Luận văn thạc sĩ Kỹ thuật công nghiệp: Nghiên cứu ứng dụng công nghệ tinh gọn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất dòng sản phẩm quần Jean

Thông qua sơđỗ dòng giá trị hiện tại, nghiên cứu đã xác định được 4 van dé lãng phí tai cong ty la tylệ cân bang chuyén thấp, chưa tiêu chuẩn hóa công việc, chat lượng san phẩm thấp vath

PHẠM CAO VĂN

NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ TINH GỌNNANG CAO HIỆU QUA HOAT ĐỘNG SAN XUẤT DONG

SAN PHAM QUAN JEAN

Chuyên ngành: Kỹ Thuật Cong NghiệpMã số : 60520117

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HO CHI MINH, thang 01 năm 2019

Cán bộ hướng dẫn khoa học : cecceeeeeceeessssssescecsesssessessesessseseeeeeees

(Ghi rõ ho, tên, học hàm, học vi và chữ ký)

Cán bộ chấm nhận xét l : - 6 + EsE+E£E+E£EEeEsEsEekseesed

(Ghi rõ ho, tên, học hàm, học vi và chữ ký)

Cán bộ chấm nhận xét 2 :_ - ¿G2 + E2 EsE+ESE+ESEEEseseseree

(Ghi rõ ho, tên, học hàm, học vi và chữ ký)

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Dai học Bách Khoa, DHQG Tp HCM ngày tháng năm

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ ho, tên, học hàm, học vi của Hội đông cham bảo vệ luận văn thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngànhsau khi luận văn đã được sửa chữa (nêu có).

CHỦ TỊCH HỘI ĐÔNG TRƯỞNG KHOA

NHIEM VỤ LUẬN VAN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Phạm Cao Văn 777cc << <<<<<<<ccccsesss MSHV:1670716 Ngày, tháng, năm sinh: 21/06/1993 0.0 eeeesenneeeeeeeeeeeeaeees Nơi sinh: Thanh Héa Chuyên ngành: Kỹ Thuật Công Nghiệp - Mãsố : 60520117 I TÊN DE TÀI: NGHIÊN CỨU UNG DUNG CÔNG NGHỆ TINH GON NÂNG

CAO HIỆU QUA HOẠT ĐỘNG SAN XUẤT DONG SAN PHAM QUANJEAN

H NHIEM VU VA NOI DUNG:1 Thay được bức tranh tổng thé về dòng sản phẩm quan Jean, nhận diện các van délãng phí trong quá trình sản xuât.

2 Nâng cao tỷ lệ cân bằng chuyển3 Nâng cao năng suất bằng việc thực hiện tiêu chuẩn hóa công việc4 Giảm tý lệ lỗi, phế phẩm

5 Giảm thời gian chờ đợi trong hệ thống sản xuất

Ill NGÀY GIAO NHIỆM VU : (Ghi theo trong QD giao dé tài) 13/08/2018

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIEM VU: (Ghi theo trong QD giao dé tai)3/12/2018 22

V CAN BO HƯỚNG DAN (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên): PGS TS Đỗ NgọcHG

Dé có thể hoàn thành dé tài luận văn thạc sĩ, trước hết tác giả xin chân thành cảm ơnquý thay cô bộ môn Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp trường Đại học Bách Khoa Thànhphố Hỗ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức nên tảng, những kỹ năng, những kinhnghiệm b6 ích trong suốt những năm học tập tại trường.

Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến thay PGS TS Đỗ Ngọc Hién,

người đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình giải đáp các thắc mắc trong suốt quá trình tác giả

thực hiện luận văn Thầy đã đưa ra những nhận xét, góp ý động viên giúp tác giả hoànthành dé tài một cách tốt nhất

Bên cạnh đó, tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty May ThêuThuận Phương đã tạo cơ hội, điều kiện cho tác giả thực hiện và hoàn thành mục tiêu détài luận văn tại công ty trong thời gian qua Chúc toàn thé cán bộ, công nhân viên củacông ty luôn mạnh khỏe và công tác tốt

Sau cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến gia đình, thầy cô, bạn bè đã luônbên cạnh, động viên, hỗ trợ và đồng hành cùng tác giả trong suốt thời gian thực hiệnluận văn thạc sĩ Chúc mọi người luôn déi dào sức khỏe, hạnh phúc, thành công trongcông việc và cuộc sống !

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn !

Tp Hồ Chí Minh, ngày 21 tháng 12 năm 2018

Người thực hiện luận văn

Phạm Cao Văn

Công ty May thêu Thuận Phương chuyên gia công sản phẩm may mặc cho các nhãnhàng nỗi tiếng trên thế giới như Haddad, Levi, Target Mục tiêu của nghiên cứu nhămphân tích tình hình sản xuất thực tế, nhận diện và giải quyết lãng phí bằng công cụ LeanManuafacturing Qua đó, giúp cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất.Bang cách tìm hiểu cơ sở lý thuyết về Lean Manuafacturing và dựa vao tình hình sảnxuất thực tế của công ty Nghiên cứu đã tiến hành thu thập các dữ liệu cần thiết và xâydựng sơ đồ dòng giá trị hiện tại của sản phẩm quân Jean gia công cho khách hang Haddadbat dau từ khi nhận đơn đặt hàng đến khi giao sản phẩm cho khách hàng Thông qua sơđỗ dòng giá trị hiện tại, nghiên cứu đã xác định được 4 van dé lãng phí tai cong ty la tylệ cân bang chuyén thấp, chưa tiêu chuẩn hóa công việc, chat lượng san phẩm thấp vathời gian chờ đợi của công nhân cao Nhờ vào các công cụ Lean Manuafacturing vàcông cụ thống kê, nghiên cứu đã tìm hiểu và xác định các nguyên nhân Sau đó, thựchiện các giải pháp dé giải quyết những lãng phí đã được nhận dang bao gém nâng caoty lệ cân băng chuyền băng cách thực hiện cân băng chuyên theo Takt Time, nâng caonăng suất lao dong, nghiên cứu thực hiện tiêu chuẩn hóa công việc, thực hiện dự án“giảm ty lệ sản phẩm lỗi 7620 tại nhà máy Thuận Phương Quận 6” nhằm nâng cao chấtlượng sản phẩm và giảm thời gian chờ đợi của công nhân trong quá trình làm việc bằngcách thực hiện dự án “giảm thời gian chờ mã hàng 7620 tại Thuận Phương Quận 6”.

Cudi cùng, nghiên cứu vẽ sơ đồ dòng giá trị tương lai nhăm giúp cho công ty có cái nhìn

tong quát về hoạt động sản xuất sau khi đã thực hiện các biện pháp cải tiễn.Việc áp dụng các công cụ Lean Manuafacturing vào công ty May thêu Thuận Phươngđã mang lại những két quả khả quan Nghiên cứu sẽ là một tài liệu tham khảo hữu dungcho công ty khi tiên hành cải tiên sản xuât trong tương lai.

IV

The Thuan Phuong Embroideries Garments Company Limited outsourced famousbrands in the world Examples include: Haddad, Levi, Target The goal of the researchis to analyze the situation of actual production, identify and solve waste using LeanTools Therefore, help for advanced enterprise production performance

By learning the theory of Lean Manuafacturing and based on the situation in the actualproduction of the company Research was conducted to collect the necessary data anddraw of the current value stream mapping of the jeans products, starting from receipt ofthe order until the delivery of the product to the customer Through the current valuestream mapping, research has identified 4 waste problem at the company are low linebalancing rate, yet standard work, low product quality and the waiting time of highworker Application of Lean Tools and statistics tools to identify the cause Then, theresaech has made the solution to solve the waste have been identified Line balance byTakt Time to increase the rate of production balance To improve productivity, researchmade standardized work Implementing the project “Reducing product defects at ThuanPhuong factory in District 6” aimed at improving the quality of the product and reducethe waiting time of workers in the work process by implementing the project “reducingLost time defects at Thuan Phuong factory in District 6” Then, draw of the future valuestream mapping to the company overview of production activity after having madeimprovements.

The application of Lean Tools in Thuan Phuong Embroideries Garments Company hasyielded satisfactory results The reseach will be a reference for the company.

Tôi xin cam đoan dé tai “Nghiên cứu ứng dụng công nghệ tinh gọn nâng cao hiệu quahoạt động sản xuất dòng sản phẩm quan Jean” là công trình nghiên cứu riêng của tôi vàkhông có sự sao chép của người khác Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài nàylà trung thực và chưa công bó dưới bất kì hình thức nào Những số liệu trong các bảngbiểu phục vụ cho phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tôi thu thập từ các nguồnkhác nhau, được ghi rõ trong phan tài liệu tham khảo.

Nêu phát hiện có bât kỳ gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dungluận văn của mình.

Tp.HCM, ngày tháng năm

V1

TOM TAT — isssssssssssssssssescsssssecsessssecsessssecsessssucsecssssssessessssecsesassessessssessessssecsssecsessees iv

ABSTRACT _ V09009 609070077 vi

0/9590" .Ô vii

DANH MỤC HINH ANH u cccccsssscssssssssssssssssssessssssessssesessssessssssessssssssesessssssssssesssseseees xi

DANH MỤC BANG BIEU 2 5-5-5 5° 5 5 5 << s33 EsseseseseseEeEeEs se xiii

DANH SÁCH PHU LUC - << ° <2 S9 9 ư9E9 se sex XV

DANH SÁCH TU VIET TAT cccccsssssssssssssscescesossossessscssssecsecsecoesossassassessesossassaceeees xviCHƯƠNG 1 MO ĐU -.-5s°5° SsSsS2SsEsSSESE5E9E9E5E5955 58595558598 50580 11.1 LÝ DO HÌNH THÀNH DE TAL - + 252552 S2£E£E£E£ESEE£E£ErEeErrerersred |

1.2 MỤC TIỂU CUA DE TÀYI GG- <1 SE 31v 111129 E1 go 2

13 Ý NGHĨA THỰC TIEN CUA ĐỀ TAL - - 6s s22 EsEsEEEeEEEeEseserees 2

1.3.1 Đối với tác giả - Sen St TS 1 1111111111111 111111 111101110111 grg 2

2.1.6 Các công cụ hỗ trỢ ececccccccccccccscscssssssesesesessssssssscsescscssscscsesessecesesessseseesess l6

22_ HIỆU QUÁ HOAT ĐỘNG SAN XUẤT - cv EEsEseseseseree 20

2.3 CÁC BƯỚC TRIÊN KHAI LEAN -¿2- E222 £E+E£E+EeEEErkrkrrrrersred 21

24 PHƯƠNG PHÁP LUẬN - - te E153 S121 112v ng ng re 23

2.4.2 Cân băng chuyên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất 28

2.4.3 Tiêu chuân hóa công việc nhăm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuât 282.4.4 Nâng cao chất lượng nhăm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất 29

24.5 Giảm thời gian chờ đợi nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuat 29

2.4.6 Kết quả áp dung Lean trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam 30

CHUONG 3 THUC TRANG HE THONG SAN XUẤT CÔNG TY MAYTHEU THUAN PHƯƠNG 2 2 ° <2 S2 9E 9954 s5 9999592 31

3.1 THONG TIN CHUNG VE CONG TY -cc-cccccteerrsrkrrrrrrrkrrrrrrree 313.1.1 GIỚI thi QU eee eeccccesssnneeeeeeesessneeeeeeeesesaeeeeceeessaaeeeeseesesaaeeeeeeesesnaneeees 313.1.2 Lịch sử hình thành và phát trién cccccccccsesseseseseseseseeseseseeseseseesesen 31

3.1.3 Tầm nhìn va sứ mệnh oe ceccccscccccecesesecsecscecessevecscscececesvevaceceesavacaceceeeeees 32

ni hố 32

3.1.5 Nhà xƯỞNng Họ nọ re 333.1.6 Phân tích SWO HH re 353.1.7 Quy trình sản xuất chung ¿5-5-5222 2E£ESEEEEEeEErkrkrrrrkrerrees 36

3.2 THỰC TRANG DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC ÁP DUNG VÀ TRIENKHAI LEATN - -G cọ nọ re 37CHƯƠNG 4 NHAN DẠNG LANG PHI VÀ XÁC ĐỊNH VAN ĐE 38

4.1 LỰA CHON SAN PHẨẨMM G- E151 91 1 3E 511191 1 1 1128 neo 38

42 GIỚI THIỆU SAN PHM - - G6 E56 5E91 2E 31128 1 E5 82g reo 42

4.2.1 Giới thiệu Chung - x00 424.2.2 Quy trình sản XUẤT -¿ 5-5222 S393 1219121211111 21111 11111111 4

43 XÂY DỰNG SƠ ĐÔ GIÁ TRI (VSM) HIEN TẠI 5s csesesee 49

4.3.1 Xác định hộp qua frìnhh - œ0 nọ nen 494.3.2 Xác định những thong tin trong hộp quá trình «5 +< se<+sss 494.3.3 Xây dung dòng gia trị (VSM) hiện tại -GẶ TS 5044 PHÁT HIỆN VAN ĐỂ - G11 1S 1111 11T 1g ng ngu 57

4.4.1 Tình trạng mất cân bang chuyễn - - 2 2522252 E+E+E£ezxerrerrerered 57

Vill

4.3.4 Thời gian chờ đợi (Lost Time) Cao << x11 1 9 11 he ge 65

CHƯƠNG 5 PHAN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP 66

5.1 CÂN BẰNG CHUYEN THEO TART TIME 5-5-5252 252552s+£z£scscs2 66

5.1.1 Cải thiện tình trang cân bang ChUYEN cccececcsesecsssessesesssesseseseeseseseesesen 66

5.1.2 Kết quả sau khi cân băng ChUYEN eeceeccccssesessssessesssesessesesessesesesseseseesesen 78

5.2 CHUAN HĨA CƠNG VIỆỆC -.- k1 S111 11 9151511111111 115E1515151 5e 805.2.1 Liệt kê trình tự cơng VIỆC 0 ng ke S05.2.2 Tính tốn lại thời gian chuẩn - + +52 +++S2 E+x+E£x+EeErkrrerersrerrees 83

5.2.3 Truyền đạt quy trình chuẩn cho cơng nhân - 225252 s+sz5ze: 89

5.24 Kết quả sau khi thực hiện triển khai tiêu chuẩn h6a - 9]

5.3 NÂNG CAO CHAT LUONG - TIEN TRINH DMAIC - 965.3.1 Xác định van dé (Define) - sex 1xx 11v xxx seree 96

5.3.2 Do lường (MeasSuT©) G Ăn vn 1055.3.3 Phân tích (AnaÌyzZ€) - - c9 nh 1075.2.5 9e ác 0022 113

5.34 Kiểm sốt (COnrỌ) - sec 111v 119191 8E 111111 1E 111g ng ree 117

54 GLẢM THỜI GIAN LOST TIME— CHU TRÌNH PDCA 123

5.4.1 Lập kế hoạch (Plan) - ¿6E SE S321 E5 E1 121215151111 E1 111 ecxrk 123

5.4.2 Thực hiện (DDO) - - 522 1 SE 15 1 1115151111511 1111111115111 T1 y0 128

5.4.3 ‹ 19.09 147

5.4.4 Hành động (ACLIOI)) -GGQQ rre 154

5.5 XÂY DỰNG DONG GIÁ TRI (VSM) TƯƠNG LAI - 156

CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ, 2 5° 5 s2 sesseses 165

6.1 KẾT QUÁ S111 ST H111 ng ng HT ng ryt 165

6.2 BAN LUẬN VE KET QUẢ G12 E 3E SE Excvsegxvgvekseree 167

6.3 KIÊN NGHI uu ccceccscccscececescescescscececsevevscscecseevacscscesseavacacecsevavavaceceseevavacaees 169

TÀI LIEU THAM KHÁOO 2 5° < %2 S9 s92 4 s4 se sessesse 171

Hình 2.1Hình 2.2Hình 2.3Hình 2.4Hình 3.1Hình 3.2Hình 3.3Hình 4.1Hình 4.2Hình 4.3Hình 4.4Hình 4.5Hình 4.6Hình 4.7Hình 4.8Hình 4.9Hình 5.1Hình 5.2Hình 5.3Hình 5.4Hình 5.5Hình 5.6Hình 5.7Hình 5.8Hình 5.9Hình 5.10Hình 5.11Hình 5.12

Bước 1 của Cân băng chuyên theo Takt time - 25 55555s552 15

Bước 2 của Cân băng chuyên theo Takt time - 2 5555552552 15

Các bước triển khai Lean theo Ron Harbourk, (201 Ï) «5<: 22

Phương pháp luận - - - << 5G 0000119999000 1n ng ke 24Công ty May Thêu Thuận Phương - - << 5 +3 eeeeesss 31

Sản phẩm của công ty May Théu Thuận Phuong -. - +: 33

Quy trình may tại công ty May Thêu Thuan Phương 36

Biéu đồ % theo số lượng đơn đặt hàng 6 tháng cuối năm 2018 39

Biểu đô % theo doanh thu đơn đặt hàng 6 tháng cudi năm 2018 40

Sản phẩm quan Jean mã hàng 7620 khách hàng Haddad 42

Quy trình sản xuất tOng quát ¿+ - + + 2 +E+E+E£E+EeEEErrerxrkrrrrees 4Quy trình sản xuất chi tiết quan Jean Haddad mã hàng 7620 46

Sơ đồ dòng giá tri (VSM) hiện tạI G1 re, 56Phác họa trạng thái cân băng chuyền hiện tạI -<<<<<<<<5 60Tình trang chat lượng mã hàng 7620 - + 25525252 2*+z+£cezxerece2 64Biểu đồ so sánh thời gian chờ đợi và thời gian làm việc 65

Phác họa trạng thái chuyển sau khi cân băng - 5+ 55555: 77Trình tự công việc thực hiện - G G9 ke 81Quy trình thống nhất cách MAY ccscscsccsessssesessesessescsssessesesessesesesseseseesesen 84So sánh giữa Cycle time thực tế và Cycle Time tiêu chuẩn 89

So sánh sản lượng giữa Cycle time thực tế va Cycle Time tiêu chuan 90

So sánh sản lượng theo Cycle Time trước và sau tiêu chuẩn hóa 95

Mô tả quy trình SIPOC mã hàng '7620Ö - <1 1 k2 102% sản phẩm lỗi mã hang 7620 từ ngày 16/07/2018 đến 28/07/2018 104

Số lượng sản phẩm lỗi mã hàng 7620 từ ngày 16/07 đến 28/07/2018 105

Các loại lỗi (chỉ số kiểm soát) chất lượng mã hàng 7620 106

Biểu đồ Pareto % các loại lỗi - - s32 SE SE SE eEsEekeesereed 109

Biéu đồ xương cá tìm nguyên nhân lỗi do bân -. -255¿ 110

Hình 5.15Hình 5.16Hình 5.17Hình 5.18Hình 5.19Hình 5.20Hình 5.21Hình 5.22Hình 5.23Hình 5.24Hình 5.25Hình 5.26Hình 5.27Hình 5.28Hình 5.29Hình 5.30Hình 5.31Hình 5.32Hình 5.33Hình 5.34Hình 5.35Hình 5.36Hình 5.37Hình 5.38và sau dự ánHình 5.39Hình 5.40

Biểu đô kiểm soát số lượng lỗi dính dau trước, trong và sau dự án 120

Biểu đô kiểm soát Individual % Lỗi trước, trong va sau dự án 121

Ty lệ Lost Time mã hang 7620 từ ngày 06/08/2018 đến 01/09/2018 128

CAc loal Lost Time c 129

Biéu đồ Pareto ty lệ các loại Lost Time + eeeeesee 130Biểu đồ xương cá xác định nguyên nhân gây chờ sửa máy thợ may 131

Kết quả phân tích công việc của trưởng thợ MAY -‹- 134

Kết quả phân tích thợ máy làm khuôn - 2 5552 25s+£+ss>s2 135Thời gian sử dụng và tần suất hư MAY - + s+s+szcs+xsxscs¿ 136Biểu đô Pareto thời gian Lost time của các loại máy -. - 137

Biểu đồ Pareto tỷ trọng các loại 138Nguyên nhân gây lỗi đứt chỉ - + 2 25+ Sx+x+x+x+tetrterrrerrrrrrreeee 139Nguyên nhân gây lỗi không cắt chỉ - ¿25552252 ce+xszcerrerered 140Nguyên nhân gây lỗi may không ăn chỉ 5 55555s+s+x+szsese2 141Các bước sửa lỗi đứt chỉ c-©se++eEetkttEEEetkirrerkerrrierrried 142Các bước sửa lỗi không cắt chỉ ¿5-5 52 z2 ectvErxrkerxrerrees 143Các bước sửa lỗi may không ăn chỉ - - - 555555552 ssss£z£z£sczcx2 144Thời gian sửa máy trung bình của thợ máy -«««««<<<<<+s 145Phương thức đào ẦạO - - << SH ngờ 146Ty lệ thời gian làm việc của trưởng thợ máy trước và sau dự án 148

000007 adadadáa daã-ã1an 150Kiém tra dot T1 151Đào tạo và kiểm tra dot 2 óc 1xx 11121211 1118151111 xe rerrei 152Biêu đô kiêm soát Lost Time Thợ máy sửa máy trước dự án, trong dự án¬ .: ới 152Lost Time trước và sau dự án + + S111 111111131111 ssse 153Sơ đỗ dòng giá trị (VSM) tương lai - c5 Sc Sexy 163

XI

Bang 2.1Bang 2.2Bang 2.3Bang 2.4Bang 3.1Bang 3.2Bang 4.1Bang 4.2Bang 4.3Bang 4.4Bang 4.5Bang 4.6Bang 4.7Bang 4.8Bang 4.9Bang 4.10Bang 4.11Bang 4.12Bang 4.13Bang 5.1Bang 5.2Bang 5.3TimeBang 54Bang 5.5Bang 5.6Bang 5.7Bang 5.8

Lich sử Lean Manufacturing - - .- s5 << 0n nen 57 Loại lãng phí theo eann - - - << << S99 000 re 7Các bước triển khai Lean trong Lean Thingking của James 21

Cách tiẾp cận oeeeecsceccccscssscscsescscscscscscsscscscscsssscscscssscsssesscscsssssssssscssesseeees 26

Quy mô nhà xưởng may của công ty May Thêu Thuận Phương 33Bang phân tích SWOT công ty May Thêu Thuận Phương 35Bảng thống kê đơn đặt hàng của các sản phẩm 6 tháng cuối năm 2018 39

Quy trình dòng chảy của các sản phẩm - 2 2552552 cs+eszecszsee 41

Thống kê don hang năm 2016, 2017, 2018, 2019 2-55 25s 552 4]Chi tiết bán thành phẩm sản xuất quan Jean 7620 -. - 2 +: 43

Thống kê thiết bi, máy móc dé sản xuất sản phẩm quan Jean Haddad 47

Số lượng công nhân tại mỗi hộp quá trình - 2s +2 s+s+s=s+s+2 51

Cycle Time tại mỗi hộp quá trình - ¿5-52 2 2 s+s+s+s+s+x+xzxzxexesee 51Cycle Time/CN tại mỗi hộp quá trình 2-2-555s5s2s+s+s+xzxzseeesee 52

Chat lượng theo cụm mã hàng 7620 từ ngày 16/07 đến 28/07/2018 53

Lost time theo cum mã hang 7620 từ ngày 16/07 đến 28/07/2018 54

Số lượng máy móc tại mỗi hộp quá trình - 22s 2 s+s+szs+s+¿ 54

Thời gian thực hiện trung bình từng công VIỆC « «<4 58Thời gian bam gid Stop Watch của từng công nhân -‹- 61

Loại bo lang phí và hoạt động không gia tăng giá frỊ 67Tái bố trí công việc và tái bố trí cân bằng - + 5 5+2 ce+xsrecs2 71

Thời gian thực hiện và công việc trước và sau khi cân băng theo Takt¬—- 73So sánh các chỉ số trước và sau khi cân bằng chuyên theo Takt Time 79

Bộ thời gian tiêu chuẩn ¿-¿- - + 256262 #EEEE E312 E111 1E Eerrrkd 85

Phương pháp triển khai quy trình chuẩn hóa cho công nhân 90

Thời gian Cycle Time trước và sau khi thực hiện tiêu chuẩn hóa 9]

Mô tả thông tin dự án giảm ty lệ sản phẩm lỗi - 97

Bang 5.1128/07/2018Bang 5.12Bang 5.13Bang 5.14Bang 5.15Bang 5.16Bang 5.17Bang 5.18Bang 5.19Bang 5.20Bang 5.21Bang 5.22Bang 5.23Bang 5.24Bang 5.25Bang 5.26Bang 5.27Bang 5.28Bang 5.29

Số lượng lỗi theo chuyên chỉ tiết của mã hàng 7620 từ 16/07/2018 đến

¬ 107Biện pháp nâng cao chất lượng - + + 5++c2+e+x+Ecezxerrerrerered 114

Bộ phận thực hiện các công việc trong dự án nâng cao chat lượng 116

Phương án kiểm soát, duy trì dự án ¿5555525 ecesrererrsrered 122

Mô tả thông tin dự án giảm thời gian chờ (Lost T1me) - 123Kế hoạch chi tiết thực hiện dự án giảm thời gian Lost Time 125

Ty lệ Lost Time mã hàng 7620 từ ngày 06/08/2018 đến 01/09/2018 127

Các biện pháp giải quyết vấn đề -. ¿5-5252 Secx+Ecevvsrrerrerered 132

Mau theo dõi công việc thợ máyy - ¿+ + +222+s+e2z xe srrerrecee 133

Thời gian đào {ạO - - - c cọ 146Kiểm tra vẫn dé máy mÓC - ¿2+ 2 SE+E+E2EE£E#EEEEeErerrrrerered 149

Kế hoạch phát trién dự án . - ¿22 E2 E2 SESE£E#ESEEEEEEEErEerkrerered 154

Phương án kiểm soát dự án - ¿2E S2 E23 E12 1 E211 EErkrrred 155

Số công nhân tại mỗi hộp quá trình (vẽ VSM tương lai) 158

Cycle time tại mỗi hộp quá trình (vẽ VSM tương lai) 158Cycle Time/ SLCN tại mỗi hộp quá trình (vẽ VSM tương lai) 159

Chat lượng từng hộp quá trình (vẽ VSM tương lai) 5-<- 160

Lost Time từng hộp qua trình (vẽ VSM tương laI) - - - 160Số lượng máy móc từng hộp quá trình (vẽ VSM tương lai) 161

XIV

Phụ Lục A Các thuật ngữ sử dụng trong VSM nhe 173Phụ Luc B Các ký hiệu khi sử dụng vẽ VSM HH re, 175Phụ Lục CC Phương pháp xây dựng dòng giá tri hiện tal « «<< ss+<<<<+ 179Phụ Lục D Phương pháp xây dựng dòng giá tri tương ÏaI «<< ««<+<<<<s 183Phụ Lục E Tình hình sản xuất ban đầu ¿+ xxx E312 EsEeEekekserekrees 184

Phụ Luc F Cycle Time theo công đoạn trước khi cân bằng chuyên - 186

Phụ Luc G Tình hình sản xuất sau khi cân bang chuyển theo Takt time 189

Phụ Luc H Cycle Time theo công đoạn sau khi cân bằng chuyển theo Takt Time(nhịp sản XuUÂ[)_ SH HH 193Phụ Luc.I Cycle Time chỉ tiết sau khi thực hiện tiêu chuẩn hóa 196

Phụ Lục.J Yêu cầu khách hàng (VOC) và tiêu chuẩn kỹ thuật (CTO) 199

Phu Luc K Thoi gian su dung va tần suất hư NAY xà 201

Phụ Lục Những may cần được kiỂm tTa se 1xx E122 Ekekskrereesed 203

Phụ Lục M Cycle Time theo công đoạn sau khi thực hiện tiêu chuẩn hóa 204

Phụ Lục.N Phân tích SWOT ngành dệt may 2018 [3 Í ] <<<<<<<<<<+++2 207

Từ ngữ as` Noi dung(thuật ngữ)

Lean ¬

Sản xuất tinh gọnManuafacturing

Lean Sản xuất tinh gonDMAIC Tién trình DMAIC: Xác dinh (Define), Do lường (Measure),

Phân tích (Analyze), Cải tiên (Improve), Kiêm soát (Control)Chu trình PDCA: Lập kế hoạch (Plan) Thực hiện kế hoạch đãPDCA lập (Do), Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch (Check), Thực hiện

điều chỉnh, cải tiễn (Action).SMED Chuyén đổi nhanh (Single Minute Exchange of Dies)

TPM Bao tri nang suat toan dién (Total Productive Maintenance)VSM So đô dòng giá tri (Value Stream Mapping)

VA Gia tri gia tang (Value Add)NVA Gia tri khong gia tang hay lang phi (Non Value Add)Lost time Thoi gian cho doi

CTQ Đặc tính chat lượng thiết yếu (Critical to Quality)

Nguyên vật liệu (Material), Con người (Man), Do lườngSMIE (Measure), Máy móc (Machine), Phương pháp (Method), Môi

trường (Environment)

Số lượng khuyết tật trên | triệu sản phẩm (Defect Per Million

DPMO we

Opportunities)Brainstorming | Phương pháp động não nhóm

ERP Phân mêm quản lý sản xuất tại công ty Thuận Phương

(Enterprise Resource Planning)Stop Watch Bam giờ băng đông hô bam giờ

Gpro Phân mém sản xuất tại công ty Thuận Phương (Garment

Professional)

56 Sang loc (Seiri), Sap xếp (Seiton), Sạch sẽ (Seiso), Săn sóc

(Seiketsu), Săn sàng (Shitsuke).WIP Tôn bán thành phẩm (Work In Process)

NT Dung san pham - với đúng sô lượng - tại đúng nơi - vào đúng

thời diém cân thiệt (Just-In- Time)ABC Chi phí trên hoạt động (Activity Based Costing)NBC Tổng công ty May Nhà Bè

XVI

MDK Công ty Mai Đăng Khoa (công ty con của công ty May thêu

Thuận Phương)SWOT Điềm mạnh (Strengths), Điểm yêu (Weaknesses), Cơ hội

(Opportunities) và Thách thức (Threats)NVL Nguyên vật liệu

IE Kỹ sư công nghiệp (Industrial Engineer) một phòng ban của

công ty May thêu Thuận PhươngCI Cai tién lién tuc (Continuous Improvement) -một phòng ban cua

công ty May thêu Thuan PhươngCM Giá gia công mà công ty may thêu Thuận Phương thỏa thuận với

khách hàngDT Doanh thuTDH Túi đông hỗ

PV Phụ việcVS Vat sốCN Công nhân

Cycle k R ee ,

Cycle Time chia cho sô lượng công nhân tại trạm đóTime/SLCN

pcs Don vi | sản phamS Gidy

h CHỜBTP Bán thành phẩmGDSX Giám đốc san xuatSIPOC Supplier (Nhà cung cap), Input (Đâu vào), Process (Quá trình),

Output (Dau ra), Customer (Khách hàng).VOC Tiếng nói/ Yêu câu của khách hàng (Voice of customer)BTGD Ban tổng giám đốc

QC Nhân viên quản lý chat lượng (Quality Control)IK 1 kim

UCL Giới hạn kiểm soát trênLCL Giới hạn kiểm soát đướiTIM Trưởng thợ máy

TM Thợ máy

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH DE TÀITrong nền kinh tế phát triển hiện nay, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Không chỉ cáccông ty trên thế giới mà các công ty tại Việt Nam luôn tìm cách liên tục nâng cao chấtlượng, giảm chi phí, rút ngăn thời gian giao hàng và thỏa mãn tối đa nhu cầu của kháchhàng Nhưng thực tế cho thay, các công ty gặp rất nhiều khó khăn dé thực hiện được tấtcả những điều này Vì vậy, các doanh nghiệp đã tìm đến Lean (hệ thống tinh gọn) — chìakhóa vàng để nâng cao quá trình hoạt động sản xuất.

Một kết quả điều tra của tạp chí Industry Week đối với các công ty Mỹ đang triển khaiLean cho biết, có thể giảm 7% giá vốn hàng bán nhờ áp dụng Lean Theo Wong &ctg,2009, nghiên cứu ở Châu Á thì chỉ ra những lợi ích mang lại cho các t6 chức khi thựchiện Lean: cải tiến sự linh hoạt 43,18%, cải tiến thời gian đáp ứng 52,27%, cải tiễn chấtlượng 59,09%, tăng lợi nhuận 61,36%, giảm tồn kho 68,38%, loại bỏ lãng phí 81,82%,cải tiền năng suất 86,36% [1]

Mặc dù tầm quan trọng và lợi ích mang lại của Lean thật đáng kể, tuy nhiên để có thétriển khai và ứng dụng Lean thành công là một bài toán rất khó Vietnam LeanSymposium - hội nghị dau tiên bản về Quản lý sản xuất tinh gọn dành cho các nganhcông nghiệp tại Việt Nam (2014) cho biết, tại Việt Nam có khoảng 75% doanh nghiệp

đang áp dụng Lean nhưng tỷ lệ thành công không cao chỉ khoảng 2% Theo ông Nguyễn

Khoa, Giám đốc BPI khu vực châu Á - Thái Bình Dương của Damco/Maersk Việt Nam,những rủi ro phố biến trong ứng dụng Lean ở Việt Nam là doanh nghiệp tập trung quánhiều vào những thay đôi vật chất, như: sao chép một vài công cụ Lean và phương pháp,nhưng không hiểu rằng Lean không phải là một tập hợp các công cụ thần kỳ, hay côngthức dẫn đến thành công [2]

Công ty May Théu Thuận Phương là công ty gia công xuất khẩu hang may mặc hangđầu Việt Nam Trước sự cạnh tranh khốc liệt, công ty bước đầu đã tìm hiểu va áp dụngcác công cụ Lean vào sản xuất Tuy nhiên, công ty đang gặp khó khăn và chưa có mộtphương pháp, công cụ nào dé phân tích nhận dạng các lãng phi, cơ hội cải tiễn Các lãngphí, quá trình hoạt động sản xuất kém hiệu quả vẫn tôn tại và là một bài toán khó đốivới công ty Vì vậy, việc áp dụng các công cụ Lean dé giải quyết bài toán này là rat cầnthiết

Những công cụ này vừa cung cấp cho doanh nghiệp một cái nhìn bao quát, một bướctranh tong thé về tình hình sản xuất của công ty Qua đó, thay được nguồn gốc của vanđề, lãng phí đang tồn tại và dần loại bỏ triệt tiêu chúng

Do sự cần thiết từ phía công ty và với mong muốn tìm ra những van dé, những điểm cònhạn chế trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp, đề tài: “Nghiên cứu ứng dụng côngnghệ tính gọn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất dòng sản phẩm quân Jean” được

thực hiện nhằm hỗ trợ tốt nhất việc thực hiện Lean cho doanh nghiệp Đề tài vận dụng

được những kiến thức đã học vào trong thực tế, so sánh để biết được được sự khác nhaugiữa lý thuyết và thực tế như thế nào từ đó rút ra được những bài học thực tế cho bảnthân.

1.2 MỤC TIỂU CUA DE TÀI

Muc tiêu chung của nghién cwtu:Nghiên cứu nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất cho công ty May với giải pháp tỉnh

gọn.

Mục tiêu cụ thể:Dé tai nhăm dat được những mục tiêu cụ thê sau:

1.31.3.1

Mục tiêu 5: Giảm thời gian chờ đợi trong hệ thong sản xuất

Ý NGHĨA THỰC TIEN CUA DE TÀIĐối với tác giá

Thông qua quá trình tìm hiểu, nghiên cứu và thực hiện luận van, tác giả có co hộiso sánh, áp dung lý thuyét được đào tạo trong quá trình học tập vào thực tê thôngqua môi trường sản xuât của công ty.

Trau dôi kha năng tông hợp, phân tích, nhận diện vân đê sản xuât, dé xuât cácphương án giải quyêt các vần đề này.

Đối với công ty

Ứng dụng công nghệ tỉnh gọn vào thực tế nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sảnxuất

PHAM VI VÀ GIỚI HAN DE TÀIThời gian:

Thực hiện dé cương: được thực hiện trong khoảng thời gian bắt đầu từ 01/03/2018và kết thúc 22/07/2018.

Thực hiện đề tài: được thực hiện trong khoảng thời gian bắt đầu từ 13/08/2018và kết thúc 21/12/2018

Pham vi thực hiện: Đề tài được thực hiện trên sản phẩm quân Jean (công ty May ThêuThuận Phương).

Công việc: Thu thập dữ liệu để xây dựng sơ đồ dòng giá trị (VSM) của sản phẩm quầnJean, nhận diện các lãng phí, phân tích nguyên nhân, thiết kế và triển khai các biện phápgiải quyết, xây dựng so đồ dòng giá trị tương lai của sản phẩm quan Jean Tổng kết vàđưa ra các nhận xét, kiến nghi

Chương 3: Thực trạng hệ thống sản xuất tại Công Ty May Thêu Thuận Phương.Chương nảy sẽ trình bày hai phần chính bao gồm giới thiệu chung Công Ty MayThêu Thuận Phương và giới thiệu thực trạng doanh nghiệp liên quan tới việc triểnkhai và thực hiện Lean Manuafacturing Phần giới thiệu chung trình bày tổngquan về công ty, quá trình hình thành phát trién, sản phẩm, khách hang, máy mócthiết bị, sơ lược các điểm mạnh, yếu cùng những cơ hội thách thức của công tyvà quy trình sản xuất chung.

Chương 4: Nhận dạng lãng phí và xác định vẫn đề Là quá trình thu thập dữ liệuđể xây dựng dòng giá trị hiện tại như việc chọn sản phẩm, giới thiệu sản phẩm,xây dựng sơ dé dòng giá trị hiện tại, thông qua các công cụ hỗ trợ dé nhận dạngcác loại lãng phí và các van dé cần phải giải quyết bao gồm: tình trạng mat cânbăng chuyên, chưa tiêu chuẩn hóa công việc, chất lượng sản phẩm thấp, thời gianchờ đợi cao.

Chương 5: Phân tích nguyên nhân và thực hiện giải pháp Dựa vào các vẫn đềđã được xác định, phân tích nguyên nhân và thực hiện 4 giải pháp để giải quyết

van dé trên bao gồm: cân bằng chuyên theo Takt Time, chuẩn hóa công việc, thực

hiện dự án nâng cao chất lượng sản phẩm băng tiễn trình DMAIC, thực hiện dựán giảm thời gian chờ đợ băng chu trình PDCA

Chương 6: Kết luận và kiến nghị Đây là chương cuối cùng của luận văn, chương

này tông hợp các kết quả đạt được khi thực hiện dé tài và đưa ra một số kiến nghịcó liên quan tới đề tài đang thực hiện.

CHUONG 2 CƠ SỞ LÝ THUYET & PHƯƠNG PHÁP LUẬNChương 1 đã giới thiệu tổng quan vệ dé tài thực hiện bao gôm lý do hình thành dé tài,mục tiêu, ý nghĩa, phạm vi dé tài Trong chương 2, sẽ tìm hiểu lý thuyết liên quan đếnLean Manuafacturing, hiệu quả hoạt động sản xuất, các bước triển khai LeanManuafacturing Các lý thuyết này sẽ là cơ sở dé xây dựng sơ đô dòng gid trị, nhậndang các lãng phi, phân tích nguyên nhán và thực hiện các giải pháp trong nhitngchương tiếp theo Bên cạnh đó, chương 2 còn đưa ra phương pháp luận, quy trình thựchiện nghién cứu.

2.1 LEAN MANUFACTURING2.1.1 Khai niém Lean ManufacturingMặc dù tam quan trọng và lợi ích thực tiễn do Lean mang lại rất lớn, tuy nhiên các nhànghiên cứu lại có nhiều quan điểm khác nhau Lean Manufacturing có khả năng sản xuấtmột số lượng sản phẩm với ít nhất những hoạt động không tạo ra giá trị bao gồm thờigian và chi phí [3].

Theo Bhasin & Burchur (2006) Lean phải được xem như một triết ly/ hệ thông sản xuất(production system)/ hành động hoặc sáng kiên (initiatives) và de thực hiện Lean thànhcông không chỉ áp dụng hau hêt những công cu mà còn phải cân chuyên đôi văn hóa tôchức [1].

Convis (2001) cho rằng, Lean không chỉ đơn giản là những công cụ và khái niệm màcòn được thực hiện bởi sự quản lý và kiêm soát, do vậy đê thực hiện Lean thành côngnhân tô con người quan trọng nhất [1].

Hines (2001, theo Simons & Zokaei 2005) cho rang dé áp dung Lean thanh cong phaiket hợp chặt chẽ thực hành, chính sách, và triệt lý của hệ thong Lean [1].

Tóm lại, Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụvà phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tat cả những lãng phí trong quá trình sản xuất.Lean giúp định rõ công đoạn tạo ra giá tri, sắp xếp chuỗi các hoạt động sao cho tạo ragiá trị tốt nhất, tiễn hành quản ly để không có bat kì gián đoạn nao trong việc đáp ứngnhu cầu khách hàng Qua đó, hoạt động hiệu quả hơn

2.1.2 Lich sr Lean ManufacturingTừ những năm 1950, người sáng lập Toyota (Kiichiro Toyoda) đã bắt dau phát triển Hệthống sản xuất của Toyota (Toyota Production System - TPS) với nhiều nguyên lý vàphương pháp mà Lean Manufacturing kế thừa sau này Cùng với Taiichi Ohno, TPS đãđược triển khai rộng khắp trong toàn hệ thông của Toyota và mang lại những thành tíchkỳ diệu cho hãng xe này về năng suất và chất lượng.

Ở quy mô toan cầu, khái niệm Lean Manufacturing thực sự được thừa nhận một cáchrộng rãi khi giáo sự James Wommack viết và cho xuất bản cuốn sách "Lean - TheMachine That Changed The World” vào năm 1990 Từ đó đến nay, Lean Manufacturingđã được ứng dụng rộng rãi trên toàn thế giới như là một chiến lược cơ bản giúp các

Excellence) Cụ thê, Lịch sử Lean Manufacturing được tóm tat trong Bang 2.1:Bảng 2.1 ~~ Lịch sử Lean Manufacturing

Thời gian Sự kiện

e 1760: Tướng Jean-Baptiste de Gribeauval người Pháp đã nam

1760s được ý nghĩa cua thiết kế tiêu chuẩn hóa, tạo điều kiện thuận

lợi cho việc thay thế các bộ phận vũ khí quân sự.e 1799: Whitney phát triển hơn nữa thiết kế tiêu chuẩn hóa cho

các bộ phận vũ khí quân sự Qua đó, anh ta lay hợp đồng từ

na Quân đội Hoa Kỳ để sản xuất 10.000 chiếc Muskets ở mức giá

$ 13,40 mỗi chiếc

e 1807: Marc Brunel ở Anh đã nghĩ ra | thiết bị có thé sử dụng1800s được cho 2 loại may móc khác nhau phục vụ cho Hải quân

Hoang Gia.1850s e 1850: Tất cả các kho vũ khí của Mỹ đều chế tạo các bộ phận

kim loại tiêu chuẩn

1890s e 1890: Sakichi Toyoda phat minh ra một khung, cử gỗ

e 1908: Ford giới thiệu Model Te 1906: Nha kinh té hoc người Ý Vilfredo Pareto tạo ra một công

thức toán học dé mô tả sự phân bố giàu có bat bình đắng ở Ý.1008 Anh ta nhận thay rang 80% của cải nam trong 20% dân số.

e 1905: Frank va Lillian Gilbreth 18 yếu t6 cơ bản có thé mô tachuyển động cơ bản trong nơi làm việc

e 1914: Ford tao ra dây chuyên lắp ráp di động đầu tiên, giảm1910s thời gian lắp ráp khung gam từ hon 12 giờ xuống dưới 3 giờ

e 1912: Ford đưa ra Hệ thống sản xuất dựa trên nguyên tac“chính xác, lưu lượng và độ chính xác”

e 1929: Kiichiro Toyoda thăm Ford và các công ty châu Âu dé1920s tìm hiểu về kinh doanh 6 tô

e 1926: Henry Ford xuất bản “Hôm nay và ngày mai”e 1939: Walter Shewhart xuất ban các phương pháp thống kê từ

quan điểm kiểm soát chất lượng Cuốn sách này giới thiệu khái1930s niệm của ông về Chu ky cái tiền Shewhart Plan-Do-Study-Act

Vào những năm 1950, đông nghiệp của ông W EdwardsDemming thay đổi thuật ngữ một chút dé trở thành chu ky Plan— Do -Check — Action.

Honsha của Kiichiro Toyoda Sau đó, JIT bị gián đoạn nghiêmtrọng bởi Thế chiến II.

1940s

1946: Ford thông qua phong cach quan ly GM và từ bỏ sanxuất Lean 1943: Taiichi Ohno chuyển tir Toyoda Auto Loomsang Tap doan Toyota Motor.

1940: Deming phát triển các phương pháp lay mau thống kê

1980s

1988: Viện Kaizen cua Mỹ tô chức hội thảo kaizen tai HartfordGraduate Trung tâm (Hartford, Conn.) Với các buổi TPS đượcgiảng dạy bởi hiệu trưởng từ Công ty TNHH Shingijutsu.

1988: Giải Shingo cho san xuất xuất sắc được tao ra bởiNorman Bodek và Giáo sư Vern Buehler thuộc Đại học bangUtah.

1990s

1996: “Lean Thinking” ra đời bởi Womack and Jones.1990: “The Machine That Changed the World” ra doi boiWomack and Jones

2000 - 2010

2007: Ứng dung khái niệm sản xuất Lean trong sản xuất hangloạt các bộ phận cho 6 tổ sử dụng các công cụ: SMED, TPM,VSM

2004: "Kaikaku" được trao giải Shingo do Norman Bodek xuấtbản.

2003: “Better Thinking, Better Results” được Shingo trao giảithưởng nghiên cứu va phân tích về Lean của công ty

Wiremold.

(Jorge Luis Garcia-Alcaraz, 2014) [4].

2.1.3 7 Loại lang phí theo LeanTheo B.N Hùng [1], lãng phí trong nha máy tôn tại rất nhiễu dạng khác nhau Khi lãng phí trở lên đủ xau va đủ nhiêu thì lãng phí khôngcòn nam trong nhà máy nữa mà nhà máy ngập chìm trong sự lãng phí Cuối cùng, lãng phí nhiều đến mức nó sẽ kìm hãm sự phát triểncủa nhà máy Vậy khi loại giảm hoặc loại bỏ lãng phí tất nhiên nhà máy sẽ hoạt động tốt hơn, tăng sản lượng và giảm chỉ phí Sau đâylà 7 loại lãng phí theo dạng bảng miêu tả phân loại nội dung, nguyên nhân và cách đối phó.

Bang 2.2 27 Loại lang phí theo Lean

sản xuat thừa

nó không cần thiếtvới số lượng khôngcần thiết”

Mua nguyên vật liệu vàchỉ tiết trước thời hạn.Làm trở ngại đến sựlinh hoạt và sự hoạchđịnh.

e May móc quá lớn vàchạy quá nhanh.Dạng Mô ta Nội dung Nguyên nhân có thể Cách đối phó

Làm trở ngại đến dòngsản phẩm Làm tăngton kho (nghĩa rộng) Hệ thông báo “day”

„ Khuyết tật xảy ra e Thừa nhân viên và/ Dòng | sản phẩm

‘Tao ra những thứ ¬ ¬ thes LẠ, aR `

R Mckay: Lam giam ti suat doanh hoặc thừa thiệt bị Triệt đê thực hiện

7 „ không cân thiệt khi ` vuLãng phí do thu e Lô sản xuât lớn Kanban.

Giảm công nhân theogid.

San xuat 16 nho.

` e Thời gian giao hang F ¬ „ „

Lãng phí do tôn kho đài e Sự chap nhận tôn kho e Nhận thức mang tính

, al , ack ` z SA

là khi bat kì nguyên l a ga như là điêu bình cách mạng liên quan

R e Làm nôi bật van đê gôc ` corp vA A tÄ

vật liệu, chi tiết, bán Rae GIẢ thường hay “sự xâu xa đền tôn kho

¬ re cải tiền ¬ kass to `

thành phâm — được Lãng phí không øi cần thiệt” e Bồ trí mặt bang theo

e Lãng phí không gian ` , hopes ta

giữ lai trong thời Dễ "i 1 sẽ e Mat băng nhà máy bồ 6 thiệt bi làm việc

e Dan đên việc vận ¬ paA 4k Ấ tá ch: bs

: ; gian kéo dài Chúng - v : # trí không tot hay bô trí thiệt bịLãng phí do ` ; N chuyên và kiêm tra , Am ~

à không chỉ bao gôm TT CA ng e Sản xuat lô lớn dạng chữ U.

tôn kho 7 , ¬ không cân thiệt : ` ; , Loa 12

những thứ được giữ T hí vân chuvé e Sự tắc nhẽn dòng sản e San xuât 16 nhỏ

~ os e lăng phí van chuyên Fe CÀ : ` :

trong kho mà còn P mm y xuat e Diêu chỉnh dong sanx ~ , e Sự chap nhận ton kho , h , và k

gôm những thứ được hur là điều bình e San xuât trước thời xuât.

sa đọ St na DA như là điêu bìn CA, ab LẠ

giữ lại giữa các công Ộ hạn e Triệt đề thực hiện

d thuong hay “su xau xa , ¬

Can me.“ e Y tưởng dựa vào sản Kanban

can thiệt” F are

xuat e Chuyên đôi nhanh.

Ð bởi Bồ trí mặt bằng ké e Bo trí mặt băng theo

ược tao bol sự van ° O LI Mat Dan Kem wack ye koe

a a e Tan dung khong gian ee 5 ô thiết bị hay bô trí

chuyên, thuyền e Sản xuât lô lớn koaran e Tang cuong van - thiệt bị theo dạng

chuyên, lầy hàng, 2 i2 F e Cong nhân chỉ có | kỹ ~- ; ong chuyén lién quan dén : chữ U.Lang phi do | thiệt lập, sắp xêp ` TỐ và năng ` : x

` 2 : ¬ công nhân làm việc ` e Dong sản xuat.vận chuyên | hang hóa và các di e Céng nhân ngôi khi ‹ ` ˆ

2 theo gio e Dao tao công nhânchuyên hang hóa ` a lam viéc _

R x ack e Yéu câu thêm thiệt bi og 2 đa kỹ nang.không cân thiệt 2 e Hệ thông vận chuyên , a

„ vận chuyên oe , e Dung khi làm việc.khác có ty lệ hữu ích thap : ¬

e lăng tỷ lệ hữu dụng.

Đồng thời được tạora bởi những vẫn đềliên quan đến

khoảng cách vậnchuyền, dòng vậnchuyền và tỷ lệ tốiưu vận chuyên.

Làm việc cho các sảnphầm bị mẻ hoặc hưhỏng.

Lãng phí dokhuyết tậttrong sảnxuât

Lãng phí liên quantới việc kiểm tra cáckhuyết tật củanguyên vật liệu vàcác công đoạn, cácphàn nàn của kháchhang và sua sai.

Chi phí nguyên vật liệucao hơn.

Năng suất thấp hơn.Tự dừng khi gặp sự có.Triệt để áp dụng cáctiêu chuẩn

Phát triển kỹ thuậtVA/VE.

e Kiêm tra các vi trí, đặcbiệt nhẫn mạnh vào sựđáp ứng nhu caukhách hàng.Do không cần thiết lậpphương pháp hay tiêuchuẩn của việc kiểm

tra.

Do không làm đúngcác tiêu chuẩn vậnhành.

Tự dừng chuyên khigặp sự cô và chuẩnhóa các loại hoạtđộng.

Poka — Yoke (ngăn

ngừa lỗi)

Kiểm tra toàn lô.Xây dựng chất lượngcho từng công đoạn.Dòng sản xuất vớihạn chế việc lay tênvà đặt xuống bánthành phẩm, hànghóa.

Sự tìm hiểu khôngtương xứng các thủtục quy trình. Thiết kế thêm các

nhanh hoặc quáchậm.

vững.

Sự di chuyển khôngcần thiết.

Bồ trí mặt bằng khônghiệu quả.

Không có giáo dụchoặc đào tạo.

Các công đoạn và các Nghiên cứu không công đoạn phù hợp.

Các công đoạn hoạt động không cần thỏa đáng của các hoạt Đánh giá lại các hoạt

không can thiết và thiết động động vận hành.Lãng phí do | các hoạt động truyền Tăng nhân viên và Khuôn mẫu không phù Cai tiên các khuônxử lý thống được chấp công nhân mỗi giờ hợp mẫu đang dùng

nhận là sự “cần Giảm sự dễ dàng trong Sự chuẩn hóa không Triệt đề áp dụng các

thiết” vận hành triệt dé tiêu chuẩn.

Tăng khuyết tật Nguyên vật liệu chưa Phát triển kỹ thuật

được tìm hiểu và VA/VE.nghiên cứu.

^ _ : AC CA CA v Cô lập các hoạt động Từng bước chuyển

Sự vận chuyên Tăng nhân viên và tăng tk a Loe

R dM ek R ¬ Re ay gidng nhu trén dao sang bô trí mặt bangkhông cân thiệt, sự công nhân môi gio ss Ro

l ee, hoang” theo 6 làm việc hay

vận chuyên không Các kỹ năng giữ dưới ¬ Loe hoa.7 ; : Ty one Tinh than giam sut bô trí thiệt bị dangLang phi do | tăng thêm giá tri, sự dang tiém nang ¬

an l 2 ; Sun x trong nhan vién chữ U.van hanh vận chuyên qua Sự vận hành không bên

Sự khác biệt giữa “sựchuẩn hóa bé hìnhthức” và sự chuẩnhóa thực sự.

Theo các nguyên taccơ bản các hoạt độngcải tiền.

Lãng phí dothời giannhàn roi

Lãng phí có cácnguyên nhân banđầu từ việc chờ đợinguồn nguyên vậtliệu, hoạt động, vậnchuyền, kiểm tra và

thời gian rỗi khi

người vận hành giámsát và thực hiện cácthủ tục.

Lãng phí trong laođộng, vận hành, máymóc.

Tăng ton kho giữa cáccông đoạn.

Can trở các dòngchảy.

Bồ trí thiết bị khônghiệu quả.

Có vân đề với cáccông đoạn phía trước.Công suất không cânbang

San xuat 16 lon.

Sản xuất lô nhỏ.Bồ trí mặt bằng riêngbiệt ( dạng chữ Uhoặc theo ô).Poke — Yoke (ngăn

ngừa lỗi)

Tự động hóa.Chuyển đổi nhanh

11

(B.N Hùng, 2011 [1])

2.1.4 Các công cụ Lean Manufacturing

Trong sản xuât sẽ xuât hiện những loại lãng phí, đê hạn chê và loại bỏ những lãng phínày nghiên cứu đã sử dụng các công cụ của Lean, các công cụ của Lean được sử dụngtrong nghiên cứu được dé cập như sau:

a Sơ đồ dòng giá trị (VSM)Khái niệm Sơ đô dòng giá trị (VSM)VSM phô biến từ ngành công nghiệp tự động va bat nguồn từ cuốn sách “Learning ToSee” của Womack và Jones Dòng giá tri là tập hợp tat cả các hành động cụ thé can thiếtđể mang lại sản phẩm cụ thể (sản phẩm trong sản xuất hay dịch vụ hay kết hợp cả sảnxuất và dịch vụ) thông qua 3 nhiệm vụ quan trọng trong việc quản lý của bất kỳ doanhnghiệp nào: Nhiệm vụ giải quyết van đề từ khâu thiết kê chỉ tiết và kỹ thuật dé khởi độngsản xuất; Nhiệm vụ quản lý thông tin đang chạy từ việc lay đơn hàng thông qua lichtrình chỉ tiết đến phân phối và nhiệm vụ chuyên doi từ nguyên liệu thô sang thành phẩmđưa tới khách hàng: Xác định toàn bộ luỗng giá trị cho mỗi sản phẩm hoặc trong một sốtrường hợp cho mỗi họ sản phẩm [5]

Giá trị (Value) là tat cả những gi bạn tạo ra mà khách hang trả tiền cho thứ đó; Dòng(Stream) là một chuỗi các hoạt động dé tao ra một sản pham va đưa sản phâm đó đênkhách hang [6].

Dòng gia tri là tap hop tất cả các hoạt động sản xuất (bao gồm cả những hoạt động làmtăng giá trị sản pham và những hoạt động không làm tăng giá trị sản) tạo ra một sảnphẩm (hoặc một nhóm sản phẩm) thông qua các dòngsản xuất, bắt đầu từ nguyên liệuthô và kết thúc là khách hàng [7]

Dòng giá trị làm công cụ được sử dụng để xem, hiểu quy trình sản xuất và xác định lãngphí, cũng như dé phát hiện các lợi thé cạnh tranh, giúp thiệt lập một mục tiêu đề cảithiện, tập trung vao giá tri của khách hang Là một kỹ thuật sử dụng sơ đô hoặc biểu déhién thi luong thông tin dòng chảy sản xuất, tim cách cắt giảm lãng phí, rat hữu ích choviệc thay đổi quản ly [8]

Muc tiéu va loi ich cua VSMCác hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp mang lại 3 giá trị như sau [1]:Giá trị gia tang (VA), còn được gọi là giá trị gia tang cho khách hàng (Customer ValueAdd CVA): bat kì hoạt động nào trong một quá trình mà cần thiết để cung cấp sản phẩmhay dịch vụ đến khách hàng:

e Phải dap ứng các yêu cầu khách hang.e Dồ sung hình thức và nét đặc trưng của dịch vụ

e Tăng cường chất lượng dịch vụ, đảm bảo dịch vụ được cung cấp đúng thời gian

và mang lại tính cạnh tranh hơn, hoặc có ảnh hưởng tích cực đền việc cạnh tranhvê gia cả.

e Khách hàng sẽ san lòng chi trả cho công việc này nếu họ biết bạn đang thực hiệnđiều đó

Add -BNVA): Các hoạt động mà doanh nghiệp cần làm dé thực hiện các công việc tạora giá trị gia tăng nhưng bản thân các hoạt động này không tạo ra giá trị gia tăng thực sựnào nếu đứng trên quan điểm khách hàng Thường bao gồm các công việc:

e Giảm rủi ro về mặt tài chính.e Hỗ trợ các yêu cau về báo cáo tài chính.e H6 trợ các công việc tạo ra giá trị gia tăng.e Được yêu cầu bởi các nguyên tắc hoặc luật pháp.Giá trị không gia tăng hay lãng phí (NVA): các hoạt động mà không bồ sung giá trịđứng trên quan điểm khách hang và không cần thiết cho các ly do về tài chính, luật phápvà các lý do khác của doanh nghiệp Các hoạt động này thì rất nhiều, chúng bao gồm:

e Việc kiểm tra, vận chuyền, loại bỏ hoặc lưu trữ các nguyên vật liệu, giấy to, sỐsách, đêm, tôn trữ, phục hôi.

e Các công việc sửa chữa các lỗi

e Các công việc mang tính lặp lại, giám sát hoặc theo dõi công việc, nhiều chữ ký,phát hiện lỗi, kiểm tra việc tính toán, kiểm tra

e Việc chờ đợi, thời gian chết, trì hoãn.e Sản xuất thừa: sản xuất quá nhiều hoặc quá sớm.e Việc di chuyển các thao tác không cân thiết của nhân viên trong quá trình.e Quá trình quá phức tap: quá nhiều thời gian để hoàn tất 1 công việc hoặc thực

hiện quá mức yêu câu khách hàng.Vậy khi xác định các công đoạn của quá trình, ta cần xác định phân biệt các công đoạncủa quá trình mà khách hang sẵn sang chi trả và các công đoạn của quá trình mà kháchhàng không chấp nhận chỉ trả Mục tiêu của việc phân tích giá trị gia tăng (VA) và giátrị không gia tăng là (NVA):

e Xác định và giới hạn các chi phí tiềm ân mà không tạo ra giá trị gia tăng chokhách hàng.

e Giảm quá trình đa sản phẩm không cần thiết vì thế giảm tối thiểu lỗi.e Giam thời gian chu trình của quá trình, cải thiện hiệu suất quá trình (Process

Cycle Effiviency —PCE).e Tăng công suất bang cách sử dung các nguồn lực tốt hơn.Tắt cả hướng tới mục tiêu: thông qua VSM có thể năm bắt tất cả các dòng chảy của côngviệc, thông tin, nguyên vật liệu trong một quá trình và các thang đo của quá trình quantrọng Tạo nên một phiên bản “tình hình hiện tại” ở mức độ tác nghiệp của dự án trongviệc xác định và đo lường để nhận dạng và hình dung các cơ hội cải tiễn Tạo nên một“phiên bản tương lai” trong việc cải tiến và kiểm soát (chỉ tiết xem phụ lục A,B,C,D)

13

Chất lượng có nhiều định nghĩa khác nhau:e Dựa trên quan điểm của khách hang, định nghĩa chất lượng là khả năng để đáp

ứng nhu câu của khách hàng [9].e Dua trên quan điểm của sản xuất, chất lượng là mức độ mà một sản phẩm cụ thể

phù hợp với một thiêt kê hoặc đặc điêm kỹ thuật [10].e Chất lượng là mức độ tốt nhất với giá cả hợp ly và sự kiểm soát tính biến thiên

với chi phí hợp lý [11].Chi phi chất lượng là toàn bộ chi phí nảy sinh dé tin chắc chắn và đảm bao chất lượngthỏa mãn cũng như những thiệt hại nay sinh khi chat lượng không thỏa mãn [12].

c Tiêu chuân hóa công việcTiêu chuân hóa công việc là một công cụ có giá tri dé sử dụng cho bat ky dự án cải tiênnao va bao gôm trong bảy bước [4]:

(1) Xem quá trình thực tế

(2) Xác định lãng phí.(3) Lập kế hoạch.(4) Thực hiện quá trình thay đối theo phương pháp mới.(5) Kiểm chứng sự thay đổi

(6) Định lượng sự thay đôi(7) Chuẩn hóa

d Cân bằng chuyền theo Takt Time (nhịp sản xuất)Một chuyển được gọi là can bang khi thỏa mãn các điều kiện sau [13]:

e Moi người thực hiện khối lượng công việc như nhau.e Thực hiện khối lượng công việc như nhau nhưng dam bao đáp ứng yêu cau của

khách hàng.e Khong ai làm việc quá tải.

e Không ai phải đợi.

e Mọi người hợp lực làm việc trong dây chuyền cân bang.e Su bién dong trén chuyén la 6n dinh

Day là công cụ san xuât trực quan hồ trợ rat tot cho việc hoạch định va tô chức Cacphân việc được định thời gian nhăm đạt được sự cân băng trên dây chuyên sản xuât.Đây là công cụ hữu dụng trong hoạt động loại bỏ lãng phí từ các hoạt động và các quitrình sản xuất, và cũng rất hữu dụng trong ứng phó với sự thay đôi nhu cầu khách hàng

Đề thực hiện việc cân băng chuyên, cần thực hiện qua 2 bước sau [13]:

Tính takt timewaThời gian quy trình

`ửChia nhỏ thành phần công việc

VyPhác họa trang thái cân bang

VyTinh toan nhan luc dap tng

waTinh ty lệ cân bang chuyền và hiệu qua

Hình 2.1 Bước | của Cân bằng chuyên theo Takt time

Loại bỏ lãng phí và hoạt động không

gia tăng giá tri

Tai bô trí công việc và tai cân băng

`ử

Cập nhật các tính toán

Cải thiện được?

y NoHoan chỉnh các chi dan công việc va

trién khaiHình 2.2 Bước 2 của Cân bằng chuyên theo Takt time

e Thời gian chờ đợi (Lost Time)Lost Time là khoảng thời gian chờ đợi do các nguyên nhân ban đầu từ việc chờ đợinguồn nguyên vật liệu, hoạt động, vận chuyên, kiểm tra và thời gian rỗi khi người vậnhành giám sát và thực hiện các thủ tục [1].

15

người và máy móc và cả những trường hợp khác nhau nữa Thời gian nhàn rỗi thườngthời gian chờ đợi một cái gì đó Tuy nhiên nguyên nhân chờ đợi như vậy có thể đượcchia thành nguyên nhân bắt buộc từ phía chờ đợi và từ phía tạo ra sự chờ đợi trong nhiềutrường hợp nguyên nhân đến từ cả hai phía.

Các nguyên nhân chính ở bên tạo ra thời gian nhàn rôi bao gôm con người, máy móc,phôi và thiệt bị vận chuyên Nhưng nguyên nhân lớn nhât là giữa con người và máy móc.2.1.5 Lợi ích Lean Manufacturing

Khi thực hiện Lean, rất nhiều nhà sản xuất đạt được sự hai long một cách bat ngờ và hođều thừa nhận răng chỉ có áp dụng hệ thông Lean mới mang lại nhiêu lợi ích như vậytrong sản xuât Sau đây là những lợi ích chính của việc theo đuôi Lean [1]:

e Cải thiện thời gian đáp ứng đối với nhu cầu khách hang:e Giảm tồn kho

e Giảm yêu cau vốn lưu động.e Đơn giản hóa và kiểm soát bằng hình ảnh.e Cải tiến năng suất

e Lợi ích từ việc vận hành2.1.6 Các công cụ hỗ trợ

a Tiến trình DMAICDMAIC là viết tắt của 4 từ : Define (Xác định), Measure (Đo lường), Analyze (Phântích), Improve (Cải thiện), Control (Kiêm soát) [1].

Xác địnhViệc đầu tiên trong giai đoạn “Xác định” là tiễn hành lập một nhóm dự án, xác định vaitrò và trách nhiệm của mỗi thành viên trong nhóm, thiết lập mục tiêu nhóm và van déquan trọng can giải quyết Những điểm quan trong của giai đoạn nay là xác định yêu cầucủa khách hàng (VOC), phạm vi của dự án, mục tiêu dự án Các mục tiêu của một dự ánphải tập trung vào yêu cầu của khách hang và chiến lược kinh doanh của công ty Dướiđây là các bước chỉ tiết cần thực hiện trong giai đoạn “Xác định”

e Xác định van dé: Vấn dé là dựa trên dữ liệu có san, đưa ra giả thiết về nguyênnhân có thê gây ra hay hướng giải quyết.

¢ Xác định khách hàng: Xác định ai là người trực tiếp bị ảnh hưởng bởi van dé chấtlượng và chi phí chât lượng.

e Xác định đặc tính chất lượng thiết yếu (CTQ): Bang cach xac dinh CTQ, nhomdự án sẽ xác định những yêu cau kỹ thuật cần giải quyết xuất phat từ quan điểmcủa khách hàng.

nguôn lực hữu hạn, dữ liệu thu thập được, khả năng cải tiên trong khung thời gianđề xuât của dự án.

Đo lường

Giai đoạn thứ hai của mô hình DMAIC là “Do lường” Giai đoạn nay là bước thu thậpdữ liệu phải đảm bảo chính xác và nhất quán, lay mẫu dữ liệu du dé tién hanh cho giaidoan “Phan tich” tiếp theo Giai đoạn này cần xác định các biến số quan trọng quá trìnhđầu vào (KPIVs) bang cách sử dụng biểu đồ Pareto, biểu dé tần suất, biểu đồ nhân quả,và đo lường đường cơ sở (Baseline) Các bước dé thực hiện giai đoạn này là:

e Xác định van đề và nguyên nhân gây ra van đề: Sử dụng biéu đồ nhân quả (Biểuđồ xương cá) gồm các yếu tố 5M (Máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp, dolường, con người) và 1E (Môi trường).

e Xác định kiểu dữ liệu Dựa vào giai đoạn “Xác định” trước, nhóm dự án cần trảlời cau hỏi “Nhóm dự án muôn biết gi?” Nhóm muôn tập trung vào quy trình nàohay đặc tính nao của sản phâm dé chọn dữ liệu chỉ cân đêm tân suât xuât hiện, dolường liên tục hay ngâu nhiên rời rạc.

e Xây dựng kế hoạch thu thập dữ liệuTrong bước nay, nhóm dự án phải đảm bảo rằng các dữ liệu thu thập được là phù hợp,hữu dụng và chính xác Nó phải cung cap đủ thông tin đê xác định nguyên nhân goc rêcủa các vân đê tiêm ân và phân tích ở bước sau.

Phân tíchGiai đoạn “Phân tích” sử dụng dữ liệu từ giai đoạn “Do lường” Ở giai đoạn nay các dữliệu thu thập sẽ được phân tích và có góc nhìn sâu hơn vê những vân đê cân giải quyêtbăng cách sử dụng biêu đô xương cá, ma trận nhân quả, kiêm định các nguyên nhânbăng phân tích tương quan hôi quy, tuyên tính, F- Test, phan tích đông nhât phương sai,phân tích mâu 1-sample t-test, 2-sample t-test Giai đoạn này cân trả lời những cau hỏi

sau:

e_ Các cơ hội cải tiễn là gì.e Các phương pháp dùng dé phân tích những dữ liệu thu thập là gì.e Xác định các nguyên nhân gốc rễ giúp ích gì cho việc cải tiến.e Làm thé nào dé do luong va biét duoc su dao động cua dữ liệu phân tích.e Kết quả phân tích đúng trong phạm vi và van dé gì

Cải tiễnGiai đoạn này bao gồm đề xuất những ý tưởng, thiết kế, chạy thử nghiệm, thực hiện cảitiễn và xác nhận các cải tiễn Giai đoạn này quan trọng nhất là cả nhóm ngôi cùng nhauđưa ra hướng giải quyết, mỗi người đưa ra ý kiến đóng góp và tong hợp Can xác địnhvà trả lời những câu hỏi sau:

e Xác định cách thức loại bỏ nguyên nhân gay ra van dé Yếu tố đầu vào nào cóảnh hưởng lớn nhất và làm sao dé kiểm soát chúng.

17

e Tim hiêu môi quan hệ giữa các biên sô Phải thử bao nhiêu lan dé đưa ra giải pháptôi ưu.

e a giảm được bao nhiêu khuyết tật trên một triệu khả năng (DPMO).Kiêm soát

Giai đoạn “Kiêm soát” là chuân hóa quy trình hay sản phầm đang được cải tiên và theodõi hiệu suât liên tục Giai đoạn này cân kiêm soát tính hiệu quả và duy trì những cảitiên đã được dé ra từ giai đoạn trước Sự thành công của việc chuyên từ giai đoạn “Cảitiên” sang “Kiêm soát” cân có một kê hoạch kiêm soát hiệu quả va chi tiét Mục tiêu củakê hoạch kiêm soát là cân có các thông tin cân thiết liên quan đên việc sau đây:

e Ai chịu trách nhiệm giám sát và điều khiển quá trình

e Cái gi đang được đo lường và theo dõi.e Đơn vị đo lường hiệu suất

e Biện pháp khắc phục nếu cải tiến không tốt

b Chu trình PDCA

PDCA hay Chu trình PDCA (Lập kế hoạch — Thực hiện — Kiểm tra — hành động) là chutrình cải tiễn liên tục được Tiến si Deming giới thiệu cho người Nhat trong những năm1950 Mặc dù lúc đầu ông gọi là Chu trình Shewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A.Shewart - người tiên phong trong việc kiểm tra chất lượng băng thống kê ở Mỹ từ nhữngnăm cuối của thập niên 30 Tuy nhiên Người Nhật lại quen gọi nó là chu trình Deminghay vòng tròn Deming [14].

Nội dung của các giai đoạn của chu trình này có thê tom tat như sau:e Plan: lập kế hoạch, xác định mục tiêu, phạm vi, nguồn lực dé thực hiện, thời gian

và phương pháp đạt mục tiêu.e Do: Đưa kế hoạch vao thực hiện.e Check: Dựa theo kế hoạch dé kiểm tra kết quả thực hiện.e Act: Thông qua các kết qua thu được dé dé ra những tác động điều chỉnh thích

hợp nhăm bắt đâu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới.Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phăng nghiêng (theo chiều kim đồng hồ),chu trình PDCA cho thây thực chât của quá trình quản lý chât lượng là sự cải tiên liêntục và không bao giờ ngừng Trên thực tê việc thực hiện chu trình PCDA phức tạp hơnnhiều so với tên của nó Tuy nhiên, chu trình PDCA là nên tảng cho các chu trình cảitiễn trong ISO 9001 Khi một tô chức thực hiện được chu trình PDCA cũng sẽ làm chủđược hệ thông quản lý chât lượng theo tiêu chuân ISO 9001.

c Biéeu do ParetoKhái niệm: Thông thường để nâng cao hiệu qua sản xuất, các nha máy phải thườngxuyên cải tiên các lĩnh vực hoạt động liên quan đên chât lượng, năng suât, chi phí, giá

Pareto là một kỹ thuật giúp lần ra cách giải quyết.Biéu đỗ Pareto giúp xác định một số nguyên nhân có ảnh hưởng đến chất lượng của toànquá trình Nói cách khác khi phát sinh một van dé nào đó thì có những nguyên nhân ảnhhưởng mạnh và có những nguyên nhân ảnh hưởng yếu Phân tích Pareto chỉ ra nguyênnhân ảnh hưởng quan trọng nhất Biéu đồ Pareto được xây dựng dựa trên nguyên tắcPareto: 20% nguyên nhân tạo ra 80% kết quả [15].

Ứng dụng: Phương pháp này dùng dé tim ra cách thức hiệu quả nhất dé cải tiễn, nó giúpta xem xét vân đề nào cần được cải tiễn trước tiên, băng cách lựa chọn một trong nhiềuvan dé Day cung la phuong phap phan doan dé quyết định chính xác nguyên nhân nàocần được xử lý, bang cach chon lua mot trong nhiéu nguyén nhan [15]

Loi ích: Lợi ich mà tô chức nhận được đó là su phân bố nguồn lực hiệu quả vào van đềquan trọng nhất từ đó tạo ra cơ hội cải tiễn tốt nhất Nó cũng là một công cụ trao đôithông tin hiệu quả để giúp Lãnh đạo cấp cao và những khác hiểu rõ tại sao bạn ưu tiênchọn triển khai các hoạt động hiện tại và kết quả mong doi là gi

d Biéu do tan suatKhai niém: Biéu đồ tan suất là một công cụ thong kê đơn giản khác, sẽ cung cấp thêmnhững thong tin về quá trình Biéu đồ tần suất là một biểu đồ thé hiện bang hình anh sốlần xuất hiện giá trị của các phép đo xảy ra tại một giá trị cụ thể hoặc trong một khoảnggiá tri nào đó.

Dữ liệu và việc dùng biéu đồ tân sô trong giải quyét van đề có những đặc điêm sau [15]:e Các giá trị đo thường khác nhau cho dù hệ thông sản xuất có hoàn thiện đến đâu

chăng nữa, do vậy sự khác biệt là không thê tránh khỏi.

e Sự khác biệt đó chỉ ra được trạng thái tông | thể của quá trình Trạng thái này thé

hiện tan số hay còn gọi là phân phối xác suất Có 3 điểm quan trọng cần lưu ý làgiá trị trung tâm, độ rộng và hình dạng của biểu đồ tần số.

e Rất khó nhận ra trạng thái tổng thé khi nhìn dữ liệu trên một bảng day ray nhữngcon sô Không thê nhận ra được giá tri nào vượt quá giới hạn cho phép.

e Khi đưa dữ liệu lên biểu đô, tổng thé van dé trở nên nhận biết dé dàng hơn.e Biểu đồ nhân quả (xương cá)

Sơ đồ nhân quả (Sơ đồ Ishikawa/ Sơ đỗ xương cá) là một danh sách liệt kê những nguyênnhân có thé dẫn đến kết quả Là một phương pháp nhằm tim ra nguyên nhân của mộtvan dé, từ đó thực hiện hành động khắc phục để đảm bảo chất lượng Là công cụ đượcdùng nhiều nhất trong tìm kiếm những nguyên nhân, khuyết tật trong quá trình sản xuất.Sơ đồ nhân quả được chia làm 6 nguyên nhân chính gây ảnh hưởng đến đâu ra, còn đượcgọi là SMIE (Con người - Man, Máy móc - Machine, Nguyên vật liệu - Material, Phươngpháp - Method, Do lường - Measure và Mỗi trường - Environment) [1].

Khi vẽ một so đồ nhân qua, bước đầu tiên cần xác định các yếu tố đầu ra bị ảnh hưởng.Dùng kỹ thuật động não nhóm để cùng đóng góp ý kiến tìm ra những nguyên nhân ảnhhướng tới yếu tố dau ra theo phân loại SMIE Sau đó, tiếp: tục phân tích sâu và liệt kêchỉ tiết những nguyên nhân dé tim được nguyên nhân gốc rễ của vấn dé.

19

Động não nhóm như là một kỹ thuật hội ý bao gồm một nhóm người nhằm tìm ra lờigiải cho vân đê đặc trưng băng cách góp nhặt tât cả ý kiên của nhóm người đó nảy sinhtrong cùng một thời gian theo một nguyên tac nhât định [16].

Động não nhóm có lợi ích răng một nhóm người cùng suy nghĩ thì luôn hiệu quả hơnmột cá nhân, vẻ cả thé lực lẫn trí tuệ Sự đa dạng về lối suy nghĩ, trí tuệ, kinh nghiệm,cách nhìn và văn hóa của các cá nhân trong nhóm tạo điều kiện cho một loạt ý tưởng đachiều được sản sinh ra Từ khối dữ liệu lớn về giải pháp mà nhóm có thé gọt giữa hoặclựa chọn ra giải pháp/ ý tưởng vẹn toàn nhất

ø Ky thuật 5WhysKhái niệm: Kỹ thuật “5-why” bắt nguồn từ Toyota từ những nam 1970, là một trongnhững kỹ năng nâng cao khả năng giải quyết vấn đề, giúp người sử dụng nhanh chóngtìm ra gốc rễ thật sự Chiến lược 5 whys là xem xét một van dé bat kỳ và dat câu hỏi:

“Tal sao?” “Nguyên nhân gi gây ra van dé nay?” Thông thường, câu trả lời cho câu hỏi

“tại sao” đầu tiên sẽ gợi ra câu trả lời cho câu hỏi “tại sao” thứ hai, rồi thứ ba và cứ thé.Do vậy mới có cai tên chiến lược 5 whys Ứng dụng: Trong quá trình tìm giải pháp, hãybắt dau từ kết quả cudi cùng vả suy ngược lại (hướng về nguyên nhân gốc rể), liên tụchỏi: “Lại sao?” Điều này cần phải được lặp đi lặp lại cho đến khi nguyên nhân gốc rễcủa vẫn đề đã rõ ràng [1].

2.2 HIỆU QUA HOAT DONG SAN XUẤT

Sản xuất là một quá trình chuyên hóa dau vào (nguyên vat liệu, lao động, may móc, vốn)thành đầu ra (hàng hóa hoặc dịch vụ) Quá trình chuyển hóa được gọi là có hiệu quả khigiá trị đầu ra lớn hơn giá trị đầu vào và trong trường hợp này ta nói quá trình chuyểnhóa tạo ra giá tri gia tang [17].

Hiệu quả hoạt động sản xuât là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp vì nó giúp doanhnghiệp tôn tại và phát triên Hiệu quả sản xuât được xác định như sau:

Kết quả đầu raHiệu quả san xuất kinh doanh = = Ï_—

Nguôn lực đầu vaoTrong đó:

Kết quả đầu ra: được đo bang các chi tiêu gia tri tong san lượng, doanh thu, lợi nhuận,

các khoản nộp ngân sách.Kết qua đầu vào: được đo bang lao động, vốn, chi phí (máy móc, nguyên vật liệu ).Vậy tóm lại, để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh có thể tăng tong sanlượng sản xuat, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng các khoản nộp ngân sách hoặc giảmlao động, vôn, chi phí như máy móc, nguyên vật liệu 2 cách thức tăng hiệu quả hoạtđộng sản xuât trên có thê xảy ra đông thời hoặc không đồng thời.

Ngoài ra do yêu câu của sự phát triển bền vững trong nền kinh tế Các doanh nghiệpngoài việc hoạt động sản xuât kinh doanh phải đạt hiệu qua nhăm tôn tai va phat triéncòn phải đạt được hiệu quả về mặt kinh tê xã hội bao gom các chỉ tiêu sau: Tăng thungân sách, tao công ăn việc làm cho người lao động nâng cao đời sông người lao động.

Bí quyết dé thực hiện được Lean thành công là phải tìm hiểu những kiến thức Lean chínhxác và đúng dan Bắt dau bằng việc vẽ ra chuỗi giá trị của doanh nghiệp (VSM) Sau đó,nhanh chóng thực hiện những cải tiễn, thay đối hăng ngày dé tạo ra kết quả cụ thé Phảiliên tục mở rộng trong toàn bộ tô chức và tất cả các hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Qua đó, Lean trở thành văn hóa doanh nghiệp [5] Các bước triển khai LeanManuafacturing trong Lean Thingking của James được trình bày trong Bảng 2.3.

Bảng 2.3 — Các bước triển khai Lean trong Lean Thingking của JamesGiai đoạn Các bước cu thé Thời gian thực hiện

Tìm mục tiêu thay đổiTìm hiểu và học hỏi kiến thức Lean

yy Tìm kiếm cấp độ „ De

Bat dau 6 thang dau tién

Vẽ so đồ giá tri (VSM)Bat dau kaikaku (cai tién)Mo rong pham vi

Tao dung 1 tổchức mới

Sắp xếp tổ chức lại sản phẩmXây dựng dựa trên chức năng LeanĐưa ra chính sách cho mọi ngườiĐưa ra chiến lược phát triểnXóa bỏ tư duy cũ và đưa tư duyLean vào doanh nghiệp.

Từ 6 tháng đến 2 năm

Xây dựng hệthông

Đưa ra những tính toán tài chính vềhiệu quả Lean

Triển khai quản lý trực quanBắt đầu triển khai chính sách LeanTìm những công cụ Lean để áp dụngcho doanh nghiệp mình

Năm thứ 3 và thứ 4

Hoàn thành sựthay đôi

Áp dụng triển khai Lean cho kháchhàng va nhà cung cap.

Xây dựng chiên lược toàn câu.Cải tiên từ trên xuông từ dưới lên

Từ năm thứ 5 đến kết

thúc

21

(James, P.W.,2001 [5])

cụ Lean như sau:

e~=@ PHASE IIILean Tools ForQuolity, Delivery, andCost Improvement

Flexible workforce

¡=~ 9 PHASE!Discipline Building

Strategi¢ alignment and developmentVision, mission, values

PDCA

(Ron Harbourk, 2011 [18])Hinh 2.3 Cac bước triển khai Lean theo Ron Harbourk, (2011)

Giai đoạn I: Phat triển tổ chức Trong giai đoạn nay, nha sản xuất làm rõ tầm nhìn củamình, sứ mệnh, giá trị: thiết lập hiệu suất chính các chỉ số; và xác định cấu trúc nhóm(“Ai sẽ làm việc với ai?”) Và khoảng thời gian kiểm soát (“Có bao nhiêu báo cáo trựctiếp cho mỗi người quản lý có? ”) Nó cũng xác định vai trò và trách nhiệm (“Ai sẽ làmgi? Khi nào?”).

Giai đoạn II: Xây dựng kỷ luật Trong giai đoạn này, tổ chức bắt đầu triển khai các côngcụ cơ bản của Lean, chăng hạn như 5S, quản lý trực quan, TPM và bảo trì cơ bản Quađó, bắt đầu thay kết quả dưới dang chi phí thấp hơn, chất lượng cao hon và năng suấtcao hơn.

Giai đoạn III: Ap dụng các công cụ nâng cao chất lượng, phân phối và cải thiện chỉ phí.Đây là giai đoạn nơi công ty triển khai các hệ thống và công cụ Lean, chăng hạn nhưAndon và hệ thống Kanban.