất và doanh thu mà còn nâng cao hiệu quả kinh doanh, giúp tổ chức hoàn thành kế hoạch và mục tiêu cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn.

1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua vật chất

1.3.2.1 Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương

Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành từ thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, phù hợp với quan hệ cung cầu trong nền kinh tế thị trường Tiền lương được xác định trong hợp đồng lao động và phụ thuộc vào năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc của người lao động.

Xây dựng một cơ chế trả lương hợp lý là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và cải thiện đời sống cho người lao động (NLĐ) Tiền lương không chỉ là động lực chính thúc đẩy NLĐ làm việc hiệu quả mà còn ảnh hưởng đến sự hài lòng và tâm lý của họ Trong cơ chế thị trường, tiền lương phản ánh giá trị sức lao động, và nếu không tương xứng với đóng góp, có thể dẫn đến sự bất mãn và giảm sút năng suất Đối với NLĐ, tiền lương cao không chỉ thu hút mà còn nâng cao địa vị xã hội và gia đình Đối với tổ chức, tiền lương là công cụ quan trọng để duy trì và thu hút nhân tài, đồng thời là khoản chi phí cần được quản lý hiệu quả để phát triển bền vững Do đó, mỗi công ty cần xây dựng hệ thống trả lương khoa học và hợp lý nhằm tạo động lực cho NLĐ.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đang tận dụng "tiền lương" như một công cụ kinh tế quan trọng để khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn Để tiền lương phát huy đúng vai trò của nó, việc thiết lập một chế độ lương hợp lý và công bằng là rất cần thiết.

Khi thiết lập hệ thống trả lương, cần chú ý đến các nguyên tắc quan trọng như tạo sự công bằng cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo mức lương dựa trên kết quả lao động và sự công bằng giữa các nhân viên Đồng thời, tiền lương phải đủ để đảm bảo cuộc sống tối thiểu cho người lao động Cuối cùng, năng suất lao động cần tăng nhanh hơn mức tăng của tiền lương bình quân để đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Để đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các ngành nghề trong nền kinh tế quốc dân, người lao động cần có sự hiểu biết và quan tâm đến quy chế lương, cũng như nắm rõ cách tính lương của mình.

Các hình thức trả lương hiệu quả có thể nâng cao động lực làm việc cho người lao động bao gồm: trả lương theo thời gian kèm thưởng, trả lương theo sản phẩm với thưởng, trả lương theo sản phẩm cá nhân, trả lương theo sản phẩm của tập thể lao động, và hình thức trả lương khoán.

1.3.2.2 Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng

Theo Luật Lao động, tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động trao cho người lao động dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm và mức độ hoàn thành công việc của họ.

Tiền thưởng, bên cạnh tiền lương, đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích lao động và thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động (NLĐ) Đây là một hình thức khuyến khích phi tài chính, được trao cho NLĐ khi họ thực hiện công việc xuất sắc Tiền thưởng không chỉ bổ sung thu nhập mà còn ghi nhận thành tích và tinh thần trách nhiệm của NLĐ đối với công việc và doanh nghiệp Để tạo động lực hiệu quả, tiền thưởng cần dựa trên thành tích cá nhân, công bằng và hợp lý, giúp NLĐ cảm thấy nỗ lực của mình được đền đáp xứng đáng Ngoài ra, tiền thưởng cần mang lại cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, cho phép NLĐ thực hiện những điều quan trọng trong cuộc sống hàng ngày Thời gian giữa hành vi được thưởng và việc nhận thưởng cũng cần được giữ ngắn gọn để đảm bảo tính kịp thời và công bằng.

1.3.2.3 Tạo động lực lao động thông qua phụ cấp, phúc lợi

“Phụ cấp” là “khoản tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất phức tạp công

Mức lương theo công việc hoặc chức danh trong thang lương trước đây chưa phản ánh đầy đủ 13 yếu tố quan trọng về điều kiện sinh hoạt và mức độ thu hút lao động.

Phúc lợi là một phần thù lao gián tiếp cho người lao động, bao gồm hỗ trợ cuộc sống và được chia thành hai loại: phúc lợi theo quy định pháp luật (như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, nghỉ lễ, nghỉ tết, nghỉ phép) và phúc lợi tự nguyện do công ty tổ chức, tùy thuộc vào khả năng tài chính (như bảo hiểm bổ sung, phúc lợi về thời gian, dịch vụ ăn uống, đi lại) Những phúc lợi này không chỉ giúp người lao động vượt qua khó khăn trong cuộc sống mà còn tạo sự thoải mái trong công việc, khuyến khích họ gắn bó với doanh nghiệp và nâng cao năng suất lao động Các doanh nghiệp thực hiện tốt chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến nhân viên, tạo động lực và khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn.

1.3.3 Tạo động lực lao động thông qua tinh thần

Tạo động lực lao động thông qua sử dụng, bố trí nhân lực

Tổng quan nghiên cứu

Đề tài "Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên TCT Bưu Điện Việt Nam" mặc dù không còn mới lạ nhưng vẫn thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu Việc tạo động lực cho nhân viên là rất quan trọng, đặc biệt trong bối cảnh công nghệ phát triển nhanh chóng và sau cuộc khủng hoảng COVID-19 Các tổ chức cần nghiên cứu và áp dụng các giải pháp kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác tạo động lực cho nhân viên, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

1.4.1 Tổng quan nghiên cứu trong nước

Luận án tiến sĩ của Vũ Thu Uyên tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2008) mang tên “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” đã chỉ ra nhu cầu và sự thỏa mãn của lao động quản lý, cùng với các phát triển nhu cầu mới để tăng cường động lực làm việc Tác giả đã hệ thống hóa các lý luận cơ bản về vai trò của lao động quản lý và đề xuất những giải pháp thiết thực nhằm nâng cao động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020.

Nguyễn Thị Phương Lan (2015) đã thực hiện luận án tiến sĩ với tiêu đề "Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước" tại Học viện Hành chính Quốc gia Luận án này tập trung vào việc cải thiện các công cụ nhằm nâng cao động lực làm việc cho công chức trong lĩnh vực hành chính nhà nước.

Luận án tiến sĩ của cô đã hệ thống hóa lý luận về động lực lao động, làm nổi bật sự khác biệt giữa động lực của công chức trong cơ quan hành chính nhà nước và người lao động ở khu vực ngoài nhà nước Nghiên cứu này đóng góp vào việc xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức, nhằm giải quyết tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công, nâng cao hiệu quả công việc và giảm thiểu các biểu hiện tiêu cực khác.

Phan Minh Đức (2018) trong bài viết “Tạo động lực cho NLĐ tại các tập đoàn kinh tế Nhà nước ở Việt Nam” đã phân tích thực trạng và đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng công tác tạo động lực cho người lao động Nghiên cứu được thực hiện từ cả góc độ vi mô và vĩ mô, nhằm cải thiện hiệu quả làm việc tại các Tập đoàn Kinh tế nhà nước ở Việt Nam.

1.4.2 Tổng quan nghiên cứu nước ngoài

Quan điểm về “Củ cà rốt và cây gậy” đã không còn phù hợp trong bối cảnh hiện nay, như được chứng minh trong cuốn sách “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us” của Daniel H Pink, xuất bản tháng 04/2011 Tác phẩm này, sau khi tái bản với tên gọi “Động lực 3.0”, đã đưa ra những nghiên cứu mới về động lực con người, cho thấy sự khác biệt giữa lý thuyết và thực tế Qua bốn thập kỷ nghiên cứu, tác giả nhấn mạnh rằng tạo động lực cần phải gắn liền với những hành động thiết thực của doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) tại Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan, đã chỉ ra rằng quy chế khen thưởng và đánh giá có tác động quan trọng đến động lực lao động và sự hài lòng của nhân viên Đề tài tập trung vào vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong việc tạo động lực và nâng cao sự hài lòng của nhân viên Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh sự khác biệt giữa "động lực" và "sự hài lòng", đồng thời làm rõ mối quan hệ giữa "cơ hội thăng tiến" và "phong cách lãnh đạo" trong việc thúc đẩy động lực lao động.

Theo nghiên cứu của Moulik và Mazumda (2012), có năm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên Ấn Độ tại các công ty phần mềm ở Mỹ Những yếu tố này bao gồm: công việc và sự nghiệp, đào tạo, khả năng thích ứng với văn hóa, vấn đề gia đình và lo lắng về hồi hương Nghiên cứu được thực hiện trên 75 nhân sự Ấn Độ, cung cấp cái nhìn sâu sắc về những thách thức mà họ đối mặt trong môi trường làm việc quốc tế.

Nghiên cứu của Peterson và Quintanilla (2003) cho thấy rằng sự kết nối giữa động lực bên trong và các giá trị, chuẩn mực văn hóa là rất quan trọng Các cá nhân chấp nhận và tuân thủ các giá trị, chuẩn mực văn hóa trong công ty sẽ có động lực bên trong cao hơn.

Theo nghiên cứu của Theo Rose và cộng sự (2008), văn hóa có ảnh hưởng lớn đến động lực và kết quả làm việc của lao động tại các tập đoàn đa quốc gia, bao gồm Mỹ, Nhật Bản, Châu Âu và Malaysia Qua khảo sát 240 nhà quản lý, các tác giả nhận định rằng hầu hết các nhà quản lý từ các quốc gia khác nhau có xu hướng thích ứng với nền văn hóa quê hương trong công việc của họ.

Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra nhiều thực trạng mà các công ty gặp phải trong việc tạo động lực cho người lao động Thông qua việc sử dụng số liệu thống kê và kết quả điều tra xã hội học, các tác giả đã đưa ra giải pháp cụ thể cho từng doanh nghiệp Tuy nhiên, hầu hết các đề tài nghiên cứu đều ở tầm vĩ mô hoặc tập trung vào những đối tượng và thời điểm khác nhau Do đó, việc áp dụng các giải pháp cần phải được chọn lọc và xem xét kỹ lưỡng, phù hợp với đặc thù riêng của từng doanh nghiệp.

Nghiên cứu về "Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên TCT Bưu Điện Việt Nam" là một đóng góp mới, vì chưa có đề tài nào tập trung vào vấn đề này Bài viết sẽ phân tích và so sánh động lực lao động cùng các yếu tố ảnh hưởng tại Công ty Bưu Điện Việt Nam, nhằm đưa ra giải pháp tạo động lực cho nhân viên Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở quan trọng cho việc cải thiện công tác tạo động lực không chỉ tại VNPOST mà còn cho các doanh nghiệp nhà nước khác tại Hà Nội.

Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên các lý thuyết liên quan đến ĐLLV và việc xem xét một số nghiên cứu trước đây, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu mới.

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu 1.5.2 Giả thuyết nghiên cứu

Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu cơ bản của nhân viên theo thuyết nhu cầu Maslow, bao gồm nhu cầu sinh lý và an toàn Giả thuyết H1 cho rằng lương, thưởng và phúc lợi có tác động tích cực đến động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên Bên cạnh đó, việc đào tạo, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cũng là yếu tố then chốt, khi nhân viên luôn khao khát phát triển bản thân và nâng cao vị trí công việc để khẳng định chuyên môn và đạt được thành tích cao hơn Giả thuyết H2 cho rằng đào tạo, thăng tiến và phát triển cũng ảnh hưởng tích cực đến ĐLLV của nhân viên.

Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tác động đến động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên Sự gương mẫu, tầm nhìn xa và khả năng đối xử công bằng, cùng với việc lắng nghe ý kiến từ nhân viên, sẽ tạo động lực tích cực cho tinh thần làm việc của họ Giả thuyết H3 cho rằng lãnh đạo có ảnh hưởng thuận chiều đến ĐLLV của nhân viên Bên cạnh đó, đồng nghiệp cũng là một yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc, tương tự như một xã hội nhỏ Giả thuyết H4 khẳng định rằng đồng nghiệp cũng có ảnh hưởng tích cực đến ĐLLV của nhân viên.

Bản chất công việc thể hiện sự đa dạng và linh hoạt, đồng thời khuyến khích tính sáng tạo và khả năng đối mặt với thách thức Điều này giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình trong môi trường làm việc.

Điều kiện làm việc tốt, bao gồm môi trường thoải mái, thông thoáng và đầy đủ thiết bị bảo hộ, có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên Khi nhân viên cảm thấy được quan tâm và làm việc trong một môi trường an toàn, họ sẽ có xu hướng nâng cao ĐLLV của mình Giả thuyết H5 và H6 đều khẳng định rằng điều kiện làm việc ảnh hưởng thuận chiều đến ĐLLV, tạo ra sự gắn kết và năng suất cao hơn trong công việc.

Công việc ổn định: Giả thuyết H7 (+): Điều kiện làm việc ảnh hưởng thuận chiều đến ĐLLV của nhân viên

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM VNPOST VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Tổng quan về công ty Bưu điện Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Tên quốc tế: VIETNAM POST

Tên viết tắt: BƯU ĐIỆN VIỆT NAM

Mã số thuế: 0102595740 Địa chỉ: Số 05 Phạm Hùng, Phường Mỹ Đình 2, Quận Nam Từ Liêm, Hà Nội

Người đại diện: Chu Quang Hào Điện thoại: 02437689346

Quản lý bởi: Cục thuế Doanh Nghiệp lớn

Loại hình doanh nghiệp: Công ty nhiệm hữu hạn ngoài Nhà Nước

TCT Bưu Điện Việt Nam (VNPost) là doanh nghiệp nhà nước, hoạt động độc lập từ tháng 01/2008 và là đơn vị duy nhất được giao nhiệm vụ cung cấp dịch vụ Bưu chính công ích trên toàn quốc VNPost chịu trách nhiệm duy trì và quản lý mạng bưu chính công cộng, góp phần phát triển kinh tế xã hội, xóa đói giảm nghèo và giảm nhẹ thiên tai Cơ cấu tổ chức của VNPost bao gồm 67 đơn vị hạch toán phụ thuộc, 02 Công ty TNHH một thành viên, 03 công ty cổ phần và 08 Công ty liên kết, với mục tiêu phục vụ nhu cầu bưu chính của người dân và doanh nghiệp trên toàn quốc.

Vốn điều lệ: 8.122 tỷ đồng

Tổng nhân sự của TCT Bưu Điện Việt Nam (VNPost) hiện nay vượt quá 60.000 người, bao gồm cả cộng tác viên và đại lý VNPost có lịch sử phát triển gắn liền với ngành Bưu điện và cuộc cách mạng giải phóng dân tộc, thể hiện qua sự hy sinh anh dũng của hàng triệu liệt sĩ và nỗi đau mất mát của thương binh, bệnh binh Những đóng góp to lớn từ các thế hệ đi trước đã tạo nên giá trị truyền thống quý báu cho ngành bưu điện.

Năm 2013, Tổng Công ty Bưu Chính Việt Nam đã chuyển quyền đại diện chủ sở hữu về Bộ Thông tin và Truyền thông, đánh dấu sự kiện chính thức đổi tên thành Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam.

Các dịch vụ chính của TCT Bưu Điện Việt Nam (VNPost) bao gồm:

Dịch vụ chuyển phát nhanh EMS của Vnpost cung cấp giải pháp vận chuyển hàng hóa, thư từ và tài liệu nhanh chóng đến người nhận trong nước và quốc tế Ngoài dịch vụ chuyển phát nhanh, Vnpost còn cung cấp nhiều dịch vụ tiện ích đi kèm như thu tiền hộ (COD), phát hàng tận tay, phát hàng ngoài giờ hành chính, và dịch vụ thu cước từ người nhận Những lựa chọn này mang đến sự linh hoạt và thuận tiện cho người gửi hàng.

Dịch vụ vận chuyển hàng nặng quốc tế của Vnpost không chỉ giới hạn ở các bưu phẩm nhỏ, mà còn cung cấp các giải pháp vận chuyển hàng hóa lớn Bên cạnh đó, Vnpost còn hỗ trợ khách hàng với các dịch vụ bổ sung như thu gom hàng hóa, đóng gói, bốc xếp, nâng hàng và giao hàng tận tay, đảm bảo sự tiện lợi và an toàn cho mọi đơn hàng.

Dịch vụ thu hộ - chi hộ của Vnpost cho phép khách hàng dễ dàng nộp các khoản phí như bảo hiểm, hóa đơn điện nước, internet, cước điện thoại, và tiền mua hàng trực tuyến Đồng thời, Vnpost cũng thực hiện dịch vụ chi hộ, thay mặt các doanh nghiệp và tổ chức để chi trả các khoản tiền như lương nhân viên và thanh toán cho đối tác, khách hàng.

Dịch vụ chuyển tiền trong nước của Vnpost cho phép khách hàng gửi tiền cho người thân, đối tác và khách hàng tại hơn 6000 điểm giao dịch trên toàn quốc Với dịch vụ chuyển tiền nhanh Paypost, tiền được chuyển nhanh chóng, người nhận có thể nhận tiền ngay tại bưu cục sau khi người gửi hoàn tất thủ tục chuyển tiền.

Vnpost cung cấp dịch vụ viễn thông và truyền hình đa dạng, bao gồm thẻ game và thẻ điện thoại dưới dạng thẻ vật lý và thẻ điện tử Chúng tôi hỗ trợ đăng ký và hòa mạng các gói cước di động của Vinaphone và Mobifone, cũng như thu cước cho thuê bao di động, internet và truyền hình Ngoài ra, Vnpost cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng (VAS) như nhạc chờ, internet di động và thông báo cuộc gọi nhỡ Để tìm hiểu thêm về các dịch vụ tiện ích khác, bạn có thể truy cập trang chủ vnpost.vn.

Dịch vụ gửi hàng qua bưu điện (Vnpost) cho phép bạn gửi hàng hóa, thư từ và tài liệu đến người nhận thông qua các dịch vụ chuyển phát nhanh và chuyển phát thường.

2.1.2 Bộ máy tổ chức quản lý của công ty

Hình 1.2 Bộ máy tổ chức quản lý của TCT Bưu Điện Việt Nam VNPOST

(Nguồn: Văn phòng TCT Bưu Điện Việt Nam) 2.1.3 Đặc điểm về lao động

Năm 2021 đánh dấu sự chuyển mình quan trọng của Công ty Bưu Điện Việt Nam trong việc tái cấu trúc nhân lực TCT Bưu điện Việt Nam đã công bố quyết định thành lập Ban Tổ chức và Phát triển nguồn nhân lực, thay thế cho Ban Tổ chức Lao động cũ Ban mới được chia thành 5 phòng chức năng: Phòng Hoạch định và Tổ chức cán bộ, Phòng Phát triển doanh nghiệp, Phòng Đảm bảo hiệu quả quản trị, Phòng Phát triển Nguồn nhân lực và Phòng Nhân sự Các phòng này có nhiệm vụ tham mưu, hỗ trợ và chủ trì trong việc xây dựng Đảng, thi hành Điều lệ Đảng, tổ chức cơ sở Đảng, bảo vệ chính trị nội bộ, cũng như quản lý tổ chức sản xuất và phát triển đội ngũ cán bộ Họ cũng phụ trách hoạch định và thực hiện các hoạt động quản trị, chiến lược đào tạo và phát triển năng lực cho cán bộ công nhân viên, đồng thời tư vấn các phương án quản trị và kiểm soát chính sách phát triển nguồn nhân lực.

Để nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển nguồn nhân lực, TCT cùng các đơn vị thành viên cần tối ưu hóa 23 nguồn nhân lực, cải thiện năng lực tổ chức, xây dựng hệ thống quy trình nội bộ chặt chẽ, và phát triển hệ thống công nghệ thông tin phục vụ cho các hoạt động này.

Thực trạng nguồn nhân lực tại VNPOST, đặc biệt là khối văn phòng, cho thấy một số điểm nổi bật sau: Cơ cấu lao động theo giới tính hiện nay khá mất cân đối, và sự phân tích dữ liệu cùng ý kiến từ các lãnh đạo phòng ban cho thấy những thách thức trong việc tối ưu hóa nguồn nhân lực Việc cải thiện cơ cấu này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo ra môi trường làm việc công bằng hơn cho tất cả nhân viên.

Tại VNPOST, tỷ lệ nữ giới cao hơn nam giới trong các phòng ban, với đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn vững chắc, chủ yếu là đại học và sau đại học Hầu hết nhân viên đều có thâm niên làm việc lâu dài, tạo dựng mối quan hệ bền vững với doanh nghiệp, luôn giữ thái độ tích cực và thân thiện, góp phần hiệu quả trong việc giữ chân khách hàng Khối văn phòng tại trụ sở chính hiện có gần 3000 nhân viên, nhưng việc này không ảnh hưởng đến quản lý và bố trí các phòng ban Các phòng ban được tổ chức thành các team nhỏ, mỗi team có người quản lý và trưởng phòng riêng Đội ngũ cán bộ là những người dày dạn kinh nghiệm, am hiểu về kinh doanh, quản lý nhân sự, kinh tế và tài chính.

Quy trình nghiên cứu

Tác giả đã xây dựng quy trình nghiên cứu cho luận văn của mình gồm những giai đoạn và các công việc như sau:

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên của TCT Bưu Điện Việt Nam” tập trung vào việc phân tích và tổng hợp các tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến “Tạo ĐLLV” Tác giả đã thiết lập cơ sở lý thuyết, xây dựng mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết và thang đo Đề tài được thực hiện qua hai giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

Trong giai đoạn nghiên cứu định tính, tác giả đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bằng cách phỏng vấn 10-15 đồng nghiệp qua các câu hỏi mở Qua đó, tác giả tìm hiểu những yếu tố thúc đẩy họ trong công việc và điều chỉnh các biến quan sát để đo lường các giả thuyết nghiên cứu Dựa trên kết quả phỏng vấn và các nghiên cứu trước đó, tác giả đã thiết kế bảng hỏi và tiến hành phỏng vấn chính thức.

Trong giai đoạn nghiên cứu định lượng, tác giả đã sử dụng các câu hỏi đóng với phương án trả lời có sẵn, áp dụng thang đo Likert 5 mức độ từ "Hoàn toàn không đồng ý" đến "Hoàn toàn đồng ý" để đánh giá các giá trị của biến quan sát Đối với các biến đặc điểm cá nhân, tác giả sử dụng thang đo danh nghĩa để tổng hợp thông tin Bảng câu hỏi đã được gửi trực tiếp đến khối nhân viên tại TCT Bưu Điện Việt Nam.

Sau khi tiến hành thu thập 25 phiếu khảo sát và nhận lại kết quả, chúng tôi đã rà soát và loại bỏ các phiếu không đạt yêu cầu Kết quả cuối cùng cho thấy có 165/167 phiếu quan sát hợp lệ, đạt tỷ lệ 98,79%.

Từ số liệu thu thập được tiến hành phân tích số liệu thông qua công cụ hỗ trợ SPSS 26

Để thực hiện phân tích hiệu quả, cần tuân thủ các bước sau: đầu tiên, thống kê thông tin khách thể; tiếp theo, kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha; sau đó, tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) để kiểm định giá trị thang đo Tiếp theo, thực hiện phân tích tương quan Pearson và phân tích hồi quy bội nhằm kiểm định giả thuyết về mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Cuối cùng, kiểm định sự khác biệt trung bình theo đặc điểm cá nhân thông qua kiểm định t mẫu độc lập (T-test), phân tích phương sai một yếu tố (One-way ANOVA) và kiểm định ANOVA, cũng như kiểm định Kruskal Wallis cho phương sai không đồng nhất Kết quả từ các phân tích này sẽ được sử dụng để xây dựng đề xuất kiến nghị các giải pháp cho công ty.

Theo nghiên cứu của Hari và cộng sự (1998), số lượng mẫu cần thiết để phân tích nhân tố đạt ý nghĩa thống kê phụ thuộc vào số lượng biến quan sát Cụ thể, số quan sát tối thiểu phải gấp 5 lần tổng số biến, tức là N > 5 * x Trong đề tài này, với 30 biến quan sát, số lượng mẫu tối thiểu cần thiết để thực hiện nghiên cứu là 150 mẫu.

Theo Tabachnick và Fidell (1996), để có kết quả tốt nhất trong phân tích hồi quy, số lượng quan sát mẫu cần thỏa mãn điều kiện N > 50 + 8m, trong đó m là số biến độc lập Với đề tài có 7 biến độc lập, số lượng mẫu cần thiết sẽ là 50 + 8 * 7.

Để đảm bảo tính chính xác và ý nghĩa của nghiên cứu, tác giả đã thu thập 167 phiếu ý kiến từ nhân viên làm việc tại Công ty Bưu Điện Việt Nam.

Thống kê mô tả

Tác giả áp dụng phương pháp quan sát suy luận và phương pháp định tính để phân tích dữ liệu Bằng cách tính tần số và tỷ lệ phần trăm, tác giả làm rõ và tóm tắt những thông tin quan trọng phục vụ cho nghiên cứu.

Kiểm định thang đo

Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên tại Công ty Bưu Điện Việt Nam được xác định thông qua các tiêu chí đánh giá cụ thể Mỗi tiêu chí này (biến quan sát) được đo lường bằng thang đo Likert, giúp đánh giá một cách chính xác mức độ ĐLLV của nhân viên.

Trong nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng 30 biến quan sát để đo lường 7 nhân tố độc lập (X) và 4 biến quan sát cho biến phụ thuộc (Y) Thang đo được thiết kế trong mô hình nghiên cứu được trình bày chi tiết trong bảng dưới đây.

Bảng 2.1 Thang đo nghiên cứu

STT Ký hiệu Biến quan sát

1 TL1 Tiền lương có xứng đáng với kết quả làm việc của anh/chị?

(2009), Islam và cộng sự (2015), Taguchi

2 TL2 Chính sách tăng lương của công ty có hợp lý

3 TL3 Phân phối công bằng tiền lương, thưởng và phụ cấp theo đóng góp của nhân viên

Mức lương hiện tại của bạn có tương xứng với thị trường lao động hiện nay không? Đào tạo, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là những yếu tố quan trọng cần xem xét để đảm bảo bạn nhận được mức lương hợp lý.

5 DT1 Nhân viên được đào tạo và bồi dưỡng các kỹ năng cần thiết

Kovach (1987), Romano (2003) and Sarvadi (2005), Saratoga PWC

6 DT2 Nội dung đào tạo bổ ích và phù hợp với công việc của anh/chị

7 DT3 Cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên

8 DT4 Nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên

9 LD1 Lãnh đạo có đối xử công bằng giữa các nhân viên

Schultz (1982), Kovach (1987), Kirkcaldy & Furnham (1993) and Tang (1992), Smola and Sutton (2002),

10 LD2 Lãnh đạo có ghi nhận sự đóng góp của nhân viên

11 LD3 Lãnh đạo quan tâm, động viên nhân viên

12 LD4 Lãnh đạo là người có tầm nhìn chiến lược, nhìn xa trông rộng

13 LD5 Lãnh đạo luôn thể hiện các giá trị, nguyên tắc lãnh đạo một cách rõ ràng ĐỒNG NGHIỆP NGUỒN

14 DN1 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau Zobal (1999), Lawler

(1996), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Nelson (2004), Saratoga PWC

15 DN2 Đồng nghiệp hòa đồng và vui vẻ

16 DN3 Đồng nghiệp đáng tin cậy

17 DN4 Đồng nghiệp phối hợp tốt khi làm việc

BẢN CHẤT CÔNG VIỆC NGUỒN

18 CV1 Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn Thumbrand (2010) and Nienaber (2009), Oldham & Hackman

19 CV2 Công việc phù hợp với kỹ năng được đào tạo

20 CV3 Công việc cho phép sử dụng tốt năng lực cá nhân

21 CV4 Công việc thú vị, có thử thách

22 CV5 Công việc có quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC NGUỒN

23 DK1 Bầu không khí của công ty thoải mái, không căng thẳng

(1996), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014),

24 DK2 Thời gian làm việc phù hợp và đúng quy định

25 DK3 Công ty trang bị đầy đủ thiết bị làm việc phục vụ công việc cho anh/chị

26 DK4 Công việc không phải thường xuyên làm ngoài giờ

27 OD1 Nguy cơ mất việc làm NGUỒN

28 OD2 Công việc của công ty hoạt động ổn định và hiệu quả

(2003), Saratoga PWC (2006), Thumbrand (2010) and Nienaber (2009), Oldham & Hackman

29 OD3 Nếu công ty tổ chức cơ cấu lại, anh/chị vẫn được sắp xếp một công việc ở đó

Công việc hiện tại có phù hợp với sở trường và năng lực của anh/chị ĐLLV

1 DL1 Anh/chị có hài lòng công việc hiện tại

2 DL2 Anh/chị có mong muốn gắn bó lâu dài với công ty

3 DL3 Anh/chị cảm thấy hãnh diện khi làm việc cho công ty

4 DL4 Anh/chị có hài lòng về công ty

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Mô tả quan sát mẫu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là nhân viên khối văn phòng của Tổng Công ty Bưu Điện Việt Nam (VNPOST) Tác giả đã thực hiện nghiên cứu định lượng thông qua việc gửi phiếu khảo sát đến từng nhân viên Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu đã được thu thập và phân tích.

Bảng 3.1 Thống kê mô tả quan sát mẫu

Nữ 108 65,5% Độ tuổi Dưới 30 tuổi 136 83,4%

Từ 30 tuổi đến dưới 40 tuổi 20 12,3%

Từ 40 tuổi đến dưới 50 tuổi 7 4,3%

Trình độ Dưới đại học 5 3,0% Đại học 142 86,1%

Từ 5 năm đến dưới 10 năm 46 27,9%

Từ 10 năm đến dưới 15 năm 10 6,1%

Từ 7 triệu đến dưới 10 triệu 16 9,7%

Từ 10 triệu đến dưới 13 triệu 76 46,1%

Trong mẫu khảo sát gồm 165 người, tỷ lệ nữ giới chiếm ưu thế với 65,5% (108/165), trong khi nam giới chỉ chiếm 34,5% (57/165).

Đối tượng nghiên cứu chủ yếu là người dưới 30 tuổi, chiếm 83,4%, tiếp theo là nhóm từ 30 đến 40 tuổi với 12,3%, và nhóm trên 40 tuổi có tỷ lệ thấp nhất là 4,3% Sự chênh lệch giữa các nhóm tuổi trong nhân viên VNPOST không đáng kể.

31 quá lớn Bài khảo sát đủ độ tin cậy và đã đạt được mục tiêu nghiên cứu ban đầu tới tệp đối tượng nhân viên tại công ty

Trình độ học vấn của nhân viên Công ty Bưu Điện Việt Nam chủ yếu là Đại học và trên Đại học, với 86,1% (142/165) nhân viên có trình độ Đại học Nhóm có trình độ trên Đại học, bao gồm Thạc sĩ, Giáo sư và Tiến sĩ, chiếm 10,9% (18/165) và thường đảm nhiệm các vị trí cao như Trưởng phòng hay Giám đốc bộ phận Tỷ lệ nhân viên có trình độ dưới Đại học là thấp nhất, chỉ chiếm 3% (5/165) trong mẫu nghiên cứu.

Trong nghiên cứu về thâm niên công tác tại Công ty Bưu Điện Việt Nam, 63% nhân viên có thâm niên dưới 5 năm, trong khi 27,9% có thời gian làm việc từ 5 đến 10 năm Các cán bộ công chức và người lao động có thâm niên từ 10 đến 15 năm chiếm 6,1%, và nhóm có thâm niên trên 15 năm chỉ chiếm 3% Ban lãnh đạo của VNPOST nhận thấy rằng cơ cấu lao động tại đây chủ yếu là những người có kinh nghiệm và thâm niên lâu năm.

Mức thu nhập tại VNPOST được đánh giá là ổn định và không có sự chênh lệch lớn, phụ thuộc vào thâm niên làm việc và vị trí công việc Trong mẫu nghiên cứu, chỉ có 8,5% nhân viên có thu nhập dưới 7 triệu đồng, trong khi 9,7% có thu nhập từ 7 triệu đến dưới 10 triệu đồng Đáng chú ý, nhóm có thu nhập từ 10 triệu đến dưới 13 triệu đồng chiếm 46,1%, và 35,8% nhân viên có thu nhập từ 13 triệu đồng trở lên.

Kết quả thống kê cho thấy sự khác biệt rõ rệt về độ tuổi, nghề nghiệp và thu nhập giữa các nhân viên văn phòng của VNPOST Những con số này phản ánh khách quan và chính xác thực tế, chứng minh sự tin cậy của dữ liệu khảo sát Đồng thời, số liệu thu thập cũng cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình lao động trong công ty.

Kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố là hai công cụ quan trọng trong việc kiểm định độ tin cậy của thang đo và các biến Chúng giúp đánh giá tính nhất quán nội tại của thang đo, đồng thời loại bỏ các biến không phù hợp mà tác giả đã xác định.

Kết quả kiểm tra độ tin cậy của các biến quan sát trong nhân tố A cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha cao, chứng tỏ các biến này có chất lượng tốt Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên cho thấy thang đo rất tốt, trong khi từ 0,7 đến 0,8 cho thấy thang đo sử dụng tốt Hệ số từ 0,6 trở lên cho thấy thang đo đủ điều kiện Các biến có hệ số tương quan tổng biến lớn hơn 0,3 sẽ được giữ lại, trong khi những biến có hệ số nhỏ hơn 0,3 sẽ được xem xét loại bỏ khỏi thang đo.

Trong khóa luận này, tác giả áp dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của các thang đo liên quan đến các yếu tố như Tiền lương, Đào tạo và phát triển, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Bản chất công việc, Điều kiện làm việc, Công việc ổn định và ĐLLV.

Bảng 3.2 Cronbach’s Alpha của thang đo Tiền Lương (TL)

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo cho các khái niệm

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Bảng 3.3 Cronbach’s Alpha của thang đo Đào tạo và phát triển (DT)

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo cho các khái niệm

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Bảng 3.4 Cronbach’s Alpha của thang đo Lãnh đạo (LD)

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo cho các khái niệm

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Bảng 3.5 Cronbach’s Alpha của thang đo Đồng nghiệp (DN)

Bảng 3.6 Cronbach’s Alpha của thang đo Bản chất công việc (CV)

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo cho các khái niệm

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo cho các khái niệm

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Bảng 3.7 Cronbach’s Alpha của thang đo Điều kiện làm việc (DK)

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo cho các khái niệm

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Bảng 3.8 Cronbach’s Alpha của thang đo Công việc ổn định (OD)

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo cho các khái niệm

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Bảng 3.9 Cronbach’s Alpha của thang đo ĐLLV (DLLV)

Trong chương lý thuyết, đã xác định 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên, bao gồm bản chất công việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, đào tạo và phát triển, cùng với công việc ổn định Những nhân tố này được hình thành từ các biến được định nghĩa và nghiên cứu bởi các tác giả trước đây Do đó, cần thực hiện kiểm định độ tin cậy và tính phù hợp của các thang đo (các biến) để đảm bảo tính chính xác trong nghiên cứu.

Kết quả kiểm định độ tin cậy cho thấy 8 khái niệm được nghiên cứu đạt yêu cầu với hệ số Cronbach’s Alpha dao động từ 0,7 đến 0,9, cho thấy độ tin cậy cao của thang đo Theo Nguyễn Đình Thọ (2011) và Hoàng Trọng cùng Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là chấp nhận được, do đó tất cả 33 biến quan sát sẽ được giữ lại để tiếp tục phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan và hồi quy trong các phần tiếp theo.

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Mục tiêu của phân tích nhân tố khám phá (EFA) là loại bỏ các biến không phù hợp và giữ lại những biến phù hợp với mô hình nghiên cứu của tác giả Phân tích này giúp gộp các thang đo có mối liên hệ chặt chẽ để tạo ra các biến mới, từ đó thuận lợi cho việc kiểm định giả thuyết và hoàn thiện mô hình hồi quy Các tiêu chí trong EFA rất quan trọng để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của quá trình phân tích.

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ số quan trọng trong phân tích nhân tố, được đề xuất bởi Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) Trước khi tiến hành phân tích, cần kiểm tra giá trị của hệ số KMO để đảm bảo tính hợp lệ của dữ liệu.

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo cho các khái niệm

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Phương pháp phân tích nhân tố yêu cầu kiểm tra sự phù hợp thông qua hệ số KMO và kiểm định Bartlett KMO là chỉ số đánh giá tính thích hợp của phân tích nhân tố, với giá trị cần đạt tối thiểu là 0,5 (0,5 ≤ KMO ≤ 1) Nếu KMO dưới 0,5, điều này cho thấy phân tích nhân tố có thể không phù hợp với dữ liệu nghiên cứu Hệ số KMO giúp xác định kích cỡ mẫu có đủ để thực hiện phân tích nhân tố hay không, đồng thời kiểm định giả thuyết về sự không tương quan giữa các biến trong tổng thể.

Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity) được sử dụng để xác định mối tương quan giữa các biến quan sát trong nhân tố Nếu giá trị p của kiểm định Bartlett nhỏ hơn 0,05 (sig Bartlett’s Test < 0,05), điều này cho thấy các biến quan sát có sự tương quan với nhau trong nhân tố.

Trị số Eigenvalue là tiêu chí quan trọng trong phân tích EFA, giúp xác định số lượng nhân tố cần giữ lại Theo tiêu chí này, chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn hoặc bằng 1 mới được chấp nhận trong mô hình phân tích.

Tổng phương sai trích (Total Variance Explained) đạt ≥ 50% cho thấy mô hình phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phù hợp Khi coi biến thiên là 100%, trị số này phản ánh tỷ lệ phần trăm các nhân tố được trích ra và mức độ biến thiên bị mất của các biến quan sát.

Hệ số tải nhân tố (Factor loadings) là các hệ số tương quan đơn giữa các biến và nhân tố Để thang đo đạt giá trị hội tụ, hệ số tải nhân tố của các biến cần lớn hơn 0,5 trong một nhân tố Đồng thời, để đảm bảo độ phân biệt, các hệ số tải nhân tố của mỗi biến giữa các nhân tố phải lớn hơn 0,3 (Jabnoun & cộng sự, 2003).

3.3.1 Phân tích EFA cho các biến độc lập

Sau khi áp dụng các khái niệm để phân tích và kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach's Alpha, thang đo sẽ được tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm đánh giá sự hội tụ và phân biệt của các biến quan sát Mục tiêu là xác định xem thang đo có đang đo lường chính xác các khái niệm cần thiết hay không, đồng thời kiểm tra lại các giá trị của thang đo, bao gồm giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.

Có 7 thành phần với 30 biến quan sát có độ tin cậy trong kiểm định Cronbach’s Alpha được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA Kết quả kiểm định như sau:

Bảng 3.10 Hệ số KMO và kiểm định Batlett các thành phần

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0,864

Bartlett's Test of Approx Chi-Square 3447,464

Giá trị KMO đạt 0,914, vượt mức 0,5, cùng với giá trị Sig Barlett’s là 0,000, nhỏ hơn 0,05, cho thấy dữ liệu hoàn toàn phù hợp cho phân tích EFA Kết quả phân tích cho thấy có 7 nhân tố được trích ra, với tổng phương sai trích đạt 76,985%, lớn hơn 50%, chứng tỏ các biến quan sát có mối quan hệ tương quan đáng kể và giải thích được 76,985% biến thiên của 30 biến quan sát trong EFA.

Bảng 3.11 Bảng phương sai trích

Initial Eigenvalues Extraction Sums of

Squared Loadings Rotation Sums of Squared

Tiến hành phân tích EFA lần 1, ta được bảng ma trận xoay các nhân tố như sau:

Bảng 3.12 Kết quả phân tích nhân tố EFA xoay ma trận

Extraction Method: Principal Component Analysis

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 6 iterations

Kết quả từ ma trận xoay sau khi thực hiện EFA lần 2 cho thấy 30 biến quan sát, trong đó 28 biến được phân thành 7 nhân tố Hai biến loại có hệ số tải Factor Loading nhỏ hơn 0,5 đã bị loại bỏ do không đạt yêu cầu Do đó, thang đo tiếp tục sử dụng 28 biến quan sát để thực hiện các kiểm định tiếp theo.

3.3.2 Phân tích EFA cho biến phụ thuộc

Biến phụ thuộc trong nghiên cứu bao gồm 4 biến quan sát, được phân tích bằng phương pháp EFA Kết quả phân tích cho thấy giá trị KMO đạt 0,792, vượt mức 0,5, và giá trị kiểm định Bartlett’s có Sig = 0,000, điều này cho thấy dữ liệu phù hợp để thực hiện phân tích EFA với độ tin cậy 95%.

Bảng 3.13 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett các thành phần

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy ,792

Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 660,048 df 6

Bảng 3.14 Bảng phương sai trích

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Extraction Method: Principal Component Analysis

Bảng 3.15 Kết quả phân tích nhân tố EFA xoay ma trận

Extraction Method: Principal Component Analysis a 1 components extracted.

Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu mô hình

3.4.1 Phân tích tương quan hồi quy Pearson

Phân tích tương quan giữa 6 biến độc lập: “Tiền lương”, “Bản chất công việc”, “Lãnh đạo”, “Điều kiện làm việc”, “Công việc ổn định”, “Đồng nghiệp” và 5 biến phụ thuộc: “Hài lòng với công việc hiện tại”, “Mong muốn gắn bó lâu dài với công ty”, “Cảm thấy hãnh diện khi làm việc cho công ty”, “Hài lòng về công ty” sẽ giúp xác định mối liên hệ giữa các yếu tố này Đồng thời, việc phân tích tương quan giữa các biến độc lập cũng nhằm phát hiện các mối quan hệ chặt chẽ, từ đó tránh hiện tượng đa cộng tuyến có thể ảnh hưởng đến kết quả phân tích hồi quy.

Kết quả kiểm định hệ số tương quan hạng Pearson chỉ ra rằng các biến độc lập có mối tương quan thuận với biến phụ thuộc Đặc biệt, các giá trị kiểm định hệ số tương quan đạt mức ý nghĩa thống kê cao với độ tin cậy 98%, khi giá trị Sig của các mối quan hệ này đều nhỏ hơn 0,05.

Bảng 3.16: Ma trận tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập

3.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến

Sau khi kiểm định mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, tiến hành phân tích hồi quy để kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu và ước lượng ảnh hưởng của các yếu tố thành phần đến biến phụ thuộc.

Tiền lương Đào tạo, thăng tiến, phát triển

Bản chất công việc Điều kiện làm việc

Công việc ổn định Động lực làm việc

Sig, (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Đào tạo, thăng tiến, phát triển

Sig, (2-tailed) ,000 ,091 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Đồng nghiệp Pearson

Sig, (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,013 ,000 ,000 Điều kiện làm việc

Bảng 3.17 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến

Std Error of the Estimate Durbin-Watson

1 ,878a ,771 ,761 ,292 1,730 a Predictors: (Constant), Công việc ổn định, Điều kiện làm việc, Đồng nghiệp, Đào tạo, thăng tiến, phát triển, Bản chất công việc, Lãnh đạo, Tiền lương b Dependent Variable: ĐLLV

Kết quả hồi quy cho thấy hệ số R^2 hiệu chỉnh đạt 0,761, cho thấy dữ liệu phù hợp với mô hình nghiên cứu Điều này có nghĩa là 76,1% biến thiên của biến phụ thuộc (ĐLLV) được giải thích bởi các biến độc lập trong mô hình Giá trị kiểm định ANOVA với Sig = 0,000 (