Trong một tổ chức, văn hóa doanh nghiệp có thể được hiểu là tập hợp các giá trị, quan niệm, nguyên tắc và hành vi được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức, và có ảnh hưởng đến suy n
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Khái quát chung về văn hóa doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm phức tạp và đa chiều, mô tả các giá trị, niềm tin, quan điểm và hành vi chung của một tổ chức Nó hình thành nền tảng cho các hoạt động và quyết định của tổ chức, ảnh hưởng đến các khía cạnh như lãnh đạo, cách làm việc, quan hệ giữa các thành viên và quan hệ với khách hàng và cộng đồng
Edgar Schein (1990), một nhà nghiên cứu uy tín về văn hóa doanh nghiệp, đã đưa ra quan điểm rằng “văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các giả thiết cơ bản, được tạo ra và phát triển bởi một nhóm người khi họ đối mặt với các thách thức liên quan đến sự thích nghi với môi trường bên ngoài và tích hợp bên trong Văn hóa doanh nghiệp được coi là có hiệu lực và được truyền đạt cho các thành viên mới của tổ chức”
Denison (1990), một nhà nghiên cứu uy tín về văn hóa doanh nghiệp, đã đưa ra quan điểm rằng “văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm quan trọng đề cập đến tập hợp các giá trị, tư tưởng, quy tắc và hành vi chung mà công ty này đề cao và thúc đẩy trong môi trường làm việc” Đặc biệt, Denison tập trung vào việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực, cởi mở và đáng tin cậy, nhằm khuyến khích sự phát triển cá nhân và cống hiến của nhân viên
Dương Thị Liễu (2009) “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp”
Nguyễn Mạnh Quân (2011): “Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên”
11 Điểm chung của các khái niệm trên là rằng văn hóa doanh nghiệp được xác định là ổn định và bền vững, không bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi thường xuyên của các cá nhân, bao gồm cả những người sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp Văn hóa này ảnh hưởng mạnh mẽ đến động cơ và hành động của doanh nghiệp, đồng thời cung cấp một hướng đi chiến lược cho tổ chức Nó cũng đóng vai trò là một lực lượng hướng dẫn, đại diện cho sự đồng lòng của tất cả lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp
Dựa theo nghiên cứu của các học giả, văn hóa doanh nghiệp có thể được mô tả như sau: "Văn hóa doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố văn hóa mà doanh nghiệp lựa chọn, tạo ra, sử dụng và thể hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên đặc trưng riêng của doanh nghiệp đó" (Đỗ Minh Cương, 2001)
1.1.2 Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hình bản sắc và tiến bộ của một tổ chức Để hiểu đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp, có thể xem xét các khía cạnh sau:
Giá trị và niềm tin: Văn hóa doanh nghiệp dựa trên một tập hợp các giá trị và niềm tin chung, tạo nên một hướng đi đồng nhất và cung cấp một cơ sở vững chắc cho hành vi và quyết định của các thành viên trong tổ chức
Môi trường làm việc và sự phát triển : VHDN ảnh hưởng đến môi trường làm việc tổng thể, bao gồm sự khuyến khích sáng tạo, phát triển kỹ năng và khả năng chia sẻ thông tin Điều này đẩy mạnh phát triển cá nhân và khả năng tương tác tích cực giữa các thành viên trong tổ chức
Lãnh đạo và ảnh hưởng : Văn hóa doanh nghiệp phản ánh phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng của những người đứng đầu tổ chức Sự tôn trọng, sự phát triển và khả năng thúc đẩy các giá trị và mục tiêu chung là những yếu tố quan trọng trong VHDN
Quan hệ và tương tác: Văn hóa doanh nghiệp phản ánh cách thức các thành viên tương tác, giao tiếp và hợp tác với nhau Điều này bao gồm cách thức giải quyết xung đột, khuyến khích sự phát triển cá nhân và tạo ra một môi trường làm việc đáng tin cậy Định hướng và mục tiêu: VHDN phản ánh mục tiêu, định hướng và sự cam kết của tổ chức đối với thành công và bền vững Điều này thể hiện qua việc xác định mục tiêu rõ ràng, phân phối tài nguyên một cách công bằng và khuyến khích đổi mới và sáng tạo
1.1.3 Vai trò văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xác định bản sắc và thành công của một tổ chức Văn hóa doanh nghiệp có thể được xem là một tập hợp các giá trị, quan niệm, tư tưởng và quy tắc được chia sẻ và thể hiện trong môi trường làm việc của tổ chức Định hình đặc trưng và bản sắc của doanh nghiệp : Văn hóa doanh nghiệp tạo ra một môi trường làm việc đặc biệt, nơi mà các giá trị và quy tắc chung được thể hiện và thấm vào trong mọi hoạt động Nó định hình và phản ánh bản chất của doanh nghiệp, tạo nên sự độc đáo và nhận diện của tổ chức đó
Hướng dẫn hành vi và quyết định: Văn hóa doanh nghiệp tạo ra một khung pháp lý cho hành vi của nhân viên và quyết định trong tổ chức Nó định hướng nhân viên về những giá trị cần tuân thủ, cách làm việc và quyết định đúng đắn trong tất cả các khía cạnh của công việc
Tạo động lực và gắn kết nhân viên : Văn hóa doanh nghiệp có thể ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực và tinh thần làm việc của nhân viên Nếu tổ chức tạo ra một văn hóa tích cực, hỗ trợ và động viên nhân viên, nó có thể tạo ra sự cam kết cao hơn, tăng cường tinh thần làm việc nhóm và khích lệ sự phát triển cá nhân
Các mô hình nghiên cứu điển hình về văn hóa doanh nghiệp
1.2.1 Mô hình văn hóa đa chiều của Hofstede
Lý thuyết văn hóa đa chiều của Hofstede là một khuôn khổ cho giao tiếp giữa các nền văn hóa Nó cho thấy tác động của nền văn hóa của một xã hội đối với các giá trị của các thành viên và cách những giá trị này liên quan đến hành vi, sử dụng một cấu trúc bắt nguồn từ phân tích nhân tố Hofstede đã phát triển mô hình ban đầu của mình nhờ sử dụng phân tích nhân tố để kiểm tra kết quả của một cuộc khảo sát trên toàn thế giới về giá trị của nhân viên do IBM thực hiện từ năm 1967 đến năm 1973 Mô hình này đã được cải tiến kể từ đó Lý thuyết ban đầu đề xuất bốn khía cạnh mà theo đó các giá trị văn hóa có thể được phân tích Phân tích nhân tố Kích thước Văn hóa Hofstede dựa trên nghiên cứu sâu rộng về sở thích văn hóa do Gert Jan Hofstede và các nhóm nghiên cứu của ông thực hiện Nghiên cứu của Hofstede dựa trên sở thích văn hóa quốc gia hơn là sở thích văn hóa cá nhân Kế đó, Giáo sư Hofstede xây dựng mô hình thêm thành sáu khía cạnh chính của thang đo so sánh quốc gia về văn hóa quốc gia
Khoảng cách quyền lực (PDI): là "mức độ mà các thành viên kém quyền lực hơn trong các tổ chức và thể chế (như gia đình) chấp nhận và kỳ vọng rằng quyền lực được phân bổ không đồng đều" Mức độ cao hơn của Chỉ số cho thấy rằng hệ thống phân cấp được thiết lập và thực thi rõ ràng trong xã hội, không có nghi ngờ hay lý do Mức độ thấp hơn của Chỉ số biểu thị rằng mọi người đặt câu hỏi về thẩm quyền và cố gắng phân phối quyền lực
Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể (IDV): Chỉ số này thể hiện "mức độ hòa nhập của cá nhân với tập thể và cộng đồng" Các xã hội theo chủ nghĩa cá nhân có những mối quan hệ lỏng lẻo thường chỉ liên kết một cá nhân với gia đình trực hệ của họ
Họ nhấn mạnh "tôi" so với "chúng tôi" Đối lập của nó, chủ nghĩa tập thể, mô tả một xã hội trong đó các mối quan hệ gắn kết chặt chẽ ràng buộc các gia đình mở rộng và những người khác thành các nhóm Những người trong nhóm này gắn bó với lòng trung thành chắc chắn và hỗ trợ lẫn nhau khi xung đột nảy sinh với người khác trong nhóm
Chỉ số phòng tránh rủi ro (UAI): là "mức độ chấp nhận của xã hội với sự mơ hồ", trong đó mọi người chấp nhận hoặc tránh một sự kiện bất ngờ, chưa biết hoặc xa rời hiện trạng Các xã hội đạt điểm cao trong chỉ số này lựa chọn các quy tắc ứng xử, hướng dẫn, luật lệ cứng nhắc và thường dựa vào sự thật tuyệt đối hoặc niềm tin rằng một sự thật duy nhất quyết định mọi thứ và mọi người biết nó là gì Mức độ thấp hơn trong chỉ số này cho thấy sự chấp nhận nhiều hơn đối với những suy nghĩ hoặc ý tưởng khác nhau
Xã hội có xu hướng áp đặt ít quy định hơn, sự mơ hồ quen thuộc hơn và môi trường trôi chảy tự do hơn
Nam quyền và Nữ quyền (MAS): “nam quyền” được định nghĩa là "sự ưu tiên trong xã hội đối với thành tích, chủ nghĩa anh hùng, sự quyết đoán và phần thưởng vật chất cho sự thành công” Đối tác của nó đại diện cho “sự ưu tiên hợp tác, khiêm tốn, quan tâm đến người yếu thế và chất lượng cuộc sống” Phụ nữ trong các xã hội tương ứng có xu hướng thể hiện các giá trị khác nhau Trong các xã hội nữ tính, họ chia sẻ quan điểm khiêm tốn và quan tâm bình đẳng với nam giới Trong các xã hội nam tính hơn, phụ nữ có phần quyết đoán và cạnh tranh, nhưng đáng chú ý là ít hơn nam giới Nói cách khác, họ vẫn nhận ra khoảng cách giữa giá trị nam và nữ Kích thước này thường được coi là điều cấm kỵ trong các xã hội nam tính cao Định hướng dài hạn và định hướng ngắn hạn (LTO): Mô tả sự kết nối của quá khứ với các hành động/thách thức hiện tại và tương lai Mức độ thấp hơn của chỉ số này (ngắn hạn) cho thấy rằng các truyền thống được tôn vinh và lưu giữ, trong khi tính kiên
16 định được đánh giá cao Các xã hội có mức độ cao trong chỉ số này (dài hạn) coi việc thích ứng và giải quyết vấn đề thực tế, theo tình huống là cần thiết Một nước nghèo định hướng ngắn hạn thường ít hoặc không phát triển kinh tế, trong khi các nước định hướng dài hạn tiếp tục phát triển đến mức thịnh vượng
Chủ nghĩa cá nhân (IND): Khía cạnh này đề cập đến mức độ tự do mà các chuẩn mực xã hội trao cho công dân trong việc thực hiện mong muốn con người của họ Niềm đam mê được định nghĩa là "một xã hội cho phép thỏa mãn tương đối tự do những mong muốn cơ bản và tự nhiên của con người liên quan đến tận hưởng cuộc sống và vui chơi" Đối tác của nó được định nghĩa là “một xã hội kiểm soát việc thỏa mãn nhu cầu và điều chỉnh nó bằng các chuẩn mực xã hội nghiêm ngặt”
1.2.2 Mô hình ba lớp văn hóa doanh nghiệp của Edgar H.Schein
Mô hình văn hóa tổ chức của Schein bắt nguồn từ những năm 1980 Schein (2004) xác định ba cấp độ khác nhau trong văn hóa tổ chức:
Quan niệm nền tảng – ngầm định (Basic Assumptions) Các giả định cơ bản được chia sẻ là những hành vi được ăn sâu, mặc nhiên, thường là vô thức, nhưng cấu thành bản chất của văn hóa Những giả định này thường được tích hợp rất tốt trong sự năng động của văn phòng đến mức khó có thể nhận ra chúng từ bên trong
Các giá trị được đồng thuận – tuyên bố (Espoused values) là cấp độ thứ 2 trong văn hóa doanh nghiệp Các giá trị tán thành là các giá trị và quy tắc ứng xử đã nêu của tổ chức Đó là cách các thành viên đại diện cho tổ chức cho cả bản thân họ và những người khác Điều này thường được thể hiện trong các triết lý chính thức và các tuyên bố công khai về danh tính Nó đôi khi có thể thường là một dự báo cho tương lai, về những gì các thành viên hy vọng sẽ trở thành Ví dụ về điều này sẽ là tính chuyên nghiệp của nhân viên hoặc câu thần chú "gia đình là trên hết" Rắc rối có thể nảy sinh nếu các giá trị được các nhà lãnh đạo tán thành không phù hợp với các giả định ngầm sâu sắc hơn về văn hóa
Tạo tác và các hành vi – Hữu hình (Artefacts) là cấp độ thứ 3, bao gồm mọi yếu tố hữu hình, công khai hoặc có thể nhận dạng bằng lời nói trong bất kỳ tổ chức nào Kiến trúc, đồ nội thất, quy định về trang phục, những trò đùa trong văn phòng, tất cả đều minh họa cho các hiện vật của tổ chức Đồ tạo tác là những yếu tố hữu hình trong một nền văn hóa và chúng có thể được công nhận bởi những người không thuộc nền văn hóa đó
1.2.3 Mô hình DOCS của Denison
Mô hình VHDN của Denison (1990) được phát triển bởi giáo sư Daniel Denison
Mô hình nghiên cứu 4 khung đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp, mỗi khung đặc điểm sẽ bao gồm 3 yếu tố liên quan Các khung đặc điểm cũng như các yếu tố này sẽ đại diện cho 2 chiều chính và chiều xoay theo trục tung sẽ là yếu tố đại diện cho sự ổn định và tính linh hoạt của doanh nghiệp Đối với các yếu tố xoay quanh trục hoành sẽ đại diện cho việc chú trọng tập trung vào bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp
Mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Denison (Denison organization culture survey – DOCS) được coi là là một phương pháp nghiên cứu dựa trên mô hình văn hóa tổ chức Denison Mô hình này là cơ sở cho hai khảo sát chẩn đoán liên quan đến tổ chức: khảo sát văn hóa tổ chức và khảo sát phát triển lãnh đạo 360 độ
Mô hình đo lường bốn đặc điểm thiết yếu của một tổ chức Đó là sứ mệnh, sự tham gia trong tổ chức, tính nhất quán và khả năng thích ứng
Hình 1.1 Mô hình DOCS của Denison
Tại vị trí trung tâm của mô hình Denison là “Niềm tin và quan niệm” Những niềm tin và quan niệm này, cùng với sự kết nối của chúng với các hành vi xác định nên văn hóa doanh nghiệp Mô hình DOCS của Denison cho phép bộc lộ niềm tin và quan niệm trong cách nhận biết và đo lường tác động đến văn hóa doanh nghiệp
Sự cam kết gắn bó của nhân viên trong tổ chức
1.3.1 Khái niệm sự cam kết
Mowday và Poter (1982) định nghĩa “Cam kết tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy, nỗ lực đối với tổ chức và là một mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức”
Muthuvelo và Rose (2005) cho thấy sự cam kết gắn bó với tổ chức được mô tả như
“Sự sẵn sàng của nhân viên để chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và làm việc nhằm hướng tới việc đạt được những mục tiêu quan trọng”
Meyer & Allen(1991) - Mô hình Ba thành phần của Cam kết tổ chức: Cam kết tình cảm (Affective Commitment), Cam kết liên quan (Continuance Commitment) và Cam kết bằng lý thuyết (Normative Commitment)
Từ các quan điểm trên, ta có thể hiểu sự cam kết gắn bó với tổ chức là tình trạng khi một cá nhân hoặc nhóm người hiện diện với lòng tận tụy và sẵn lòng đóng góp cho mục tiêu và giá trị của tổ chức mà họ làm việc Đây là một trạng thái tình cảm và tinh thần, một lời hứa và sự trung thành với tổ chức Cam kết gắn bó tạo ra một môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự tương tác, đồng lòng và hiệu suất làm việc cao hơn
1.3.2 Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với sự cam kết gắn bó với tổ chức
Cùng với quá trình phát triển của nền kinh tế, chúng ta đã chuyển từ tăng trưởng dựa vào số lượng sang tăng trưởng dựa vào chất lượng và phát triển bền vững Vì vậy, các biện pháp, phương pháp vận hành và quản trị trong tổ chức cần tập trung vào nghiên cứu sâu hơn VHDN đã trở thành nguồn lực mới cho tổ chức và hiện được sử dụng rộng rãi nhằm tăng cường hiệu quả cho doanh nghiệp Vấn đề quan trọng mà các chuyên gia thực tiễn và học giả quan tâm là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả nhất - lợi thế cạnh tranh dài hạn và nguồn tài nguyên vô tận nhất của doanh nghiệp Kết hợp với những thành tựu về tác động của văn hóa đến hoạt động tổ chức và cam kết của nhân viên, tác giả nhận thấy có một mối liên hệ giữa các yếu tố này Nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ của mình, hiểu rõ mục tiêu và hệ giá trị mà tổ chức theo đuổi, đó là nguồn lực quan trọng để doanh nghiệp đạt lợi nhuận cao và tăng trưởng bền vững (Shiene 1985, Denison
Thompson & Luthans (1990) khẳng định “VHDN tích cực sẽ làm tăng sự cam kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là sự hiệu quả của cả công ty được nâng cao,
20 năng suất lao động tốt, việc ra quyết định tốt hơn, sự cam kết gắn bó cao hơn ở mọi cấp bậc nhân viên” Lok và Crawford (1999), “Văn hóa doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự gắn kết và nâng cao hiệu suất làm việc” Nghiên cứu (Deal và Kennedy,1982; Denison,1990, Kotter và Heskett, 1992) cho rằng “Văn hóa doanh nghiệp tạo nên một ảnh hưởng đáng kể đến hành vi tổ chức, đặc biệt là trong các lĩnh vực liên quan đến hiệu quả và sự gắn kết”
Naidoo (2014) cho rằng có bày yếu tố của văn hóa doanh tổ chức có tác động đến sự gắn kết của nhân viên là: (1) Phong cách lãnh đạo, (2) Nhu cầu và mục tiêu của nhân viên, (3) Phương tiện để đạt được mục tiêu, (4) Quy trình quản lý, (5) Tầm nhìn và nhiệm vụ, (6) Hướng ra môi trường bên ngoài và (7) Chiến lược đa dạng
Recardo, R và Jolly, J.(1997) đã xác định tám khía cạnh trong văn hóa doanh nghiệp: (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và Sự công nhận, (4) Hiệu quả trong việc ra quyết đinh, (5) Chấp nhận rủi ro do sự sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng về Kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị Hai tác giả đã lập luận và kiểm chứng thực tiễn rằng văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức
Trưong Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) cũng có một bài nghiên cứu về vấn đề “ Sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nahan viên, trường hợp công ty hệ thống thông tin FPT” Nghiên cứu được thực hiện qua việc khảo sát nhân viên đang công tác tại FPT Kết quả nghiên cứu cho thấy bảy khía cạnh văn hóa ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên chính là: (1) Giao tiếp, (2) Làm việc nhóm, (3) Đào tạo và phát triển, (4) Phần thưởng và sự công nhận, (5) Chấp nhận rủi ro do sự sáng tạo cải tiến, (6) Công bằng nhất quán trong các chính sách quản trị, (7) Hiệu quả việc ra quyết định
Chương 1 của luận văn đã tập trung nghiên cứu, phân tích và tổng hợp nội dung lý luận quan trọng, làm cơ sở cho các bước nghiên cứu tiếp theo của luận văn, bao gồm: Tác giả đã trình bày các nghiên cứu trước đây về văn hóa doanh nghiệp, sự cam kết gắn bó và mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó
Từ những lý thuyết trong các nghiên cứu trong và ngoài nước trong những mốc thời gian khác nhau, tác giả đã chỉ ra những lý thuyết thực tiễn trong bối cảnh của văn hóa doanh nghiệp, sự cam kết gắn bó, và mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp
Những lý thuyết này sẽ là tiền đề xây dựng mô hình nghiên cứu Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á tại Việt Nam
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình thực hiện nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu thực hiện theo lưu đồ sau:
Hình 2.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu
Mô hình đề xuất nghiên cứu
Với mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là khảo sát mức độ cam kết gắn bó với tổ chức dưới tác động của các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, cụ thể là Ngân hàng TMCP Đông Nam Á, khu vực Hà Nội Tác giả đã liệt kê các mô hình, nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp Trong các mô hình đã được nêu ra, mô hình DOCS của Denison đã sử dụng phương pháp định lượng so sánh số liệu giữa các hệ thống xã hội và đánh giá mức độ tin cậy của dữ liệu, thông qua phương pháp này, mô hình đánh giá được các khía cạnh khác nhau của văn hóa doanh nghiệp Mô hình này là một mô hình lý tưởng, nó đã được các doanh nghiệp trên thế giới áp dụng trong hơn 20 năm qua Mô hình DOCS đã đưa ra câu trả lời cho những nguyên nhân tiềm năng của ngân hàng TMCP Đông Nam Á mà tác giả đã nêu ra trong phần đầu của luận văn Mô hình DOCS đã trả lời được các câu hỏi sau:
(1) Doanh nghiệp hiểu rõ về định hướng và con đường phát triển? Kết quả đánh giá cho biết về phương hướng lâu dài, sứ mệnh của tổ chức, bao gồm: (i) định hướng chiến lược,(ii) mục tiêu công việc, (iii) tầm nhìn
(2) Doanh nghiệp vận hành một cách nhất quán và có hệ thống? Kết quả đánh giá thể hiện sự tôn trọng giá trị văn hóa thông qua hệ thống, quy trình của doanh nghiệp, còn được gọi là tính nhất quán, bao gồm: (i) giá trị cốt lõi, (ii) sự đồng thuận, (iii) hợp tác và hội nhập
(3) Doanh nghiệp vận hành với sự tham gia, đóng góp từ tinh thần trách nhiệm của nhân viên? Kết quả đánh giá cho thấy tính trách nhiệm, sự tham gia, phối hợp của nhân viên, còn được gọi là sự tham gia, bao gồm: (i) phân quyền,(ii)định hướng nhóm, (iii) phát triển năng lực, (iv) phát triển năng lực
(4) Doanh nghiệp có sự thích nghi trong hoạt động kinh doanh với tình hình kinh tế-xã hội?Kết quả nghiên cứu đánh giá khả năng doanh nghiệp, khả năng của nhân viên trong doanh nghiệp, trong việc hoạt động kinh doanh dựa trên nhu
24 cầu của khách hàng, bao gồm: (i) tổ chức học tập,(ii) định hướng vào khách hàng, (iii) đổi mới
Tác giả mong muốn đề tài nghiên cứu của tác giả mang lại giá trị thực tiễn cho Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Vì vậy, một mô hình đã đưa ra được các khía cạnh tổng thể của văn hóa doanh nghiệp bao gồm điểm mạnh và điểm yếu, giúp doanh nghiệp có được định hướng phát triển thông qua những giá trị nội tại, là một mô hình sẽ được áp dụng trong đề tài này
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Phân tích cơ sở nghiên cứu
(*) Sứ mệnh và cam kết gắn bó của nhân viên:
Theo Denison & Neale (2011), sứ mệnh tổ chức mang đến mục đích và ý nghĩa xã hội bên ngoài Nó cung cấp hướng dẫn và mục tiêu rõ ràng cho các thành viên trong doanh nghiệp Điều này giúp nhân viên hiểu rõ vai trò của họ trong hành trình cùng tổ chức và tăng cường cam kết với doanh nghiệp Cùng với những phát hiện này, còn có các nghiên cứu của Ooi Keng Boon (2009), Jack Henry Syauta và đồng nghiệp (2012), Aida Azadi (2013), và Maryam Khalili (2014)
Tuy nhiên, Abbas Ali Rastegar & Somaye Aghayan (2012) cho biết không đồng ý với kết luận trên rằng môi trường văn hóa quản lí, với sự phân cấp rõ ràng trong tổ chức, làm giảm tính gắn kết, tình cảm và sự cống hiến của nhân viên đối với doanh nghiệp Tương tự, các nghiên cứu của Nongo & Ikyanyon (2012) và Cao Việt Hiếu
(2019) đã chứng minh rằng "không có mối quan hệ đáng kể giữa sứ mệnh và cam kết" Điều này có nghĩa là việc nhân viên xác định rõ nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức không đồng nghĩa với việc tăng cam kết với tổ chức
Giả thuyết H1: Nhân tố sứ mệnh có mối quan hệ tỉ lệ thuận đối với sự gắn bó của nhân viên
(*) Sự nhất quán và cam kết gắn bó của nhân viên:
Có những kết luận khác nhau khi xem xét tác động của hai yếu tố này Một số nghiên cứu đã phát hiện sự tương quan tích cực giữa tính nhất quán và cam kết của nhân viên đối với tổ chức Các công trình của Aida Azadi (2013), Asghar, Mojtaba & Sadeghi
(2015), Ghader & Afkhami (2014), Ali Asghar Firuzjaeyan và đồng nghiệp (2015) ủng hộ quan điểm này Ngoài ra, Hankim (2015) khẳng định rằng sự ổn định (tính nhất quán) là "một trong những yếu tố mạnh mẽ" giúp xác định và duy trì nền văn hóa, từ đó tăng cam kết của nhân viên Tương tự, Wambui, L N., & Gichanga, L (2018) cũng đồng ý rằng sự ổn định (tính nhất quán) có "tác động tích cực đến cam kết của nhân viên" trong doanh nghiệp
Giả thuyết H2: Sự nhất quán có mối quan hệ tỉ lệ thuận với sự gắn bó của nhân viên
(*) Sự tham chính và cam kết gắn bó của nhân viên:
Trả lời chung cho việc phát triển bền vững của các doanh nghiệp ngày nay là trao quyền cho nhân viên, tạo ra các nhóm làm việc hiệu quả và đầu tư vào phát triển đội ngũ nhân viên Các nhà quản trị doanh nghiệp đảm bảo rằng nhân viên của họ cảm thấy họ là một phần không thể thiếu của tổ chức, mỗi cá nhân đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của tổ chức Điều này có nghĩa là mức độ tham gia vào hoạt động tổ chức càng cao, nhân viên càng có xu hướng ở lại và cam kết với tổ chức Để tăng sự tham gia tự
26 nguyện của nhân viên, nhà lãnh đạo nên tăng cường tính dân chủ, thiết lập kế hoạch và lộ trình rõ ràng trong việc chia sẻ quyền lực và đồng thời liên kết với trách nhiệm phù hợp với từng vị trí công việc trong doanh nghiệp Các nghiên cứu như Nongo & Ikyanyon
(2012), Aida Azadi (2013), Maryam Khalili (2014), Asghar, Mojtaba & Sadeghi (2015), Singh & Verghese (2015), Ali Asghar Firuzjaeyan và đồng nghiệp (2015), Mersen Bizuneh (2016), và Cao Việt Hiếu (2019) đã tìm thấy những kết quả này Tuy nhiên, những nghiên cứu này đã có các phát hiện khác nhau về mức độ tương quan giữa "sự tham gia" và các yếu tố liên quan đến cam kết của nhân viên
Giả thuyết H3: Sự tham chính có mối quan hệ tỉ lệ thuận với sự gắn bó của nhân viên
(*) Khả năng thích ứng và cam kết gắn bó của nhân viên:
Khả năng thích ứng được coi là yếu tố có tác động quan trọng hơn đối với cam kết của nhân viên so với bất kỳ yếu tố văn hóa doanh nghiệp nào khác Nhân viên mong muốn làm việc trong một môi trường tổ chức mà đặt nặng vào việc học tập, nhà lãnh đạo sẵn lòng tiếp thu những ý tưởng mới và khuyến khích nhân viên đóng góp cải tiến và ý tưởng sáng tạo để thích nghi với môi trường thay đổi Nhân viên cảm thấy doanh nghiệp có tầm nhìn phát triển bền vững hơn khi các nhà lãnh đạo sẵn sàng chấp nhận sự đổi mới, đồng thời chấp nhận rủi ro để xây dựng kế hoạch hành động cho tương lai Các nghiên cứu như Ooi Keng Boon (2009), Nongo & Ikyanyon (2012), Ghader & Afkhami (2014), Azadi, Bagheri, Eslami & Aroufzad (2013), Wambui, L N., & Gichanga, L (2018), Mersen Bizuneh (2016), và Cao Việt Hiều (2019) đã thống nhất với những phát hiện này
Giả thuyết H4: Nhân tố khả năng thích ứng có mối quan hệ tỉ lệ thuận với sự gắn bó của nhân viên
Giả thuyết nghiên cứu
Trong cuộc nghiên cứu, tác giả đã đặt ra những giả thuyết như sau:
- H1: Nhân tố sứ mệnh có mối quan hệ tỉ lệ thuận tới sự gắn bó của nhân viên
- H2: Nhân tố tính nhất quán có mối quan hệ tỉ lệ thuận tới sự gắn bó của nhân viên
- H3: Nhân tố sự tham chính có mối quan hệ tỉ lệ thuận với sự gắn bó của nhân viên
- H4: Nhân tố khả năng thích ứng có mối quan hệ tỉ lệ thuận với sự gắn bó của nhân viên.
Thiết kế bảng hỏi
Các bước thiết kế bảng hỏi:
- Bước 1: Từ cơ sở lý thuyết, bảng hỏi được xây dựng sơ bộ gồm 16 câu hỏi để lấy ý kiến cho từng đặc điểm của mô hình của Denison
- Bước 2: Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia Tác giả tham khảo ý kiến từ một số phòng ban trong Ngân hàng; các nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Thị Phương Châm (Viện trưởng Viện Nghiên cứu Văn hóa) và PGS.TS Hoàng Văn Hải (Viện trưởng Viện Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế thuộc Đại học quốc gia Hà Nội) để xác định bảng hỏi với nội dung câu hỏi, từ ngữ được điều chỉnh phù hợp, dễ hiểu hơn đối với người được hỏi là các cán bộ của SeABank
Kết quả phỏng vấn chuyên gia được tổng hợp dưới bảng 2.1 như sau:
Bảng 2.1: Kết quả nghiên cứu định tính
Nội dung phỏng vấn Kết quả phỏng vấn
Biểu quyết về các yếu tố phù hợp để tiến hành xây dựng thang đo tác động của VHDN đến cam kết nhân viên
Giữ lại toàn bộ các yếu tố trong mô hình Denison và Meyer&Allen để tiến hành xây dựng thang đo cho mô hình nghiên cứu của tác giá là xem xét sự tác động của VHDN đến cam kết nhân viên
Những yếu tố được sử dụng để thể hiện văn hóa của một doanh nghiệp và sự cam kết nhân viên
Yếu tố thể hiện VHDN:
- Sự đồng thuận và chia sẻ các giá trị của mỗi nhân viên trong DN
- Sự uy tín, hình ảnh của DN trên thị trường
- Các giá trị mà DN đang theo đuổi Các yếu tố thể hiện cam kết của nhân viên:
- Nhân viên yêu mến DN của mình
- Nhân viên muốn gắn bó, tận tụy với tổ chức
- Nhân viên luôn tự hào về DN của mình
Những đặc điểm chính của cá nhân ảnh hưởng đến VHDN và cam kết của nhân viên
- Trình độ hiểu biết về chuyên môn, nhận thức của người lao động
- Số năm người lao động làm việc cho DN
- Hệ thống lương, thưởng, các cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp
- Độ tuổi, trình độ học vấn
- Thái độ ứng xử của lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên
Những nội dung được trình bày đã phản ánh đầy đủ ý nghĩa của VHDN và cam kết nhân viên trong tổ chức
- Để những phát biểu trong hai mô hình: Mô hình VHDN của Denison, mô hình cam kết tổ chức của Meyer&Allen
- Không cần thiết phải bổ sung thêm nội dung phát biểu mới vào hai mô hình
Những đặc điểm chính của doanh nghiệp ảnh hưởng đến VHDN và sự cam kết của nhân viên
- Quy mô về số lượng nhân viên
- Lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp
- Hình thức sở hữu của doanh nghiệp
Tổng hợp các ý kiến của nhóm chuyên gia
Bổ sung thêm biến vào mô hình nghiên cứu: Độ tuổi, vị trí công tác, số lượng lao động, trình độ học vấn để xem xét sự tác động đến cả VHDN và cam kết nhân viên
(Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả)
- Bước 3: Lập bảng hỏi hoàn chỉnh, khảo sát thử trước khi gửi khảo sát chính thức
- Bảng hỏi được thiết kế để thu thập ý kiến nhân viên về VHDN theo mô hình Denison Với thang đo được sử dụng là thang đo Likert 5 mức độ: Từ 1-Rất không đồng ý đến 5- Rất đồng ý
- Các đặc điểm và chỉ số cần điều tra qua bảng hỏi
+ Khung “Sứ mệnh”: Định hướng chiến lược, Hệ thống mục tiêu; và Tầm nhìn
+ Khung “Tính nhất quán”: Giá trị cốt lõi, Sự đồng thuận; và Hợp tác hội nhập + Khung “Sự tham chính”: Phân quyền, Định hướng nhóm; và Phát triển năng lực
+ Khung “Khả năng thích ứng”: Tổ chức học tập, Định hướng vào khách hàng; Đổi mới
+ Yếu tố “Cam kết gắn bó”: Nhằm đánh giá các khung có yếu tố tác động lên sự hài lòng của CBNV và sự gắn bó với tổ chức.
Xây dựng thang đo
(I) Khung “Sứ mệnh” Mã hóa
1.1 SeABank có sứ mệnh rõ ràng, giúp công việc của anh/chị có ý nghĩa và phương hướng SB_DHCL_1 SU_MENH_1
2.1 Lãnh đạo của SeABank đã đặt ra các mục tiêu nhiều tham vọng và thực tế SB_HTMT_1 SU_MENH_2
3.1 Lãnh đạo của SeABank có định hướng dài hạn SB_TN_1 SU_MENH_3
(II) Khung “Tính nhất quán”
4.1 Đánh giá và thưởng năng suất và hiệu suất công việc của nhân viên một cách công bằng SB_GTCL_1 NHAT_QUAN_1
4.2 Ở SeABank, các lãnh đạo có cách quản lý đặc trưng và có tập hợp các thông lệ quản lý riêng biệt SB_GTCL_2 NHAT_QUAN_2
5.1 Ở SeABank, quan hệ công việc được xây dựng dựa trên lòng tin, tôn trọng và sự hỗ trợ lẫn nhau SB_SDT_1 NHAT_QUAN_3
6 Hợp tác và hội nhập
6.1 Việc điều phối các dự án giữa những bộ phận khác nhau của SeABank là rất dễ dàng SB_HTHN_1 NHAT_QUAN_4
(III) Khung “Sự tham chính”
7.1 Ở SeABank, các quyết định thường được đưa ra ở cấp quản lý có thông tin chính xác nhất SB_PQ_1 THAM_CHINH_1
8.1 Nhân viên tại SeABank đều làm việc như là thành viên của một nhóm/đội SB_DHN_1 THAM_CHINH_2
9 Phát triển năng lực Erlane K
9.1 Ngân hàng luôn có sự đầu tư liên tục vào kỹ năng của nhân viên SB_PTNL_1 THAM_CHINH_3
(IV) Khung “Khả năng thích ứng”
10.1 Khả năng sáng tạo và tinh thần dám chấp nhận rủi ro luôn được khuyến khích và khen thưởng tại SeABank SB_TCHT_1 THICH_UNG_1
11 Định hướng vào khách hàng
11.1 Tại SeABank sẽ đề cao việc xây dựng mối quan hệ và giao tiếp hiệu quả với khách hàng và đối tác SB_DHKH_1 THICH_UNG_2
12.1 SeABank có quy trình và hệ thống để xác định và sửa chữa sự cố và vấn đề trong tổ chức SB_DM_1 THICH_UNG_3
(***) Yếu tố “Cam kết gắn bó”
Tại SeABank, nhân viên có sẵn sàng đặt mọi nỗ lực để giúp cho tổ chức thành công SB_GB_1 GAN_BO_1
Meyer&All en (1991) Anh/chị có cảm thấy tự hào vì là một phần của tổ chức SB_GB_2 GAN_BO_2
Nhân sự tại SeABank có quan tâm về tương lai của Ngân hàng SB_GB_3 GAN_BO_3
Thiết kế mẫu
Có rất nhiều nghiên cứu đưa ra con số cụ thể về số lượng mẫu, như Guilford
(1954) cho rằng con số đó là 200, trong khi Gorsuch (1983) và Kline (1979) đề nghị rằng là 100 Một số nhà nghiên cứu khác không đưa ra con số cụ thể về số mẫu cần thiết mà đưa ra tỉ lệ giữa số mẫu cần thiết và số tham số cần ước lượng Bollen (1989), số lượng mẫu tối thiểu gấp 5 lần so với số lượng biến Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc
(2005) cũng cho rằng tỷ lệ đó là 4 hay 5 lần Nghiên cứu có 16 biến quan sát cần tiến hành phân tích nhân tố, vì vậy số mẫu tối thiểu là 16x5 Vì vậy, nghiên cứu này cần có số lượng mẫu lớn hơn 80
Chương 2 của luận văn đã trình bày thiết kế nghiên và phương pháp nghiên cứu đề tài Dựa trên cơ sở lý thuyết và các mô hình liên quan tác giả đề xuất thang đo dự định; sau đó thông qua nghiên cứu định tính để hiệu chỉnh thành thang đo chính thức để phù hợp với tình hình thực tế tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Thang đo chính thức được khảo sát với 542 kết quả thu về Đề tài sử dụng phần mềm thống kê SPSS để phân tích dữ liệu, đánh giá độ tin cậy thang đo với hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định mô hình Kết quả sơ bộ của Chương 3 sẽ là tiền đề cho việc phân tích được trình bày chi tiết hơn trong Chương 4 của luận văn
THỰC TRẠNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á
Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đông Nam Á
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank) có trụ sở chính đặt tại địa chỉ 198 Trần Quang Khải, Hoàn Kiếm, Hà Nội Ngân hàng này đã được thành lập từ năm 1994, và tính đến thời điểm mới nhất, vốn điều lệ của SeABank đạt gần 20.403 tỷ đồng, tổng tài sản vượt qua con số 231 nghìn tỷ đồng SeABank hiện có một mạng lưới hoạt động trải rộng trên cả ba miền đất nước, bao gồm 180 chi nhánh và phòng giao dịch
Trong năm 2011, SeABank đã thực hiện chiến lược thay đổi thương hiệu và chuyển đổi tên gọi thành Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank) Ngân hàng tăng trưởng mạnh mẽ và mở rộng mạng lưới chi nhánh, tăng cường công nghệ thông tin và phát triển các dịch vụ tiên tiến như internet banking, mobile banking và thẻ thanh toán
Với mục tiêu phục vụ cộng đồng với sự tận tâm và nhiệt huyết, SeABank hướng đến việc mang đến cuộc sống hạnh phúc hơn và tương lai thịnh vượng Tầm nhìn của SeABank là trở thành ngân hàng được yêu thích nhất tại Việt Nam Trong tháng 10/2022, Moody's đã tăng xếp hạng của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank, mã chứng khoán SSB) từ B1 lên Ba3 Đánh giá của Moody's đã cao về chất lượng tài sản, khả năng sinh lời và nguồn vốn phù hợp để duy trì sự phát triển ổn định và bền vững của SeABank
Giai đoạn từ năm 2020 đến 2025 và định hướng đến năm 2030, SeABank cam kết thực hiện các hoạt động một cách hiệu quả, an toàn và phù hợp với thực tế Đồng thời, SeABank sẽ tiến hành cơ cấu lại và xử lý nợ xấu trong giai đoạn từ 2021 đến 2025, nhằm đẩy mạnh sự phát triển của Ngân hàng và đạt được mục tiêu trở thành một ngân hàng lành mạnh, chất lượng, hiệu quả, công khai, minh bạch SeABank cam kết tuân thủ các quy định của pháp luật và tiếp cận với các chuẩn mực Quốc Tế về an toàn hoạt động Ngân hàng
3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của SeABank
Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức tại SeABank
(Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên SeABank 2022)
Hội đồng quản trị của SeABank hoạt động dựa trên nguyên tắc làm việc nhóm, trong đó kết hợp sự quản lý, phân công và điều phối của Chủ tịch HĐQT Mỗi thành viên của HĐQT đảm nhận trách nhiệm cá nhân cho công việc của mình và cùng chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông, tuân thủ các quy định pháp luật liên quan đến các nghị quyết và quyết định của HĐQT nhằm đảm bảo sự phát triển của Ngân hàng
3.1.3 Những yếu tố hình thành văn hóa doanh nghiệp tại SeABank
* Yếu tố thứ nhất: Triết lý kinh doanh
Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank) tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng và mang lại giá trị cao nhất cho các bên liên quan
- Khách hàng là trung tâm: SeABank coi khách hàng là tâm điểm của mọi hoạt động Sự hài lòng và thành công của khách hàng là tiêu chí hàng đầu trong mọi quyết định và hoạt động kinh doanh của Ngân hàng
- Chất lượng và sự đổi mới: SeABank cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng Ngân hàng luôn tiên phong trong việc áp dụng công nghệ và tiến hành đổi mới để mang đến trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng
- Đội ngũ nhân viên chất lượng: SeABank coi trọng việc xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, đam mê và có tinh thần trách nhiệm Qua đào tạo và phát triển, ngân hàng tạo điều kiện để nhân viên phát huy tối đa tiềm năng và đóng góp vào sự thành công chung
- Tài trợ bền vững: SeABank hướng tới việc hỗ trợ phát triển bền vững cho khách hàng và cộng đồng Ngân hàng thực hiện các chính sách và sản phẩm tài trợ phù hợp, đồng thời đảm bảo tuân thủ các quy định và tiêu chuẩn về bảo vệ môi trường và xã hội
- Trách nhiệm xã hội: SeABank cam kết thực hiện trách nhiệm xã hội của mình thông qua việc tham gia các hoạt động cộng đồng và các chương trình xã hội có ý nghĩa Ngân hàng đặt mục tiêu góp phần tích cực vào sự phát triển và nâng cao chất lượng cuộc sống của cộng đồng
* Yếu tố thứ hai: Động lực của cá nhân và tổ chức
- Sự hài lòng của khách hàng: Động lực quan trọng nhất là sự hài lòng và thành công của khách hàng Các cá nhân và tổ chức trong SeABank được khuyến khích và động viên để nỗ lực đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mang lại giá trị cao nhất cho họ và xây dựng mối quan hệ bền vững
- Sự phát triển cá nhân: SeABank coi trọng sự phát triển cá nhân của nhân viên Các cá nhân được khuyến khích và hỗ trợ để nâng cao kỹ năng chuyên môn, kiến thức và khả năng lãnh đạo Điều này giúp họ nâng cao khả năng cạnh tranh và đóng góp tích cực cho sự phát triển của Ngân hàng
- Tinh thần đồng đội: SeABank tạo ra môi trường làm việc tích cực và tạo động lực thông qua tinh thần đồng đội Sự hỗ trợ, hợp tác và chia sẻ kiến thức giữa các thành viên trong tổ chức giúp tạo ra sự phát triển cá nhân và tập thể hiệu quả
- Đóng góp vào cộng đồng: Cá nhân và tổ chức trong SeABank cảm thấy động lực khi thấy mình đóng góp vào sự phát triển của cộng đồng Bằng cách tham gia vào các hoạt động xã hội và các chương trình từ thiện, họ cảm nhận được tầm ảnh hưởng tích cực và sự ý nghĩa của công việc mình
Kết quả nghiên cứu
3.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu
Khảo sát lấy ý kiến của cán bộ nhân viên trong ngân hàng thông qua việc thiết kế khảo sát và phát hơn 700 phiếu cho CBNV và thu về 590 phiếu điều tra Trong đó, 542 số phiếu phản hồi đầy đủ thông tin và đầy đủ các câu trả lời Vì vậy, tác giả sử dụng 542 phiếu này cho bài nghiên cứu
Hình 3.4: Cơ cấu mẫu nghiên cứu
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả)
Tác giả tiến hành thu thập phản hồi thông qua bảng hỏi gồm 16 câu, tương đương với 16 tiêu chí phản ánh từng mặt của văn hóa doanh nghiệp
Hình 3.5 Cơ cấu theo độ tuổi
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả)
Chỉ tiêu Số phiếu phản hồi Tỷ trọng
Trung cấp, cao đẳng 56 10.33% Đại học 433 79.89%
Trong mẫu nghiên cứu, tác giả chia thành 3 mức độ tuổi khác nhau Mỗi mức độ tuổi lại có riêng về suy nghĩ, sự gắn bó với công việc
Hình 3.6 Cơ cấu theo trình độ
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả)
Trong mẫu nghiên cứu, tác giả chia thành 4 trình độ khác nhau và được gộp lại thành
3 mức Mỗi mức độ lại có về suy nghĩ, cách tương tác và thích nghi với văn hóa doanh nghiệp
Mức 1 – Sau Đại học (Thạc sỹ và Tiến sỹ)
Mức 3 – Trung cấp, Cao đẳng
Cơ cấu mẫu nghiên cứu chủ yếu là các cán bộ ngân hàng có trình độ cao, từ bậc Đại học trở lên Điều này khiến cho các đánh giá của họ về văn hóa doanh nghiệp sẽ có sự khác biệt với lao động có trình độ thấp
Hình 3.7 Cơ cấu theo thâm niên công tác
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả)
Trong mẫu nghiên cứu, tác giả chia thành 4 mức độ theo số năm làm việc Mỗi mức độ lại có riêng về suy nghĩ và cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp khác nhau Cũng như là thể hiện mức độ gắn kết với Ngân Hàng
3.2.2 Thống kê mẫu nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại SeABank
Trong khảo sát, tác giả đã lựa chọn thang đo Likert 5 mức độ như sau: Điểm 1: Rất không đồng ý Điểm 2: Không đồng ý Điểm 3: Bình thường Điểm 4: Đồng ý Điểm 5: Rất đồng ý
Sau khi tác giả tổng hợp kết quả hợp lý của 542 mẫu khảo sát, và được tiến hành đưa dữ liệu vào Excel để xử lý và kết quả thống kê như sau:
Hình 3.8: Kết quả nghiên cứu mẫu khảo sát chi tiết
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả) Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng Tác giả chọn kích thước mẫu dự kiến là 542, điều chỉnh thang đo 13 biến quan sát cho 4 thành phần tạo nên văn hóa của thang đo văn hóa doanh nghiệp và 3 biến quan sát cho thang đo sự gắn bó Đồng thời đưa ra phương pháp phân tích dữ liệu, thông qua hệ số Cronchbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA để kiểm định thang đo văn hóa doanh nghiệp và thang đo sự gắn bó, phân tích hồi quy tuyến tính bội để xem xét độ tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Kiểm định T-test và ANOVA để so sánh sự khác biệt của các biến quan sát liên quan đến đặc điểm nổi trội của các đối tượng khảo sát
Code TOTAL Minimum Maximum Mean Std Deviation
3.2.3 Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Trong luận văn này, để kiểm định hệ số tin cậy Cronbach's Alpha, các biến quan sát có hệ số tương quan tổng biến nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại bỏ Ngoài ra, khi Cronbach's Alpha có giá trị từ 0.6 trở lên, thang đo được coi là đáng tin cậy Bảng dưới đây trình bày kết quả phân tích Cronbach's Alpha cho các thang đo của các khái niệm nghiên cứu:
Bảng 3.1: Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Thành phần Sứ mệnh: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.883 Hệ số tương quan biến tổng của các biến “SU_MENH_1”, “SU_MENH_2”, “SU_MENH_3” đều lớn hơn 0.4
Vì vậy, các biến “SU_MENH_1”, “SU_MENH_2”, “SU_MENH_3” được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo
Thành phần Tính nhất quán: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.866 Hệ số tương quan biến tổng của các biến “NHAT_QUAN_1”, “NHAT_QUAN_2”, “NHAT_QUAN_3”,
“NHAT_QUAN_4” đều lớn hơn 0.4 Vì vậy, các biến “NHAT_QUAN_1”,
“NHAT_QUAN_2”, “NHAT_QUAN_3”, “NHAT_QUAN_4” được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo
Thành phần Sự tham chính: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.676 Hệ số tương quan biến tổng của các biến “THAM_CHINH_1”, “THAM_CHINH_2” đều lớn hơn 0.4 và có Cronbach’s Alpha nếu loại biến nhỏ hơn 0.6; riêng biến “THAM_CHINH_3” có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.4 và Cronbach’s Alpha nếu loại biến lớn hơn 0.9 Vì vậy, các biến “THAM_CHINH_1”, “THAM_CHINH_2” không được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo, chỉ có biến “THAM_CHINH_3” được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo
Thành phần Tính thích ứng: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.861 Hệ số tương quan biến tổng của các biến “THICH_UNG_1”, “THICH_UNG_2”, “THICH_UNG_3” đều lớn hơn 0.4 Vì vậy, các biến “THICH_UNG_1”, “THICH_UNG_2”,
“THICH_UNG_3” được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo
Thành phần Sự gắn bó: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.868 Hệ số tương quan biến tổng của các biến “GAN_BO_1”, “GAN_BO_2”, “GAN_BO_3” đều lớn hơn 0.4 Vì vậy, các biến “GAN_BO_1”, “GAN_BO_2”, “GAN_BO_3” được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo
Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo cho thấy tất cả các thang đo đều có độ tin cậy lớn hơn 0.7 Bước tiếp theo là phân tích nhân tố EFA để xác định xem các thành phần có tách ra thành những nhân tố mới hay bị loại bỏ không Qua quá trình này, sẽ
45 đánh giá chính xác hơn và loại bỏ các biến đo không đạt yêu cầu, từ đó đảm bảo tính đồng nhất của các thang đo
3.2.4 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố nhằm nhóm các biến có ít tương quan với nhau thành các nhân tố, trong đó các biến có sự tương quan gắn kết hơn, từ đó hình thành các nhân tố đại diện với thông tin đầy đủ so với số lượng ban đầu Phân tích nhân tố giúp thu gọn thông tin và tạo ra các nhân tố đại diện mà vẫn giữ lại thông tin quan trọng từ lượng biến ban đầu Quá trình phân tích nhân tố bao gồm một số bước quan trọng:
- Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố đối với các dữ liệu ban đầu bằng chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) và giá trị thống kê Barlett
• Mức ý nghĩa quan sát nhỏ (sig
