Tác Động của Động lực làm việc tới kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại công ty Đầu tư phát triển hạ tầng lũng lô

LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan bài khóa luận với đề tài “Tác động của động lực làm việc tới kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Đầu tư phát triển Hạ tầng Lũng Lô” là công

Lý do lựa chọn đề tài

Trong thời đại toàn cầu hóa và cạnh tranh gay gắt ngày nay, việc hiểu và quản lý động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên không chỉ là vấn đề của sự đạo đức mà còn là yếu tố quyết định cho sự thành công và sự tồn tại của các tổ chức Trong một môi trường kinh doanh đầy thách thức, không có gì đảm bảo vị thế của một doanh nghiệp nếu không thể duy trì được sự sáng tạo, hiệu quả và linh hoạt Do đó, việc có được một lực lượng lao động đầy động lực và cam kết không chỉ là một ưu điểm mà còn là một yếu tố cần thiết để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh toàn cầu ngày nay

Nhắc đến ĐLLV, đó không chỉ đơn thuần là vấn đề về việc cung cấp lợi ích vật chất cho nhân viên, mà còn liên quan mật thiết đến các yếu tố tinh thần như sự công nhận, tự trọng và sự phát triển cá nhân Khi nhân viên cảm thấy hứng thú và đam mê với công việc của mình, họ sẽ tự nguyện đóng góp hơn và chấp nhận mức độ tự quản lý cao hơn, dẫn đến kết quả làm việc tích cực và bền vững hơn Tuy nhiên, trong một thị trường lao động đầy biến động và đa dạng, việc hiểu rõ và quản lý ĐLLV không phải là điều dễ dàng Mỗi cá nhân có những động cơ, giá trị và mong muốn riêng, và việc tạo ra một môi trường làm việc thú vị và động viên cho tất cả nhân viên không phải lúc nào cũng dễ dàng Tuy nhiên, một tổ chức hiệu quả không chỉ là nơi làm việc có động lực cao mà còn là nơi đạt được kết quả và thành công

Sự đầu tư vào động lực của nhân viên không chỉ giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực mà còn thúc đẩy hiệu suất làm việc và đem lại các thành tựu đáng kể cho tổ chức Những nhân viên đầy động lực thường có xu hướng làm việc chăm chỉ, sáng tạo và chịu trách nhiệm, từ đó góp phần nâng cao kết quả thực hiện công việc (KQTHCV) tổ chức Sự cam kết, sự sáng tạo và năng lượng của nhân viên đều phụ thuộc vào mức độ động viên mà họ nhận được từ môi trường làm việc của mình Do đó, việc hiểu và quản lý các yếu tố động lực không chỉ là chìa khóa để tạo ra một đội ngũ làm việc hiệu

2 quả mà còn là yếu tố quyết định cho sự phát triển và tồn tại của tổ chức trong thị trường ngày nay

Thông qua quá trình thực tập tại Công ty Đầu tư phát triển hạ tầng Lũng Lô (Công ty ĐTPTHT Lũng Lô - sau đây có thể gọi tắt là Công ty), em đã có cơ hội trực tiếp tiếp cận và nắm bắt bức tranh toàn cảnh về tầm quan trọng của ĐLLV đối với KQTHCV của tập thể nhân viên tại công ty Trải qua những buổi làm việc cùng đồng nghiệp, em nhận thấy rằng, việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động viên không chỉ là một lợi ích, mà còn là một yếu tố cần thiết để thu hút và giữ chân nhân viên tài năng

- Tổng quan lý thuyết về ĐLLV và KQTHCV của nhân viên

- Phân tích thực trạng KQTHCV tại Công ty ĐTPTHT Lũng Lô

- Kiểm định, đánh giá tác động của ĐLLV tới KQTHCV của nhân viên trong bối cảnh Công ty ĐTPTHT Lũng Lô

- Đề xuất giải pháp nâng cao ĐLLV giúp cải thiện KQTHCV của nhân viên tại Công ty ĐTPTHT Lũng Lô.

Phương pháp nghiên cứu

- Nguồn dữ liệu thứ cấp:

+ Dữ liệu thứ cấp được cập nhật từ năm 2021 đến năm 2023 thông qua việc tìm kiếm và tham khảo các nghiên cứu trong nước, báo chí, trang web chính thức của công ty, cũng như thông tin nội bộ được thu thập tại Công ty để hỗ trợ quá trình hoàn thành bài khóa luận

- Nguồn dữ liệu sơ cấp:

+ Sử dụng phương pháp khảo sát và thu thập ý kiến đánh giá trực tiếp từ nhân viên thông qua việc điền bảng khảo sát b Phương pháp thu thập thông tin

- Khóa luận sử dụng các phương pháp thu thập thông tin chủ yếu sau:

+ Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Thực hiện khảo sát 219 người bao gồm cả lãnh đạo và nhân viên nhằm lấy ý kiến đánh giá của từng nhân viên tại Công ty

+ Phương pháp quan sát: Quan sát môi trường, tác phong, thái độ làm việc của nhân viên tại Công ty

+ Phương pháp tổng hợp: Hỗ trợ loại bỏ các thông tin, phiếu điều tra xấu ảnh hưởng đến kết quả thu được c Phương pháp xử lý số liệu

- Kết quả thu được từ cuộc khảo sát tại Công ty ĐTPTHT Lũng Lô thông qua 172 phiếu hỏi sẽ được mã hóa và xử lý bởi phần mềm SPSS-26 để tiến hành phân tích tác động của động lực lao động tới KQTHCV của nhân viên trong bối cảnh Công ty

4 ĐTPTHT Lũng Lô Chi tiết phương pháp xử lý số liệu được trình bày ở Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Kết cấu khóa luận

- Ngoài lời mở đầu, danh mục bảng biểu, kết cấu của khóa luận gồm bốn phần chính:

+ Chương 1: Cơ sở lý thuyết về ĐLLV và KQTHCV trong các doanh nghiệp + Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

+ Chương 3: Kết quả nghiên cứu tại Công ty ĐTPTHT Lũng Lô

+ Chương 4: Một số kiến nghị nhằm nâng cao KQTHCV tại Công ty ĐTPTHT Lũng Lô

5

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Cho đến nay, không tồn tại một định nghĩa, khái niệm chung hay duy nhất về động lực (motivation) mà thay vào đó, có rất nhiều quan điểm, định nghĩa và khái niệm khác nhau Tùy theo những góc nhìn và phương pháp tiếp cận khác nhau mà các nhà nghiên cứu đưa ra các quan điểm riêng biệt

Chằng hạn, từ góc nhìn của nhà tâm lý học Mỹ, John Atkinson, người tiên phong trong nghiên cứu về động lực của con người, động lực được định nghĩa là “một nhóm các yếu tố kích hoạt hành vi và đưa ra hướng”

Fernald L.D, một nhà nghiên cứu khác, giải thích động lực thông qua mối liên hệ giữa cảm xúc, động lực và định hướng như sau: “Trong khi cảm xúc thường chỉ phản ánh trạng thái tổng quát của con người, động lực là yếu tố mang tính mục tiêu và hướng dẫn, có thể ảnh hưởng đến việc tăng cường hoặc làm giảm cảm xúc, tùy thuộc vào mục tiêu và định hướng của cá nhân”

Madsen, một học giả khác, đưa ra một định nghĩa ngắn gọn: “Động lực – đó chính là động cơ thúc đẩy hành vi”

Theo Higgins (1994), động lực là sức mạnh nội tại bắt nguồn từ những nhu cầu chưa được đáp ứng bên trong cá nhân, thúc đẩy họ để thỏa mãn những nhu cầu đó

Theo nghiên cứu của Grant (2008) về động lực nhân viên, động lực góp phần vào việc tăng cường sản xuất, hiệu suất và sự kiên trì Theo các nghiên cứu của Ryan và Deci

(2000) cũng như Thomas (2002), nhân viên được động viên thường hướng đến sự tự chủ và tự do hơn, và tự chủ hơn so với những nhân viên ít được động viên, điều này dẫn đến

6 họ có cơ hội phát triển bản thân hiệu quả hơn Tương tự, sự cam kết của nhân viên với công việc và nhiệm vụ của họ cũng cao hơn, nếu họ được động viên nhiều hơn so với những nhân viên ít động viên (Guay và cộng sự., 2000; Vansteenkiste và cộng sự., 2007)

Pareek, U (1974) tổng hợp rằng, từ “động lực” được sử dụng theo hai nghĩa, cam kết chung và nhu cầu cụ thể của một người Theo nghĩa đầu tiên, ĐLLV có nghĩa là sự hài lòng trong công việc và cam kết làm việc, đó là ý nghĩa chung Theo nghĩa thứ hai, nó có nghĩa là một loại động lực (sự hài lòng) cụ thể mà một cá nhân có được khi làm việc trong một tổ chức Các mô hình kỳ vọng thường sử dụng cách tiếp cận đầu tiên Các mô hình kỳ vọng ấy đã được đề xuất bởi Edwards, Peak, Rotter, Vroom và Patchen, trong đó mô hình tạo ĐLLV của Vroom và Patchen đã được thảo luận chi tiết Một mô hình kỳ vọng khác được thảo luận chi tiết là của Porter và Lawler Loại mô hình thứ hai là dành riêng cho nhu cầu Các lý thuyết của Maslow, Herzberg và McClelland đã sử dụng mô hình này và chúng đã được thảo luận Cần có một lý thuyết tổng hợp về ĐLLV và đề xuất mô hình ba cấp độ về ĐLLV Ở cấp độ 1, ĐLLV được phản ánh qua những nhu cầu tâm lý khác nhau của mỗi cá nhân Ở cấp độ 2, những nhu cầu thay đổi của một người do anh ta thực hiện vai trò trong tổ chức và sự cam kết của anh ta với công việc sẽ được đưa vào ĐLLV Ở cấp độ 3, ĐLLV thể hiện dưới hình thức sự hài lòng về vai trò của một cá nhân khi làm việc trong tổ chức

Theo quan điểm của TS Vũ Thị Uyên (2008), động lực là sự khao khát và ý chí tự nguyện của mỗi cá nhân, khiến họ nỗ lực hết mình để đạt được cả mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức

Tóm lại, động lực có thể được hiểu là sự thúc đẩy từ bên trong của chủ thể hoặc do sự tác động từ bên ngoài tới chủ thể, khiến họ tự nguyện nỗ lực và phấn đấu để đạt được mục tiêu với kết quả tốt nhất Động lực là yếu tố gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc Không một động lực nào tồn tại mà không liên quan trực tiếp đến một nhiệm vụ cụ thể Động lực trong công việc được thể hiện qua những nhiệm vụ cụ thể mà mỗi nhân viên thực hiện và đồng thời cũng được thể hiện qua thái độ của họ đối với tổ chức Mỗi người đảm

7 nhận các nhiệm vụ khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc hiệu quả hơn Động lực cũng không đơn thuần chỉ là một đặc điểm của tính cách Điều này có nghĩa là không có cá nhân nào có động lực hoặc không có động lực Động lực có thể biến đổi thường xuyên tùy thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại một thời điểm, một nhân viên có thể có động lực cao, nhưng vào một thời điểm khác, động lực có thể không còn nữa

Trong trường hợp các yếu tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn đến năng suất lao động và KQTHCV cao hơn Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực là yếu tố duy nhất quyết định năng suất và KQTHCV, bởi hiệu suất công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng, nguồn lực và công cụ sẵn có của người lao động để thực hiện công việc Động lực không chỉ định hình hành vi của cá nhân theo hướng mục tiêu mong muốn mà còn tăng cường hành vi tích cực bằng cách cung cấp sự động viên và khích lệ

Sự hài lòng với công việc và cảm giác tự chủ đều có thể là nguồn động viên quan trọng Ngoài ra, động lực giúp cá nhân xác định và tập trung vào mục tiêu cụ thể, giúp họ tạo ra kế hoạch và chiến lược để đạt được mục tiêu đó Đồng thời, nó cũng ảnh hưởng đến khả năng kiểm soát hành vi của cá nhân, khi có động lực mạnh mẽ, họ có thể tự kiểm soát hành vi để đạt được mục tiêu Cuối cùng, động lực cũng có thể được sử dụng để dự báo hành vi tương lai của cá nhân, dựa trên mức độ động viên và mục tiêu cá nhân đề ra

Có thể nói ĐLLV đóng vai trò quan trọng trong nghiên cứu về hành vi tổ chức và tâm lý học công việc Nó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thúc đẩy và duy trì hành vi lao động hiệu quả trong tổ chức ĐLLV không chỉ là động lực bên trong mà còn bao gồm các yếu tố bên ngoài mà tổ chức cung cấp cho nhân viên, như phần thưởng, sự công nhận, và môi trường làm việc

Theo nghiên cứu của Locke và Latham (2004), ĐLLV là yếu tố quan trọng nhất định hình hành vi làm việc của nhân viên và ảnh hưởng đến KQTHCV Nghiên cứu của họ đã chỉ ra rằng việc đặt mục tiêu cụ thể và khả thi là một cách hiệu quả để tăng cường động lực và năng suất lao động

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Nghiên cứu của Latham và Wexley (1981) đề cập đến KQTHCV (employee motivation) như sau: “Mức độ đạt được mục tiêu hoặc kết quả cụ thể nào đó mà một nhân viên hoàn thành trong quá trình thực hiện nhiệm vụ hoặc công việc” Theo nghiên cứu của Campbell (1990), KQTHCV được định nghĩa là “mức độ mà một nhân viên thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ được giao trong môi trường làm việc của mình” Trong báo

18 cáo của Armstrong và Baron (2004), KQTHCV được mô tả là “kết quả hoạt động của nhân viên so với mục tiêu, tiêu chuẩn hoặc mong đợi được đặt ra”

Trong một nghiên cứu của Lock và Latham (1990), kết quả thực hiện việc được mô tả là “sự thành công mà một cá nhân đạt được trong việc thực hiện nhiệm vụ hoặc công việc của mình, dựa trên mức độ động lực và nỗ lực mà họ đầu tư vào công việc đó” Barrick và Mount (1991) cũng nhận định, kết quả thực hiện việc được xem như

“mức độ mà một cá nhân đóng góp vào mục tiêu hoặc thành công tổng thể của tổ chức thông qua các hoạt động và nhiệm vụ của mình”

Theo (Kasmir, 2019), KQTHCV liên quan tới cả kết quả và hành vi làm việc đạt được trong việc hoàn thành các nhiệm vụ và trách nhiệm được giao trong một thời gian nhất định

Cox (1989) cho rằng, KQTHCV được định nghĩa là sự hoàn thành các nhiệm vụ được giao, được đo lường dựa trên một số tiêu chí cụ thể như thời gian thực hiện so với thời gian tiêu chuẩn, khối lượng công việc hoàn thành, và chất lượng sản phẩm đầu ra so với tiêu chuẩn Khái niệm này được Neely (1995) mở rộng khi định nghĩa KQTHCV của nhân viên là sự hoàn thành các nhiệm vụ được giao, được đo lường dựa trên các tiêu chuẩn đã được thiết lập trước như khối lượng doanh số, sản lượng, chi phí, và thời gian Đánh giá KQTHCV của nhân viên dựa trên các tiêu chí này giúp đánh giá hiệu suất và đóng góp của nhân viên đối với tổ chức một cách cụ thể và rõ ràng hơn

Theo Murphy (1989), KQTHCV của nhân viên không chỉ đơn giản là các chỉ tiêu kết quả mà còn bao gồm tập hợp những hành vi của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Ông giải thích rằng việc chỉ dùng các chỉ tiêu kết quả để đánh giá KQTHCV sẽ không chính xác vì kết quả công việc không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài không kiểm soát được mà còn phụ thuộc vào hành vi của nhân viên, mà hành vi này là hoàn toàn do ý thức chủ quan của họ Theo Murphy, để đánh giá KQTHCV của nhân viên một cách chính xác hơn, cần xem xét 4 yếu tố chính, bao gồm: Những hành vi liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ công việc; Những hành vi liên quan đến mối quan hệ giữa

19 các cá nhân trong tổ chức; Hành vi né tránh công việc; Hành vi phá hoại, bao gồm các hành vi gây rủi ro, tổn thất hoặc giảm năng suất

Theo Quyết định số 2158/QĐ-TTG của Thủ tướng Chính phủ về việc ban hành Chiến lược phát triển nhân sự Việt Nam đến năm 2020, KQTHCV được định nghĩa là

“việc hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, công việc được giao trong thời gian, chất lượng và hiệu quả xác định” Trong báo cáo của Giai đoạn 2 của Dự án Nâng cao Hiệu quả Sử dụng Lực lượng Lao động Việt Nam (VLRAP II), KQTHCV được định nghĩa là “tính đúng hạn, đúng chất lượng và đúng kỹ thuật của công việc được giao”

Kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một khái niệm đa chiều, bao gồm mức độ sản xuất, hiệu quả và hiệu suất của một nhân viên trong việc thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm được giao trong một khoảng thời gian cụ thể Đây là một yếu tố quan trọng đối với sự thành công của tổ chức và thường được đánh giá thông qua các chỉ số hiệu suất khác nhau, bao gồm chất lượng và số lượng công việc, tính đúng hẹn, khả năng giải quyết vấn đề, tính linh hoạt, sự hợp tác và đóng góp tổng thể vào các mục tiêu của tổ chức Trong môi trường làm việc, khái niệm về KQTHCV không chỉ là một tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất cá nhân mà còn là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá sự thành công của tổ chức KQTHCV ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất tổng thể của tổ chức, khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như đối tác, khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của tổ chức

Các nghiên cứu về KQTHCV của nhân viên chỉ ra rằng nó được ảnh hưởng bởi sự kết hợp của các đặc điểm cá nhân, các yếu tố tổ chức và các biến số tình huống Các đặc điểm cá nhân như kỹ năng, kiến thức, năng lực, thái độ và động lực đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hiệu suất làm việc của nhân viên Ngoài ra, các yếu tố tổ chức như lãnh đạo, văn hóa tổ chức, môi trường làm việc và tài nguyên có sẵn cũng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên Hơn nữa, các biến số tình huống như độ phức tạp của nhiệm vụ, sự rõ ràng về vai trò và thiết kế công việc cũng có thể ảnh hưởng đến KQTHCV của nhân viên

Các phương pháp quản lý hiệu suất, bao gồm đánh giá hiệu suất, phản hồi, đặt mục tiêu, đào tạo và phát triển, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Hệ thống quản lý hiệu suất hiệu quả giúp xác định điểm mạnh và điểm cần cải thiện, cung cấp hỗ trợ và tài nguyên cần thiết cho nhân viên để thành công, và điều chỉnh hiệu suất cá nhân theo các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức

Hơn nữa, các nghiên cứu cho thấy rằng sự cam kết của nhân viên, sự hài lòng với công việc và sự cam kết với tổ chức có mối liên hệ chặt chẽ với KQTHCV của nhân viên Nhân viên cam kết và hài lòng hơn có khả năng cao hơn trong việc thể hiện mức độ hiệu suất, năng suất và sáng tạo cao hơn, dẫn đến cải thiện các kết quả tổ chức như tăng lợi nhuận, sự hài lòng của khách hàng và sự cạnh tranh

Tóm lại, KQTHCV của nhân viên là một khái niệm phức tạp và đa chiều, bị ảnh hưởng bởi các yếu tố cá nhân, tổ chức và tình huống Quản lý KQTHCV là rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức và đòi hỏi triển khai các phương pháp quản lý hiệu suất hỗ trợ sự phát triển, sự cam kết và sự phù hợp với các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến KQTHCV của người lao động đã thu hút sự quan tâm của nhiều tác giả trong và ngoài nước Các nghiên cứu này đã thống nhất về một số yếu tố quan trọng bao gồm:

- Động lực làm việc của người lao động

Theo Wright (2003), ĐLLV được đo lường bằng “sự nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc dẫu gặp khó khăn; sẵn lòng bắt đầu làm việc sớm hoặc ở lại làm việc muộn để đảm bảo hoàn thành công việc; thường làm việc chăm chỉ hơn người khác có cùng công việc; và thường làm việc mà không để ý đến thời gian” Vũ Thị Uyên (2008) đã đề xuất một mô hình KQTHCV của mỗi cá nhân như sau: “KQTHCV = Khả năng + Động lực”, trong đó: Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực; Động

21 lực = Khao khát x Tự nguyện Điều này cho thấy, ĐLLV đóng một vai trò quan trọng, tác động đến kết quả thực hiện công việc của người lao động

- Sự hài lòng trong công việc của người lao động

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.3.1 Các nghiên cứu trong và ngoài nước

* Về các nghiên cứu nước ngoài

Hunter và Hunter (1984) liệt kê những khía cạnh có thể dự đoán được kết quả làm việc tương lai gồm: KQTHCV trong quá khứ, Kiến thức về công việc, Các kỹ năng liên quan đến hoạt động tâm trí, Khả năng nhận thức, Kĩ năng xã hội, và Thái độ liên quan đến công việc

Học thuyết của Leonard và cộng sự (1999) bao gồm nhiều khái niệm động lực quan trọng đã được xác định trước đó trong những lý thuyết sử dụng khái niệm về tự nhận thức Qua việc xem xét các công trình nghiên cứu của các nhà lý thuyết về động lực (Barnard, 1938; Etzioni, 1961; deCharms, 1968; Deci, 1975; Hackman và Oldham, 1976; Kelman, 1980; Locke và Lantham, 1984; Locke và Henne, 1986; Shamir, 1990), và một số lý thuyết dựa trên sự tự nhận thức (Tajfel và Turner, 1985; Bandura, 1986; Stryker, 1987; Beach và Mitchell, 1990) đã xác định năm khái niệm động lực, gồm: Động lực quá trình nội tại (Intrinsic Process Motivation), Động lực nội hoá mục tiêu (Goal Internalization Motivation), Động lực thực dụng (Instrumental Motivation), Động lực tự nhận thức bên ngoài (External Self-concept Motivation) và Động lực tự nhận thức bên trong (Internal Self-concept Motivation)

“Siêu lý thuyết” của Leonard và cộng sự được phát triển dựa trên lý thuyết về sự tự nhận thức (self-concept) Đã có nhiều nỗ lực để phát triển các mô hình về động lực dựa trên sự tự nhận thức, nhưng cho đến nay chưa có một mô hình nào được tích hợp vào xu hướng chủ đạo hay chính quy của nghiên cứu tổ chức (Brief và Aldag, 1981;

Gecas, 1982; Korman, 1970; Schlenker, 1985; Shamir, 1991; Sullivan, 1989) Các nguồn động lực dựa trên tự nhận thức mà Leonard và cộng sự đề xuất, bổ sung cho các mô hình truyền thống bằng cách đề xuất khái niệm về bản thân là cơ sở cho cả những giải thích tính toán hoặc chủ ý và những giải thích không tính toán hoặc phản ứng về hành vi

Leonard và cộng sự (1999) định nghĩa Động lực quá trình nội tại là động lực của một người tham gia vào các hành vi làm việc nhất định chỉ vì niềm vui của nó Niềm vui trong công việc chính là động lực chính để thực hiện Động lực nội hóa mục tiêu là sự phù hợp giữa hệ thống giá trị cá nhân của một người và hành vi làm việc mà họ phải thực hiện Những người có hệ thống giá trị mạnh mẽ sẽ được thúc đẩy để thực hiện các hành vi phù hợp Động lực thực dụng là những kết quả và phần thưởng cụ thể liên quan đến các hành vi tại nơi làm việc Những người được thúc đẩy theo cách này sẽ cảm thấy được kích thích nếu họ nhận thấy rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến các kết quả hoặc phần thưởng cụ thể, như tiền lương, thăng chức, cổ phiếu, tiền thưởng, v.v Động lực tự nhận thức bên ngoài là động lực để hành xử để được người khác chấp nhận Sự tự nhận thức được suy luận từ các kỳ vọng vai trò của các nhóm tham chiếu, với cá nhân tìm kiếm sự công nhận (affirmation) từ người khác Động lực tự nhận thức bên trong được mô tả là động lực của cá nhân để thực hiện nhằm củng cố các tiêu chuẩn bên trong về đặc điểm, năng lực và giá trị Khái niệm về bản thân lý tưởng này thúc đẩy cá nhân thực hiện các hành vi nhằm củng cố bản thân

Cụ thể, Động lực tự nhận thức bên ngoài có được khi cá nhân chủ yếu được định hướng bởi người khác Trong trường hợp này, hình mẫu lý tưởng được xác định bằng cách chấp nhận các mong đợi vai trò của các nhóm tham chiếu Cá nhân cố gắng đáp ứng mong đợi của người khác bằng cách hành xử theo cách sẽ thu hút phản hồi xã hội phù hợp với nhận thức về bản thân Khi nhận phản hồi tích cực về công việc, cá nhân cảm thấy cần thiết phải truyền đạt kết quả này cho các thành viên của nhóm tham chiếu

Cá nhân hành xử theo cách làm hài lòng các thành viên của nhóm tham chiếu, trước hết là để đạt được sự chấp nhận, và sau khi đạt được điều đó, để đạt được vị thế Hai nhu cầu này là nhu cầu về sự chấp nhận và vị thế tương tự như nhu cầu về sự gắn kết và nhu

24 cầu về quyền lực của McClelland (1961) Cá nhân được động viên để liên tục cố gắng đạt được sự chấp nhận và vị thế của các thành viên trong nhóm tham chiếu Hướng về vị thế này thường dẫn đến một tiêu chuẩn thứ tự của tự đánh giá Loại động lực này cũng tương tự như sự cam kết xã hội đạo đức của Etzioni (1975) Động lực tự nhận thức bên trong có được khi cá nhân chủ yếu được tự điều khiển bởi tiềm thức bên trong mình Trong trường hợp này, động lực tự nhận thức bên trong dựa trên cơ sở các tiêu chuẩn nội tại mà cá nhân tự thiết lập, trở thành cơ sở cho hình mẫu lý tưởng về bản thân Cá nhân thường sử dụng các tiêu chuẩn cố định thay vì các tiêu chuẩn xếp hạng để đánh giá bản thân, khi họ cố gắng trước tiên tăng cường nhận thức về năng lực, và sau đó đạt được các cấp độ năng lực cao hơn Nhu cầu này để đạt được các cấp độ năng lực cao hơn tương tự như những gì McClelland (1961) gọi là nhu cầu thành công cao Động lực thúc đẩy cho những cá nhân được thúc đẩy bởi tiềm thức bên trong và thúc đẩy bởi sự tự nhận thức của họ là phản hồi về nhiệm vụ Điều quan trọng đối với những cá nhân này là nỗ lực của họ đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được kết quả, và ý kiến cũng như hành động của họ đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện công việc tốt Không quan trọng rằng người khác có đưa ra những phản hồi củng cố hay không, điều này không như những người chủ yếu được hướng ngoại tại Quá trình này tương tự như ý tưởng về động lực nội tại của Deci (1975) như là sự cố gắng tìm kiếm và vượt qua thách thức, và ý tưởng về động lực nội tại được nội hóa như là sự tự biểu hiện bắt nguồn từ việc thực hiện vai trò của Katz và Kahn (1978)

Như đã mô tả trước đó, Động lực quá trình nội tại được mô tả là động lực của một người để tham gia vào các hành vi làm việc nhất định chỉ vì thú vui của nó Đối với khái niệm này, niềm vui trong công việc chính là động lực chính để thực hiện Việc sử dụng từ “vui vẻ” trong năm trong sáu câu trả lời cho thang đo của Leonard và cộng sự (1999) đã gây ra một số lo ngại Mặc dù từ này có liên quan đến khái niệm của động lực quá trình nội tại và thậm chí được sử dụng trong việc mô tả khái niệm bởi các nhà phát triển lý thuyết, nhưng nó có thể được hiểu một cách khác nhau, đặc biệt trong bối cảnh làm việc Có khả năng từ “vui vẻ” khi sử dụng trong ngữ cảnh của Mỹ có thể không có cùng

25 ý nghĩa trong ngữ cảnh của Bắc Âu Chính vì vậy, Ryan và cộng sự (2011) đã điều chỉnh nhân tố Động lực quá trình nội tại thành Niềm vui trong công việc (Enjoyment of Work) trong nghiên cứu của mình

Bên cạnh đó, khi nói về Động lực thực dụng, khái niệm động lực thực dụng trong siêu lý thuyết về động lực của Leonard và cộng sự liên quan đến các phần thưởng bên ngoài gắn liền với công việc, tức là tiền lương, phúc lợi, phần thưởng tài chính và vật chất khác Tuy nhiên, mối quan hệ giữa tuyên bố này và phần thưởng bên ngoài là không rõ ràng Nghiên cứu sau này của Ryan và cộng sự (2011) đã điều chỉnh nhân tố Động lực thực dụng này thành Động lực tài chính (Financial Motivation) để đảm bảo yếu tố tường minh trong nghiên cứu của mình

Là một lý thuyết được nghiên cứu rộng rãi, học thuyết tự điều chỉnh (Self- regulation theory) cũng chịu ảnh hưởng rất lớn từ nhà tâm lý học xã hội nổi tiếng Roy Baumeister Ông mô tả khả năng tự điều chỉnh là có giới hạn về năng lực và do đó ông đặt ra thuật ngữ suy giảm bản ngã Bốn thành phần của lý thuyết tự điều chỉnh được Roy Baumeister mô tả là các tiêu chuẩn về hành vi mong muốn, động lực để đáp ứng các tiêu chuẩn, giám sát các tình huống và suy nghĩ trước khi phá vỡ các tiêu chuẩn và sức mạnh ý chí, hoặc sức mạnh bên trong để kiểm soát sự thôi thúc Trong bài báo của Baumeister có tựa đề Self-Regulation Failure: An Overview (tạm dịch: Thất bại trong việc tự điều chỉnh: Tổng quan), ông bày tỏ rằng việc tự điều chỉnh rất phức tạp và nhiều mặt Baumeister đưa ra “ba thành phần” của khả năng tự điều chỉnh như một trường hợp thất bại trong việc tự điều chỉnh Đã có rất nhiều nhà nghiên cứu, nhà tâm lý học và nhà khoa học nghiên cứu về quá trình tự điều chỉnh Albert Bandura, nhà tâm lý học nhận thức đã có những đóng góp đáng kể tập trung vào việc tiếp thu các hành vi dẫn đến lý thuyết nhận thức xã hội và lý thuyết học tập xã hội Công trình của ông tập hợp các thành phần hành vi và nhận thức, trong đó ông kết luận rằng “con người có thể kiểm soát hành vi của mình thông qua một quá trình được gọi là tự điều chỉnh” Điều này dẫn đến quá trình được biết đến của ông bao gồm: tự quan sát, phán đoán và tự phản ứng Tự quan sát (còn được gọi là xem xét

26 nội tâm) là một quá trình liên quan đến việc đánh giá suy nghĩ và cảm xúc của chính mình nhằm thông báo và thúc đẩy cá nhân hướng tới việc thiết lập mục tiêu và bị ảnh hưởng bởi những thay đổi hành vi Phán quyết liên quan đến việc một cá nhân so sánh hiệu suất của mình với các tiêu chuẩn cá nhân hoặc do họ tạo ra Cuối cùng, phương pháp tự phản hồi được áp dụng, trong đó một cá nhân có thể khen thưởng hoặc trừng phạt bản thân mình nếu thành công hay thất bại trong việc đáp ứng (các) tiêu chuẩn Một ví dụ về sự tự phản ứng là tự thưởng cho bản thân một miếng bánh bổ sung vì đã làm tốt bài kiểm tra

Theo Schunk (2012), Lev Vygotsky, nhà tâm lý học người Nga và là người có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của chủ nghĩa kiến tạo, tin rằng sự tự điều chỉnh bao gồm sự phối hợp của các quá trình nhận thức như lập kế hoạch, tổng hợp và hình thành các khái niệm (Henderson và Cunningham, 1994); tuy nhiên, sự phối hợp như vậy không diễn ra độc lập với môi trường xã hội và văn hóa của cá nhân

Gestsdóttir và cộng sự (2014) nhấn mạnh rằng khả năng “tự điều chỉnh” (self- regulation) là một khái niệm đa chiều, bao gồm một loạt các hành vi từ các chức năng sinh lý cơ bản đến các quá trình nhận thức có chủ ý phức tạp (Bandura, 2001; Brandtstọdter, 1998; McClelland và cộng sự, 2015) Do đú, khả năng tự điều chỉnh liờn quan đến mọi khía cạnh của sự thích ứng, khi mà con người điều chỉnh suy nghĩ, sự chú ý, cảm xúc và hành vi để phản ứng với các sự kiện trong ngữ cảnh và cũng để tác động đến các đặc điểm đã chọn trong bối cảnh của họ Trommsdorff (2012) lưu ý rằng khả năng tự điều chỉnh "được giả định phát triển thông qua việc tổ chức các quá trình tư duy và hành vi bên trong theo các giá trị văn hóa, kỳ vọng xã hội, các tiêu chuẩn nội tâm, và cách tự hiểu của một cá nhân"

MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

1.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trên cơ sở nghiên cứu về Siêu lý thuyết của Leonard và cộng sự (1999), kết hợp với sự phát triển trong mô hình của Ryan và cộng sự (2011), cùng sự tìm hiểu về Học thuyết tự điều chỉnh của Roy Baumeister, em đã kế thừa và xây dựng mô hình cho bài khóa luận này với sáu biến độc lập và một biến phụ thuộc Cụ thể, biến “Niềm vui trong công việc”, “Động lực tài chính” được lấy từ mô hình nghiên cứu phát triển của Ryan và cộng sự (2011) Các biến “Động lực nội hóa mục tiêu”, “Động lực tự nhận thức bên ngoài” và “Động lực tự nhận thức bên trong” được tổng hợp từ nghiên cứu của Leonard và cộng sự (1999) Biến “Động lực tự điều chỉnh” được bổ sung bởi tác giả để hoàn thiện mô hình nghiên cứu cho bài khóa luận

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả đề xuất

1.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu a Niềm vui trong công việc

Giả thuyết H1: Niềm vui trong công việc tác động thuận chiều đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Niềm vui trong công việc là sự thích thú, sự hưởng thụ, và sự hạnh phúc mà một người nhận được từ việc thực hiện công việc của mình Điều này bao gồm cả sự hài lòng từ việc sử dụng kỹ năng và năng lực cá nhân, cũng như từ việc đạt được thành tựu và hoàn thành nhiệm vụ Đây là một yếu tố quan trọng của động lực nội tại, thúc đẩy nhân viên làm việc không chỉ vì mục tiêu hoặc phần thưởng mà còn vì niềm vui và sự hài lòng từ công việc của họ Niềm vui trong công việc không chỉ liên quan mật thiết đến sự tận tụy trong công việc (Buelens và Poelmans, 2004), mà còn được kết nối với việc gia tăng kiến thức công việc và sự thành thạo trong các tình huống phức tạp (Fredrickson, 1998,

2001), cũng như sự tăng cường khối lượng công việc (Kanai và Wakabayashi, 2001) Ngược lại, mức độ niềm vui thấp hơn trong công việc cũng đi kèm với sự giảm tính sáng tạo (Galperin và Burke, 2006) b Động lực nội hóa mục tiêu

Giả thuyết H2: Động lực nội hóa mục tiêu tác động thuận chiều đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên Động lực nội hóa mục tiêu là quá trình mà một cá nhân chấp nhận và tích hợp mục tiêu hoặc giá trị của tổ chức vào hệ thống giá trị cá nhân của mình Điều này đồng nghĩa với việc cá nhân nhận thức và tin tưởng rằng mục tiêu của tổ chức cũng là mục tiêu của bản thân mình, và họ tự nguyện hành động để đạt được mục tiêu đó Theo Ryan và Deci 2000, nội hóa mục tiêu liên quan tới quá trình con người điều chỉnh suy nghĩ, hành động và cảm xúc của mình, tiếp nhận giá trị hoặc quy định về mục tiêu, thái độ, tiêu chuẩn và niềm tin của những người quan trọng khác Nội hóa mục tiêu đề cập đến

31 mức độ mà mọi người theo đuổi một mục tiêu vì họ tự chủ lựa chọn và coi trọng nó (Deci và Ryan 1983) c Động lực tài chính

Giả thuyết H3: Động lực tài chính tác động thuận chiều đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên Động lực tài chính là một yếu tố quan trọng thúc đẩy hành vi làm việc của cá nhân, dựa trên mong muốn của họ để đạt được các phần thưởng tài chính như lương, thưởng, phúc lợi, và các cơ hội tài chính khác Động lực này đề cập đến nhu cầu của cá nhân về tiền bạc và các phần thưởng tài chính, và thường được coi là một yếu tố quan trọng đối với sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với công việc và tổ chức Các phần thưởng tài chính ở đây có thể hiểu là tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi phụ, phương tiện đi lại, cơ sở y tế, bảo hiểm sức khoẻ và nhân thọ và các phúc lợi khác như kỳ nghỉ, theo Yousaf, Saira và cộng sự (2014) d Động lực tự nhận thức bên ngoài

Giả thuyết H4: Động lực tự nhận thức bên ngoài tác động thuận chiều đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên Động lực tự nhận thức bên ngoài là yếu tố động viên mà cá nhân nhận được từ các nguồn bên ngoài, chẳng hạn như sự công nhận, sự khen ngợi, sự tôn trọng, hoặc sự thừa nhận từ đồng nghiệp, cấp trên, hoặc xã hội Điều này bao gồm cả việc nhận được phản hồi tích cực về hiệu suất làm việc và đóng góp của mình, cũng như các cơ hội thăng tiến và phát triển trong sự nghiệp Động lực tự nhận thức bên ngoài có thể kích thích sự tự tin, cam kết, và sự hài lòng trong công việc của cá nhân Nó được định nghĩa là "mức độ mà hành vi của người tham gia làm việc được điều khiển bởi sự chấp nhận hay phản đối của người khác về nhận thức về bản thân của họ" (Ryan và Connell, 1989)

32 e Động lực tự nhận thức bên trong

Giả thuyết H5: Động lực tự nhận thức bên trong tác động thuận chiều đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Theo Deci và Ryan (1985), "Động lực tự nhận thức bên trong là sự thúc đẩy nội tại của cá nhân để thực hiện một nhiệm vụ vì sự hứng thú hoặc giá trị của nó, mà không cần đến sự kiểm soát hoặc phần thưởng từ bên ngoài." Điều này ngụ ý rằng động lực tự nhận thức bên trong bắt nguồn từ bản chất bên trong của công việc, sự hứng thú, và giá trị cá nhân, chứ không phải từ các yếu tố bên ngoài như sự kiểm soát hoặc phần thưởng f Động lực tự điều chỉnh

Giả thuyết H6: Động lực tự điều chỉnh tác động thuận chiều đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Tự điều chỉnh đề cập đến các quá trình tâm lý cho phép con người điều chỉnh suy nghĩ, hành động và cảm xúc của mình để phù hợp với phù hợp với các tiêu chuẩn, mục tiêu và giá trị của họ (Baumeister và cộng sự 2007; Carver và Scheier 2001) Còn theo Zimmerman (2000), "Động lực tự điều chỉnh là quá trình mà một cá nhân tự chủ điều chỉnh hành vi, tư duy và cảm xúc của mình để đạt được mục tiêu cụ thể." Điều này bao gồm việc thiết lập mục tiêu, quản lý thời gian, tự kiểm soát và điều chỉnh chiến lược học tập hoặc làm việc, và tự đánh giá tiến độ Động lực tự điều chỉnh giúp cá nhân duy trì sự tập trung và kiên nhẫn trong việc đạt được mục tiêu của mình

Nội dung chương 1 đã làm rõ các vấn đề sau:

- Giúp người đọc thấy rõ vai trò, tầm quan trọng của ĐLLV đối với bất kỳ DN nào

Từ đó cần có cái nhìn khách quan đưa ra hướng đi phù hợp với tình hình hoạt động của mỗi DN để cải thiện KQTHCV của nhân viên

- Các học thuyết về tạo động lực lao động với các cách tiếp cận khác nhau về công tác nâng cao động lực lao động, cho thấy những cái nhìn, đánh giá theo những hướng tư duy khác nhau Đây cũng chính là cơ sở lý thuyết để làm rõ nội dung cần nghiên cứu của đề tài khóa luận

- Phân tích các nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực lao động để thấy được ưu nhược điểm của các nghiên cứu Là căn cứ để tìm ra những khoảng trống chưa được nghiên cứu nhằm tạo ra tính mới cho đề tài khóa luận

- Xây dựng mô hình nghiên cứuđề xuất phát triển về ĐLLV và nhân tố ảnh hưởng tới ĐLLV Phân tích thuyết tự quyết (SDT) để làm căn cứ lý thuyết cho việc nghiên cứu của khóa luận

- Từ mô hình nghiên cứu đề xuất xây dựng nên các giả thiết nghiên cứu, cho thấy nội dung, ý nghĩa của tác động của ĐLLV tới KQTHCV của nhân viên và là căn cứ cho việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp ở phần sau

34

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

2.1.1.Thiết kế nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện để giúp người đọc hiểu sâu hơn về các hiện tượng, quy trình, và mối quan hệ một cách chi tiết, cụ thể hơn Thông qua việc thu thập dữ liệu về ý kiến, cảm xúc, và trải nghiệm cá nhân, nghiên cứu định tính giúp mô tả và diễn giải các hiện tượng phức tạp mà không giới hạn bởi các phương pháp đo lường cụ thể Nó cũng giúp phát triển các lý thuyết mới bằng cách cung cấp cơ sở dữ liệu chi tiết và sâu sắc, đồng thời làm nền tảng cho nghiên cứu định lượng tiếp theo Cuối cùng, nghiên cứu định tính cung cấp hiểu biết sâu sắc về ngữ cảnh trong đó các hiện tượng xảy ra và ảnh hưởng của ngữ cảnh đó đến kết quả của nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu về Siêu lý thuyết của Leonard và cộng sự (1999), kết hợp với sự phát triển trong mô hình của Ryan và cộng sự (2011), cùng sự tìm hiểu về Học thuyết tự điều chỉnh của Roy Baumeister, em đã kế thừa và xây dựng mô hình cho bài khóa luận này với sáu biến độc lập và một biến phụ thuộc Cụ thể, biến “Niềm vui trong công việc”, “Động lực tài chính” được lấy từ mô hình nghiên cứu phát triển của Ryan và cộng sự (2011) Các biến “Động lực nội hóa mục tiêu”, “Động lực tự nhận thức bên ngoài” và “Động lực tự nhận thức bên trong” được tổng hợp từ nghiên cứu của Leonard và cộng sự (1999) Biến “Động lực tự điều chỉnh” được bổ sung bởi tác giả để hoàn thiện mô hình nghiên cứu cho bài khóa luận Ngoài ra, tác giả cũng đã tham khảo ý kiến của giảng viên hướng dẫn để bài nghiên cứu hoàn thiện hơn

2.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Hầu hết các nhân viên được phỏng vấn đều đồng ý với các yếu tố được sử dụng để đo lường KQTHCV (bao gồm sáu biến độc lập và một biến phụ thuộc) Như vậy, sau

35 khi tiến hành khảo sát lấy ý kiến của nhân viên đánh giá về tác động của ĐLLV tới KQTHCV của nhân viên tại công ty, thang đo đã được hoàn thiện.

NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

2.2.1 Thiết kế nghiên cứu định lượng

- Ngay sau khi hoàn thành phần nghiên cứu định tính, phương pháp nghiên cứu định lượng được triển khai để thu thập ý kiến từ nhân viên thông qua việc gửi bảng khảo sát đến mỗi thành viên trong Công ty ĐTPTHT Lũng Lô

- Trong quá trình thực hiện khảo sát định lượng, tác giả đã thu thập các thông tin sau về mỗi nhân viên:

+ Thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn, bộ phận công tác, thâm niên công tác, mức lương cơ bản hàng tháng Những thông tin này được thu thập để kiểm tra tính hợp lý của dữ liệu và để đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với ĐLLV của nhân viên

+ Thông tin về ĐLLV của nhân viên bao gồm: (1) Niềm vui trong công việc, (2) Động lực nội hóa mục tiêu, (3) Động lực tài chính, (4) Động lực tự nhận thức bên ngoài,

(5) Động lực tự nhận thức bên trong, (6) Động lực tự điều chỉnh

2.2.2 Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu

- Để đảm bảo rằng mẫu nghiên cứu được chọn là đại diện cho toàn bộ tổng thể và đạt được các mục tiêu nghiên cứu được thiết lập trong phần giới thiệu của đề tài, phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên được sử dụng Bảng câu hỏi sẽ được gửi đến lãnh đạo và nhân viên tại các bộ phận khác nhau trong Công ty ĐTPTHT Lũng Lô trong thời gian được quy định

- Theo kinh nghiệm của các nghiên cứu trước đây cho thấy kết quả nghiên cứu chịu sự ảnh hưởng của kích thước mẫu Nếu kích thước mẫu nhỏ thì kết quả nghiên cứu không đảm bảo tính chính xác Ngược lại nếu kích thước mẫu càng lớn thì sẽ càng đảm bảo tính chính xác của nghiên cứu, tuy nhiên như vậy nghiên cứu sẽ khá tốn kém về chi phí và thời gian Do đó, kích thước mẫu như thế nào để vừa đảm bảo tính chính xác vừa có chi phí nghiên cứu phù hợp là điều cần quan tâm trong nghiên cứu

- Điều kiện đặt ra về quy ước mẫu để sử dụng cho phân tích khám phá nhân tố (mẫu đảm bảo tối thiểu gấp 5 lần số lượng biến nghiên cứu) (Hair, Anderson, Tatham và Black,

2010) và điều kiện phân tích hồi quy, mẫu đảm bảo tối thiểu 50+8*m (m là số biến độc lập) (Tabachnick và Fidell, 1996)

- Lý do lựa chọn mẫu nghiên cứu: Có 219 phiếu nghiên cứu đã được phát ra cho đội ngũ nhân sự tại Công ty ĐTPTHT Lũng Lô Tuy nhiên, vì tính chất công việc, quan điểm riêng của mỗi người, cũng như vì một số lý do khác, có 47 phiếu không hợp lệ đã bị hủy bỏ kết quả 172 phiếu khảo sát hợp lệ đã được tổng hợp để tiến hành nghiên cứu, phân tích và đánh giá kết quả

- Chi tiết bảng hỏi được trình bày tại phần Phụ lục Nội dung bảng câu hỏi gồm ba phần chính như sau:

+ Phần 1: Giới thiệu mục đích nghiên cứu

+ Phần 2: Những câu hỏi về các tiêu chí liên quan tới tác động của ĐLLV tới KQTHCV của nhân viên dựa trên thang đo Likert 5 cấp độ: (1) Hoàn toàn không đồng ý/hài lòng; (2) Không đồng ý/hài lòng; (3) Trung lập/bình thường; (4) Đồng ý/hài lòng;

(5) Hoàn toàn đồng ý/hài lòng

+ Phần 3: Những câu hỏi về nhân khẩu học, phân loại nhân viên theo giới tính, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn, bộ phận công tác, thâm niên công tác, mức lương cơ bản hàng tháng

2.2.5 Phương pháp phân tích dữ liệu

- Nghiên cứu đã sử dụng nhiều công cụ để phân tích dữ liệu, có thể kể đến bao gồm:

+ Phân tích mô tả để biết được các thông số về tần số, giá trị trung bình, giá trị xuất hiện nhiều nhất của một số biến liên quan tới nhân khẩu học

+ Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, loại bỏ các biến có hệ số tương quan giữa biến và tổng ( 60 (đạt điều kiện trên mức quy định) Do vậy, thang đo “Niềm vui trong công việc” được chấp nhận với độ tin cậy cao

- Hệ số tương quan biến tổng của ba biến quan sát NV1, NV2, NV3 đều lớn hơn 30 (đạt điều kiện trên mức quy định), đồng nghĩa với việc không loại bỏ biến quan sát nào Do vậy, tất cả biến quan sát đều có ý nghĩa đóng góp trong việc xây dựng độ tin cậy

- Kết quả tại cột “CA nếu loại biến” cho biết: Nếu loại bỏ biến NV1 với CA là 787 thì hệ số tin cậy mới của nhóm sẽ giảm xuống còn 787 Tuy nhiên, CA càng lớn sẽ càng tốt (với điều kiện không lớn hơn 95) Vì vậy, không loại biến quan sát nào trong thang đo “Niềm vui trong công việc”

62 b Thang đo “Động lực nội hóa mục tiêu”

- Thang đo “Động lực nội hóa mục tiêu” được đo lường từ ba biến quan sát MT1, MT2, MT3 Hệ số CA có tổng là 815 > 60 (đạt điều kiện trên mức quy định) Do vậy, thang đo “Động lực nội hóa mục tiêu” được chấp nhận với độ tin cậy cao

- Hệ số tương quan biến tổng của ba biến quan sát MT1, MT2, MT3 đều lớn hơn 30 (đạt điều kiện trên mức quy định), đồng nghĩa với việc không loại bỏ biến quan sát nào Do vậy, tất cả biến quan sát đều có ý nghĩa đóng góp trong việc xây dựng độ tin cậy

- Kết quả tại cột “CA nếu loại biến” cho biết: Nếu loại bỏ biến MT1 với CA là 673 thì hệ số tin cậy mới của nhóm sẽ giảm xuống còn 673 Tuy nhiên, CA càng lớn sẽ càng tốt (với điều kiện không lớn hơn 95) Vì vậy, không loại biến quan sát nào trong thang đo “Động lực nội hóa mục tiêu” c Thang đo “Động lực tài chính”

- Thang đo “Động lực tài chính: được đo lường từ ba biến quan sát TC1, TC2, TC3

Hệ số CA có tổng là 784 > 60 (đạt điều kiện trên mức quy định) Do vậy, thang đo

“Động lực tài chính” được chấp nhận với độ tin cậy cao

- Hệ số tương quan biến tổng của ba biến quan sát TC1, TC2, TC3 đều lớn hơn 30 (đạt điều kiện trên mức quy định), đồng nghĩa với việc không loại bỏ biến quan sát nào

Do vậy, tất cả biến quan sát đều có ý nghĩa đóng góp trong việc xây dựng độ tin cậy

- Kết quả tại cột “CA nếu loại biến” cho biết: Nếu loại bỏ biến TC1 với CA là 754 thì hệ số tin cậy mới của nhóm sẽ giảm xuống còn 754 Tuy nhiên, CA càng lớn sẽ càng tốt (với điều kiện không lớn hơn 95) Vì vậy, không loại biến quan sát nào trong thang đo “Động lực tài chính” d Thang đo “Động lực tự nhận thức bên ngoài”

- Thang đo “Động lực tự nhận thức bên ngoài” được đo lường từ ba biến quan sát BN1, BN2, BN3 Hệ số CA có tổng là 838 > 60 (đạt điều kiện trên mức quy định) Do vậy, thang đo “Động lực tự nhận thức bên ngoài” được chấp nhận với độ tin cậy cao

- Hệ số tương quan biến tổng của ba biến quan sát BN1, BN2, BN3 đều lớn hơn 30 (đạt điều kiện trên mức quy định), đồng nghĩa với việc không loại bỏ biến quan sát nào Do vậy, tất cả biến quan sát đều có ý nghĩa đóng góp trong việc xây dựng độ tin cậy

BÌNH LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

3.3.1 Động lực niềm vui trong công việc

Hình 3.5: Điểm trung bình yếu tố “Niềm vui trong công việc”

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả

“Niềm vui trong công việc” có tác động thuận chiều với mức độ thứ tư đến kết quả thực hiện công việc Tiêu chí NV1 “Tôi lựa chọn công việc này vì những giây phút vui vẻ mà nó mang lại cho tôi” đạt mức điểm 4.02 cho thấy rằng nhân viên thực sự cảm thấy hạnh phúc và hài lòng với công việc của mình Tiêu chí “Điều quan trọng là công việc tôi làm mang lại cho tôi cảm giác thích thú.” (NV2) và “Tôi yêu công việc của tôi vì nó mang lại cho tôi sự hạnh phúc” (NV3) cũng phản ánh được rằng nơi đây tạo cho đội ngũ nhân sự sự thoải mái, tăng cường tinh thần làm việc, được làm việc tại một môi trường tích cực

Một trong những yếu tố quan trọng nhất đối với niềm vui trong công việc là môi trường làm việc Công ty ĐTPTHT Lũng Lô đã tạo ra một môi trường làm việc tích cực và thoải mái Tuy làm việc trong đặc thù ngành xây dựng có tính khô khan và khắc nghiệt

75 nhưng môi trường làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và hỗ trợ đã giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và tự tin trong công việc hàng ngày Tại Công ty, không xảy ra hiện tượng chèn ép, cạnh tranh không lành mạnh hay bất kỳ hành vi không đạo đức nào trong quá trình làm việc Sự tôn trọng, tin tưởng, và hỗ trợ giữa các thành viên trong tổ chức là những giá trị được khuyến khích và tạo điều kiện cho mọi người phát triển bản thân cũng như góp phần vào sự thành công chung của công ty Đồng thời, các hoạt động team building và sự hỗ trợ từ đồng nghiệp cũng là một yếu tố quan trọng giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực Hàng năm, Công ty vẫn tổ chức những chuyến nghỉ mát, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tại Công ty có khoảng thời gian nghỉ ngơi, vui chơi và tăng tính đoàn kết, gắn bó với đồng nghiệp Ngoài ra, các buổi gặp gỡ, hội thảo, và các hoạt động giao lưu văn hóa cũng được tổ chức định kỳ, tạo cơ hội cho nhân viên giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm, và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp Điều này không chỉ giúp tăng cường tinh thần đoàn kết và ý thức tổ chức mà còn tạo ra một không khí làm việc thoải mái, vui vẻ, và sáng tạo

Mối quan hệ với đồng nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra niềm vui trong công việc Sự hỗ trợ và cộng tác từ đồng nghiệp không chỉ giúp giải quyết công việc một cách hiệu quả mà còn tạo ra một không khí làm việc tích cực Công ty ĐTPTHT Lũng Lô đã tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và hỗ trợ, khuyến khích sự cộng tác và chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên Đa số nhân viên đều đồng ý cho rằng các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt, biết giúp đỡ hỗ trợ nhau Có thể do tỷ lệ nhân viên nam chiếm ưu thế nên hạn chế được sự bất đồng thường xảy ra giữa các nhân viên nữa với nhau

Cơ hội được thể hiện bản thân và phát triển nghề nghiệp cũng là một yếu tố quan trọng giúp tạo ra niềm vui trong công việc Công ty thường xuyên cung cấp các cơ hội đào tạo, phát triển kỹ năng và thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên Điều này giúp tạo ra sự hài lòng và niềm vui trong công việc, khi nhân viên có cơ hội thúc đẩy bản thân và phát triển sự nghiệp trong một môi trường hỗ trợ và động viên

3.3.2 Động lực nội hóa mục tiêu

Hình 3.6: Điểm trung bình yếu tố “Động lực nội hóa mục tiêu”

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả

“Động lực nội hóa mục tiêu” là yêu tố có mức ảnh hưởng thứ năm đến kết quả thực hiện công việc “Sứ mệnh của tổ chức cần phải phù hợp với các giá trị của tôi để tôi có thể làm việc chăm chỉ” (MT3) có mức điểm trung bình chỉ đạt 2.81 Tiêu chí MT2 Tôi sẽ cảm thấy rất khó khăn khi làm việc cho một công ty mà tôi không tán thành với sứ mệnh và mục tiêu của công ty đó” có giá trị trung bình 2.53 Hai tiêu chí này có điểm dưới ngưỡng trung bình, phản ánh việc một phần nhân viên không cảm thấy mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức phù hợp với giá trị cá nhân của họ hoặc do việc truyền đạt sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty đến nhân viên còn chưa hiệu quả nên nhân viên chưa cảm nhận được sự đồng thuận này Sự đồng thuận về mục tiêu và sứ mệnh của công ty giữ vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động viên Việc không cảm thấy đồng tình hoặc không thấy sự kết nối với mục tiêu và sứ mệnh của công ty có thể làm mất đi sự động viên và cam kết của nhân viên

Một trong những yếu tố quan trọng đối với động lực nội hóa mục tiêu là sự phù

77 hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức Kết quả đo lường cho thấy rằng đa số nhân viên tại Công ty ĐTPTHT Lũng Lô đều tin rằng mục tiêu của tổ chức cần phải phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ Điều này cho thấy sự khớp lệch giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức có thể ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên Nhân viên cũng cho biết rằng sứ mệnh của tổ chức cần phải phù hợp với các giá trị cá nhân của họ để tạo ra ĐLLV Tuy nhiên, việc đảm bảo sự phù hợp này không phải lúc nào cũng dễ dàng, đặc biệt là trong một môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng như hiện nay

Do đó, công ty cần liên tục điều chỉnh và phát triển sứ mệnh và giá trị của mình để đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của nhân viên

Tại Công ty luôn duy trì những mục tiêu quan trọng như sau:

- Xây dựng cơ sở hạ tầng chất lượng:

+ Phát triển các dự án hạ tầng với chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu phát triển của cộng đồng và doanh nghiệp

+ Cam kết với việc áp dụng các tiêu chuẩn cao nhất về an toàn, môi trường và bền vững trong mọi dự án

- Tạo ra môi trường làm việc an toàn và tích cực:

+ Đảm bảo yếu tố an toàn lao động tối đa

+ Đảm bảo mọi nhân viên và người lao động liên quan luôn an toàn và có môi trường làm việc tích cực

+ Phát triển một văn hóa tổ chức lành mạnh, nơi mọi người được tôn trọng, đồng cảm và phát triển

- Tăng cường tiêu chuẩn chất lượng và bền vững:

+ Áp dụng các tiêu chuẩn và quy trình quản lý chất lượng cao nhất để đảm bảo dự án hoàn thành đúng hẹn và đạt hiệu suất tối ưu

+ Cam kết với việc sử dụng các công nghệ và phương pháp xây dựng bền vững để giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường

- Phát triển nhân lực và tạo cơ hội nghề nghiệp:

+ Đầu tư vào đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên, giúp họ phát triển sự

78 nghiệp và góp phần vào sự thành công của công ty

+ Tạo cơ hội công bằng và bình đẳng cho tất cả nhân viên, khuyến khích sự đa dạng và sáng tạo

- Chăm sóc cộng đồng và môi trường:

+ Đóng góp vào cộng đồng bằng cách tạo ra các dự án hạ tầng cần thiết và phát triển các khu vực dân cư

+ Cam kết với việc bảo vệ và bảo tồn môi trường, giảm thiểu tác động tiêu cực đến tự nhiên và cộng đồng

Hình 3.7: Điểm trung bình yếu tố “Động lực tài chính”

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả

“Động lực tài chính” có tác động mạnh nhất đến kết quả thực hiện công việc Với ba tiêu chí TC1, TC2, TC3 lần lượt là “Cách thức trả lương đảm bảo rằng tôi có động lực để nỗ lực hết sức có thể”, “Tôi thấy hệ thống lương thưởng có tác dụng thúc đẩy”,

“Khía cạnh tốt nhất của bất kỳ công việc nào là phần thưởng tài chính và các lợi ích tài

79 chính liên quan” đều có mức điểm trung bình rất cao từ 3.74 trở lên cho thấy mức lương cơ bản và các khoản thưởng, phúc lợi như bảo hiểm, du lịch, chăm sóc sức khỏe được công ty cung cấp không chỉ đảm bảo động viên cho nhân viên mà còn giúp tăng cường cam kết và hiệu suất làm việc của họ Các chính sách lương thưởng công bằng và minh bạch cũng giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực, động viên nhân viên phát triển và đóng góp hơn nữa vào sự thành công của công ty Điều này thể hiện rằng công ty đã có những bước đi đúng đắn trong việc quản lý tài chính và chăm lo đến hạnh phúc và phát triển của nhân viên, từ đó đảm bảo sự bền vững và thành công của công ty trong tương lai

* Hiện tại, quy chế lương, thưởng, phúc lợi tại Công ty được xây dựng như sau:

- Trả lương theo hiệu suất làm việc: Mức lương và các khoản phụ cấp được xác định dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh chung của công ty và đóng góp của nhân viên Nguyên tắc "làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít" được áp dụng, đồng thời việc trả lương được căn cứ vào vị trí, chức danh công việc và tuân thủ đúng quy định của pháp luật

- Cơ sở xếp lương chính xác: Việc xếp lương dựa trên công việc được giao và thang bảng lương doanh nghiệp đã được thiết lập Điều này đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong việc xác định mức lương cho từng nhân viên

- Tham gia của BCH công đoàn: Quy chế trả lương được xây dựng với sự tham gia của Ban Chấp hành công đoàn, đảm bảo tính công bằng, minh bạch và bảo vệ quyền lợi hợp pháp của người lao động

- Minh bạch và công khai: Quy trình tính lương và phụ cấp được thực hiện một cách minh bạch, công khai Khi sản xuất kinh doanh tăng lên, tiền lương, thưởng và phụ cấp cũng được tăng theo hiệu quả thực tế, đảm bảo sự công bằng và hợp lý cho các nhân viên

* Mức lương cơ bản của nhân viên tại Công ty đều chia theo chức vụ và hệ số lương Công thức tính lương được trình bày như sau:

Lương chính = (Tiền lương chính + Phụ cấp(nếu có)) / 26 x Số ngày công đi

Tiền lương chính và các khoản phụ cấp được tính dựa trên số ngày làm việc của nhân viên, được ghi nhận trong bảng chấm công hàng tháng Bộ phận kế toán sẽ tính toán tiền lương chính dựa trên số ngày công làm việc của nhân viên

ĐÁNH GIÁ ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA CÁC ĐỘNG LỰC

3.4.1 Về “Niềm vui trong công việc”

+ Môi trường làm việc tích cực và thoải mái, không có hiện tượng chèn ép, cạnh tranh không lành mạnh

+ Các hoạt động team building và sự hỗ trợ từ đồng nghiệp giúp tạo ra tinh thần đoàn kết, gắn bó và tăng cường sự hòa nhập trong tổ chức

+ Mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp tạo ra một không khí làm việc tích cực, thoải mái và hỗ trợ

+ Cơ hội được thể hiện bản thân và phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình đào tạo, phát triển kỹ năng và thăng tiến nghề nghiệp

+ Tuy tỷ lệ nhân viên nam chiếm ưu thế, nhưng không rõ liệu sự bất đồng giữa các nhân viên nam và nữ có thực sự được hạn chế hoàn toàn hay không

+ Có thể cần phải tăng cường các biện pháp đảm bảo sự công bằng và công tâm trong môi trường làm việc, đặc biệt là đối với nhân viên nữ để tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và công bằng hơn

3.4.2 Về “Động lực nội hóa mục tiêu”

+ Mục tiêu tổ chức phù hợp với mục tiêu cá nhân của nhân viên: Công ty xác định và duy trì những mục tiêu quan trọng như xây dựng cơ sở hạ tầng chất lượng, tạo ra môi trường làm việc an toàn và tích cực, tăng cường tiêu chuẩn chất lượng và bền vững, phát triển nhân lực và tạo cơ hội nghề nghiệp, chăm sóc cộng đồng và môi trường Điều này giúp đảm bảo rằng mục tiêu tổ chức đồng nhất với mục tiêu cá nhân của nhân viên, tạo ra ĐLLV và tinh thần đồng đội

+ Tôn trọng và quan tâm đến nhân viên: Công ty cam kết tạo ra một môi trường làm việc an toàn, tích cực và phát triển, nơi mọi người được tôn trọng, đồng cảm và phát triển Điều này giúp tạo ra một văn hóa tổ chức lành mạnh, nâng cao sự hài lòng và cam kết của nhân viên

+ Chất lượng và bền vững: Công ty cam kết áp dụng các tiêu chuẩn cao nhất về an toàn, môi trường và bền vững trong mọi dự án Việc đảm bảo chất lượng và tính bền vững giúp tăng cường uy tín và niềm tin từ phía khách hàng và cộng đồng, đồng thời giữ chân nhân viên và thu hút nhân tài mới

+ Khó khăn trong việc đảm bảo sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức: Mặc dù mục tiêu của tổ chức được định rõ và quan tâm đến mục tiêu cá nhân của nhân viên, nhưng việc đảm bảo sự phù hợp này không phải lúc nào cũng dễ dàng, đặc biệt trong một môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng như hiện nay Điều này có thể gây ra sự khớp lệch giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức, ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên

3.4.3 Về “Động lực tài chính”

+ Cơ chế trả lương công bằng và minh bạch: Công ty áp dụng nguyên tắc "làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít" và căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh chung của công ty và đóng góp của nhân viên để xác định mức lương và các khoản phụ cấp Quy trình tính lương và phụ cấp được thực hiện một cách minh bạch và công khai, đảm bảo tính công bằng và minh bạch

+ Hệ số lương xác định cụ thể: Mức lương cơ bản của nhân viên được xác định dựa trên chức vụ và hệ số lương, giúp đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong việc xác định mức lương cho từng nhân viên

+ Chế độ làm thêm giờ và tiền thưởng hấp dẫn: Công ty áp dụng các chính sách về làm thêm giờ và tiền thưởng có hệ số cao, giúp nhân viên có cơ hội tăng thu nhập khi có nhu cầu và đạt được thành tích trong công việc

+ Chế độ phụ cấp đặc biệt: Công ty có các chế độ phụ cấp kiêm nhiệm dành cho các vị trí quan trọng như Đảng ủy viên, Chủ tịch công đoàn, Bí thư Đoàn thanh niên, Chủ tịch Hội phụ nữ, giúp tăng thu nhập và động viên những nhân viên đảm đương các vị trí này

+ Hệ thống tiền thưởng công bằng và minh bạch: Công ty xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá và tiền thưởng dựa trên kết quả công việc, khen thưởng, xử phạt, tính gương mẫu và giúp đồng nghiệp, giúp đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong việc đánh giá và đề xuất phần thưởng

+ Thiếu tính linh hoạt trong các chính sách tiền lương: Mặc dù có các chính sách tiền lương và phúc lợi tốt, nhưng vẫn còn những chế độ chưa được áp dụng hoặc chưa có cách tính cụ thể, gây khó khăn cho việc thực thi và tạo ra sự chênh lệch giữa các nhân viên

3.4.4 Về “Động lực tự nhận thức bên ngoài”

+ Tạo động lực cho nhân viên: Sự đánh giá và khen ngợi từ cấp trên giúp tạo ra động lực cao cho nhân viên Họ cảm thấy được động viên và hứng khởi hơn trong công việc khi nhận được sự công nhận và đánh giá tích cực về hiệu suất làm việc của mình + Tăng cường tự nhận thức và động lực nội hóa: Sự đánh giá và khen ngợi từ lãnh đạo không chỉ tạo ra động lực bên ngoài mà còn thúc đẩy sự tự nhận thức và động lực nội hóa của nhân viên Họ cảm nhận được giá trị và vai trò của bản thân trong công việc và tự tin hơn trong việc đề ra mục tiêu cá nhân và hoàn thành nhiệm vụ

+ Kích thích sự tự chủ, sáng tạo và trách nhiệm cá nhân: Động viên từ lãnh đạo cũng kích thích sự tự chủ, sáng tạo và trách nhiệm cá nhân trong công việc hàng ngày Điều này giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và tạo ra một động lực bền vững cho sự phát triển của Công ty

95

NHÓM GIẢI PHÁP VỀ “NIỀM VUI TRONG CÔNG VIỆC”

Trong khoảng hai thập kỷ gần đây, có một xu hướng mạnh mẽ trong các công ty khi chú trọng đến việc xây dựng một môi trường làm việc vui vẻ, cởi mở và năng động Nguyên nhân chính là do các tổ chức nhận ra rằng hầu hết mọi người đều muốn tận hưởng cuộc sống hàng ngày của mình Điều này không chỉ đúng với các hoạt động ngoại khóa mà còn trong môi trường làm việc Nhiều người muốn có cơ hội thả lỏng, nạp năng lượng sau giờ làm việc và tìm hiểu đồng nghiệp của mình ở một mức độ cá nhân hơn Điều này giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khích lệ sự sáng tạo và năng động, từ đó tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân và thành công của công ty Để tăng cường niềm vui trong công việc, Công ty cần tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động viên Đầu tiên, việc tổ chức các buổi gặp gỡ, giao lưu, hoạt động team building định kỳ là rất quan trọng Những hoạt động này giúp tạo cơ hội cho nhân viên giao lưu, tương tác và xây dựng mối quan hệ tốt hơn với đồng nghiệp

Thứ hai, cần tạo điều kiện cho việc phản hồi liên tục giữa cấp quản lý và nhân viên về cách thức và KQTHCV Phản hồi này không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về mình mà còn cung cấp hướng dẫn và động viên để họ tiếp tục phát triển

Thứ ba, cần khuyến khích sự sáng tạo và tự chủ thông qua việc thúc đẩy sự đóng góp ý kiến, đề xuất giải pháp mới và góp phần vào quy trình cải tiến công việc Việc tạo ra một môi trường làm việc mà mọi ý kiến được lắng nghe và tôn trọng sẽ kích thích sự sáng tạo và ĐLLV

Cuối cùng, việc thiết lập các hệ thống khen thưởng linh hoạt và công bằng dựa trên hiệu suất làm việc và các thành tựu cá nhân hoặc nhóm cũng nên được quan tâm

96 Điều này sẽ khuyến khích sự cạnh tranh lành mạnh và tạo ra một môi trường làm việc tích cực, sáng tạo và đầy niềm vui Những biện pháp này không chỉ tạo ra một môi trường làm việc tích cực mà còn giúp tăng cường sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với công ty.

NHÓM GIẢI PHÁP VỀ “ĐỘNG LỰC NỘI HÓA MỤC TIÊU”

Sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức là yếu tố cần thiết để mỗi cá nhân có thể làm việc một cách thực sự hiệu quả Đây là sự phối hợp giữa kế hoạch, nỗ lực và khen thưởng với mục tiêu cao nhất của tổ chức Khi có sự phù hợp này, mọi người trong tổ chức sẽ hiểu được mục tiêu tổng thể của công ty và mục tiêu của từng bộ phận, phòng ban, từ đó họ sẽ làm việc theo một định hướng đúng đắn Cơ chế khen thưởng chính là động lực khuyến khích mọi người Để làm được điều này, công ty có thể thực hiện một số giải pháp cụ thể Đầu tiên là việc xác định rõ mục tiêu cá nhân và liên kết chúng với mục tiêu tổ chức Bằng cách cung cấp cho nhân viên cơ hội tự đặt ra mục tiêu cá nhân và liên kết chúng với mục tiêu tổng thể của công ty, sẽ tạo ra sự nhất quán và phù hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức

Thứ hai là việc phát triển một văn hóa làm việc tích cực Bằng cách khuyến khích sự đóng góp, sáng tạo và phát triển cá nhân, một môi trường làm việc tích cực sẽ được tạo ra Các hoạt động, sự kiện và chương trình đào tạo sẽ được tổ chức nhằm nâng cao tinh thần làm việc và sự hài lòng của nhân viên

Thứ ba là việc đánh giá và phản hồi liên tục về hiệu suất làm việc của nhân viên Bằng cách cung cấp đánh giá và phản hồi định kỳ, nhấn mạnh vào các thành tựu và đóng góp của nhân viên, sẽ tạo ra cảm giác được công nhận và động viên mạnh mẽ

Ngoài ra, công ty cần khuyến khích sự phát triển cá nhân bằng cách cung cấp các chương trình đào tạo, hỗ trợ và phát triển kỹ năng cho nhân viên Một môi trường làm

97 việc linh hoạt cũng cần được xây dựng, cho phép nhân viên có thời gian và không gian để thực hiện các dự án cá nhân hoặc tham gia vào các hoạt động ngoại khóa mà họ quan tâm

Cuối cùng, công ty cần thúc đẩy sự tự quản lý bằng cách khuyến khích nhân viên tự đề ra mục tiêu, lập kế hoạch và theo dõi tiến trình công việc của họ Hỗ trợ họ trong việc phát triển kỹ năng tự quản lý và tự điều chỉnh sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và phát triển Điều này sẽ tăng cường ĐLLV của nhân viên và nâng cao hiệu suất làm việc trong công ty.

NHÓM GIẢI PHÁP VỀ “ĐỘNG LỰC TÀI CHÍNH”

Để tăng cường động lực tài chính cho nhân viên, Công ty có thể hoàn thiện hệ thống khuyến khích tài chính bao gồm các chương trình sau:

- Các chương trình khuyến khích cá nhân:

+ Tăng lương tương xứng với hiệu suất làm việc: Công ty sẽ thực hiện việc tăng lương theo đơn giá và tỷ lệ tương xứng với hiệu suất làm việc của nhân viên

+ Tiền thưởng: Tiền thưởng là một yếu tố quan trọng để thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm Công ty sẽ chi trả tiền thưởng một lần vào cuối năm, cuối quý hoặc khi có thành tích xuất sắc, hoàn thành tốt công việc hoặc hoàn thành công việc trước thời hạn Hiện tại, công ty đang áp dụng 3 mức thưởng: Loại A, B, C là phù hợp Công ty có thể xem xét thêm về tiền thưởng theo nhóm để khuyến khích tinh thần làm việc nhóm, hợp tác và chia sẻ kiến thức, thúc đẩy năng suất làm việc của toàn đội

- Cần bổ sung các hỗ trợ khác như:

+ Tiền điện thoại: Áp dụng cho các chức danh có trách nhiệm quản lý từ trưởng phó phòng trở lên Mức thấp nhất là 200.000 đồng và cao nhất là 1.000.000 đồng cho giám đốc

+ Tiền ăn trưa: Mọi nhân viên, kể cả nhân viên thử việc, đều được hưởng tiền ăn trưa, với mức 30.000 đồng/ngày nếu làm việc đủ 8h/ngày

+ Tiền hỗ trợ xăng xe, đi lại: Áp dụng cho nhân viên không trong thời gian thử việc, với mức ít nhất là 200.000 đồng/tháng, điều kiện làm việc đủ thời gian trong tháng + Tiền nghỉ ngày lễ, tết: 300.000 đồng/ngày nghỉ lễ, tết, tính riêng không kể vào tiền lương theo quy định của Bộ luật lao động

+ Tiền nghỉ mát: Từ 1 - 3.000.000 đồng, căn cứ theo thời gian làm việc và địa điểm nghỉ mát do công đoàn đề xuất hàng năm

+ Tiền thưởng cho con học giỏi: 300.000 đồng/em; tiền tết thiếu nhi, ngày 1-6: 100 nghìn đồng/em/ngày; tiền hiếu tứ thân phụ mẫu: 1 triệu đồng/đám; tiền cho người lao động lập gia đình: 1 triệu đồng/người lao động; tiền hỗ trợ cho nhân viên ốm đau hoặc con cái ốm đau, do công đoàn đề xuất, không vượt quá 2 triệu đồng/năm.

NHÓM GIẢI PHÁP VỀ “ĐỘNG LỰC TỰ NHẬN THỨC BÊN NGOÀI”

Để tăng cường động lực tự nhận thức bên ngoài, công ty có thể thực hiện các giải pháp sau:

Thứ nhất, xây dựng hệ thống đánh giá công bằng và minh bạch Xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu suất công bằng và minh bạch Việc này có thể bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng và thông báo trước cho nhân viên Đồng thời, công ty cũng nên cung cấp phản hồi đầy đủ và công bằng về hiệu suất làm việc của họ

Thứ hai, tạo cơ hội thăng tiến Cung cấp cơ hội thăng tiến trong công việc và phát triển sự nghiệp cho nhân viên Điều này có thể bao gồm việc đề xuất các kế hoạch phát triển cá nhân, tham gia vào các dự án quan trọng, và nhận các vị trí quản lý hoặc chuyên môn cao hơn

Thứ ba, khuyến khích sự đóng góp và sáng tạo Tạo một môi trường làm việc mở cửa và khuyến khích sự đóng góp ý kiến, ý tưởng và giải pháp mới từ nhân viên Công

99 ty có thể tổ chức các buổi họp ý tưởng, phát động các dự án đổi mới, và thưởng cho những ý kiến hay và giải pháp sáng tạo từ nhân viên

Thứ tư, phản hồi và ghi nhận công bằng Công ty cần cung cấp phản hồi đầy đủ và công bằng về hiệu suất làm việc của nhân viên Điều này bao gồm việc nhận ra và ghi nhận các thành tựu, nỗ lực, và cống hiến của nhân viên một cách công bằng và kịp thời

Những biện pháp trên sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động viên nhân viên không chỉ phát triển chuyên môn mà còn tăng cường lòng cam kết và sự hài lòng của họ với công việc.

NHÓM GIẢI PHÁP VỀ “ĐỘNG LỰC TỰ NHẬN THỨC BÊN TRONG”

Để cải thiện động lực tự nhận thức bên trong của nhân viên, Công ty có thể xem xét các chiến lược sau:

Thứ nhất, tạo cơ hội phát triển cá nhân Cung cấp các chương trình đào tạo, hội thảo và buổi tập huấn để phát triển cả kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng mềm Điều này giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu nghề nghiệp của họ và cách phát triển bản thân

Thứ hai, xây dựng lộ trình sự nghiệp rõ ràng Thiết lập một hệ thống thăng tiến minh bạch và công bằng để khuyến khích sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên Xác định rõ các tiêu chí để nhân viên có thể đánh giá sự tiến triển cá nhân của mình và nhận ra cơ hội thăng chức

Thứ ba, khuyến khích tự phát triển Tạo một môi trường khuyến khích nhân viên tham gia vào các hoạt động phát triển bản thân như đọc sách, tham gia khóa học trực tuyến hoặc tham gia cộng đồng chuyên nghiệp

Thứ tư, tạo môi trường làm việc tích cực: Tổ chức các sự kiện tập thể, các cuộc họp ngoài giờ hoặc các hoạt động khác nhằm tạo điều kiện cho sự tương tác và chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên Một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ có thể tăng đáng kể lòng tự tin và động lực của nhân viên

Thứ năm, khuyến khích tự quản lý và tự trị: Cung cấp cho nhân viên sự linh hoạt trong việc quản lý thời gian và công việc của họ Khuyến khích họ đề xuất ý tưởng mới và phương pháp làm việc, đồng thời cung cấp cho họ sự tự chủ để triển khai những thay đổi này.

NHÓM GIẢI PHÁP VỀ “ĐỘNG LỰC TỰ ĐIỀU CHỈNH”

Để cải thiện động lực tự điều chỉnh của nhân viên, bạn có thể áp dụng các chiến lược sau:

Thứ nhất, đặt mục tiêu và kỳ vọng rõ ràng Truyền đạt rõ ràng về mục tiêu và kỳ vọng đối với từng nhân viên Khi nhân viên hiểu được những gì được mong đợi từ họ, họ sẽ dễ dàng điều chỉnh hành vi để đạt được mục tiêu đó

Thứ hai, phản hồi thường xuyên: Cung cấp phản hồi xây dựng về hiệu suất làm việc và tiến triển của nhân viên đối với mục tiêu của họ Phản hồi tích cực có thể giúp nhân viên duy trì động lực và điều chỉnh hành vi của họ một cách hiệu quả

Thứ ba, khuyến khích kỹ năng quản lý thời gian: Giúp nhân viên phát triển kỹ năng quản lý thời gian để ưu tiên công việc và đáp ứng các hạn chế Cung cấp các công cụ và tài nguyên để họ có thể lập kế hoạch công việc một cách hiệu quả

Thứ tư, cung cấp đào tạo và phát triển: Tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng và nâng cao trình độ nghề nghiệp Nhân viên cảm thấy mình đang phát triển và tiến bộ sẽ duy trì động lực và điều chỉnh hành vi của họ một cách tích cực

Thứ năm, khuyến khích cân bằng công việc - cuộc sống: Khuyến khích cân bằng giữa công việc và cuộc sống bằng cách cung cấp các phương thức làm việc linh hoạt, giảm áp lực công việc và khuyến khích nghỉ ngơi đúng mức Nhân viên cảm thấy cân bằng và sảng khoái hơn sẽ điều chỉnh hành vi của họ một cách hiệu quả