Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các anh chị cán bộ công nhân viên phòng Sản xuất Ép nhựa của Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Nam Thiên Long đã tạo điều kiện thuận lợi cho em đư
Lý do lựa chọn đề tài
Trong bối cảnh nền công nghiệp thế giới phát triển hiện nay, các quốc gia đã và đang tham gia vào một sân chơi lớn, có quy mô toàn cầu Khả năng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất về mặt chi phí, giá thành, chất lượng sản phẩm ngày càng tàn khốc Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp tham chiến phải tối ưu hóa quá trình sản xuất mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm đề ra Có như vậy doanh nghiệp mới có thể đặt những bước chân vững chắc trên hành trình đấu tranh khốc liệt
Sau đại dịch Covid-19, các doanh nghiệp lại càng cạnh tranh khốc liệt hơn, thi đua thực hiện sản xuất để bù đắp lại sự tổn thất trong giai đoạn giãn cách xã hội do đại dịch Bằng chứng là năm 2022, nền kinh tế thế giới chứng kiến những gam màu “tối – sáng” đan xen Màu sáng phục hồi sau đại dịch Covid-19 và những thách thức kèm theo do giá năng lượng tăng, lạm phát cao, thương mại hàng hóa toàn cầu suy giảm… Nền kinh tế Việt Nam cũng chịu tác động mạnh nhiều chiều, khó khăn chung của nền kinh tế thế giới Mặc dù vậy, GDP tăng 8,02% là dấu hiệu từng bước phục hồi của nền kinh tế Việt Nam
Bên cạnh cuộc chiến tăng năng suất và phát triển công nghệ hiện đại, những nhà quản lý tài năng vẫn luôn quan tâm đến hoạt động giảm thiểu chi phí trong quá trình sản xuất Thật vậy, những nỗi lo về các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm, dịch vụ luôn là điều trăn trở trong công tác quản lý của các nhà quản lý doanh nghiệp
Xét về thực tế, những hoạt động thực sự tạo ra giá trị cho khách hàng chỉ là một phần nhỏ trong toàn bộ quá trình làm việc Vì vậy, các tổ chức doanh nghiệp luôn tập trung vào các hoạt động làm giảm lãng phí càng nhiều càng lợi Đây là cách các tổ chức doanh nghiệp có thể giảm được thời gian, chi phí sản xuất mà vẫn nâng cao được năng suất và chất lượng sản phẩm Giảm được các hoạt động gây ra lãng phí cũng là một cách làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp
Công ty TNHH SX-TM Nam Thiên Long cũng tham gia vào xu hướng thực hiện những hoạt động làm giảm lãng phí, giảm chi phí sản xuất trong doanh nghiệp, hướng tới sản xuất tinh gọn Hiện trạng quá trình sản xuất tại công ty vẫn luôn tồn tại rất nhiều
Trang 2 lãng phí, gây nên nhiều tổn thất cho công ty, giảm hiệu quả công việc, tăng chi phí không mong muốn và lợi nhuận cũng giảm Lãng phí có ảnh hưởng to lớn mà không doanh nghiệp nào mong muốn Vì vậy, Công ty TNHH SX-TM Nam Thiên Long luôn mong muốn tìm ra nguyên nhân gây ra sự lãng phí trong quá trình sản xuất, đưa ra các giải pháp tối ưu để giải quyết vấn đề trăn trở
Nhìn nhận được sự quan trọng và những ý nghĩa to lớn của vấn đề nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài “Áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn để nâng cao hiệu quả công tác sản xuất tại Công ty TNHH SX-TM Nam Thiên Long” để thực hiện tìm hiểu và phân tích vấn đề.
Mục tiêu nghiên cứu
Với đề tài này, tác giả đề ra các mục tiêu:
- Tìm hiểu thực trạng theo tiêu chuẩn 5S tại Phân xưởng Ép nhựa – Công ty TNHH SX-TM Nam Thiên Long
- Ứng dụng lý thuyết về 7 lãng phí trong sản xuất tinh gọn để nhận diện các lãng phí đang hiện diện trong công tác tổ chức sản xuất tại Phân xưởng Ép nhựa – Công ty TNHH SX-TM Nam Thiên Long
- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ chức quá trình sản xuất tại Phân xưởng Ép nhựa – Công ty TNHH SX-TM Nam Thiên Long.
Phương pháp nghiên cứu
Số liệu và thông tin thực tế sẽ được thu thập qua nguồn sơ cấp và nguồn thứ cấp:
- Nguồn sơ cấp: Tác giả thu thập thông tin và dữ liệu thông qua quá trình quan sát, tham gia trực tiếp tại xưởng sản xuất, trực tiếp tham khảo ý kiến và xin thông tin từ các công nhân và quản đốc về các vấn đề tại xưởng
- Nguồn thứ cấp: Thông tin trên Internet, sách, báo, các bài nghiên cứu liên quan, báo cáo thường niên, tài liệu của công ty được cung cấp qua phòng nhân sự
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
- Doanh nghiệp có cái nhìn khách quan về thực trạng công tác tổ chức sản xuất tại Phân xưởng Ép nhựa, các loại lãng phí còn tồn tại trong quá trình sản xuất, gây ra nhiều chi phí không mong muốn Qua bài nghiên cứu này, doanh nghiệp hiểu rõ về thực trạng doanh nghiệp mình, các giải pháp được đề xuất sẽ góp phần giải quyết phần nào những trăn trở tại doanh nghiệp, giảm thiểu các loại lãng phí, giảm chi phí và tăng lợi nhuận
- Tạo nền tảng cơ bản và tích lũy kinh nghiệm cho việc hướng tới sản xuất tinh gọn cho toàn bộ doanh nghiệp Đối với bản thân tác giả
- Được có cơ hội tìm hiểu sâu về công tác tổ chức sản xuất tại một doanh nghiệp thực tế
- Vận dụng những kiến thức đã học về các loại lãng phí, 5S, biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá,…
- Bản thân là một thành viên của phòng Sản xuất Ép nhựa, tác giả được tham gia vào công tác phân tích thực trạng tổ chức quá trình sản xuất, hỗ trợ đưa ra các giải pháp tối ưu, giúp tác giả nâng cao sự hiểu biết, kỹ năng làm việc trong môi trường doanh nghiệp.
Kết cấu các chương của khóa luận
Đề tài khóa luận bao gồm phần mở đầu, kết luận và 4 chương:
KHÁI QUÁT VỀ TẬP ĐOÀN THIÊN LONG VÀ CÔNG TY TNHH SX-TM NAM THIÊN LONG
Tập đoàn Thiên Long
1.1.1 Thông tin về Tập đoàn
Hình 1.1 Logo Tập đoàn Thiên Long
Hình 1.2 Tập đoàn Thiên Long
- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG
- Tên giao dịch: TẬP ĐOÀN THIÊN LONG
- Tên viết tắt: CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN THIÊN LONG
- Tên Tiếng Anh: THIEN LONG GROUP CORPORATION
- Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 10, Sofic Tower, Số 10 Đường Mai Chí Thọ, Phường Thủ Thiêm, Thành phố Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
- Người đại diện pháp lý: Ông Cô Gia Thọ
Truyền cảm hứng và cung cấp giải pháp toàn diện và hiệu quả để học hỏi hạnh phúc trọn đời
Tâm huyết: Chúng tôi luôn nỗ lực và tâm huyết trong mọi hoạt động phát triển doanh nghiệp bền vững, đem lại giải pháp hiệu quả để phục vụ khách hàng trọn đời
Trung thực: Thiên Long minh bạch, trung thực và giữ cam kết đối với khách hàng, nhà cung cấp, người tiêu dùng và đối với từng CBCNV trong Tập đoàn Đa dạng và hội nhập: Tôn trọng văn hóa khác biệt và phản biện, bảo vệ và thực thi điều đúng, không ngừng nâng cao học hỏi kiến thức và giá trị mới Đối xử mọi người công bằng, biết lắng nghe và cho ý kiến xây dựng tích cực
Thách thức và đổi mới: Không bằng lòng với hiện tại, xây dựng văn hóa làm chủ để tìm kiếm cơ hội mới, tiên phong trong công nghệ, sáng tạo và đột phá để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ tốt nhất, thân thiện với môi trường phục vụ nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng
1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Tiền thân của Tập đoàn Thiên Long ngày nay là cơ sở sản xuất bút bi Thiên Long được thành lập vào năm 1981 Với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường bút viết trong nước, Thiên Long đã mạnh dạn đầu tư máy móc, thiết bị hiện đại, tuyển dụng đội ngũ nhân lực tay nghề cao và tiến hành triển khai chiến lược thâm nhập thị trường bút viết trong nước.
Công ty đổi tên thành Công ty TNHH SX – TM Thiên Long Đây là bước đi đánh dấu một giai đoạn phát triển mới về nâng cao chất lượng sản phẩm, năng lực sản xuất, đa dạng mẫu mã sản phẩm và mở rộng thị trường tiêu thụ trên toàn quốc Công nghệ sản xuất sản phẩm tiên tiến được triển khai vào quy trình sản xuất
Nhà xưởng mới tại Khu công nghiệp Tân Tạo (Quận Bình Tân) đi vào hoạt động Công ty được tổ chức DNV – Det Norske Veritas, một trong các tổ chức chứng nhận hàng đầu trên thế giới thành lập năm 1864 tại Na Uy có năng lực cung cấp dịch vụ chứng nhận cho nhiều lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ, cấp chứng chỉ chất lượng ISO 9002
Công ty thực hiện nâng diện tích nhà xưởng từ 0,5 ha lên hơn 1,6 ha, được tái cấp chứng chỉ ISO theo phiên bản mới ISO 9001:2000
Công ty chuyển đổi loại hình doanh nghiệp từ công ty trách nhiệm hữu hạn sang công ty cổ phần với tên chính thức là Công ty Cổ phần SX – TM Thiên Long với vốn điều lệ 100.000.000.000 VNĐ, vốn điều lệ tiếp tục tăng lên 120.000.000.000 VNĐ Đến cuối năm 2006, Thiên Long Long Thành được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ tháng 8/2008, đạt chứng nhận tiêu chuẩn về Hệ thống quản lý môi trường ISO 12001:2004, tiêu chuẩn về Sức khỏe và an toàn nghề nghiệp OHSAS 18001, tiêu chuẩn Trách nhiệm xã hội SA 8000, tiêu chuẩn An ninh CTPAT…
Thành lập Công ty TNHH MTV TM – DV Thiên Long Hoàn Cầu chuyên kinh doanh văn phòng phẩm, với vốn điều lệ 20.000.000.000 VNĐ
Công ty Thiên Long chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long, đồng thời mở rộng đầu tư sang thị trường quốc tế Năm 2010, cổ phiếu của tập đoàn được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán TP.HCM, đánh dấu bước phát triển mới trong hành trình của Thiên Long Bên cạnh đó, công ty cũng tăng vốn điều lệ đáng kể từ 120 tỷ đồng lên 176,5 tỷ đồng, tạo nền tảng vững chắc cho các hoạt động kinh doanh tiếp theo Song song với việc củng cố thị trường trong nước, Thiên Long tiếp tục đẩy mạnh xâm nhập thị trường quốc tế, đưa sản phẩm của mình đến với nhiều đối tượng khách hàng trên toàn thế giới.
Thiên Long ứng dụng hệ thống SAP – ERP Sau các đợt phát hành cổ phiếu dưới hình thức trả cổ tức và cổ phiếu thường, vốn điều lệ Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long đã tăng từ 176.500.000.000 VNĐ lên 294.714.640.000 VNĐ Ở thời gian này, Thiên Long chiếm 60% thị phần ngành sản xuất văn phòng phẩm tại Việt Nam, trở thành nhãn hiệu văn phòng phẩm số 1 Việt Nam
Vốn điều lệ tăng lên 777.900.000.000 VNĐ, công ty đã hoàn thành bản đồ xuất khẩu tại Đông Nam Á, ra mắt website Thương mại điện tử FlexOffice.com, thành lập Công ty thương mại tại Singapore là FlexOffice Pte Ltd
Thực hiện tái cấu trúc Tập đoàn Thiên Long, thành lập Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Nam Thiên Long do CTCP Tập đoàn Thiên Long sở hữu 100% vốn điều lệ
Tập đoàn Thiên Long tăng phần vốn góp tại Công ty TNHH SX – TM Nam Thiên Long lên 650.000.000.000 VNĐ và khánh thành nhà xưởng mới B2 tại công ty Ngoài ra, thực hiện góp 25% vốn điều lệ thành lập Công ty Pega Holding, FlexOffice Pte Ltd Góp 60% vốn điều lệ thành lập ICCO Marketing (M) SDN BHD, Công ty TNHH MTV
TM – DV Tân Lực Miền Nam góp 70% vốn điều lệ thành lập CTCP Clever World Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Thiên Long từ khi mới thành lập luôn đặt yếu tố XANH lên hàng đầu bằng việc áp dụng hệ thống xử lý nước thải đúng quy chuẩn, không gây ô nhiễm môi trường và hệ thống thiết bị máy móc tiết kiệm năng lượng, nguyên liệu
1.1.3 Lĩnh vực hoạt động và hệ thống phân phối
Với mẫu mã phong phú, chất lượng cao, thương hiệu uy tín và giá cả phù hợp, các sản phẩm của Thiên Long sẵn sàng đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng
Tập đoàn Thiên Long sản xuất và kinh doanh 4 nhóm sản phẩm chính:
Nhóm bút viết và các sản phẩm văn phòng phẩm tiện ích
Nhóm dụng cụ văn phòng
Nhóm dụng cụ học sinh
Nhóm dụng cụ mỹ thuật
Thiên Long đã nỗ lực xây dựng và không ngừng phát triển hệ thống kênh phân phối sâu rộng tại thị trường nội địa Các sản phẩm của Thiên Long có mặt trên khắp 63 tỉnh/thành trong cả nước và các trung tâm thương mại trên toàn quốc, chuỗi cửa hàng, nhà sách, cửa hàng tiện ích… Cùng với đó, thực hiện phân phối qua các kênh như: kênh Thương mại điện tử, kênh Bán hàng trực tiếp cho trường học, doanh nghiệp (B2B)…
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Tổng quan về sản xuất tinh gọn
2.1.1 Khái niệm sản xuất tinh gọn
Thuật ngữ tinh gọn (Lean) xuất hiện lần đầu tiên trong cuốn sách “Cỗ máy đã thay đổi Thế giới” (The Machine that Changed the World) của các tác giả James Womack, Daniel Jones và Daniel Roos xuất bản năm 1990 Mặc dù vậy, tư duy tinh gọn khởi thủy từ Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System) từ những năm 1950 và ngày càng được ứng dụng rộng rãi trong các hoạt động sản xuất trên toàn thế giới
Theo Womack và cộng sự (1990), Lean là một tập hợp các nguyên tắc, phương thức, công cụ và kỹ thuật được thiết kế để giải quyết các vấn đề gốc rễ của một hoạt động kém hiệu quả Là cách tiếp cận có hệ thống để loại bỏ mọi dạng của lãng phí trong toàn bộ chuỗi giá trị nhằm tối thiểu hóa khoảng cách giữa hiệu suất thực tế và hiệu suất kỳ vọng từ khách hàng
Theo Pascal (2007), sản xuất tinh gọn được biết đến như một phương pháp hiệu quả nhất trong việc loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục từ những hoạt động giảm hàng tồn kho, sản xuất dư thừa và bất kỳ hoạt động nào không cần thiết và không làm tăng thêm giá trị của sản phẩm hoặc dịch vụ
Theo Phan Chí Anh (2015), sản xuất tinh gọn (Lean Production/ Lean Manufacturing) thường được xem là phương pháp quản trị định hướng vào việc giảm thiểu lãng phí để nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả của toàn bộ quá trình sản xuất”
Từ những định nghĩa trên ta có thể hiểu ngắn gọn về sản xuất tinh gọn Sản xuất tinh gọn tập hợp các phương pháp, công cụ giúp loại bỏ những gì không làm tăng thêm lợi nhuận cho doanh nghiệp
2.1.2 Lợi ích của sản xuất tinh gọn
Năm 1995, khi công ty Lantech – công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean Công ty cho biết đã đạt được các cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm trong năm 1991 (theo James Womack, Daniel Jones và Daniel Roos:
“The Machine that Changed the World”):
Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%;
Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 6 ngày;
Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần còn 1-4 tuần
Theo bài báo tổng hợp “Hệ thống sản xuất tinh gọn – Lean (Lean Production System)” của nhóm tác giả đến từ Trung tâm Năng suất Việt Nam, sản xuất tinh gọn đem lại những lợi ích như sau:
Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ bằng cách giảm thiểu tình trạng sản phẩm lỗi và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực đầu vào, giảm di chuyển, giảm thiểu các thao tác thừa trong quá trình làm việc, vận hành sản xuất Rút ngắn thời gian: Rút ngắn chu trình sản xuất và cung ứng dịch vụ (Cycle time), rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (Set-up time) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (Change-over time)
Giảm lãng phí hữu hình và vô hình do hàng tồn kho vượt mức cần thiết bao gồm cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-In-Process) lẫn thành phẩm
Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng sản xuất Sử dụng tối đa lợi ích bằng cách bố trí mặt bằng hợp lý
Tăng khả năng đối ứng linh hoạt, giảm áp lực dồn nén lên nguồn lực con người, thiết bị trước những nhu cầu đa dạng của thị trường Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo
Một cách chi tiết hơn, Badurdeen (2007) đã chỉ ra được những lợi ích to lớn nếu một công ty áp dụng sản xuất tinh gọn có thể đạt được:
Giảm thời gian sản xuất chính ít nhất 50%;
Giảm chi phí sản xuất dở dang tới 80%;
Tiết kiệm mặt bằng sản xuất trên mỗi máy khoảng 30%;
Tăng năng suất ít nhất 30%;
Giảm chi phí sản xuất chung
Theo Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2014), các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam có quy mô nhỏ, hạn chế về các nguồn lực nên gặp nhiều khó khăn trong sản xuất và kinh doanh Cũng chính vì quy mô nhỏ, hạn chế nguồn lực nên giúp cho các doanh nghiệp này linh động và dễ dàng thay đổi để áp dụng phương pháp quản trị mới
Vì vậy, khi sản xuất tinh gọn du nhập vào Việt Nam cùng với những lợi ích mà phương
Trang 22 pháp quản trị mới đem lại và sự hỗ trợ của Tổ chức năng suất Châu Á (APO), Trung tâm năng suất Việt Nam (VPC), Trung tâm năng suất Malaysia (MPC), Tổ chức Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JICA), các tổ chức trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp khác, sản xuất tinh gọn đã được triển khai tại nhiều doanh nghiệp Số lượng doanh nghiệp mạnh dạn đổi mới, áp dụng sản xuất tinh gọn ngày càng nhiều
2.1.3 Mục tiêu của sản xuất tinh gọn
Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất nhờ việc giảm tối đa thời gian chờ đợi giữa các công đoạn
Cải thiện phương thức bố trí mặt bằng nhà máy dựa trên sự sắp xếp, lưu chuyển nguyên vật liệu hiệu quả
Giảm những nguồn lực cần thiết cho việc kiểm tra chất lượng
Duy trì quan hệ gần gũi hơn, số lượng nhà cung cấp ít hơn, chất lượng tốt hơn và đáng tin cậy hơn
Trao đổi thông tin điện tử với nhà cung cấp và khách hàng giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả tương tác, tiết kiệm thời gian và chi phí Việc hợp lý hóa danh mục sản phẩm bằng cách loại bỏ những mẫu không mang lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng cũng góp phần tối ưu hóa hoạt động kinh doanh, tập trung vào những sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường.
Thiết kế các sản phẩm với ít thành phần hơn và phổ biến hơn, đa dạng hơn, phù hợp với yêu cầu tùy biến của khách hàng.
Các công cụ của sản xuất tinh gọn
2.2.1 Lãng phí trong sản xuất tinh gọn
Theo cách hiểu đơn giản, toàn bộ những hoạt động, vật liệu, quy trình hay tính năng không đem lại giá trị theo quan điểm khách hàng đều được gọi là lãng phí
Trong hoạt động kinh doanh thực tế, các hoạt động tạo ra giá trị thực sự cho khách hàng chỉ chiếm một phần nhỏ trong toàn bộ quy trình Do đó, doanh nghiệp nên tập trung vào tối ưu hóa các hoạt động, giảm thiểu lãng phí Bằng cách giảm thời gian và chi phí sản xuất, doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, mang lại lợi ích kinh tế và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn.
Triết lý sản xuất tinh gọn là tối tiểt hóa lãng phí, giúp doanh nghiệp giảm chi phí và tăng năng suất Liker (2004) định nghĩa lãng phí (muda) là những hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng Doanh nghiệp có thể loại bỏ những muda này để cải thiện hiệu quả hoạt động.
Theo Ohno và Taiichi (1988), nguyên thủy có 7 loại lãng phí cơ bản hiện diện trong quá trình sản xuất kinh doanh bao gồm: Vận chuyển (Transportation), tồn kho (Inventory), thao tác (Motion), chờ đợi (Waiting), sản xuất dư thừa (Over Production), gia công/ xử lý thừa (Over Processing), sản phẩm lỗi (Defect)
2.2.1.1 Lãng phí do vận chuyển
Vận chuyển là việc chuyên chở hoặc di chuyển nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, bán thành phẩm hay thành phẩm từ khu vực này đến khu vực khác để thực hiện một hoạt động nào đó
Bất kỳ công việc vận chuyển nào mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm chính là lãng phí do vận chuyển, ví dụ như việc vận chuyển bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyển giữa các công đoạn làm kéo dài chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả, gây nên sự trì trệ trong quá trình sản xuất
2.2.1.2 Lãng phí do tồn kho
Lãng phí do tồn kho là tình trạng dự trữ nguyên vật liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm quá mức cần thiết Lượng tồn kho lớn dẫn chiếm chỗ, tốn chi phí cho bảo quản, chi phí quản lý và tỷ lệ sản phẩm lỗi cao hơn Bởi vậy, việc giảm thiểu và duy trì lượng hàng tồn kho ở mức độ vừa đủ, không thừa cũng không thiếu cũng tương tự như việc tạo ra lợi nhuận
2.2.1.3 Lãng phí do thao tác
Lãng phí do thao tác là các thao tác không cần thiết xảy ra do quá trình sản xuất kém hiệu quả, thiếu các tiến trình quy chuẩn hoặc công tác đào tạo nhân viên chưa bài bản Các thao tác này còn được xem là các chi phí ẩn do không phải doanh nghiệp nào cũng có thể phát hiện ra được Các thao tác không cần thiết có thể gây thương tích, kéo dài thời gian sản xuất và giảm năng suất người lao động
2.2.1.4 Lãng phí do chờ đợi
Chúng ta thường có xu hướng dành một lượng thời gian to lớn để chờ đợi mọi thứ trong công việc và cả trong cuộc sống và đây chính xác là một sự lãng phí
Theo Badurdeen (2007), 90% thời gian sản xuất hàng hóa nằm ở việc chờ đợi Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi do sự tắc nghẽn luồng sản phẩm trong sản xuất Thời gian trì hoãn giữa đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính ở đây
Quá trình chờ đợi làm gia tăng đáng kể chi phí sản xuất, chủ yếu là do tăng chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản phẩm Do đó, việc xem xét và loại bỏ lãng phí thời gian là vô cùng cần thiết để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp tiết kiệm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động.
2.2.1.5 Lãng phí do sản xuất dư thừa
Sản xuất dư thừa tức là sản xuất nhiều hơn hay sớm hơn so với những gì khách hàng yêu cầu một cách không cần thiết Từ đó, làm gia tăng rủi ro lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai mẫu mã sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm với giá thấp hoặc phải bỏ đi, gia tăng lượng hàng tồn kho, thời gian sản xuất và nguồn lực doanh nghiệp Sản xuất dư thừa là loại lãng phí nguy hiểm nhất trong nhóm bảy loại lãng phí do nó có khả năng gây ra các loại lãng phí khác
2.2.1.6 Lãng phí do gia công/ xử lý thừa
Gia công thừa tức là công ty sử dụng quá nhiều nguồn lực vào các công đoạn không cần thiết hơn mức yêu cầu của khách hàng dưới hình thức chất lượng hay tính năng của sản phẩm Điều này có thể xảy ra bởi nguyên nhân doanh nghiệp sử dụng phương pháp sản xuất đã lỗi thời hoặc không có kế hoạch làm việc cụ thể Gia công thừa tạo ra những giá trị mà khách hàng không quan tâm hoặc không sẵn sàng chi trả, không đem lại lợi ích kinh doanh mà còn làm tăng thời gian và chi phí sản xuất không mong muốn 2.2.1.7 Lãng phí do sản phẩm lỗi
Lỗi trong sản xuất là tình trạng không đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hoặc dịch vụ Các lỗi phổ biến bao gồm khuyết tật sản phẩm, sai sót trong các tài liệu liên quan, cung cấp thông tin sản phẩm không chính xác, chậm giao hàng, sử dụng quá nhiều nguyên liệu hoặc tạo ra chất thải không cần thiết Việc khắc phục những lỗi này thường tốn kém về thời gian, tiền bạc và công sức.
Ví dụ như các sản phẩm lỗi có thể phải bỏ đi hoặc sửa chữa lại dẫn đến việc sử dụng lao động và thiết bị không hiệu quả, làm gián đoạn luồng sản xuất, gây ra sự ách tắc và đình trệ trong quy trình sản xuất Bên cạnh đó, khách hàng sẽ mất lòng tin vào sản phẩm của công ty hoặc thậm chí ngừng mua hàng khi những sản phẩm lỗi đến tay khách hàng
Biểu đồ Pareto
2.3.1 Sơ lược về biểu đồ Pareto
Vilfredo Pareto, nhà kinh tế học và xã hội học người Ý, đã đưa ra khái niệm Hiệu ứng Pareto (Quy luật 80/20), khẳng định rằng 80% vấn đề phát sinh từ 20% nguyên nhân cốt lõi Joseph Juran, nhà quản lý chất lượng người Mỹ, đã áp dụng nguyên tắc này vào biểu đồ Pareto, ban đầu được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế và hiện nay được ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác.
Biểu đồ Pareto là một dạng đồ thị hình cột thể hiện các dữ liệu độc lập được sắp xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp kết hợp với một đường biểu diễn tỷ lệ phần trăm tích lũy Từ đó chỉ rõ được các vấn đề cần được sự ưu tiên giải quyết trước
2.3.2 Lợi ích của biểu đồ Pareto Đối với doanh nghiệp: Biểu đồ Pareto được sử dụng nhằm giúp đỡ doanh nghiệp phân bổ nguồn lực tài chính và nhân sự, hỗ trợ doanh nghiệp phát triển bền vững Việc chuyên tâm vào xử lý một vấn đề trước mắt sẽ mở ra cơ hội cho doanh nghiệp cải tiến và thu về doanh thu cao Đối với lãnh đạo: Sự phân định rõ ràng đâu là vấn đề cần ưu tiên giải quyết sẽ thúc đẩy lãnh đạo khẳng định được tài năng quản lý và vị thế của mình Lãnh đạo cũng dễ dàng kiểm soát tình hình hoạt động tổng thể của doanh nghiệp Đối với cá nhân: Mỗi nhân viên sẽ được phân công cụ thể công việc, có kế hoạch thực hiện rõ ràng Điều này sẽ đem lại hiệu quả giải quyết tốt công việc được giao Doanh nghiệp cũng do đó mà tăng trưởng phát triển liên tục
2.3.3 Ý nghĩa của biểu đồ Pareto
Căn cứ vào biểu đồ Pareto, các tổ chức doanh nghiệp sẽ nhanh chóng nhìn rõ được những vấn đề ảnh hưởng, nhanh chóng tìm ra hướng giải quyết tối ưu
Trang 30 Đơn giản trong việc quản lý nguồn lực khi xác định được cụ thể vấn đề, giúp tiết kiệm được thời gian, chi phí cho doanh nghiệp
Phân công công việc được cụ thể, rõ ràng giúp cho các nhân viên tập trung xử lý tốt các vấn đề phát sinh, không cần sự lo lắng về hiệu suất công việc không được đảm bảo.
Biểu đồ xương cá
2.4.1 Sơ lược về biểu đồ xương cá
Những vấn đề đã, đang và sẽ luôn xảy ra trong bất kỳ tổ chức doanh nghiệp nào, có thể xuất hiện ở nhiều dạng khác nhau Việc cần quan tâm là bạn có thể xác định nguyên nhân của những vấn đề đó một cách nhanh chóng và kịp thời Cách duy nhất để đảm bảo điều này là sử dụng phương pháp tiếp cận có cấu trúc, đây là lúc biểu đồ xương cá xuất hiện
Khái niệm về biểu đồ xương cá (Fishbone diagram) được cho là đã có từ những năm 1920 nhưng được phổ biến rộng rãi bởi giáo sư kỹ thuật người Nhật, Kaoru Ishikawa, người đã đưa ra các quy trình quản lý chất lượng cho các nhà máy đóng tàu Kawasaki
Biểu đồ xương cá còn có nhiều tên gọi khác như biểu đồ nguyên nhân – kết quả (Cause and effect diagram) hay phương pháp Ishikawa (Ishikawa diagram), là một phương pháp nhằm nhận diện vấn đề và đưa ra giải pháp trong quản lý, lãnh đạo Biểu đồ này được gọi là biểu đồ xương cá vì cấu trúc của nó giống nhau xương cá Trục xương trung tâm đại diện cho quá trình xảy ra vấn đề Các xương lớn gắn với cột sống biểu thị cho các yếu tố chính, trong khi các xương nhỏ và trung bình biểu thị cho các nguyên nhân cụ thể, chi tiết
2.4.2 Lợi ích của biểu đồ xương cá
Biểu đồ xương cá là công cụ hiệu quả để nhóm các nguyên nhân gây ra vấn đề một cách hệ thống Nó hướng dẫn quá trình xác định các nguyên nhân tiềm ẩn hoặc thực tế ảnh hưởng đến sự cố Biểu đồ cung cấp cấu trúc và định hướng để khám phá nguyên nhân, giúp quá trình này trở nên nhanh chóng và hiệu quả hơn, tiết kiệm thời gian và nguồn lực.
Giúp phát hiện sớm nguyên nhân tiềm tàng và nguyên nhân cốt lõi gây ra vấn đề
Giúp hình dung đầy đủ nguyên nhân của một vấn đề khi nhìn vào biểu đồ xương cá Việc lập biểu đồ xe chỉ rõ được từng nguyên nhân, do đó có thể đưa ra phương hướng xử lý cụ thể cho từng nguyên nhân.
Môi trường làm việc
Theo Brown và Leigh (1996), môi trường làm việc chính là sự nhận thức của nhân viên về nơi mà họ làm việc theo hai mặt: an toàn và ý nghĩa Các yếu tố đem lại sự an toàn cho nhân viên là: sự ủng hộ của cấp trên, công việc rõ ràng, sự giao tiếp thẳng thắn và cởi mở Các yếu tố mang lại cảm giác ý nghĩa cho nhân viên là: tinh thần đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, sự công nhận chính xác về sự đóng góp của nhân viên và cơ hội được mở mang kiến thức và phát triển bản thân
Môi trường làm việc có tác động rất lớn đến kết quả làm việc, chất lượng công việc của nhân viên Một môi trường làm việc thân thiện, thoải mái, không có tiếng ồn, bụi bẩn, ở đó những cá nhân nhận được sự tôn trọng, giúp đỡ và hỗ trợ nhau tạo nên hiệu quả làm việc cao hơn.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH SX-TM NAM THIÊN LONG
Quy trình sản xuất bút bi tại Công ty Nam Thiên Long
3.1.1 Sơ lược về bút bi
3.1.1.1 Cấu tạo cơ bản của bút bi
Được chế tác từ chất liệu nhựa cao cấp, vỏ bút có thể trong suốt hoặc nhiều màu sắc đa dạng Thiết kế bút bao gồm dạng nắp đậy hoặc dạng bấm tùy theo nhu cầu sử dụng Không dừng lại ở đó, một số mẫu bút còn kết hợp giữa nhựa và kim loại nhằm tăng tính thẩm mỹ, nâng cao giá trị sản phẩm Ngoài ra, nhiều loại bút còn được trang bị thêm chi tiết đệm cao su mềm (grip) giúp tạo cảm giác thoải mái, êm ái cho người dùng trong quá trình sử dụng.
Hình 3.1 Bút bi TL-027 có vỏ trong suốt, dạng bấm
Hình 3.2 Bút bi Simply TL-062 có vỏ trong suốt, dạng nắp đậy
Hình 3.3 Bút bi TL-095 có vỏ màu, dạng bấm, có grip
Nguồn: Phòng Sản xuất Ép nhựa
Ruột (refill) của một chiếc bút bi được làm bằng nhựa cứng hoặc kim loại, lớn hơn que tăm một chút dùng để chứa mực gọi là ruột mực Kết nối với ống mực là ngòi bút được làm bằng kim loại không gỉ, một đầu có lỗ tròn Đầu lỗ có gắn một viên bi sắt mạ crom hoặc niken, đường kính viên bi phụ thuộc vào loại bút mà to nhỏ khác nhau từ 0,5 – 1mm Viên bi đầu bút có khả năng chuyển động tròn đều giúp đẩy mực ra đều nét Số mét bút viết được tối thiểu là 1000m Hiện tại, chỉ có 4 quốc gia trên thế giới có thể sản xuất được viên bi đầu bút đòi hỏi độ chính xác gia công là 1/1000mm, sai số không được phép vượt quá 0,003mm bao gồm Thụy Sĩ, Đức, Nhật Bản và Trung Quốc Và viên bi này Thiên Long nhập khẩu từ Thụy Sĩ
Mực chất lượng cao gồm 4 màu mực xanh, đỏ, tím, đen đạt tiêu chuẩn ASTM D-
4236, ASTM F963-91, TSCA, EN71/3 đảm bảo nét viết rõ, đều màu, hạn chế gặp trường hợp tắc mực hay lem nhòe
3.1.1.2 Nguyên vật liệu cần có để sản xuất bút bi Để sản xuất ra những chiếc bút bi mà chúng ta đang sử dụng, quy trình gồm có hai nhóm nguyên vật liệu chủ yếu sau:
Nhóm nguyên vật liệu chính Đầu bút: nhập khẩu từ nước ngoài như Đức, Nhật, Hàn Quốc và có thời gian kể từ khi đặt hàng đến lúc nhận hàng từ 2 – 3 tháng
Ruột, vỏ bút: bao gồm nhiều loại được thiết kế phù hợp với từng mục đích sử dụng khác nhau
Mực: nhập khẩu từ Đức, Mỹ, Hàn Quốc và có thời gian kể từ khi đặt hàng đến lúc nhận hàng từ 2 – 4 tháng
Các loại hạt nhựa thường dùng để sản xuất bán thành phẩm bút bao gồm: ABS, PS, PC, HDPE, LDPE, PE thổi, PP, HIPS đen, DS2010 Những hạt nhựa này có tính ứng dụng cao trong quá trình ép các bán thành phẩm làm bút.
Nhóm nguyên vật liệu phụ
Nguyên vật liệu phụ bao gồm các loại hóa chất và vật liệu bao bì đóng gói
3.1.2 Tổng quan quy trình sản xuất bút bi
Thị trường bút bi hiện nay vô cùng đa dạng, đến từ nhiều thương hiệu khác nhau như Thiên Long, Bến Nghé, Hồng Hà, Parker (Mỹ), Pentel (Nhật), Picasso (Trung Quốc), Các loại bút bi này có mẫu mã đặc trưng riêng nhưng đều trải qua quy trình sản xuất chung như sau:
Hình 3.4 Tổng quan quy trình sản xuất bút bi tại Thiên Long
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Bộ phận Kinh doanh Tập đoàn Thiên Long nhận đơn đặt hàng mới cùng với Kế hoạch sản xuất được tổng hợp từ dữ liệu tháng trước để lập kế hoạch sản xuất chi tiết cho tháng tiếp theo
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất tháng, bộ phận Kho sẽ tiến hành kiểm tra số lượng từng nguyên vật liệu cần thiết cho việc sản xuất Nếu lượng nguyên vật liệu trong kho đáp ứng đủ yêu cầu thì tiến hành thực hiện sản xuất Ngược lại, lượng nguyên vật liệu không đủ đáp ứng thì chuyển sang bộ phận Mua hàng thực hiện tạo đơn mua nguyên vật liệu Khi nguyên vật liệu được giao đến, thực hiện việc kiểm tra và nhận hàng hóa Đồng thời, lập hóa đơn mua nguyên vật liệu cho bộ phận Kế toán xác nhận công nợ sau này Quy trình sản xuất được diễn ra khi có đầy đủ lượng nguyên vật liệu theo kế hoạch sản xuất đề ra Quy trình này trải qua ba công đoạn được thực hiện lần lượt như sau: Công đoạn sản xuất: công đoạn này được tính từ khâu nhập nguyên vật liệu qua kiểm tra và cuối cùng đi vào khâu sản xuất, tiến hành sản xuất các bán thành phẩm ruột bút, ép bán thành phẩm nhựa, in cán
Công đoạn lắp ráp: công đoạn này thực hiện các bước thao tác cụ thể là lắp dắt với cán, lắp lò xo với ruột, lắp khế, lắp ruột, lắp tảm, nút Kết thúc công đoạn lắp ráp được đánh dấu bằng những thành phẩm của quy trình sản xuất
Thành phẩm cuối cùng cũng hoàn tất, tiến hành kiểm tra chất lượng thành phẩm Công đoạn kiểm tra nhập kho: công đoạn này bao gồm những phần công việc như đóng gói bao bì, kiểm tra thành phẩm, nhập kho thành phẩm Thực hiện công đoạn này cần chú trọng thao tác sắp xếp thành phẩm vào kho sao cho dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra và đảm bảo chất lượng của sản phẩm
Sau khi hoàn thành đầy đủ số lượng sản phẩm theo kế hoạch sản xuất đề ra, thực hiện lưu kho thành phẩm
Lúc này, những đơn đặt hàng tới thời gian giao hàng sẽ được thực hiện Bộ phận Kinh doanh lập yêu cầu giao hàng và bộ phận Kho tiến hành xuất kho giao cho khách hàng Cùng với đó, bộ phận Kế toán lập chứng từ giao hàng, xác nhận công nợ
3.1.3 Công đoạn sản xuất vỏ bút bằng nhựa ở xưởng Ép
Thiên Long sử dụng công nghệ Ép phun nhựa để sản xuất vỏ bút bằng Máy phun điện Sumitomo SE180EV Đây cũng là công nghệ sản xuất phổ biến được nhiều doanh nghiệp sử dụng Nguyên lý sản xuất của phương pháp này là bơm nhựa dẻo vào khuôn với áp lực cao nhằm tạo nên các sản phẩm hữu ích Dưới đây là những thông số cơ bản của một máy ép nhựa Sumitomo SE180EV
Bảng 3.1 Thông số máy ép nhựa Sumitomo SE180EV
Số mô hình SE180EV
Vật liệu nhựa PP, PC, ABS, PET, PVC,… Đường kính trục vít 50mm
Khối lượng bắn lý thuyết 412cm 3
Công suất động cơ bơm 18,5kW
Nguồn: Phòng Sản xuất Ép nhựa
Máy ép phun với công nghệ đến từ Nhật Bản giúp:
- Tiết kiệm hơn 30% năng lượng so với các mô hình hệ thống bơm biến thiên truyền thống
- Động cơ servo AC để điều khiển chuyển động tốc độ thấp mượt mà
- Tiêu thụ năng lượng thủy lực được giảm thiểu để tránh tăng nhiệt độ dầu
- Hệ thống điều khiển máy ép phun chuyên nghiệp nhập khẩu châu Âu
Quy trình sản xuất nhựa qua phương pháp phun ép khuôn:
Bước đầu tiên của quy trình ép nhựa là đưa nguyên liệu thô - hạt nhựa nguyên sinh hoặc nhựa tái chế - vào phễu nguyên liệu của máy ép nhựa Hệ thống trục vít xoắn trong xilanh sẽ trộn đều nguyên liệu và đẩy tiến về phía trước, nơi nguyên liệu được nung chảy nhờ hệ thống gia nhiệt xung quanh.
Bước 2: Trục vít có vai trò như một pittong đẩy nhựa nóng chảy về phía trước với áp lực rất lớn Nhựa lỏng sẽ được phun tốc độ cao vào lòng khuôn thông qua hệ thống kênh dẫn nhựa và khuôn sẽ ở trạng thái đóng để tạo hình sản phẩm
Bước 3: Nhựa lỏng sau khi điền đầy lòng khuôn phải được đông cứng ngay nhờ vào hệ thống làm mát giúp làm nguội khuôn để lấy ra ngoài Đồng thời, nhựa nóng chảy sẽ được chuyển sang trạng thái rắn
Thực trạng công tác tổ chức quá trình sản xuất tại Công ty Nam Thiên Long
Khoảng thời gian thực tập và được trực tiếp quan sát quá trình sản xuất tại xưởng Ép phòng Sản xuất Ép nhựa của Công ty Nam Thiên Long, tác giả nhận thấy còn hiện diện rất nhiều lãng phí tại các công đoạn sản xuất, các sai sót trong quy trình vận hành máy ép nhựa, cấp nguyên liệu, những vấn đề bất cập còn tồn tại,… Do đó, tác giả chọn phân tích các lãng phí còn tồn tại trong công tác tổ chức quá trình sản xuất tại xưởng Ép
3.2.1 Lãng phí do sản phẩm lỗi
Công ty Nam Thiên Long là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn Thiên Long, chuyên trách sản xuất Quy trình xử lý đơn hàng: Tập đoàn Thiên Long tổng hợp đơn hàng, xử lý dữ liệu và phân bổ xuống các nhà máy sản xuất Việc phân bổ phụ thuộc vào các yếu tố như khối lượng đơn hàng, chi phí vận chuyển, công suất mỗi nhà máy.
Quá trình sản xuất bút bi gồm nhiều công đoạn, trong đó công đoạn ép bán thành phẩm nhựa tại xưởng Ép của công ty là một mắt xích quan trọng Tuy nhiên, công đoạn này thường xảy ra lỗi, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Bài luận này tập trung phân tích nguyên nhân gây ra lỗi trong công đoạn này để tìm ra giải pháp khắc phục và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Thiên Long được biết đến với “những cây bút quốc dân” được đại đa số người tiêu dùng tin tưởng và sử dụng, là những cây bút gắn liền với tuổi học trò, giới văn phòng,…
Và do đâu mà Thiên Long trở thành thương hiệu được tin dùng như vậy Tại Hội nghị Phát triển bền vững 2023 do Forbes Việt Nam tổ chức, bà Trần Phương Nga – CEO Tập đoàn Thiên Long đã có chia sẻ: “Nhiều lúc học sinh nghĩ bài không ra lại bỏ bút vào miệng cắn, nên sản phẩm cũng phải an toàn Như vậy, một cây bút vừa phải bền, vừa phải an toàn, lại đảm bảo giá thành thấp và giúp bảo vệ môi trường Đây là bài toán thực sự cần cân đo đong đếm” Thiên Long luôn mong muốn sản phẩm tốt nhất cho người dân sử dụng, hạn chế sản phẩm lỗi, sử dụng công nghệ tiên tiến để sản xuất nhưng cũng
Trang 39 không quên để ý đến sức khỏe của con người và môi trường Vì vậy, Thiên Long luôn mong muốn kiểm soát sản phẩm lỗi ngay từ những công đoạn đầu của quá trình sản xuất Bảng 3.2 dưới đây tổng hợp số lần xuất hiện các loại lỗi khi theo dõi 7 máy ép nhựa hoạt động trong tháng 9, 10, 11 năm 2022
Bảng 3.2 Thống kê số lượng lỗi trong 3 tháng 9, 10, 11 năm 2022
Tổng số lần xuất hiện lỗi Tỷ lệ Phần trăm tích lũy
Nguồn: Phòng Sản xuất Ép nhựa Để phát hiện nhanh chóng nguyên nhân gây ra các lỗi ở bán thành phẩm tại máy ép nhựa, tác giả sử dụng biểu đồ Pareto để nhìn nhận một khách quan về các lỗi xảy ra, giúp chỉ ra được các lỗi chính và ảnh hưởng của nó đến toàn bộ quá trình sản xuất Biểu đồ Pareto giúp hỗ trợ đưa ra thứ tự ưu tiên giải quyết các lỗi phát sinh để đạt hiệu quả cao nhất
Hình 3.5 Biểu đồ Pareto các lỗi ở công đoạn ép bán thành phẩm nhựa
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Dựa vào thực trạng được thể hiện thông qua biểu đồ Pareto, có thể thấy được có 4 lỗi chiếm đến 80% tổng số lỗi ở công đoạn ép bán thành phẩm nhựa là ba via, thiếu liệu, cong vênh, bọt khí Trong đó, lỗi ba via chiếm đến 32,63% là tỷ lệ đáng báo động Đây chính là các yếu tố chính gây ra lãng phí sản phẩm lỗi tại công đoạn ép bán thành phẩm nhựa, các sản phẩm lỗi sẽ trở thành phế phẩm, được đưa đến máy xay để xay nhuyễn phục vụ cho việc chế biến NVL sau này Việc các sản phẩm lỗi làm tiêu tốn rất nhiều chi phí, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty
Biểu đồ xương cá 4M được tác giả sử dụng để phân tích các nguyên nhân gây ra lỗi bán thành phẩm nhựa nhằm hỗ trợ tìm ra phương án giải quyết vấn đề, khắc phục tình trạng xấu từ gốc rễ, giảm thiểu lãng phí do sản phẩm lỗi cho công ty
Bọt khí Vết nứt Vết loang dầu
Trầy xước Lõm bề mặt
Số lầ n xu ất h iệ n lỗ i Ph ần tr ăm t íc h lũ y
Số lần xuất hiện lỗi Phần trăm tích lũy
Hình 3.6 Biểu đồ xương cá các nguyên nhân lỗi ở công đoạn ép nhựa
Do ảnh hưởng của yếu tố con người, nhiều sai sót trong vận hành máy ép nhựa xuất phát từ đội ngũ nhân công chưa được đào tạo bài bản Nhân viên mới thường được hướng dẫn bởi nhân viên lâu năm dựa trên kinh nghiệm cá nhân, chứ chưa được tham gia các khóa đào tạo chuyên môn hay vượt qua các bài kiểm tra năng lực Việc vận hành máy theo phương pháp thử nghiệm và sai sót, kết hợp với sự thiếu kinh nghiệm xử lý tình huống bất ngờ, dễ dẫn đến sai sót, làm hỏng phôi ép hoặc nguy hiểm cho người vận hành.
Yếu tố phương pháp – Method: Phương pháp quản lý, kiểm soát khi có nhân viên tác động đến máy ép nhựa chưa được chặt chẽ Tại xưởng Ép, quản đốc xưởng không được cập nhật liên tục thời điểm nhân viên hiệu chỉnh máy, chưa có phương pháp để nắm bắt tình hình kể cả khi không có mặt tại máy ép Điều này khiến cho các thiết lập trên máy bị thay đổi mà không xác định được nhân viên thay đổi thông số này
Yếu tố nguyên vật liệu – Material: Nguyên vật liệu đầu vào không đảm bảo chất lượng sẽ khiến cho các bán thành phẩm, thành phẩm làm ra cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng Đặc biệt ở quy trình sản xuất bút bi, hạt nhựa là nguyên vật liệu quan trọng nhất Các hạt nhựa có thể bị lẫn bụi bẩn, lẫn các hạt nhựa màu khác, lẫn các mảnh kim loại
Trang 42 hoặc nhầm lẫn các loại hạt nhựa cũng không phải là vấn đề hiếm gặp Tất cả đều sẽ tạo ra các bán thành phẩm lỗi
Yếu tố máy móc – Machine: Tuy các máy móc thiết bị tại xưởng Ép được bảo trì định kỳ nhưng vẫn còn xảy ra tình trạng bị hư hỏng, tạm dừng hoạt động Máy điều nhiệt không thể bơm nước làm nguội khuôn để lấy sản phẩm ra ngoài làm cho sản phẩm bị kẹt lại trong khuôn, gây tổn hại cho khuôn ép Dầu máy ở một số chi tiết bị tràn khi máy ép đang hoạt động làm cho sản phẩm ép ra bị vết loang dầu, không sử dụng được Tình trạng máy móc thiết bị nếu không được xử lý kịp thời sẽ gây ảnh hưởng lớn đến năng suất làm việc, ép ra nhiều bán thành phẩm lỗi, dẫn đến lãng phí không nhỏ
Với các yếu tố được phân tích từ biểu đồ xương cá, tác giả đã nhận thấy được các nguyên nhân gây ra sản phẩm lỗi trong quá trình sản xuất bán thành phẩm nhựa, có cái nhìn chi tiết về các mặt của vấn đề phát sinh lỗi Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp giúp xử lý các nguyên nhân gây ra lỗi, giảm thiểu số lượng sản phẩm lỗi, nâng cao hiệu quả sản xuất cho toàn bộ quá trình
3.2.2 Lãng phí do tồn kho
Công ty Thiên Long sở hữu quy mô hoạt động rộng lớn, doanh thu năm 2022 đạt hơn 3.520 tỷ đồng Do đó, chi phí hàng tồn kho của doanh nghiệp cũng rất cao, bao gồm nhiều loại như hàng mua đang trong quá trình vận chuyển, vật liệu thô, dụng cụ, chi phí sản xuất dang dở, thành phẩm và hàng hóa Bảng 3.3 thể hiện chi tiết các loại chi phí tồn kho của Thiên Long từ năm 2018 đến năm 2022.
Bảng 3.3 Thống kê lượng tồn kho qua 5 năm từ 2018 đến 2022 Đvt: Tỷ đồng
Hàng mua đi trên đường
Nguồn: Báo cáo thường niên các năm từ 2018 đến 2022
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TỔ CHỨC SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH SX-TM NAM THIÊN LONG
Cơ sở đề xuất giải pháp
4.1.1 Thực trạng công tác tổ chức quá trình sản xuất tại Công ty Nam Thiên Long
Khoảng thời gian thực tập tại công ty, tác giả nhận thấy Công ty Nam Thiên Long đang gặp nhiều vấn đề về 5S Phân xưởng sản xuất Ép nhựa vẫn còn rất bề bộn và thiếu ngăn nắp, lối đi tại phân xưởng và các góc tường có rất nhiều rác, máy móc và dụng cụ không được vệ sinh sạch sẽ và chưa có vị trí riêng của mình Khu vực tập kết thành phẩm, bán thành phẩm, hàng hư chờ tái chế chưa được phân chia rõ ràng Ngoài ra, mặt bằng sản xuất chật hẹp, bụi bẩn tạo ra một môi trường làm việc không thoải mái và chưa tạo điều kiện sản xuất tốt cho nhân viên
Thêm vào đó, một số vấn đề công ty cần phải quan tâm đến như tỷ lệ sản phẩm lỗi, hàng tồn kho, bố trí mặt bằng kém hiệu quả, thời gian hiệu chỉnh thông số máy dài, trình độ chuyên môn của nhân viên còn thấp, tinh thần làm việc của nhân viên không nghiêm túc, chán nản Tất cả những điều kể trên đều góp phần gây ra lãng phí cho doanh nghiệp, tổn thất về thời gian, chi phí quản lý, máy móc thiết bị và còn rất nhiều chi phí tiềm ẩn khác Vì vậy, doanh nghiệp cần tìm ra giải pháp để cải thiện tình trạng lãng phí cũng như tăng hiệu quả sản xuất cho toàn bộ quá trình
4.1.2 Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2023 – 2027
Thiên Long trải qua hơn 40 năm hình thành và phát triển, sánh vai cùng nhiều thế hệ người tiêu dùng Thiên Long đã có những chuyển biến rõ rệt trong nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm bút viết, văn phòng phẩm và hơn hết sự thay đổi này diễn ra nhanh chóng sau đợt đại dịch Covid-19 Giờ đây, từ sự mua sắm đơn thuần đã dần chuyển sang trải nghiệm tiêu dùng hướng tới sự bền vững
Với tầm nhìn trở thành “một Tập đoàn truyền cảm hứng và cung cấp các giải pháp toàn diện và hiệu quả phục vụ học hỏi hạnh phúc trọn đời” Thiên Long vững bước tiến vào giai đoạn chiến lược 2023 – 2027 cùng các nhiệm vụ trọng tâm:
Nâng tầm thương hiệu trở thành thương hiệu truyền cảm hứng về giá trị Việt mang lại giải pháp để học hỏi hạnh phúc trọn đời
Tối ưu hóa mô hình đa kênh tại thị trường nội địa
Vươn tới đẳng cấp quốc tế, trở thành nhà cung cấp bút viết và văn phòng phẩm số
Mở rộng hệ sinh thái “Đọc tri thức, viết sẻ chia, vẽ tâm hồn, nghe thấu hiểu, nhìn khai sáng”
Tổ chức thúc đẩy sự phát triển, nâng cao hiệu quả hoạt động
Để tối ưu hóa hoạt động sản xuất, Thiên Long cần triển khai các giải pháp giải quyết triệt để vấn đề phát sinh, loại bỏ lãng phí, tăng hiệu suất làm việc và gia tăng lợi nhuận cho công ty.
Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tổ chức sản xuất Công ty Nam Thiên Long
4.2.1 Giải pháp triển khai 5S tại Phân xưởng Ép nhựa
Nhóm 5S được thành lập với mục đích lập kế hoạch, triển khai và thực hiện chương trình 5S thành công Nhóm 5S gồm 5 thành viên với chức vụ và các nhiệm vụ được phân công Các thành viên tham gia nhóm 5S phải cam kết thực hiện đúng nghĩa vụ và công việc được giao, phải chịu trách nhiệm nếu không hoàn thành công việc Ngoài ra, cần có sự liên kết và phối hợp làm việc của các thành viên với nhau để đảm bảo chương trình 5S được triển khai thành công, giúp nâng cao hiệu quả tổ chức sản xuất, giảm thiểu các loại lãng phí và cải thiện môi trường làm việc tại Phân xưởng Ép nhựa
Thành viên Chức vụ tại công ty
Chức vụ trong dự án Nhiệm vụ
Trưởng phòng Sản xuất Ép nhựa
Người bảo trợ dự án
Cam kết triển khai chương trình 5S thay mặt cho Ban giám đốc
Hỗ trợ về mặt tài chính và nhân sự cho dự án
Giám sát kỹ thuật công nghiệp
Cam kết thực hiện dự án Chỉ đạo, quản lý dự án
Có quyền ra quyết định cho các kế hoạch trong dự án
3 Nguyễn Thanh Tân Nhân viên kỹ thuật
Hướng dẫn, hỗ trợ các vấn đề về kỹ thuật Đánh giá quá trình triển khai 5S Tiến hành đưa ra các cải tiến
4 Nguyễn Tấn Phát Thực tập sinh sản xuất
Hướng dẫn, theo dõi quá trình triển khai 5S Đánh giá quá trình triển khai 5S Tiến hành đưa ra các cải tiến
5 Nguyễn Việt Hoàng Thực tập sinh sản xuất
Sau khi nhóm 5S được thành lập, nhóm tiến hành họp mặt, thảo luận và đề xuất lộ trình thực hiện 5S cho Phân xưởng Ép nhựa – Công ty TNHH SX-TM Nam Thiên Long Dưới đây là bảng đề xuất lộ trình thực hiện 5S tại Phân xưởng Ép nhựa, bao gồm các giai đoạn: chuẩn bị, sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng
Bảng 4.2 Lộ trình 5S được đề xuất tại Phân xưởng Ép nhựa
Giai đoạn Các bước tiến hành Kỹ thuật sử dụng
Cấp lãnh đạo nắm rõ nguyên lý và lợi ích của 5S, quyết tâm thực hiện chương trình 5S
Hoạch định không gian và tiến độ triển khai
Tổ chức thành lập nhóm 5S
Chỉ định người có trách nhiệm chính về triển khai 5S
Cán bộ lãnh đạo thông báo chính thức về chương trình 5S
Tuyên truyền, đào tạo cho nhân viên về các hoạt động 5S
Bước 1: Nhận diện khu vực cần triển khai 5S và chụp hình thực trạng trước khi triển khai
Bước 2: Dựa vào các tiêu chí sàng lọc và thực hiện loại bỏ các vật dụng không cần thiết
Bước 3: Những vật dụng chưa xác định được có cần thiết hay không, có thể dán thẻ đỏ để theo dõi trong một khoảng thời gian, ghi chú ngày tháng thực hiện theo dõi
Bước 4: Sau khoảng thời gian theo dõi vật dụng cho phép, thực hiện loại bỏ hoặc giữ lại vật dụng được gắn thẻ đỏ
Bước 5: Chụp hình kết quả sau khi triển khai
Bước 1: Chụp hình thực trạng trước khi triển khai
Bước 2: Xác định vị trí cho mỗi vật dụng, máy móc tại khu vực làm việc dựa vào mức độ thường xuyên sử dụng
Bước 3: Phân chia và hiển thị các khu vực làm việc, vật dụng, máy móc thiết bị
Bước 4: Hỗ trợ thêm các vật dụng cần thiết cho quá trình làm việc
Bước 5: Bố trí các công cụ dụng cụ, thiết bị và thỏa thuận các vật dụng được đặt đúng nơi quy định
Bước 6: Chụp hình kết quả sau khi triển khai
Giai đoạn Các bước tiến hành Kỹ thuật sử dụng
Bước 1: Chụp hình thực trạng trước khi triển khai
Bước 2: Phân công người chịu trách nhiệm thực hiện dọn dẹp vệ sinh
Bước 3: Xác định những thứ cần được dọn dẹp và vệ sinh Xác định mục đích và tiến hành phân loại để dễ dàng sử dụng
Bước 4: Xác định phương pháp được sử dụng cho quá trình dọn dẹp đối với từng loại vật dụng
Bước 4: Các dụng cụ và nguyên vật liệu dùng để làm sạch phải đúng, dễ sử dụng, dễ vệ sinh
Bước 5: Tiến hành vệ sinh sạch sẽ
Bước 6: Chụp hình kết quả sau khi triển khai
Xây dựng hệ thống kỷ luật chặt chẽ giúp duy trì sự sạch sẽ, gọn gàng tại khu vực làm việc
Lập kế hoạch vệ sinh định kỳ hàng ngày
Phân công, chỉ định trách nhiệm cho từng khu vực
Thường xuyên giám sát, kiểm tra và chấm điểm theo bảng đánh giá 5S
Quản lý, giám sát trong toàn bộ quá trình xây dựng và triển khai
5S Đánh giá hiệu quả triển khai 5S và liên tục cải tiến quá trình triển khai 5S
Công nhận và khen thưởng những nỗ lực xứng đáng
Sau khi có tổng hợp được Lộ trình 5S đề xuất cho Phân xưởng Ép nhựa, nhóm 5S cần thực hiện đánh giá kết quả thực trạng khu vực làm việc theo các tiêu chí 5S để có sự so sánh giữa trước và sau khi triển khai 5S Từ đó nhận định sự khác biệt, sự thay đổi thực trạng mà 5S đem lại, phát huy điểm mạnh, cải thiện điểm hạn chế trong quá trình triển khai 5S tại Phân xưởng Ép nhựa
Căn cứ vào bảng 4.2 Lộ trình 5S được đề xuất cho Phân xưởng Ép nhựa và kết hợp với kết quả đánh giá thực trạng dựa vào Bảng đánh giá thực trạng 5S
Để đánh giá hiện trạng 5S tại khu vực sản xuất, tác giả đã lựa chọn bảng tiêu chuẩn của Ortiz (2016) Bảng đánh giá này cung cấp các câu hỏi rõ ràng, cụ thể và toàn diện cho từng tiêu chí Mỗi chữ S trong 5S tương ứng với nhiều tiêu chí đánh giá khác nhau, với hệ thống thang điểm từ 1 đến 5 Bảng đánh giá này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá thực trạng 5S trước khi triển khai và đánh giá kết quả sau khi thực hiện tại Phân xưởng Ép nhựa Qua đó, giúp doanh nghiệp đánh giá tính hiệu quả và cân nhắc về việc tiếp tục duy trì hoạt động 5S hay không.
Từ sự kết hợp đó, đưa ra lộ trình triển khai 5S chính thức tại phân xưởng Lộ trình triển khai 5S chính thức sẽ được Ban giám đốc xét duyệt và thông qua
4.2.1.2 Mục tiêu dự án triển khai 5S
Những mục tiêu cần đạt được sau khi triển khai 5S tại Phân xưởng Ép nhựa: Môi trường nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp, những vật dụng không cần thiết được phân loại, lưu trữ vào kho hoặc loại bỏ khỏi khu vực làm việc
Các vật dụng, nguyên vật liệu, thành phẩm,… được sắp xếp một cách khoa học theo tiêu chí dễ sử dụng – dễ thấy – dễ lấy – dễ kiểm tra, sẵn sàng sử dụng cho hoạt động sản xuất mà không mất thời gian tìm kiếm vật dụng
Tiêu chuẩn các hoạt động và quy trình 5S của nhân viên, tạo sự thoải mái khi làm việc, tăng cường năng suất và chất lượng sản phẩm
4.2.1.3 Phân công nhiệm vụ triển khai 5S
Dưới đây là phân công nhiệm vụ cho chương trình triển khai 5S tại Phân xưởng Ép nhựa Các công việc được phân chia và thành viên được giao nhiệm vụ có trách nhiệm đảm bảo công việc triển khai theo đúng kế hoạch
Bảng 4.3 Phân công nhiệm vụ triển khai 5S
STT Công việc Người thực hiện
1 Thông báo của ban lãnh đạo về sự cam kết triển khai chương trình 5S
Nguyễn Thành Trung Biện Công Thế
2 Thành lập bộ phận phụ trách phong trào 5S (Nhóm
3 Thiết lập bảng tiêu chí đánh giá 5S Nguyễn Tấn Phát
4 Thực hiện đánh giá thực trạng 5S tại Phân xưởng Ép nhựa Nhóm 5S
5 Lập kế hoạch triển khai dự án 5S Nhóm 5S
6 Thực hiện công tác đào tạo 5S cho toàn bộ công nhân trong xưởng Nhóm 5S
7 Layout các vị trí cần dán băng rôn, biểu ngữ, chuẩn bị công tác tuyên truyền 5S
Nguyễn Thành Trung Nguyễn Thanh Tân Nguyễn Việt Hoàng
8 Làm bảng tin 5S Nguyễn Việt Hoàng
9 Chuẩn bị công cụ dụng cụ cho ngày tổng vệ sinh Biện Công Thế
10 Gửi bảng phân chia công việc, trách nhiệm từng khu vực tổng vệ sinh Nhóm 5S
11 Thực hiện tổng vệ sinh toàn bộ xưởng Ép, kết hợp các bước sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ
Công nhân, nhân viên tại xưởng
12 Đánh giá công việc ngày tổng vệ sinh đầu tiên dựa vào bảng tiêu chí 5S Nhóm 5S
13 Kiểm tra, đánh giá, giám sát 5S thường xuyên
Nguyễn Thanh Tân Nguyễn Tấn Phát Nguyễn Việt Hoàng
14 Lập kế hoạch thi đua và khen thưởng từ báo cáo tổng hợp kết quả đánh giá
Ban giám đốc Nguyễn Thành Trung
15 Đưa ra các hoạt động nâng cao hiệu quả chương trình 5S
Nhóm 5S và các nhân viên, công nhân tại xưởng
4.2.1.4 Đào tạo và huấn luyện về 5S cho nhân viên Đào tạo về chương trình 5S cho nhân viên là một việc vô cùng quan trọng trong chương trình triển khai 5S Mục đích của việc đào tạo về 5S nhằm tạo tiền đề cho sự thành công của chương trình, giúp mọi người hiểu được như thế nào là 5S, lợi ích do 5S mang lại và các bước triển khai 5S Từ đó, tạo một hướng nhìn chung và cách suy nghĩ về 5S, hỗ trợ cho việc triển khai thành công chương trình 5S
Nhằm đảm bảo chất lượng đào tạo, tạo sự thuận tiện để công nhân, nhân viên phân xưởng trao đổi và trình bày quan điểm của mình về vấn đề cần quan tâm, nhóm 5S thực hiện phân chia số lượng công nhân, nhân viên nhà máy thành 4 nhóm, mỗi nhóm từ 30 – 40 người Mỗi buổi học sẽ có 1 nhóm tham gia, nội dung mỗi buổi đào tạo sẽ giống như nhau, thời lượng buổi đào tạo kéo dài 4 tiếng từ 10h – 12h và 13h – 15h các ngày từ thứ 2 đến thứ 5
Bảng 4.4 Nội dung đào tạo cho cán bộ và công nhân tại Phân xưởng Ép nhựa
STT Nội dung chính Nội dung chi tiết Người trình bày
Ban lãnh đạo cam kết thực hiện 5S
Nguyễn Thành Trung – Người bảo trợ dự án Biện Công Thế – Trưởng nhóm 5S Giới thiệu nhóm 5S
Giới thiệu người trực tiếp đào tạo, trình bày nội dung buổi học
Biện Công Thế – Trưởng nhóm 5S
Giới thiệu lý thuyết nền tảng về
Khái niệm về 5S Lợi ích do 5S mang lại Các thành phần của 5S Các bước triển khai 5S Điều kiện để triển khai 5S thành công
Biện Công Thế – Trưởng nhóm 5S
Trình bày thực trạng tổ chức sản xuất tại Phân xưởng Ép nhựa
Các vấn đề về sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng (hình ảnh và số liệu)
Các khó khăn gặp phải khi Phân xưởng không thực hiện 5S
Nguyễn Việt Hoàng – Thành viên nhóm 5S Nguyễn Tấn Phát – Thành viên nhóm 5S
STT Nội dung chính Nội dung chi tiết Người trình bày
Trình bày về hoạt động triển khai và áp dụng 5S tại
Giai đoạn chuẩn bị Các bước thực hiện:
Nguyễn Thanh Tân – Thành viên nhóm 5S
Trao đổi, đóng góp quan điểm về kế hoạch triển khai 5S
Trình bày các vấn đề còn tồn đọng Tiếp thu ý kiến đóng góp từ mọi người, nhận xét và đưa ra cải tiến
Biện Công Thế - Trưởng nhóm 5S Nguyễn Thanh Tân – Thành viên nhóm 5S
Trình bày kế hoạch về ngày phát động tổng vệ sinh Phân xưởng
Thông báo ngày phát động tổng vệ sinh
Phát bảng phân công nhiệm vụ trong ngày tổng vệ sinh
Nguyễn Thành Trung – Người bảo trợ dự án
4.2.1.5 Thực hiện tuyên truyền về 5S
Công ty đã ban hành chương trình triển khai 5S áp dụng cho toàn thể Phân xưởng Ép nhựa Các chính sách áp dụng và kế hoạch triển khai đã được phổ biến rộng rãi Tuyên truyền về 5S được thực hiện thông qua các hình thức băng rôn, khẩu hiệu, hình ảnh và bảng tin Các tài liệu tuyên truyền được đặt tại những vị trí đảm bảo mọi người đều có thể nhìn thấy, nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của 5S.
Hình 4.1 Băng rôn, biểu ngữ tuyên truyền về 5S
Hoạt động phát lệnh tổng vệ sinh là một việc quan trọng khi muốn bắt đầu chương trình 5S, do đó cần thực hiện một cách nghiêm túc, chu đáo và toàn vẹn Đây là ngày
Trang 59 đánh dấu bước đi đầu tiên trong hoạt động triển khai 5S tại Phân xưởng Ép nhựa Sau ngày đào tạo về 5S, tất cả mọi người cũng đã biết được thời điểm thực hiện tổng vệ sinh và cách thức thực hiện Các công cụ, dụng cụ cần thiết cho công tác vệ sinh cũng được phân phát đầy đủ nhằm đảm bảo quá trình thực hiện tổng vệ sinh được diễn ra thuận lợi với sự tham gia của tất cả mọi người
4.2.2 Giải pháp giảm thiểu lãng phí do sản phẩm lỗi
