Ứng Dụng Sản Xuất Tinh Gọn Nâng Cao Hiệu Quả Sản Xuất Công Ty Tnhh Summit Polymers Việt Nam.pdf

Với sứ mệnh và trách nhiệm luôn mong đem lại những sản phẩm chất lượng và không ngừng cải tiến sản phẩm, công ty TNHH SUMMIT POLYMERS VIỆT NAM SPV không ngừng hoàn thiện quy trình sản xu

Lý do lựa chọn đề tài

Nền kinh tế toàn thế giới suy yếu cùng với sự biến động khó lường đang tác động tiêu cực đến nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng Cụ thể theo Nguyễn Bích Lâm (2023), nền kinh tế Việt Nam hiện tại đang phải đối mặt với các yếu tố tiêu cực như tăng trưởng toàn cầu giảm, chính sách thắt chặt tiền tệ, các cuộc chiến tranh tiếp tục đề nặng lên nền kinh tế và sức mua hàng Bên cạnh đó, các nền kinh tế lớn ở châu Âu cũng phải đối mặt với các tình trạng đình trệ, thiếu hụt nhân lực, đình công, chính sách tăng lãi suất để kiềm chế lạm phát gây ra khó khăn và kìm hãm mọi ngành sản xuất Các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất tại Việt Nam cũng bị ảnh hưởng nặng nề gián tiếp bởi châu Âu, là một trong những bạn hàng lớn của Việt Nam

Các doanh nghiệp hiện tại, vừa phải đối mặt với thị trường kinh tế khó khăn, vừa phải cạnh tranh lẫn nhau để tồn tại và phát triển Một trong các biện pháp ưu tiên trước mắt, là tích cực cải thiện quy trình sản xuất, tìm ra những vấn đề, tình trạng bất ổn, đang tồn động, không tạo ra giá trị để giảm chi phí Thông qua việc tìm ra các lãng phí để cắt giảm, loại trừ để nâng cao hiệu quả chi phí Từ đó, giúp hoàn thiện quy trình, nâng cao năng lực sản xuất, dễ dàng ứng phó với việc biến động đơn hàng và đáp ứng tốt với yêu cầu khách hàng

Với sứ mệnh và trách nhiệm luôn mong đem lại những sản phẩm chất lượng và không ngừng cải tiến sản phẩm, công ty TNHH SUMMIT POLYMERS VIỆT NAM (SPV) không ngừng hoàn thiện quy trình sản xuất của mình để tạo ra sản phẩm giá trị tốt nhất cho khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh trong giai đoạn suy yếu kinh tế Trong quá trình thực tập tại công ty SPV, tôi đã học hỏi và trải nghiệm thực tế triết lý và quy trình sản xuất tại công ty Nhận thấy còn nhiều vấn đề đang tồn tại và cần thiết giải quyết, tôi đã chọn đề tài “ỨNG DỤNG SẢN XUẤT TINH GỌN NÂNG CAO

HIỆU QUẢ SẢN XUẤT CÔNG TY TNHH SUMMIT POLYMERS VIỆT NAM” để phân tích rõ hơn về quy trình sản xuất, tình trạng công ty đang gặp phải và phương án giải quyết

Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích tình trạng sản xuất tại bộ phận ép nhựa của công ty TNHH SUMMIT POLYMERS VIỆT NAM Đề xuất các giải pháp khắc phục tình trạng đang gặp phải tại quy trình sản xuất ép nhựa nhằm hoàn thiện quy trình, giảm chi phí và tăng năng suất.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là quan sát thực tế, thu thập số liệu, thống kê

Phương pháp quan sát thực tế: Trực tiếp tham gia vào quá trình thiết lập, dẫn dắt quá trình sản xuất sản phẩm

Phương pháp thu thập dữ liệu: tài liệu, giáo trình liên quan đến quy trình, tài liệu quy trình sản xuất của công ty, số liệu tự thu thập và do công ty thu thập

Phương pháp thống kê: Tiến hành phân tích những số liệu đã thu thập được, kiểm tra, đối chứng xem số liệu đã đúng thực tế và đủ tính thuyết phục hay chưa.

Kết cấu các chương của báo cáo

Bài báo cáo này được chia thành các chương sau:

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Summit Polymers

Công ty Summit Polymers được thành lập vào năm 1972 tại Mỹ Chủ doanh nghiệp là Jim Haas – người sáng lập công ty cũng là giám đốc tổng của các nhà máy hiện tại Ngày đầu sáng lập, công ty đã trải qua nhiều giai đoạn khó khăn, nhân viên chỉ gồm Jim Haas cùng một số ít người và 4 máy móc hoạt động trong một phân xưởng nhỏ trong nhà để xe của chính mình Hầu hết các công việc ban đầu chỉ là tiếp nhận các đơn hàng chỉnh sửa từ các cửa hàng lâu đời hơn với các loại bộ phận ô tô, đồ chơi, thiết bị dọn cỏ và các bộ cánh sau của họng gió ô tô

Bằng sự nỗ lực và phấn đấu, công ty ngày càng phát triển và chuyển từ nhà để xe đến đường 6700 Sprinkle Công ty tiếp tục phát triển và đến năm 1984, ban lãnh đạo quyết định tập trung chủ yếu vào kinh doanh ô tô, lĩnh vực chính là đồ nội thất bên trong xe ô tô Ngày nay, Summit Polymers là nhà cung cấp ô tô trên toàn cầu, từng đoạt nhiều giải thưởng và công nhận của nhiều khách hàng nổi tiếng

Hình 1.1: Các giải thưởng qua từng năm của công ty

Summit Polymers đã đạt được nhiều giải thưởng danh giá từ tay khách hàng Tất cả các khách hàng yêu cầu chất lượng cao đề trao các giải thưởng cho công ty: nhà cung cấp của năm, chăm sóc khách hàng, giải thưởng xuất sắc thế giới, nhà cung cấp chất

5 lượng cao Qua đó, có thể thấy công ty đang phát triển vững mạnh và luôn cố gắng nỗ lực phấn đấu để đem lại sản phẩm tốt nhất cho người dùng

Ngày nay, công ty đã có mặt 18 địa điểm trên toàn thế giới với 14 địa điểm sản xuất và văn phòng bán hàng tại 4 quốc gia khác nhau Cùng với hơn 3000 nhân viên, công ty đủ điều kiện đáp ứng khách hàng ở khắp mọi nơi Bên cạnh đó, 2 trung tâm thiết kế lớn được đặt ở Michigan và Thâm Quyến (Trung Quốc), cho phép công ty có khả năng thiết kế nhanh chóng 24 giờ, trang bị cho khách hàng các giải pháp ở nơi họ cần và khi họ cần.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Khái quát về sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing

2.1.1.Khái niệm sản xuất tinh gọn

Theo Lonnie Wilson (2009), sản xuất tinh gọn là một hệ thống gồm các công cụ hay các kỹ thuật kết hợp với nhau để giảm thiểu và loại bỏ 7 lãng phí trong doanh nghiệp

Hệ thống này giúp cho doanh nghiệp trở nên tinh giản hơn, nhưng sau đó sẽ trở nên linh hoạt và hoạt động hiệu quả hơn thông qua việc giảm các lãng phí đang tồn tại

Lean tạo ra một môi trường sản xuất và văn hóa hoạt động để có lợi cho việc giảm thiểu lãng phí Các phương pháp của lean tập trung cải thiện năng suất sử dụng tài nguyên và hiệu quả sản xuất của nhà máy thông qua việc cải tiến liên tục dựa theo United States Environmental Protection Agency (2003) Điều này giúp cho việc nguyên vật liệu được sử dụng ít hơn, chi phí bỏ ra thấp hơn, tiêu tốn ít năng lượng và ít dư thừa lãng phí không cần thiết được tạo ra trên mỗi đơn vị sản phẩm Bên cạnh đó thúc đẩy một văn hóa cải tiến liên tục mang tính hệ thống, với sự tham gia của nhân viên

Theo Nguyễn Phương Quang (2016), sản xuất tinh gọn là một hệ thống giúp liên tục giảm thiểu và loại bỏ các lãng phí dư thừa trong quá trình sản xuất và tập trung làm gia tăng giá trị có ích cho khách hàng, thông qua các phương pháp và công cụ sản xuất Qua đó, giảm được chi phí sản xuất nhằm tăng tính cạnh tranh sản phẩm trên thị trường

Qua đó, hệ thống sản xuất tinh gọn tập trung vào việc cải tiến liên tục qua các công cụ và phương pháp để có thể loại bỏ hoàn toàn các chi phí không tạo ra giá trị cần thiết hay mang lại giá trị cho sản phẩm hay dịch vụ Sử dụng sản xuất tinh gọn tập trung vào chiến lược cắt giảm chi phí để lợi nhuận tại nội bộ nhà máy hay vì tăng giá bán theo thị trường, tạo lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác trên thị trường

2.1.2.Mục tiêu của sản xuất tinh gọn

Sản xuất tinh gọn được sử dụng trong nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau, cả về lĩnh vực thương mại, sản xuất hay y tế Ứng dụng rộng rãi và lợi ích cạnh tranh về mặt chi phí giúp triết lý về lean trở nên phổ biến Dù khác nhau về mặt hình thức hay sử dụng các công cụ khác nhau, theo Lê Thị Kiều Oanh (2015) lean vẫn có các mục tiêu chung như sau:

Giảm sai sót lỗi và sự lãng phí: giảm tình trạng hàng hư hỏng, khuyết tật, có thể kiểm soát và ngăn ngừa các phế phẩm Bên cạnh đó, giảm đáng kể chi phí liên quan đến tái chế và tiêu hủy phế phẩm Cắt giảm các lãng phí hữu hình không cần thiết bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu, sử dụng nhiều hiệu suất máy hay dùng quá mức sức lao động, các tính năng hay ngoại quan không được khách hàng yêu cầu

Rút ngắn thời gian sản xuất: khi sử dụng lean vào mô hình dự án, các loại thời gian sau được giảm thiểu bao gồm thời gian chờ đợi giữa các công đoạn trong quy trình, thời gian chuẩn bị, di chuyển bán thành phẩm giữa các công đoạn được rút ngắn, thời gian chuyển đổi giữa các máy, các mã sản xuất Qua đó, giảm thiểu rất lớn tới thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất của doanh nghiệp

Giảm mức tồn kho: lean giúp duy trì số lượng sản phẩm bằng nhau ở các công đoạn, giảm thiểu khả năng chênh lệch lượng hàng lớn để phải tồn kho bán thành phẩm hay các sản phẩm hoàn thiện dư thừa phải lưu trữ vào kho Đồng nghĩa với việc chi phí dự trữ tồn kho và yêu cầu vốn lưu động ít hơn

Bên cạnh đó, Trung tâm năng suất Việt Nam (2012), bổ sung và làm rõ thêm 3 mục tiêu của sản xuất tinh gọn như sau:

Nâng cao năng suất lao động: năng suất lao động được cải thiện bằng cách giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, hiệu suất làm việc của công nhận đạt năng suất tối đa qua việc loại bỏ các thao tác thừa không cần thiết

Cơ sở hạ tầng được sử dụng hiệu quả: bố trí mặt bằng, dây truyền sản xuất, máy móc hợp lý thông qua việc loại bỏ các ùn tắc và các thiết bị được tăng hiệu suất tối đa, giảm thời gian dừng máy

Tăng cường sự linh hoạt: chi phí và thời gian chuyển đổi các mã sản phẩm thấp giúp tăng khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm

Nâng cao năng suất chung: qua việc giảm thiểu các chi phí như trên, năng suất nhà máy tăng đáng kể, sản xuất nhiều sản phẩm hơn dựa trên máy móc và nhân lực hiện có Các lợi ích trên, giúp giảm giá thành sản xuất và tăng lợi thế cạnh tranh sản phẩm trên thị trường

Các loại lãng phí được xác định trong sản xuất tinh gọn

Các lãng phí được chia thành 7 loại theo hệ thống sản xuất tại công ty Toyota Các loại lãng phí này luôn hiện hữu tại nhà máy, quy trình sản xuất hay bất kỳ mô hình kinh doanh nào Cần hiểu rõ khái niệm và nguyên nhân để tìm cách khắc phục nâng cao hiệu quả sản xuất và cắt giảm chi phí Theo Phan Chí Anh (2015) có 7 lãng phí như sau:

2.2.1.Lãng phí do sản xuất dư thừa

Theo Phòng đào tạo – Công ty TNHH L&D Việt Nam (2020), sản xuất thừa những gì khách hàng không muốn là một loại lãng phí Một trong những loại nghiêm trọng nhất trong số 7 lãng phí; Lãng phí khi sản xuất thừa là làm ra quá nhiều hoặc quá sớm Điều này luôn có nguyên nhân từ việc các lô hàng quá khổ, thời gian làm việc quá dài, quan hệ với nhà cung cấp tồi và hàng loạt các lý do khác Sản xuất thừa dẫn đến việc tồn kho lớn là nguyên nhân gây ra nhiều vấn đề trong tổ chức Mục tiêu là chỉ nên làm những gì được yêu cầu và khi được yêu cầu bởi khách hàng, cần lưu ý triết lý “Đúng thời điểm” (Just in Time (JIT)), tuy nhiên nhiều công ty lại luôn làm việc theo nguyên tắc “Đúng tình hình” (Just in Case)

2.2.2.Lãng phí do khuyết tật, hỏng hóc

Hàng lỗi ẩn chứa nhiều vấn đề và những lãng phí khác nhau Một trong những loại lãng phí rõ ràng nhất trong số 7 lãng phí đó là hàng lỗi, cho dù chúng luôn được phát hiện dễ nhất trước khi đến tay khách hàng Lỗi chất lượng là nguyên nhân của hàng lỗi khiến bạn mất nhiều chi phí hơn mong đợi Theo Phòng đào tạo – Công ty TNHH L&D Việt Nam (2020), mỗi một hàng lỗi đều cần phải tái chế hoặc thay mới, nó gây lãng phí nguồn lực và nguyên liệu, nó phát sinh thêm các công việc giấy tờ, và có thể dẫn đến mất khách hàng Lãng phí do hàng lỗi cần được phòng ngừa ở bất kỳ nơi nào có thể, và tốt nhất là nên phòng ngừa hơn là cố gắng phát hiện ra chúng, thực hiện các hệ thống poka-yoke (đây là một thuật ngữ của người Nhật để chỉ việc “phát hiện ra lỗi” – poka- yoke là một kỹ thuật trong sản xuất tinh gọn giúp cho người vận hành thiết bị tránh được lỗi) và kỹ thuật tự động hóa có sự điều chỉnh của con người (autonomation – một thuật ngữ trong hệ thống sản xuất của Toyota và sản xuất tinh gọn) có thể giúp ngăn ngừa hàng lỗi trong quá trình sản xuất, giảm việc sản xuất thừa và tập trung vào việc nắm bắt các vấn đề, đồng thời đảm bảo cho việc chúng sẽ không tái diễn

Tồn kho chứa đựng nhiều vấn đề theo Phòng đào tạo – Công ty TNHH L&D Việt Nam (2020): tồn kho cũng mất chi phí, mỗi sản phẩm đều phải phải làm từ nguyên liệu thô, thông qua quá trình sản xuất rồi đến hàng hóa hoàn thiện và cho đến khi nó thực sự được bán ra thì đều mất chi phí Ngoài ra chi phí thuần cho hàng tồn kho của bạn có thể khiến bạn mất thêm các chi phí khác; tồn kho là nguyên nhân gây ra nhiều lãng phí khác Tồn kho thì phải lưu vào một nơi nào đó, nó cần không gian, cần phải được đóng gói và phải được vận chuyển loanh quanh Khi đó sẽ bị hỏng hóc trong quá trình vận chuyển hoặc bị quá hạn

Lê Quang Hùng và Nguyễn Thanh Hùng (2020) đã chỉ ra lãng phí chờ đợi thể hiện qua khoảng thời gian mà nhân viên, công nhân, máy móc nhàn rỗi Cụ thể:

Thiếu cân bằng trong dòng chảy sản xuất: công suất giữa các công đoạn không cân bằng, điều độ sản xuất kém là nguyên nhân gây chờ đợi trong quá trình sản xuất Nếu một công đoạn tốn nhiều thời gian hơn công đoạn tiếp theo thì nhân viên trong công đoạn có tốc độ nhanh sẽ đứng vẫn chờ đợi hoặc họ sẽ sản xuất với tốc độ chậm lại sao cho vừa đủ để hoàn thành công việc của mình

Quá trình kiểm tra, bảo trì, sự cố: quá trình tiếp theo phải chờ đợi quá trình trước nếu quá trình trước có sự có hay vấn đề chất lượng Việc kiểm tra sản phẩm khi phát hiện bất thường cũng làm cho các công đoạn phía sau cũng phải dừng lại Bên cạnh đó, việc không bảo trì đúng thời hạn dẫn đến máy móc, thiết bị bị hư hại dẫn đến phải ngừng sản xuất

Bố trí mặt bằng không hợp lý: sẽ góp phần gia tăng thời gian chờ Việc bố trí mặt bằng đóng một vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao khả năng sẵn sàng và cải thiện hiệu suất máy Nếu bố trí mặt bằng không hợp lý thì thời gian làm việc không tạo ra giá trị gia tăng, thời gian chờ sẽ gia tăng

Phát sinh do công nhân: công nhân viên thao tác trực tiếp cố tình không làm việc hoặc làm việc chậm và tăng thời gian chờ để giảm thời gian làm việc cho cả nhân đó

Lãng phí vận chuyển theo Thuhuong (2019) là do sự chuyển động, di chuyển của tư liệu sản xuất như máy móc, nguyên vật liệu, công cụ, vật tư, bán thành phẩm mà không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm Cụ thể:

Bố trí mặt bằng không hợp lý: bố trí mặt bằng sản xuất cần thỏa mãn về không gian, khoảng cách để việc di chuyển giữa con người, nguyên vật liệu, máy móc, sản phẩm trung gian giữa các công đoạn và cả thành phẩm là tối thiểu về khoảng cách, chi phí vận hành và hao tổn nguyên vật liệu Do đó, sắp xếp, bố trí không hợp lý dẫn đến lãng phí cho việc vận chuyển

Quá trình sản xuất kém: gồm nhiều bước trung gian, nhiều công đoạn không cần thiết hay đầu ra của công đoạn trước không được sử dụng liền cho công đoạn kế tiếp Dẫn đến việc di chuyển nguyên vật liệu, con người, bán thành phẩm không cần thiết, gây lãng phí

Sản xuất quá mức: việc sản xuất quá nhiều dẫn đến dư thừa và cần phải tồn kho Việc di chuyển sản phẩm đến các kho chứa, cơ sở lưu trữ hay việc vận chuyển qua lại bán thành phẩm để lưu trữ và sản xuất gây lãng phí

Quản trị kém: việc hoạch định, tổ chức, quản lý và kiểm soát kém, không hiểu quả đối với công việc thì thời gian vận chuyển sẽ tăng như chọn quãng đường dài hơn, người vận chuyển cố tình đi chậm hay việc không xác định rõ vị trí lưu trữ kho cố định, thay đổi liên tục cũng gây ra lãng phí vận chuyển

2.2.6.Lãng phí thao tác thừa

Nguyễn Phương Quang (2016) chỉ ra rằng những động tác, chuyển động không cần thiết của người lao động trong hoạt động sản xuất tạo ra những lãng phí do thao tác thừa Cụ thể:

Hệ thống các công cụ và phương pháp trong lean

2.3.1.Bảng kiểm tra (Check sheets)

Theo Scott Leavengood và James E Reeb (2002), Check sheets là các hình thức tương tối đơn giản, được sử dụng để thu thập dữ liệu Nội dung chính của Check sheets bao gồm danh sách liệt kê các sự không phù hợp (lỗi, hư hỏng, khuyết tật) và tần suất, kiểm đếm sự không phù hợp đó Bên cạnh đó, cũng nên có tên dự án hay tên mục đích dữ liệu được thu thập, thời gian làm việc tùy theo doanh nghiệp, tên người thu thập dữ liệu, địa điểm kiểm tra Mục đichs chính của Check sheets là dụng để ghi nhận lại tần suất hay kiểm đếm số lỗi hay những điểm bất thường, mô tả một cách đơn giản và trực quan để dễ dàng sử dụng trong việc phân tích

Hình: 2.1: Mô tả Check sheets cho việc thu thập dự án cải tiến chất lượng

Nguồn: trích từ tài liệu tham khảo

Biểu đồ Pareto hay nguyên tắc Pareto, được sử dụng lần đầu tại nước Ý, do nhà kinh tế học người Ý tên Vilfredo Pareto ở thế kỷ 19 nghiên cứu Thông qua nghiên cứu về sự phân phối tài sản của cải của người dân nước Ý, ông phát hiện rằng khoảng 80% tài sản tại quốc gia này được kiểm soát bởi 20% dân số ở đây

Bậc thầy chất lượng J.M.Juran cũng đã áp dụng nguyên tắc này để kiểm soát chất lượng và thấy rằng 80% các vấn đề xuất phát từ 20% nguyên nhân Hay nói các khác phần lớn các vấn đề xảy ra do một số ít nguyên nhân gây nên Tuy nhiên, các con số 80 va 20 chỉ mang tính tương tối, không nhất thiết phải luôn đúng vào 2 số này Điểm mấu chốt, là chúng ta nên tập trung số ít nguyên quan trọng mà gây ra ảnh hưởng lớn thay vì tập trung vào những nguyên nhân tầm thường để thực hiện những cải tiến không đáng kể

Biểu đồ Pareto được sử dụng để minh họa trong phân tích Pareto Công cụ đồ họa này thể hiện tầm quan trọng tương đối của các vấn đề ở định dạng dễ diễn giải Các vấn

21 đề quan trọng thể hiện qua các cột cao nhất, hay đường tích lũy tần suất Từ đó, tập chung vào những điểm chủ chốt để đề ra kế hoạch giải pháp cải tiến, đem lại hiệu quả cao, giảm phần lớn các vấn đề xảy ra Check sheets là một trong những công cụ hữu ích, dùng để sử dụng thu thập dữ liệu cho công cụ Pareto Đây là một trong nhóm công cụ để tìm ra các nguyên nhân gây ra các điểm bất lợi trong doanh nghiệp

Hình 2.2: Minh họa biểu đồ Pareto

Nguồn: tác giả tự tổng hợp

Lưu đồ thể hiện một dòng chảy hay hệ thống trong quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ bằng các hình họa Lưu đồ minh họa các công đoạn một cách trực quan và ngắn gọn để tất cả nhân viên có thể biết các chi tiết liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, phác họa đầu vào, quy trình hoạt động, đầu ra cuối liên quan đến mục tiêu của quy trình Từ đó, có thể phân tích và nhìn nhận điểm xuất phát của vấn đề Bên cạnh đó, lưu đồ giúp xác định các hoạt động không tạo ra các giá trị gia tăng đang tồn tại trong quy trình hay các vị trí đang gây tắc nghẽn mạch sản xuất liên tục

Theo Brassard và Ritter (1994), để tạo một lưu đồ cần thực hiện theo các bước sau:

1 Xác định điểm bắt đầu và điểm dừng mà biểu đồ sẽ đề cập

2 Liệt kê các bước chính (đầu vào, quyết định được đưa ra, hoạt động, kiểm tra, sự chậm trễ và đầu ra) trong quá trình này

3 Sắp xếp các bước theo đúng thứ tự

5 Kiểm tra độ chính xác và đầy đủ của sơ đồ

6 Tìm kiếm cơ hội cải tiến quy trình (tức là giảm các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng)

Hình 2.3: Minh họa lưu đồ

2.3.4.Biểu đồ xương cá (Fishbone Diagram)

Biểu đồ xương cá hay biểu đồ nhân quả (Cause-and-Effect Diagrams), là một trong những công cụ phân tích nguyên nhân gốc rễ hiệu quả do Tiến sĩ Ishikawa vào năm

1943 Mô hình này được ứng vào công tác kiểm tra chất lượng, nhằm phân tích các tác nhân liên quan tác động đến sai sót

Biểu đồ có dạng xương cá, với phần đầu được biểu diễn vấn đề cần phân tích Các nhánh xương được chìa ra thể hiện các tác nhân tác gây nên vấn đề Ban đầu, các nguyên nhân được xuất phát từ 4M gồm con người (Man), nguyên vật liệu (Material), máy móc (Machine) và phương pháp (Method) Sau này, được mở rộng ra thành 5M1E, thêm vào các nhân tố đo lường (Measure) và môi trường (Environment)

Hình 2.4: Minh họa biểu đồ xương cá

Theo Taiichi Ohno (1988), đây là một phương thức vận hành của hệ thống sản xuất Toyota Hình thức thường xuyên được áp dụng là một mảnh giấy màu được đựng vào trong tấm che nhựa trong suốt hình chữ nhật Mảnh giấy này mang truyền đạt các thông tin như sau: thông tin nhận hàng, thông tin chuyển giao và thông tin sản xuất

Hình 2.5: Mô tả thẻ Kanban

Nguồn: trích từ nguồn tham khảo

Về sau, Kanban được phát triển rộng rãi với nhiều công dụng Các thông tin trên thẻ Kanban được sử dụng với nhiều mục đích khác nhau, nhưng với mục đích chung là truyền đạt thông tin Kanban còn được sử dụng với hệ thống bảng màu đa dạng, được ứng dụng rộng rãi trong đời sống như thẻ ghi nhớ

Heijunka là một kỹ thuật để giảm mura, từ đó làm giảm muda Nó rất quan trọng đối với sự phát triển của hiệu quả sản xuất trong Hệ thống sản xuất Toyota và sản xuất tinh gọn Theo Công ty Cổ phần Công nghệ ITG (2021), cân bằng chuyền sản xuất (Heijunka) là phương pháp bố trí lưu lượng sản xuất và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối lượng công việc tại mỗi công đoạn sản xuất theo sự thay đổi về yêu cầu của khách hàng Để áp dụng công cụ cân bằng chuyền, người điều tiết sản xuất cần biết công suất và tốc độ thực hiện chính xác ở từng công đoạn

Heijunka là phương pháp nhằm giữ tốc độ sản xuất trong nhà máy ở mức ổn định nhất có thể, giúp quá trình sản xuất thích ứng được với nhu cầu thay đổi Mục đích của cân bằng chuyền trong sản xuất là sản xuất những chủng loại và số lượng tổng cũng như số lượng trong mỗi ngày là như nhau Heijunka đặc biệt quan trọng với những đơn vị sản xuất có quy mô trung bình đến lớn bởi phương pháp này có khả năng chuyển đổi những yêu cầu bất thường của khách hàng thành đều đặn và có thể dự đoán được trong quá trình sản xuất

Hộp Heijunka là một công cụ giúp bạn hình dung lịch trình sản xuất Về cơ bản, nó là hệ thống trực quan hóa các đơn hàng của từng loại sản phẩm theo nhu cầu trung bình, đạt được dòng chảy tối ưu

Về mặt nhận diện, hộp Heijunka trông giống một mạng lưới gồm nhiều ô được chia nhỏ theo chủng loại và số lượng cần sản xuất Mỗi ô như một thùng chứa các công việc theo lịch trình cần hoàn thành Có thể hình dung hộp Heijunka theo những cách khác nhau: dạng mặt phẳng 2D, dạng hình hộp 3D thực tế đặt các thẻ Kanban vào từng ô dưới dạng giấy note, hoặc vẽ hộp Heijunka trên máy tính

THỰC TRẠNG CÁC LOẠI LÃNG PHÍ TẠI KHU VỰC SẢN XUẤT ÉP NHỰA CỦA NHÀ MÁY SPV

Quy trình sản xuất của bộ phận ép nhựa tại công ty SPV

3.1.1.Tổng quan quy trình sản xuất sản phẩm

Hình 3.1 Quy trình sản xuất sản phẩm

Nguồn: Bộ phận kỹ thuật

26 Đặt hàng từ khách hàng và kế hoạch sản xuất của tập đoàn: khi khách hàng có nhu cầu và gửi đơn đặt hàng đến công ty, bộ phận Materials sẽ tiếp ứng và lên kế hoạch sản xuất theo tháng và tuần cho nhà máy Tương tự với việc tiếp nhận kế hoạch sản xuất từ tập đoàn, bộ phận Materials sẽ lập kế hoạch và triển khai lệnh sản xuất, đảm bảo đúng tiến độ đề ra và phù hợp với năng suất của nhà máy Đối với giai đoạn hiện tại của nhà máy, cần xem xét loại đơn hàng để triển khai đúng mặt hàng và đáp ứng thời gian cung ứng sản phẩm Đơn hàng yêu cầu của khách hàng có 2 loại chính: đơn hàng sản phẩm lắp ráp (sản phẩm được cấu thành từ linh kiện ép nhựa tại nhà máy, đưa qua bộ phận lắp ráp để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh) và đơn hàng sản phẩm ép nhựa (sản phẩm được tạo ra chỉ từ bộ phận ép nhựa) Bên cạnh đó, linh kiện ép nhựa tại nhà máy có thể là đơn hàng sản phẩm ép nhựa vừa là linh kiện để lắp ráp tạo đơn hàng sản phẩm lắp ráp Do đó, cần lên kế hoạch rõ ràng và hợp lý, tráng tình thiếu hàng hoặc nhầm lẫn giữa các mã sản phẩm

Mua nguyên vật liệu, vật tư sản xuất: bộ phận Materials dựa vào số liệu nguyên vật liệu từ hệ thống kết hợp với kiểm kê thực tế, lên kế hoạch mua nguyên vật liệu và các linh kiện cần thiết để đáp ứng nhu cầu sản xuất và đảm bảo luôn có đủ vật tư để sản xuất liên tục

QC kiểm tra đầu vào: sau khi tiến hành mua vật tư và chuyển về nhà máy, QC sẽ tiến hành kiểm tra nguyên vật liệu và linh kiện đầu vào theo tiêu chuẩn đề ra Các lô hàng sẽ được kiểm tra kĩ càng chất lượng, đảm bảo đạt tiêu chuẩn theo tài liệu kiểm soát, rồi tiến hành sắp xếp vào kho tương ứng vị trí mã hàng Đối với những lô hàng không đạt chuẩn, bộ phận Chất lượng sẽ thông báo đến bộ phận Materials để tiến hành gửi trả đơn hàng mua hoặc tiêu hủy tùy vào thỏa thuận giữ công ty và nhà cung cấp Các lỗi xảy ra tại các mẫu đầu sẽ được sửa chữa ngay lập tức và không ghi nhận lại lỗi sản xuất vào tài liệu liên quan

Nhập kho: bộ phận Kho sẽ di chuyển vật tư vào kho và lưu trữ, đưa đến đúng chỗ mã nguyên vật liệu Bên cạnh đó, ghi nhận lại số liệu cũ và mới về số lượng vật tư và sẵn sàng cung ứng cho bộ phận sản xuất

Sản xuất ép nhựa: nguyên vật liệu (hạt nhựa) sẽ được lấy từ kho để tiến hành sản xuất Hạt nhựa sẽ được cho vào thùng mỗi loại tại khu vực cấp liệu tập trung, được thiết kế đường ống để dẫn đến mỗi máy ép nhựa Phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất, linh kiện

27 sau khi ép nhựa sẽ được đẩy lên khu vực WIP lắp ráp để tiến hành lắp ráp sản phẩm cuối cùng Đối với 1 vài linh kiện sẽ được vận chuyển sang khu vực đóng gói và kiểm tra, trực tiếp xuất đơn hàng tới tay khách hàng Tại công đoạn sản xuất ép nhựa, QC sẽ kiểm soát mẫu đầu và kiểm tra ngắt quãng trong quá trình sản xuất để đảm bảo linh kiện được tạo ra đạt chất lượng

Lắp ráp sản phẩm: đây là công đoạn tạo ra sản phẩm cuối cùng bằng cách sử dụng máy lắp ráp, cùng với kiện được ép nhựa tại nhà máy và linh kiện được mua về, công nhân sẽ thao tác trên máy để lắp ráp sản phẩm hoàn chỉnh Bên cạnh đó, vẫn có sự kiểm soát chất lượng của QC đối với mẫu đầu tiên và mẫu cuối cùng, kết hợp kiểm tra ngắt quãng thành phẩm, tránh sản phẩm lỗi đến tay khách hàng và ngăn ngừa sự cố xảy ra sớm nhất có thể

QC kiểm tra: sau khi các đơn hàng tại bộ phận ép nhựa và bộ phận lắp ráp hoàn tất hoặc có lệnh kiểm tra từ Giám sát viên của 2 bộ phận đối với các sản phẩm đã hoàn tất,

QC sẽ tiến hành kiểm tra lại các đơn hàng Đối với các đơn hàng đạt chất lượng, sẽ được dán tem nhận diện và lưu trữ vào kho Còn các sản phẩm, lô hàng có sản phẩm lỗi, tiến hành gửi mẫu cho các bộ phận liên quan để tìm ra nguyên nhân giải pháp Sản phẩm lỗi sau đó sẽ được tiêu hủy Bên cạnh đó, thông báo lại các bộ phận sản xuất để bù lại số lượng sản phẩm lỗi cho đơn hàng Đóng gói đơn hàng và lưu trữ vào kho: các lô hàng sau khi dán tem nhận diện từ

QC, sẽ được đóng gói, quấn màng co theo tiêu chuẩn tại nhà máy Sau đó, được vận chuyển vào kho để sẵn sàng vận chuyển lên container khi có lệnh từ bộ phận Materials

Xuất hàng hóa: đến hạn vận chuyển đơn hàng, bộ phận Materials sẽ liên hệ với hải quan, nhà cung cấp, kế toán để tiến hành làm các giấy tờ cần thiết để xuất hàng hóa Sau đó, ban hành lệnh xuất hàng xuất kho để chuyển hàng hóa đến tay khách hàng

3.1.2.Quy trình sản xuất ép nhựa tại SPV

Hình 3.2 Quy trình sản xuất ép nhựa

Nguồn: Bộ phận kỹ thuật

Bộ phận ép nhựa là một trong những bộ phận then chốt, tạo ra các linh kiện, sản phẩm chủ đạo tại nhà máy Phần lớn các linh kiện tại nhà máy được sản xuất từ bộ phận ép nhựa, phần nhỏ linh kiện còn lại được nhập từ các chi nhánh khác (chủ yếu từ Trung Quốc) Do đó, chất lượng sản phẩm sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp từ linh kiện được ép nhựa tại đây Đối với nhà máy SPV, máy sẽ luôn khởi động vào đầu ca sản xuất mỗi tuần và duy trì hoạt động liên tục Cuối ca sản xuất mỗi tuần, máy sẽ được bộ phận bảo trì tắt máy

29 và khóa các thiết bị liên quan Về phần khuôn, kỹ thuật viên ép nhựa sẽ luôn chuẩn bị sẵn sàng tại máy để trực tiếp đưa vào sử dụng

Công tác kế hoạch sản xuất tại bộ phận ép nhựa sẽ dựa vào thẻ Kanban và Dây đỏ

- dây vàng trên WIP để căn cứ thời gian sản xuất cũng như lượng sản xuất cần thiết (tác giả giải thích điều này ở mục kế tiếp) Nhiệm vụ của kỹ thuật viên ép nhựa là lấy thẻ PIK tại WIP linh kiện cần sản xuất, treo trên máy cần chạy sản xuất và khi rõ số lượng linh kiện

Tiếp theo, kỹ thuật viên ép nhựa cần thao tác trên bảng điều khiển của máy để cài đặt các thông số cần thiết như chọn đúng tên khuôn, nhập số lượng,…

Cấu trúc xưởng sản xuất ép nhựa và cơ cấu nhân sự

Hiện tại, nhà máy SPV có 32 máy ép nhựa và 46 khuôn mẫu để sản xuất linh kiện Trong đó, chỉ mới sử dụng 21 máy ép, 11 máy còn lại đang được nghiên cứu sử dụng và

30 triển khai trong tương lai (bao gồm máy W01, W06, W08, W09, W11, W12, W13, W24, W28, W30, W31

Hình 3.3 Sơ đồ bố trí nhà máy

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Dựa vào sơ đồ bố trí khu vực ép nhựa, các máy sẽ được bố trí theo hàng ngang theo từng cụm để tiết kiệm diện tích Mỗi cụm máy sẽ gồm máy ép nhựa, băng tải sản xuất và các trụ để khuôn Sau khi sản xuất, các sản phẩm được tạo ra được đặt lên WIP phía trước theo địa chỉ trên Kanban để tối ưu hóa quãng cách di chuyển

Bên cạnh đó, khu vực khuôn sẽ là nơi kiểm tra, sửa chữa và bảo trì khuôn mẫu tại nhà máy Khu vực bảo trì tham gia vào việc sửa chữa máy, đảm bảo các đường khí và nước hoạt động ổn định Khu vực cấp liệu tập trung sẽ là nơi cấp nguyên vật liệu cho từng máy thông qua đường ống Việc bố trí khu cấp liệu gần kho NVL giúp thuận tiện quãng cách di chuyển

Nhà máy SPV đang nắm giữ 7 chương trình tương đương với 7 sản phẩm hoàn chỉnh Mỗi chương trình sẽ gồm nhiều khuôn để tạo ra các chi tiết lắp ráp Đối với 3 chương trình chủ chốt tại nhà máy gồm T1XX, PREMIUM và MAINSTREAM, mỗi chương trình sẽ có 2 sản phẩm hoàn chỉnh riêng lẻ, được lắp ráp và đóng gói riêng biệt với nhau Chúng khác nhau về vị trí đặt sản phẩm trên xe ô tô gồm họng gió bên trái và

31 bên phải Do đó, chúng giống nhau về các linh kiện nhưng được thiết kế khác hướng và vị trí Poka-yoke để giảm sai sót nhầm lẫn linh kiện trái và phải Bên cạnh đó, 1 ô tô cần

2 họng gió, do đó kế hoạch sản xuất, kế hoạch ép nhựa và kế hoạch lắp ráp của cùng 1 chương trình sẽ giống nhau về số lượng Tùy vào mỗi khuôn mà một lần ép nhựa sẽ tạo ra số loại và số lượng khác nhau

Bảng 3.1 Thông tin khuôn mẫu của chương trình T1XX

Tên linh kiện Chương trình Tổng sản phẩm

Chương trình T1XX tại nhà máy gồm 12 khuôn sản xuất ra các linh kiện để lắp ráp sản phẩm họng gió ô tô Đây là một trong những chương trình chủ chốt, chiếm sản lượng cao trong đơn hàng từ khách hàng

Bảng 3.2 Thông tin khuôn mẫu của chương trình U717

Chương trình U717 chỉ gồm 1 khuôn được sản xuất tại nhà máy Đây là linh kiện trong đơn hàng vận chuyển trực tiếp đến tay khách hàng không qua lắp ráp Sản phẩm được sản xuất và đóng gói trực tiếp tại máy

Bảng 3.3 Thông tin khuôn mẫu của chương trình PREMIUM

PREMIUM là một trong những dòng sản phẩm cao cấp, cũng chiếm tỷ lớn trong đơn đặt hàng Chương trình gồm 9 khuôn sản phẩm với thiết kế sản phẩm họng gió ô tô cao cấp

Bảng 3.4 Thông tin khuôn mẫu của chương trình T1XX Premium Latch

Dòng sản phẩm T1XX Premium Latch là một trong những sản phẩm đi kèm cùng xe với chương trình Premium Với 3 khuôn linh kiện lắp ráp tạo ra sản phẩm nút bấm chức năng trên xe

Bảng 3.5 Thông tin khuôn mẫu của chương trình MAINSTREAM

MAINSTREAM cũng là một trong dòng sản phẩm chiếm tỷ lệ đơn hàng cao của nhà máy Đây cũng là chương trình sử dụng nhiều khuôn nhất với số lượng là 13 khuôn Đây là dòng sản phẩm cao cấp thứ 2 sau PREMIUM

Bảng 3.6 Thông tin khuôn mẫu của chương trình T1XX Mainstream Latch

Tương tự như T1XX Premium Latch, T1XX Mainstream Latch cũng là dòng sản phẩm nút bấm chức năng trên dòng xe cùng với sản phẩm MAINSTREAM Chương trình gồm 4 khuôn với thiết kế 2 nút bấm

Bảng 3.7 Thông tin khuôn mẫu của chương trình U611

Cuối cùng, chương trình U611 với 4 khuôn sản phẩm Đây là các sản phẩm nắp trượt, được sản xuất tại nhà máy và đóng gói trực tiếp trên máy để gửi đến tay khách hàng

Bộ phận ép nhựa của SPV gồm 1 quản lý, 1 thực tập sinh, 1 kỹ sư rô bốt, 2 kỹ sư quy trình, 2 giám sát viên, 4 kỹ thuật viên ép nhựa, 2 kỹ thuật viên cấp liệu, 2 tiện ích viên Thời gian làm việc được chia làm 2 ca 12 tiếng và tổng cộng 6 người mỗi ca Đối với quản lý, kỹ sư rô bốt và thực tập sinh sẽ làm việc hành chính 8 tiếng Hiện tại, cấp bậc nhân viên tham gia sản xuất không tính khối hành chính như sau:

Bảng 3.8 Thống kê số lượng nhân lực tại bộ phận ép nhựa

Cấp bậc Số lượng Ghi chú

Tiện ích viên 2 2 thành viên tuyển mới vào tháng 11

Kỹ thuật viên cấp liệu 2

Kỹ thuật viên ép nhựa cấp 1 1 1 thành viên được thăng tiến vào tháng 12

Kỹ sư quy trình 2 1 thành viên được thăng tiến vào tháng 11

Nguồn: Bộ phận nhân sự Đối với cấp tiện ích viên sẽ ngang cấp với kỹ thuật viên cấp liệu và quy trình thăng cấp theo thứ tự từ trên xuống dưới Có thể thấy nhân lực tại bộ phận ép nhựa rất ít, có thêm nhân lực mới và có sự đảm nhiệm vị trí mới

Thực trạng lãng phí tại khu vực ép nhựa

Trong quá trình thực tập và nghiên cứu, tác giả đã có những quan sát và trải nghiệm thực tế tại khu vực sản xuất ép nhựa Tại đây, còn phát sinh nhiều lãng phí trong quá trình sản xuất, gây tổn hại tài sản của doanh nghiệp Tác giả tiến hành phân tích các loại lãng phí hiện có tại khu vực sản xuất ép nhựa của nhà máy

3.2.1.Lãng phí do khuyết tật, sai hỏng

Lãng phí do sản phẩm lỗi mang lại gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến nhà máy Các lỗi sản phẩm được tạo ra từ khu vực ép nhựa ảnh hưởng trực tiếp đến bộ phận lắp ráp và các đơn hàng được gửi đi trực tiếp Do đó, tỷ lệ phế phẩm do sai hỏng, khuyết tật chỉ được phép dưới 5% Theo thời gian nghiên cứu trong vòng 3 tháng, số liệu từ bộ phận Chất lượng thống kê các loại lỗi và số lượng phế phẩm tại bộ phận ép nhựa như sau:

Bảng 3.9 Thống kê các loại lỗi và số lượng phế phẩm tại bộ phận ép nhựa

LỖI SỐ LƯỢNG HÀNG LỖI SỐ LƯỢNG KIỂM TRA

Nguồn: Bộ phận chất lượng

Thông qua việc thống kê và tổng hợp số lượng hàng lỗi và tổng lượng hàng tách ra để kiểm tra, tổng tỉ lệ phế phẩm còn chiếm rất cao trong vòng 3 tháng là 9,59%, vượt quá định mức cho phép Số phế phẩm sau khi tách ra, phần lớn được xay lại và tái sử dụng, gây lãng phí thời gian, tác động đến năng suất và chất lượng sản phẩm lần sau Bên cạnh đó, có nhiều mặt hàng phải đem tiêu hủy hoặc đến tay khách hàng, vừa gây lãng phí vừa ảnh hưởng đến uy tín của công ty Tập đoàn Summit Polymers đang kinh doanh và sản xuất các sản phẩm chủ yếu liên quan đến đồ nội thất và họng gió trên xe ô tô Các khách hàng của tập đoàn là những hãng xe nổi tiếng và khắt khe về chất lượng

Do đó, sản phẩm được tạo ra được yêu cầu tiêu chí chất lượng cực kì cao về kỹ thuật, chức năng và ngoại quan Các sản phẩm tương đối nhỏ, yêu cầu các chi tiết linh kiện cần đòi hỏi chính xác về kích thước để đảm bảo lắp ráp các linh kiện khớp với nhau Để tìm ra nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ phế phẩm vượt mức và giải quyết các vấn đề cốt lõi, gây ra thiệt hại nhiều nhất đến sản phẩm, tác giả sử dụng biểu đồ Pareto để tìm ra các nguyên nhân gốc rễ gây ra thiệt hại lớn

Bảng 3.10 Bảng thống kê số lượng và tích lũy lỗi của bộ phận ép nhựa

TỶ LỆ LỖI TỔNG TÍCH

Hình 3.4 Biểu đồ Pareto thể hiện tỷ lệ lỗi của sản phẩm

Dựa vào biểu đồ Pareto, có thể thấy phần lớn các phế phẩm được tạo ra từ các lỗi thiếu nhựa, ba via, bít lỗ với các tỷ lệ tương ứng 36,32%, 20,95%, 20,42% Bên cạnh đó, tác giả tiến hành xử lý lỗi bề mặt mặc dù chỉ chiếm 4,68% nhỏ hơn nhiều so với lỗi biến dạng Đối với lỗi bề mặt, xảy ra phần lớn khuôn mẫu tại nhà máy như khuôn ép ra HOUSING, Front Vanes, Rear vanes, CARRIER,… và thường phát hiện ngay mẫu đầu sản xuất, do đó dễ dàng phát hiện và khắc phục kịp thời Nhưng lỗi này thường xảy ra tần suất rất cao và xảy ra trên nhiều khuôn, dẫn đến lãng phí thời gian sửa chữa và dừng máy, gây thiệt hại cho doanh nghiệp Còn đối với lỗi biến dạng, chỉ xảy ra tại các khuôn tạo sản phẩm HOUSING và tần suất xảy ra rất thấp Chính vì vậy, tác giả tập trung giải quyết các lỗi thiếu nhựa, ba via, bít lỗ và lỗi bề mặt với tỷ lệ lỗi là 82,38%

38 Để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của các lỗi trên, tác giả đã phối hợp cùng với các giám sát viên, kỹ thuật viên tại bộ phận ép nhựa, cùng với các bộ liên quan như chất lượng, kỹ thuật và bảo trì, khảo sát và tổng hợp các nguyên nhân gây ra khuyết tật, hư hỏng trên sản phẩm thông qua biểu đồ xương cá:

Hình 3.5 Biểu đồ xương cá phân tích nguyên nhân gây ra lỗi

Từ biểu đồ xương cá, có thể thấy rất nhiều nguyên nhân gây lỗi sản phẩm, trong đó gồm 3 nhóm nguyên nhân chính: máy móc – công cụ, con người và quy trình Do đó, tác giả tập trung phân tích chuyên sâu các nguyên nhân chính trên

Về máy móc – công cụ:

Các công cụ sản xuất ép nhựa quan trọng không thể thiếu là máy ép nhựa và khuôn mẫu Đối với máy ép nhựa, được nhập mới hoàn toàn và chuyển giao từ tập đoàn, đảm bảo hiệu suất làm việc cao Bên cạnh đó, công tác bảo trì máy do bộ phận bảo trì tiếp quản, thường xuyên kiểm tra định kì hàng tuần theo từng nhóm máy, giảm thiểu khả năng các lỗi xảy ra liên quan do máy ép nhựa

39 Đối với khuôn mẫu, các lỗi xảy ra trong 2 tháng nghiên cứu đều liên quan đến khuôn theo dữ liệu từ bộ phận chất lượng Lỗi mặt khuôn bị dơ đến từ việc trong quá trình sản xuất lâu dài và liên tục, các mảng nhựa, vết bẩn, vết dầu dơ tích tụ làm ảnh hưởng đến ngoại quan sản phẩm sau khi ép Bên cạnh đó, có thể dẫn đến tình trạng bị hở khuôn do các chất tích tụ cản trở, dẫn đến xì nhựa (ba via) Qua đó, có thể thấy công tác bảo trì khuôn của nhà máy còn kém hiệu quả, bề mặt khuôn không được vệ sinh sau thời gian lâu dài sản xuất Không những vậy, công tác bảo trì khuôn kém còn dẫn đến hệ lụy các linh kiện trong khuôn không được kiểm tra thường xuyên, dẫn đến các linh kiện bị mài mòn, dễ gãy, biến dạng gây ra các lỗi bít lỗ (do linh kiện tạo lỗ bị mòn và gãy), ba via do mặt khuôn ép bị mòn Hệ thống thoát khí trên khuôn cũng sẽ gây ra lỗi thiếu nhựa, do không được thông thoát khí do bị kẹt

Nhân công là lực lượng trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và có tác động lớn quy trình Có thể thấy nhân công tại bộ phận ép nhựa rất ít trong 1 ca nhưng khối lượng công việc rất lớn Mặc dù thời gian nghỉ ngơi phân bổ phù hợp với ca 12 tiếng, nhưng việc thời gian 1 ca quá dài và làm việc ca đêm, dẫn đến công nhân dễ bị mệt mỏi, lơ đãng trong công việc Việc mất tập trung trong công việc xảy ra khá nhiều, ảnh hưởng đến việc thao tác vận hành và cài đặt các thông số trên máy có thể gây ra lỗi, tạo ra các sản phẩm khuyết tật

Bên cạnh đó, tay nghề của nhân công cũng ảnh hưởng đến quá trình sản xuất Dựa vào bảng 3.2 có thể thấy có thêm nhân lực mới gần đây tham gia sản xuất Bên cạnh đó, có khá nhiều sự thăng tiến lên vị trí mới, yêu cầu thêm nhiều khối lượng công việc mới Qua đó, công nhân chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc, chưa nắm vững các quy trình, thao tác làm việc hay kinh nghiệm nhận diện những mối nguy có thể ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

Mặc dù số lượng nhân công ít nhưng khối lượng công việc rất lớn Việc phân bổ công việc không hợp lý dẫn đến quá tải trong công việc tại 1 thời điểm hoặc tạo thời gian rảnh rỗi không cần thiết, gây áp lực lên người lao động Nhân lực cũng như bộ phận chất lượng sẽ khó kiểm soát chặt chẽ chất lượng sản phẩm hay bỏ qua những bước yêu

40 cầu kiểm tra, thực hiện kiểm tra 1 cách sơ xài khi quá nhiều công việc cùng lúc Do đó, người quản lý cần phải quan tâm nhiều đến công tác quản lý sản xuất hiệu quả, hợp lý

3.2.2.Lãng phí do thao tác thừa

Thao tác thừa thường xảy ra trong quy trình được thiết kế kém hay không được thiết kế chuẩn thao tác, khiến cho người lao động tự thao tác chân tay với nhiều kiểu khác nhau, gây lãng phí thời gian với những thao tác không cần thiết Các thao tác và chuyển động không hợp lý không tạo thêm giá trị cho sản phẩm mà còn gia tăng thời gian thao tác, làm chậm quá trình sản xuất hay gây thêm các lỗi sai, tốn thêm nhân lực Qua quá trình thực tập tại bộ phận ép nhựa, tác giả nhận thấy một trong những lãng phí phí điển hình này, xảy ra tại công đoạn bốc khay khi có thêm nhiều thao tác thừa phân loại không có tiêu chuẩn

Trong quá trình sản xuất hay máy chạy, cần một lượng khay trống phù hợp cố định để đưa vào băng chuyền dưới, để máy tự động đưa vào và rô bốt sẽ gắp sản phẩm từ khuôn bỏ vào khay Sau khi gắp đủ sản phẩm vào khay, băng chuyền sẽ đẩy khay chứa sản phẩm ra ngoài Lúc này, sẽ có bộ phận cảm biến đặt bên cạnh băng chuyền, để báo hiệu nhân công bằng đèn Andon đến bốc khay chứa sản phẩm ra ngoài với số lượng khay được thiết lập sẵn Khi nhận được tính hiệu cảnh báo từ đèn và chuông, nhân công sẽ đến vào đặt các khay chứa sản phẩm lên xe đẩy hàng và phân loại sản phẩm Đến khi xe đầy khay chứa, công nhân vận chuyển xe đến WIP sản phẩm và đặt lên đúng mã sản phẩm Tiếp tục lấy khay trống về và đặt vào băng chuyền

Hình 3.6 Quy trình bốc khay tại bộ phận ép nhựa

Khay sản phẩm tại nhà máy gồm 4 loại:

Khay loại 1: là khay trống, thường được dùng cho khuôn sản xuất chỉ ra 1 hoặc 2 loại sản phẩm

Khay loại 1/2: là khay trống đựng 2 hộp trống, thường dùng cho khuôn sản xuất ra

ĐỀ XUẤT CÁC PHƯƠNG ÁN ĐỂ LOẠI BỎ CÁC LÃNG PHÍ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY SPV 48 4.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả máy móc – công cụ

Cơ sở đề xuất giải pháp

Máy móc – công cụ sản xuất là công cụ sản xuất chủ chốt của nhà máy, đặc biệt là khuôn mẫu dùng để sản xuất Trong thời gian thực tập tại bộ phận ép nhựa, xảy ra nhiều lỗi hư hỏng liên quan đến khuôn mẫu, gây ra nhiều lãng phí trong quá trình sản xuất, đặc biệt là lãng phí do sai hỏng, khuyết tật Mặc dù có các bước kiểm soát quy trình, tuy nhiên các bước kiểm tra còn sơ sài và công nhân tay nghề chưa cao không thể phát hiện được các sự cố tiềm ẩn Quá trình hoạt động ban đầu mới sản xuất thường không xảy ra các lỗi, chỉ khi hoạt động trong thời gian dài với các tác động từ động lực, áp suất, nhiệt độ, gây ra các sự cố bất ngờ trong khi sản xuất Quá trình sản xuất liên tục và lâu dài, dẫn đến sự mài mòn linh kiện, bề mặt khuôn và bít tắc các đường ống thông khí

Việc thực hiện công tác bảo trì một cách hợp lý, giúp chủ động trong việc phát hiện sớm và ngăn ngừa các tình trạng sai hỏng xảy ra Với triết lý bảo trì dự phòng được ưu tiên để giúp kiểm soát sự mài mòn của các thiết bị trong khuôn, cũng như vệ sinh khuôn kỹ lưỡng, kết hợp với chiến lực bảo trì theo định kỳ, nhằm giảm chi phí tối đa cho việc sửa chữa hỏng hóc bằng việc thay thế các linh kiện hay vệ sinh Để lập được kế hoạch bảo trì cho khuôn mẫu hiệu quả, cần căn cứ vào nguồn nhân lực bảo trì khuôn hiện tại, lịch sử chi phí sửa chữa khuôn mẫu và năng lực sản xuất của khuôn

Hiện tại, nhà máy SPV có đội ngũ bảo trì khuôn nhưng trong công tác bảo trì vẫn còn nhiều thiếu sót Nhiều khuôn hư hỏng vẫn trong quá trình chờ sửa chữa hay tới thời hạn bảo trì nhưng nhiều khuôn vẫn chưa được bảo dưỡng theo đúng kế hoạch, với nguyên nhân đang trong quá trình sản xuất Bên cạnh đó, các khuôn gặp tình trạng hư hỏng nhiều hay có chu kì sản xuất dài hơn lại có kế hoạch bảo trì giống các khuôn ít bị hư hỏng hay khuôn có thời gian sản xuất nhanh hơn

Do đó, tác giả đề xuất lập kế hoạch bảo trì cho từng khuôn dựa theo mô hình phân tích ABC-Pareto, từ đó sắp xếp thứ tự bảo dưỡng khuôn hiệu quả nhất vì mỗi khuôn sẽ có độ ưu tiên khác nhau trong quá trình sản xuất

Nội dung đề xuất

Tiến hành thực hiện các bước để thiết lập biểu đồ Pareto phân tích chi phí sửa chữa khuôn do hỏng hóc như sau:

Bước 1: Xác định các dữ liệu cần thu thập và phân loại

Xác định các đại lượng cần thu thập và làm rõ các ký hiệu theo Nguyễn Phương Quang (2016) gồm có: i: Số thứ tự khuôn (nhà máy gồm 46 khuôn với i=1,2,3…,46)

Ci: Tổng chi phí của khuôn thứ i dành cho việc sửa chữa

∑Ci: Tổng tích lũy chi phí dành cho việc sửa chữa hỏng hóc

𝐶𝑇: Chi phí tích lũy theo phần trăm của tổng chi phí (CT là tổng chi phí)

Fi: Tổng số lần xảy ra hỏng hóc của máy thứ i trong thời gian nghiên cứu

∑Fi: Tổng tích lũy của số hỏng hóc

𝐹𝑇: Số lượng tích lũy hỏng hóc tính theo phần trăm (FT là tổng số lần hỏng hóc) Bước 2: Tiến hành thu thập dữ liệu:

Trong thời gian thực tập tại công ty, tác giả thu thập số liệu liên quan đến số lần sửa chữa và chi phí liên quan đến khuôn mẫu, thông qua ghi nhận tài liệu từ bộ phận khuôn cũng như phòng kế toán Số liệu được thu thập được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 4.1: Thống kê sự cố xảy ra đối với khuôn hỏng hóc trong tháng 8-10

STT khuôn Mã khuôn Tên linh kiện Ci Fi

Bước 3: Sắp xếp dữ liệu, tính tần suất và tần suất tích lũy

Sử dụng dữ liệu đã thu thập, tiến hành xử lý và tính toán để xác định các vùng A,

B, C để lên kế hoạch bảo trì cho từng nhóm

Bảng 4.2: kết quả dữ liệu đã được sắp xếp và xử lý tính toán hư hỏng khuôn i Ci ∑Ci ∑Ci/Ct Fi ∑Ci ∑Fi/Ft

Bước 4: Phân loại các nhóm khuôn mẫu

Việc phân loại các nhóm khuôn nhằm xác định rõ các nhóm khuôn nào cần được ưu tiên bảo trì, từ đó đề xuất các chiến lược bảo dưỡng cụ thể nhằm tiết kiệm tối đa chi phí và mang lại hiệu quả sản xuất cao Do các khuôn có tần suất sử dụng, công dụng và độ bền khác nhau nên gây nên những tổn thất khác nhau trong quá trình sản xuất Các nhóm khuôn được chia thành 3 nhóm như sau:

Cấp A / Vùng A: khoảng 20% lượng hỏng hóc, chiếm 80% chi phí bảo trì

Cấp B / Vùng B: khoảng 30% lượng hỏng hóc, chiếm 15% chi phí bảo trì

Cấp C / Vùng C: khoảng 50% lượng hỏng hóc, chiếm 5% chi phí bảo trì

Từ đó, dựa vào phân vùng theo lý thuyết trên, có thể tùy vào tình hình hiện tại hoặc triết lý bảo trì để phân vùng dựa theo khoảng hợp lý Nhóm A sẽ cần được ưu tiên nhất, đây là nhóm có ảnh hưởng lớn và chi phí bảo trì cao nhất Nhóm C tuy xảy ra nhiều lần hỏng học nhưng chi phí sửa chữa chiếm rất ít, do đó không quá ưu tiên bảo trì thường xuyên nhóm này

Hình 4.1: Phân loại nhóm khuôn theo phương pháp ABC-Pareto

Qua bảng phân tích trên, phân chia các loại máy thành 3 vùng như sau:

23415, 25175, 27609, 27594, 27338 Đây là những khuôn 2 shot, khuôn HOUSING, Front Vanes và CARRIER có kích thước lớn, chu kỳ sản xuất lâu và sản phẩm tạo ra đòi hỏi tiêu chuẩn chất lượng cao Cần ưu tiên bảo dưỡng các loại khuôn này thường xuyên, lên kế hoạch dự trữ các linh kiện thay thế và phụ tùng đầy đủ Do nhóm A gồm nhiều khuôn cần ưu tiên, do đó tác giả đề xuất bảo dưỡng định kỳ hàng tháng

27933 ,27565 ,27932 Đây là những khuôn Rear Vanes, HOUSING CAP và PLUNGER có tiêu chí kiểm soát chất lượng trung bình, mức độ bảo trì thấp hơn nhóm A nhưng vẫn phải có kế hoạch bảo dưỡng định kỳ và đáp ứng mức nhu cầu vật tư linh kiện thay thế Tác giả đề xuất bảo dưỡng định ký 2 tháng một lần

27668 ,27651 ,23451, 27378, 27406, 23478 Đây là những loại khuôn về Retainer, Links, Rack và Gear, có chu kỳ sản xuất ngắn, tạo ra nhiều số lượng lớn và mức độ kiểm soát chất lượng yêu cầu thấp, dễ dàng thay thế hay sửa chữa tại nhà máy nhanh chóng Những loại khuôn này không cần bảo trì thường xuyên, nên áp dụng bảo trì theo sự cố khi có vấn đề xảy ra hay thời gian bảo dưỡng định kỳ 2 lần liên tiếp cách xa nhau, cụ thể 3 tháng bảo dưỡng 1 lần.

Tính khả thi của giải pháp

Trong quá trình hoạt động sản xuất, mỗi khuôn sẽ có thời gian chu kỳ sản xuất khác nhau, mức độ đánh giá để tạo ra sản phẩm khác nhau dẫn đến yêu cầu về tiêu chí kỹ thuật của khuôn cũng khác nhau Do đó, sự hao mòn, hỏng hóc của các khuôn cũng có mức độ thiệt hại và tần suất khác nhau, việc phân loại và đề xuất thời gian bảo dưỡng cho từng nhóm khuôn hợp lý giúp ngăn chặn nhiều rủi ro thiệt hại trong tương lai

Hiện tại, kế hoạch bảo trì khuôn tại nhà máy đang theo kế hoạch bảo dưỡng theo từng chương trình gồm: T1XX, PREMIUM, MAINSTREAM, U611 & U711, T1XX Premium Latch, T1XX Mainstream Latch Các khuôn trong từng chương trình sẽ được bảo trì hoàn thành trong 1 tuần với kế hoạch 2 tháng 1 lần Nghĩa là các khuôn nhóm A

55 và B có thời gian bảo dưỡng định kỳ lâu dài và nhóm C không cần ưu tiên được bảo trì định kỳ với chu kỳ ngắn Điều này làm cho các khuôn ở nhóm A (ưu tiên) có khả năng lớn gây ra nhiều hỏng hóc, tạo nhiều lỗi sản phẩm hơn Bên cạnh đó, chi phí bảo dưỡng cho nhóm C cũng tăng do được bảo trì thường xuyên, gây lãng phí chi phí Do đó, phương pháp Pareto hoàn toàn hợp lý khi giúp phân loại các khuôn cần ưu tiên để bảo dưỡng thường xuyên và giảm chi phí cho việc bảo dưỡng khuôn nhóm C không hợp lý

Không những vậy, phương pháp ABC-Pareto dễ sử dụng và được phổ biến rộng rãi tại nhiều nhà máy khác nhau Việc thu thập dữ liệu và thực hiện các bước dễ dàng, vậy nên mang lại hiệu quả cao và hoàn toàn hợp lý khi áp dụng phương pháp tại nhà máy.

Kết quả của giải pháp sử dụng ABC-Pareto trong công tác bảo trì khuôn

Sau khi lên kế hoạch chi tiết và phân tích phương pháp ABC-Pareto vào trong thực tiễn tại công ty, ban quản lý đánh giá kế hoạch này mang lại tính hiệu quả hơn kế hoạch cũ Do đó, cho phép thực hiện và quan sát những thay đổi thực hiện vào tháng 11/2023, 12/2023, 1/2024 Kết quả ghi nhận thông qua chi phí bảo trì khuôn như sau:

Bảng 4.3: Chi phí bảo trì, sửa chữa khuôn trước và sau khi áp dụng phương pháp ABC-Pareto

Trước phương pháp bảo trì Sau phương pháp bảo trì

Tháng 8 Tháng 9 Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12 Tháng 1

Bảng 4.4: Số lần bảo trì, sửa chữa khuôn trước và sau khi áp dụng phương pháp ABC-Pareto

Trước phương pháp bảo trì Sau phương pháp bảo trì

Tháng 8 Tháng 9 Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12 Tháng 1

Qua 2 bảng trên, có thể thấy sau khi áp dụng phương pháp phân tích ABC-Pareto để phân loại ra các nhóm khuôn cần được bảo trì ưu tiên theo thứ tự đã giảm đáng kể chi phí bảo trì, sửa chữa do hư hỏng Bên cạnh đó, số lần phải thực hiện công tác bảo trì cũng giảm đáng kể Ngoài ra, các khuôn mẫu giảm tỷ lệ hư hỏng hay giảm các hư hỏng tiềm ẩn, góp phần nâng cao giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi do khuôn gây ra.

Giải pháp bổ trợ công tác lập kế hoạch bảo trì – Hộp Heijunka

4.2.1.Cơ sở đề xuất giải pháp

Hiện tại, công tác bảo trì khuôn mẫu tại SPV chưa hợp lý, tình hình lập kế hoạch bảo trì khuôn đang sử dụng theo phương pháp thủ công và cảm tính Quản lý chịu trách nhiệm bảo trì khuôn lên kế hoạch thủ công mỗi nhóm khuôn trong 1 chương trình sẽ được bảo trì cách 2 tháng 1 lần và hoàn thành trong vòng 1 tuần

Hình 4.2: Kế hoạch bảo trì khuôn tại nhà máy SPV 2023

Nguồn: bộ phận Kỹ thuật

Qua hình trên, các khuôn chưa được phân bổ hợp lý, vì các khuôn ưu tiên nhóm A và nhóm B, nhóm C được bảo trì cùng thời điểm và khoảng cách bảo dưỡng giữa 2 lần

57 liên tiếp là như nhau Việc này dẫn đến tình trạng các khuôn ưu tiên dễ xảy ra hỏng hóc và lãng phí không cần thiết khi bảo dưỡng liên tục các khuôn nhóm C

Bên cạnh đó, việc lập kế hoạch bảo trì như trên còn gây ra sự mất công bằng về khối lượng công tác bảo trì khuôn và khó quản lý Số lượng bảo trì theo từng tháng không được phân bổ chi tiết và rõ ràng, khối lượng khuôn bảo trì tại từng thời điểm khác nhau dẫn đến quá tải công việc hay tạo ra thời gian rảnh rỗi Không những vậy, công tác kiểm tra và đánh giá công tác bảo trì chưa thật sự tốt, dẫn đến nhiều khuôn quá thời hạn nhưng vẫn chưa được bảo trì do vẫn còn đang sản xuất Tình trạng không kiểm soát được tiến độ bảo trì hay đánh giá chất lượng vẫn còn kém, khiến công tác quản lý còn nhiều bất cập

Dù tất cả khuôn mẫu đã được phân bổ lại theo nguyên tắc ABC-Pareto, nhưng công tác quản lý và lập kế bảo trì khuôn hiện tại chưa rõ ràng, trực quan và hiệu quả Do đó, tác giả đề xuất sử dụng hộp Heijunka và thẻ Kanban để mang lại giải pháp cao hơn trong công tác bảo trì khuôn mẫu

4.2.2.Nội dung đề xuất Ý tưởng: dựa vào hệ thống kéo của nhà máy hiện tại, sử dụng thẻ Kanban và hộp Heijunka cho bộ phận lắp ráp, tiến hành làm hệ thống hộp Heijunka cho bộ phận ép nhựa Bộ phận kế hoạch sản xuất sau khi có kế hoạch và dựa vào năng lực sản xuất của nhà máy phân thành các đơn hàng nhỏ Mỗi đơn hàng nhỏ được thể hiện dưới 1 thẻ Kanban sản xuất và bàn giao lại cho giám sát lắp ráp Giám sát lắp ráp có nhiệm vụ phân chia các thẻ Kanban hợp lý vào hộp Heijunka Khi tới giờ sản xuất, đồng hồ sẽ kéo thanh thời gian để thể hiện những thẻ Kanban nào cần được rút ra để sản xuất Bên cạnh đó, giúp kiểm soát được những thẻ Kanban nào đang bị nợ để lên chiến lược giải quyết

Hình 4.3: Hộp heijunka đựng thẻ Kanban sản xuất tại bộ phận lắp ráp

Bước 1: Tạo các thẻ Kanban phân loại nhóm khuôn

Tạo thông tin của tất cả các khuôn thành các thẻ Kanban thông tin Dựa vào phương pháp ABC-Parato phân loại thành 3 nhóm khuôn tương ứng với 3 thời điểm bảo trì khuôn khác nhau Các thẻ Kanban màu vàng chứa thông tin các khuôn ở nhóm A (ưu tiên) với thời gian bảo trì 1 tháng 1 lần , kéo dài trong 7 ngày Các thẻ Kanban màu xanh chanh chứa thông tin các khuôn nhóm B với thời gian bảo trì 2 tháng 1 lần, kéo dài trong

7 ngày Cuối cùng, các thẻ Kanban màu tím chứa thông tin nhóm khuôn C với thời gian bảo dưỡng 3 tháng 1 lần, kéo dài trong 7 ngày

Thông tin trên thẻ Kanban gồm: Mã khuôn, thông tin hướng dẫn theo tài liệu, thời gian cho phép bảo trì, tần suất bảo trì, tên sản phẩm và tên chương trình

Hình 4.4: Thẻ Kanban chứa thông tin khuôn

Bước 2: Tạo hộp Heijunka và phân phối thẻ Kanban

Hộp Heijunka là một công cụ dùng để theo dõi lịch trình sản xuất một cách trực quan các đơn hàng sản xuất Về cơ bản, nó là một hệ thống thể hiện các đơn hàng của từng loại sản phẩm theo nhu cầu trung bình giúp quá trình sản xuất liên tục và cân bằng

Tác giả sử dụng hộp Heijunka để phân phối các thẻ Kanban theo từng thời điểm bảo trì Hộp Kanban sẽ được thiết kế theo trục thời gian hàng tháng và số ngày Thẻ Kanban sẽ được chia thành 2 ca ngày (hộc trên) và đêm (hộc dưới) Căn cứ ngày hiện tại, bộ phận khuôn tiến hành kiểm tra vị trí ngày trên hộp Heijunka và tiến hành bảo trì khuôn được ghi trên thẻ Kanban

Nhân lực của bộ phận khuôn ca ngày tiến hành bảo trì các khuôn ở nhóm A Đây là các khuôn quan trọng và cần được ưu tiên bảo dưỡng Do đó, để bảo hiệu quả bảo trì hiệu quả nhất và ít sai sót, nên được bảo dưỡng ban ngày Đối với nhóm B và C, khuôn nhỏ và ít quan trọng hơn nên được ca đêm tiến hành bảo trì Việc phân bổ thẻ Kanban cách ngày tại ca đêm, giúp tạo thời gian để sẵn sàng bảo dưỡng những khuôn ca sáng không thể bảo trì

Ngày công làm việc tại SPV là 26 ngày, kế hoạch bảo trì trong 1 tháng thực hiện

23 ngày, còn 3 ngày trừ hao các ngày lễ hoặc trường hợp khuôn không được bảo trì đúng ngày sẽ được có ngày dự trữ để bảo trì bù Kế hoạch phân bổ thực tế bỏ qua các ngày chủ nhật, Hình chỉ cách sắp xếp Kanban vào hộp Heijunka để minh họa

Hình 4.5: Mô phỏng hộp Heijunka và cách sắp xếp thẻ Kanban

Nguyên tắc rút thẻ Kanban:

Hình trên chỉ mô phỏng cách thể hiện hộp Heijunka và thẻ Kanban sau khi được phân phối trong 1 năm Trên thực tế, chỉ có hộp Heijunka và 46 thẻ Kanban chứa thông tin của 46 khuôn Ban đầu, Kanban được phân bổ vào hộp Heijunka như sau:

Hình 4.6: Mô phỏng hộp Heijunka và cách sắp xếp thẻ Kanban ban đầu

Việc phân bổ Kanban khởi đầu sẽ được quản lý khuôn tiến hành thực hiện Kỹ thuật viên khuôn dựa vào ngày làm việc, lấy đúng vị trí ngày trên hộp Heijunka và tiến hành bảo trì khuôn được thể hiện trên Kanban Sau đó, dựa vào màu sắc thẻ Kanban hay thông tin tần suất bảo trì, đặt đúng vị trí Kanban vào ngày kế tiếp bảo trì Ví dụ, hôm nay là ngày 6/1/2024 ca sáng, kỹ thuật viên rút thẻ Kanban tại vị trí ngày 5 tháng 1 ở dãy trên, tiến hành bảo trì khuôn 23403 Sau khi bảo dưỡng hoàn tất, dựa vào màu vàng của thẻ Kanban hoặc tần suất ghi trên thẻ là 1 tháng (Hình xxx), đặt thẻ Kanban vào ngày 6/2/2024 ở ca sáng

Hình 4.7: Mô phỏng nguyên lý hoạt động thẻ Kanban

Hình 4.8: Ảnh hộp Heijunka thực tế sau khi thực hiện giải pháp

Bước 3: Tạo tài liệu hướng dẫn và kiểm soát

Hình 4.9: Tài liệu hướng dẫn bảo trì ngăn ngừa theo hệ thống Heijunka

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp Để ban hành và thực hiện giải pháp, cần có tài liệu hướng dẫn các bước thực hiện và ghi nhận các sự thay đổi về sau Tác giả tạo tài liệu hướng dẫn và lưu trữ trên hệ thống nội bộ

Bước 4: Đào tạo hướng dẫn bảo trì ngăn ngừa theo hệ thống hộp Heijunka

Tiêu đề	Ứng Dụng Sản Xuất Tinh Gọn Nâng Cao Hiệu Quả Sản Xuất Công Ty TNHH Summit Polymers Việt Nam
Tác giả	Nguyễn Hoàng Tây
Người hướng dẫn	ThS. Nguyễn Đình Thiên
Trường học	Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản lý công nghiệp
Thể loại	Khóa luận tốt nghiệp
Năm xuất bản	2024
Thành phố	Tp. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	89
Dung lượng	6,18 MB