TÓM TẮT Với những thực trạng về nguồn nhân lực của công ty TVSC, đề tài khóa luận “Giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên công ty TVSC” được thực hiện nhằm mục đích giúp lãnh
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
Lý do hình thành đề tài
HVAC (Heating, Ventilation & Air-Conditioning) hay còn gọi là Nhiệt Điện Lạnh (Cơ Điện Lạnh) là ngành khoa học kỹ thuật khá lý thú, có ứng dụng rộng rãi trong đời sống và trong công nghiệp Trên thế giới HVAC đã phát triển từ khá lâu nhưng đối với Việt Nam vẫn còn là một ngành khá mới mẻ Trong vài năm gần đây, đồng hành cùng sự phát triển kinh tế mạnh mẽ của đất nước là sự nổi lên của các bất động sản với các tòa nhà, khách sạn cao cấp, các khu nghỉ dưỡng, các nhà máy dược phẩm, thực phẩm… kéo theo sự phát triển của ngành HVAC
Tập đoàn Trane Cooperation đã thành lập Công ty TVSC với mục đích cung cấp tốt hơn chất lượng, dịch vụ cho khách hàng tại thị trường Việt Nam Tính đến tháng 12/2012, theo báo cáo hàng tháng của phòng nhân sự thì số lượng nhân viên nghỉ việc trong năm 2012 là 32 người trên tổng số 168 nhân viên, chiếm 19.05 % (Nguồn: TVSC MBR Report (2012)) Đa số những nhân viên này là những người giỏi, có tài năng, họ nghỉ việc tại TVSC và chuyển sang các công ty đối thủ hoặc mở công ty riêng… Bên cạnh sự nghỉ việc của những nhân viên cũ, thì rất nhiều những nhân viên đang làm việc tại TVSC đều có ý định tìm kiếm một công việc mới, họ không tập trung vào công việc, luôn trong tư thế sẵn sàng nhảy việc Hiện tượng này gây báo động cho bộ phận nhân sự cũng như ban giám đốc công ty TVSC
Nhân viên rời bỏ công ty TVSC được xem như một quyết định tự nguyện Những quan sát sơ bộ đối với những người nghỉ việc cho thấy có nhiều nguyên nhân khác nhau, trong đó có chế độ lương, thưởng, chính sách nhân sự, các yếu tố ngoại cảnh như sếp trực tiếp nghỉ việc dẫn đến hoang mang cho nhân viên, các yếu tố lãnh đạo… hoặc không có chế độ đãi ngộ và sự thăng tiến trong công việc dẫn đến quyết định sự ra đi của họ
Việc mất nhân sự có thể dẫn đến hậu quả bao gồm: gián đoạn quy trình làm việc, đặc biệt đối với vị trí quản lý; mất bí mật công ty nếu các nhân viên chuyển sang đối thủ; mất khách hàng do nhân viên sử dụng mối quan hệ để lôi kéo khách hàng; và hình thành đối thủ cạnh tranh mới khi các nhân viên cũ mở doanh nghiệp riêng trong cùng lĩnh vực HVAC, mang theo bí quyết công nghệ và các nhân viên giỏi Ngoài ra, sự ra đi của nhân sự còn để lại lỗ hổng tâm lý cho những người ở lại, khiến họ mất động lực, giảm khả năng tập trung và có ý định nghỉ việc.
Mục tiêu doanh thu của công ty TVSC năm 2012 là 5 tỷ USD và tăng 40% vào năm 2013 Để đạt được mục tiêu này, công ty đã triển khai nhiều chương trình hành động nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, tình hình nhân sự và chính sách hiện tại của công ty đang khiến việc đạt được mục tiêu gặp nhiều khó khăn Thực trạng này đáng báo động và cần được quan tâm giải quyết.
Kết quả đề tài "Giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên tại công ty TVSC" nhằm hỗ trợ lãnh đạo, ban giám đốc xây dựng các chính sách phù hợp để giải quyết vấn đề nhân sự, đảm bảo sự ổn định của đội ngũ và nâng cao hiệu suất làm việc của từng nhân viên.
Mục tiêu của khóa luận
Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu như sau:
- Khảo sát, đánh giá của nhân viên đối với các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc tại công ty TVSC
- Phân tích, xác định nguyên nhân dẫn đến nhân viên có dự định nghỉ việc
- Đề xuất giải pháp cải thiện một số yếu tố nhằm hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên và đánh giá tính khả thi của các giải pháp này.
Đối tượng và phạm vi thực hiện
Công ty TVSC bao gồm tất cả 168 nhân viên đều có trình độ đại học, họ là những người có tài, tốt nghiệp tại các trường đại học có uy tín tại Viêt Nam, họ có năng lực cao, được phỏng vấn khắc khe và kỹ lưỡng trước khi vào làm việc tại TVSC Do đó, họ có khả năng thay đổi cũng cao, tạo nên sự biến động lớn trong vấn đề nhân lực tại công ty Tuy nhiên, do sự biến động nhân sự, chính sách nhân sự về lương, thưởng, thay đổi quy trình, thay đổi cách quản lý… làm nhân viên hoang mang, dẫn đến họ có kế hoạch dự định nghỉ việc Để hiểu rõ vấn đề này, đề tài này được thực hiện trong phạm vi toàn bộ nhân viên của công ty TVSC.
Ý nghĩa của đề tài
Với mục đích là duy trì và động viên nhân viên, hạn chế dự định nghỉ việc tại công ty, nâng cao động lực làm việc của nhân viên, đề xuất những giải pháp đóng góp tích cực phù hợp vào chính sách của công ty Qua nghiên cứu, đề tài mang lại những ý nghĩa thực tiễn như sau:
Hỗ trợ ban quản lý giám đốc công ty có thông tin hữu ích về các nguyên nhân dẫn đến những dự định nghỉ việc của nhân viên
Giúp ban giám đốc công ty có cái nhìn tổng thể về thực tế nhân sự đang diễn ra hiện tại ở TVSC nhằm có những chính sách, giải pháp mới hạn chế những dự định nghỉ việc, giúp nhân viên toàn tâm toàn ý tập trung vào công việc
Với các giải pháp và chính sách mới, công ty giữ chân được nhân tài Từ đó, công ty giảm được một khoản lớn các chi phí cho công việc tuyển dụng và đào tạo hàng năm Đồng thời, công ty cũng tránh được tình trạng thiếu hụt nhân lực như hiện nay, ổn định nhân sự, góp phần phát triển TVSC bền vững và thịnh vượng.
Quy trình thực hiện đề tài
1.5.1 Quy trình thực hiện đề tài
Quy trình thực hiện đề tài được tóm tắt như hình 1.1 như sau:
Sau khi xác định vấn đề, cần tìm hiểu lý thuyết, quan sát sơ bộ tình hình thực tế tại TVSC Từ đó, có thể xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên.
Dựa vào các yếu tố đã xác định ở bước 1, tiến hành khảo sát và phân tích đánh giá của nhân viên để tìm ra nguyên nhân cụ thể dẫn đến tình trạng nhân sự như hiện tại đối với mỗi yếu tố.
Bước 3: Trên cơ sở các nguyên nhân dẫn đến nhận thức về dự định nghỉ việc, xác định các nhân tố cần cải thiện và đối tượng hướng đến Đề xuất, xây dựng giải pháp đối với từng nhân tố này, giúp các nhà quản lý cải thiện tình hình hiện tại nhân sự của công ty
Bước 4: Đánh giá tính khả thi của các biện pháp đề xuất trong điều kiện chính sách của công ty, văn hóa công ty, ngân sách tài chính, quy trình hoạt động
Hình 1.1: Quy trình thực hiện đề tài
1.5.2 Thu nhập dữ liệu: a Dữ liệu thứ cấp: Các sự kiện, báo cáo, tình hình nhân sự, chính sách, quy trình hoạt động của TVSC b Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát bằng bảng câu hỏi được thực hiện đối với toàn bộ nhân viên TVSC.
Giới thiệu công ty TVSC
1.6.1 Sơ lược về công ty:
TVSC là công ty hàng đầu về điều hòa không khí, sở hữu thương hiệu TRANE nổi tiếng tại Việt Nam Các dòng sản phẩm điều hòa treo tường, treo trần và điều hòa công nghiệp đều được trang bị nhiều tính năng chất lượng vượt trội, đáp ứng nhu cầu sử dụng đa dạng của người dùng.
Tìm hiểu vấn đề, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên
Khảo sát nhân viên TVSC, phân tích kết quả đánh giá của nhân viên Đánh giá khả năng thực hiện các giải pháp đó
Xác định các nguyên nhân dẫn đến những dự định nghỉ việc Đề xuất các giải pháp để hạn chế dự định nghỉ việc có hiệu suất và độ bền cao rất cao, hoạt động êm và bền bỉ nhất trên thế giới, các sản phẩm TRANE đã chinh phục được nhiều công trình quan trọng, có uy tín khắp cả nước như Nhà máy Intel tại khu công nghệ cao Tp Hồ Chí Minh, Sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất và Sân bay Nội Bài, Cao ốc văn phòng E-Town 1,2,3 của REE, Khách sạn Deawoo Hà Nội,…
Cam kết về chất lượng sản phẩm và sự tận tình phục vụ khách hàng là nền tảng đưa TRANE trở thành nhà cung cấp giải pháp tối ưu cho ngành công nghiệp điều hòa không khí tại Việt Nam.
Chất lượng – Phục vụ – Đổi mới công nghệ đó là những yếu tố tạo nên thành công của TRANE và cũng là phương châm của TRANE để phục vụ khách hàng trên toàn thế giới TRANE – với đội ngũ kỹ sư chuyên nghiệp được huấn luyện và đào tạo theo các chương trình đào tạo chuyên sâu của TRANE tại Mỹ, với những sản phẩm kỹ thuật cao và chất lượng hàng đầu, đã và đang đem lại cho khách hàng những dịch vụ hậu mãi tốt nhất Phương châm phục vụ khách hàng của công ty là cung cấp những sản phẩm có tính năng mang lại lợi ích kinh tế tối đa cho các nhu cầu của khách hàng Tất cả những điều này đã tạo nên một tên tuổi TRANE…đơn giản là có chất lượng tốt nhất
Rất nhiều sản phẩm đã được phát minh đầu tiên bởi hãng TRANE và có những điểm mốc trong lịch sử ngành điều hòa không khí:
Máy lạnh ly tâm kiểu kín truyền động trực tiếp
Máy lạnh hấp thụ trung tâm
Máy lạnh trung tâm loại piston giải nhiệt bằng gió
Máy nén xoắn ốc công suất tầm trung
Máy lạnh ly tâm có hiệu suất cao nhất và không ảnh hưởng tần Ôzon
Hệ thống điều khiển vi xử lý thông minh quản lý và tiết kiệm năng lượng
Linh kiện phụ tùng thay thế cho thiết bị
Dịch vụ toàn diện liên quan đến hệ thống điều hòa không khí gồm bảo hành, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp, lắp đặt, vận hành và chạy thử trước khi hoạt động chính thức Ngoài ra, đội ngũ tư vấn còn hỗ trợ giải đáp các vấn đề và cung cấp giải pháp toàn diện cho hệ thống này.
Cấu trúc của khóa luận
Khóa luận chia thành 5 chương như sau:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về lý do hình thành đề tài, mục tiêu của khóa luận, đối tượng, phạm vi thực hiện, ý nghĩa của đề tài, quy trình thực hiện đề tài, giới thiệu về công ty và cấu trúc của khóa luận
Chương 2: Cơ sở khoa học của khóa luận gồm có cơ sở lý thuyết, các mô hình nghiên cứu trước, mô hình lý thuyết áp dụng
Chương 3: Giới thiệu về công ty TVSC, phân tích kết quả khảo sát để xác định nguyên nhân dẫn đến nhân viên có dự định nghỉ việc
Chương 4: Đề xuất giải pháp cải thiện một số các yếu tố nhằm hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên TVSC bao gồm phương án đề xuất và đánh giá tính khả thi Chương 5: Kết luận, tóm tắt các kết quả chính và hạn chế của đề tài.
CÁC MÔ HÌNH VỀ DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC
Khái niệm
Dự định nghỉ việc là gì? Dự định nghỉ việc của nhân viên là ý định rời khỏi môi trường làm việc hiện tại để chuyển sang môi trường làm việc khác Dự định ở đây có nghĩa là trước khi thực sự rời khỏi môi trường làm việc hiện tại, những người này thực hiện một quyết định có ý thức để làm điều này (Chew Janet Cheng Lian, 2004)
Dự định nghỉ việc được đánh giá là khả năng một người sẽ rời khỏi một tổ chức trong tương lai gần, hoặc có kế hoạch rời bỏ công việc hiện tại (Mobley,1978)
Dự định nghỉ việc là nguồn gốc dẫn đến hành động nghỉ việc thực sự hay nói khác hơn là dự đoán tốt vấn đề nghỉ việc thực sự Do đó, dự định nghỉ việc được đo lường trên mức độ nhận thức của người tham gia lao động Đã có nhiều nghiên cứu liên quan đến nội dung này và hầu hết kết quả nghiên cứu đều cho rằng dự định nghỉ việc có liên quan đến sự hài lòng đối với công việc.
Các mô hình nghiên cứu trước
Với mục tiêu của đề tài là đề tài nhằm đề xuất giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên Đề tài xây dựng trên cơ sở lý thuyết về sự hài lòng trong công việc, lòng trung thành của nhân viên đối với công ty Từ đó, hỗ trợ giải pháp tạo nguồn lực vững bền thực hiện mục tiêu của công ty về cả ngắn hạn và dài hạn Các nghiên cứu có liên quan:
(1) Nghiên cứu “ Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện Việt
Nam” của Trần Kim Dung (2005) sử dụng các chỉ số mô tả công việc JDI Tuy nhiên bên cạnh các nhân tố đã được đề nghị thì tác giả đã bổ sung hai nhân tố là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể tại Việt Nam
(2) Nghiên cứu của Võ Quốc Hưng (2009) về: “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức- viên chức nhà nước” Kết quả phân tích cho thấy những yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức- viên chức nhà nước từ cao đến thấp bao gồm sự phù hợp, huấn luyện và phát triển, sự yêu thích, quan hệ nơi làm việc, truyền thông, môi trường làm việc vật lý, hành vi lãnh đạo, lương, thưởng bà công nhận đều có mối quan hệ nghịch biến với dự định nghỉ việc Về mặt thực tiễn trong 8 yếu tố, thì 3 yếu tố: sự phù hợp, sự yêu thích, huấn luyện và phát triển có ảnh hưởng cao nhất, trong khi đó yếu tố lương, thưởng và công nhận có ảnh hưởng thấp nhất Điều này có thể giải thích đối với những người có trình độ cao thì lương có thể không phải là yếu tố quan trọng nhất mà thứ họ cần có thể là một tổ chức công bằng, trung thực, tổ chức có nhiều chương trình huấn luyện, quan hệ nơi làm việc thân thiện, hành vi lãnh đạo thích hợp…
Nghiên cứu của Nguyễn Thành Thương (2011) xác định 8 yếu tố tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên: lương, cơ hội thăng tiến, phúc lợi, lãnh đạo, đồng nghiệp, bản chất công việc, truyền thông và điều kiện làm việc Để hạn chế tình trạng nghỉ việc, các nhà quản lý cần phân công công việc phù hợp với sở thích, chuyên môn của nhân viên, đối xử công bằng, xây dựng chính sách trả lương hợp lý, chú trọng nâng cao tay nghề, ban hành chính sách thăng tiến, tăng cường truyền thông tích cực về hình ảnh công ty và đẩy mạnh xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Mô hình thực hiện đề tài
2.3.1 Mô hình thực hiện đề tài:
Như vậy, thông qua các nghiên cứu trước về các yếu tố dự định nghỉ việc, quan sát sơ bộ những nhân viên đã nghỉ việc tại TVSC, và thực trạng tình hình chính sách nhân sự đang diễn ra tại công ty như mặt bằng lương vẫn chưa thỏa mãn người lao động, lương vẫn chưa đáp ứng yêu cầu của cuộc sống họ khi mà giá cả và các mặt hàng thiết yếu đều tăng Bên cạnh lương thì chính sách phúc lợi và thưởng không phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên, cơ hội thăng tiến và phát triển của nhân viên không tốt Trên cơ sở đó, tôi chọn mô hình của Nguyễn Thành Thương (2011) để khảo sát sự đánh giá của nhân viên về các yếu tố dự định nghỉ việc Trong đó, đề tài bỏ qua hai yếu tố truyền thông và điều kiện làm việc Thực tế, chính sách nhân sự của công ty đáp ứng tốt về yếu tố truyền thông về truyền đạt thông tin trong nội bộ công ty, luôn cập nhật mục tiêu của công ty vào đầu mỗi năm cũng như những thông tin đang diễn ra cho tất cả nhân viên thông qua báo cáo hàng tháng Bên cạnh các yếu tố truyền thông, thì công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên làm việc như trang thiết bị hỗ trợ công việc, phòng ốc, nhiệt độ, ánh sáng tiếng ồn, độ an toàn của nhân viên Công ty có bộ phận an toàn HSE để đảm bảo điều kiện làm việc của nhân viên là tốt nhất Trái ngược với hai yếu tố trên thì công ty có một số vấn đề đối với đào tạo phát triển, do đó, đề tài bổ sung thêm yếu tố đào tạo phát triển để xác định đầy đủ hơn nguyên nhân của vấn đề đặt ra Vì vậy, mô hình nghiên cứu cho đề tài được đề xuất như hình 2.1 bên dưới:
Các biến độc lập là: Lương, phúc lợi và thưởng, cơ hội thăng tiến và phát triển, lãnh đạo, bản chất công việc, đào tạo và phát triển
Biến phụ thuộc là: Dự định nghỉ việc
Biến thuộc tính: Tuổi, giới tính, kinh nghiệm làm việc, chức vụ và bộ phận
Hình 2.1: Mô hình thực hiện đề tài
2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc
(1) Lương: mục tiêu của tiền lương là tạo động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên trong việc thực hiện công việc tốt hơn Khi nhân viên nhận thấy mình được trả lương cao, công bằng sẽ làm việc tốt hơn và hài lòng với công việc hiện tại và khi họ nhận thấy họ được trả lương thấp hay không công bằng thì họ sẽ có dự định nghỉ việc Nhân viên có xu hướng ở lại với tổ chức của họ nếu họ cảm thấy năng lực, sự nỗ lực và các hành động đóng góp của họ được công nhận và đánh giá cao theo Chew Janet Cheng Lian (2004, trích trong Võ Quốc Hưng, 2009) Do đó, lương càng cao thì dự định nghỉ việc càng giảm và ngược lại
(2) Phúc lợi và thưởng: là thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động và các yếu tố động viên, có tác dụng kích thích lòng trung thành, tạo
Cơ hội thăng tiến phát triển
Lãnh đạo Đào tạo và phát triển
Giới tính Tuổi Kinh nghiệm làm việc Chức vụ
Bộ phận sự gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp Nhân viên sẽ ở lại nếu họ được hưởng chế độ phúc lợi và thưởng hợp lý, phù hợp với nguyện vọng của họ Nhân viên được thưởng dựa vào chất lượng thực hiện công việc của họ Vì vậy, phúc lợi và thưởng càng cao thì dự định nghỉ việc của nhân viên càng thấp
(3) Cơ hội thăng tiến và phát triển: Khi nhân viên nhận thức rằng họ có nhiều cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp trong công việc thì họ sẽ có nhiều động lực làm việc hơn Do đó, cơ hội thăng tiến càng cao thì dự định nghỉ việc càng giảm
(4) Lãnh đạo: Hành vi lãnh đạo được định nghĩa là quá trình mà người lãnh đạo tác động và gây ảnh hưởng đến, khuyến khích động viên và định hướng cho các hoạt động của người thừa hành để đạt mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời dựa vào một số lý thuyết cho thấy rằng hành vi lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên, khi nhân viên càng trung thành thì dự định nghỉ việc của họ giảm theo Chew Janet Cheng Lian (2004, trích trong Võ Quốc Hưng, 2009) Vì vậy, lãnh đạo càng thích hợp thì dự định nghỉ việc càng giảm và ngược lại
(5) Bản chất công việc: Bản chất công việc là mô tả chi tiết công việc của nhân viên, ý nghĩa của công việc mang lại cho người lao động, công việc có thách thức không, có phù hợp với người lao động hay không? Do đó, bản chất công việc càng phù hợp thì dự định nghỉ việc càng giảm
(6) Đào tạo và phát triển: đào tạo và phát triển được xem là một dạng đầu tư vốn con người và sự đầu tư này có thể được thực hiện bởi cá nhân hoặc công ty Phát triển là một nỗ lực cung cấp cho nhân viên các năng lực mà tổ chức sẽ cần trong tương lai Khi nhân viên nhận thức được rằng họ có nhiều cơ hội đào tạo và phát triển trong công ty thì dự định nghỉ việc của họ càng thấp theo Chew Janet Cheng Lian (2004, trích trong Võ Quốc Hưng, 2009) Vì vậy, nhân viên có nhiều cơ hội được đào tạo và phát triển thì dự định nghỉ việc càng giảm và ngược lại.
Phương pháp thực hiện
2.4.1 Quy trình thực hiện: Đề tài được thực hiện thông qua các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Sau khi xác định vấn đề, lựa chọn mô hình phù hợp, tiến hành xây dựng bảng câu hỏi khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc nhằm thu nhập dữ liệu từ đối tượng nghiên cứu, để minh chứng vấn đề đang tồn tại ở công ty TVSC
Giai đoạn 2: Dựa trên số liệu thu thập được ở giai đoạn 1, TVSC phân tích kết quả khảo sát để xác định các nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tình trạng nhân sự hiện tại của công ty.
Giai đoạn 3: Đề xuất và xây dựng giải pháp giúp ban quản lý công ty TVSC cải thiện tình hình hiện tại của TVSC Từ đó, nhận xét tính khả thi của các phương án đề xuất trong điều kiện chính sách hiện tại của công ty
2.4.2 Kích thước mẫu Đối tượng khảo sát là toàn bộ nhân viên gồm 168 mẫu đang làm việc tại TVSC Phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu được sử dụng là phương pháp phân tích thống kê mô tả
Sử dụng trang web hỗ trợ khảo sát trực tuyến (https://docs.google.com) để thiết kế bảng câu hỏi và gửi tới toàn bộ nhân viên TVSC bằng email Đối với các biến kiểm soát: sử dụng thang đo định danh (nominal), thang đo tỷ lệ (Ratio), thang đo thứ bậc (Ordinal) Đối với các biến nhận thức và đánh giá: sử dụng thang đo Likert 5 mức độ được dùng để sắp xếp từ nhỏ đến lớn (1: rất không đồng ý, 2: Không đồng ý, 3: Tạm đồng ý, 4: đồng ý, 5: hoàn toàn đồng ý) để đo lường giá trị các biến số
Bảng 2.1: Bảng thang đo và biến quan sát
STT Biến quan sát, phát biểu
2 Kinh nghiệm làm việc tại TVSC : < 2 năm, 3-5 năm, 5-8 năm, > 8 năm
3 Nhân viên, Quản lý cấp trung, Quản lý bộ phận, Quản lý doanh nghiệp
Bộ phận: Nhân sự; Kinh doanh thiết bị; Kỹ thuật; Hổ trợ kinh doanh, Tài chính-kế toán, Kinh doanh dịch vụ, Application, Control Contracting, Thu mua, Marketing, Khác
II Dự định nghỉ việc
6 Ý nghĩ từ bỏ công việc hiện tại xuất hiện trong tâm trí các anh/chị
7 Anh/ chị có kế hoạch trong thời gian tới sẽ dành thời gian một năm để tìm kiếm một công việc mới
8 Có khả năng trong năm tới, anh/ chị sẽ chủ động tìm kiếm một công việc mới
9 Tiền lương của anh/ chị tương ứng với kết quả công việc
10 Các đợt tăng lương thường thấy tại TVSC
11 Tiền lương của anh/ chị được trả công bằng
12 Anh/chị hài lòng với cơ hội tăng lương của mình
IV Phúc lợi và khen thưởng
13 Anh/chị hài lòng với chế độ phúc lợi của công ty TVSC
14 Chế độ phúc lợi của TVSC tốt bằng những công ty khác
15 Chế độ phúc lợi tại TVSC hợp lý
16 Anh/chị được hưởng đầy đủ những phúc lợi mà mình đáng được hưởng
17 Khi làm tốt công việc, anh/ chị được công ty công nhận
18 Anh/chị thấy rằng, những việc anh chị làm, được công ty đánh giá đúng
19 Những bạn đồng nghiệp tại TVSC thường được khen thưởng
20 Anh/ chị cảm thấy được công ty TVSC khen thưởng xứng đáng
V Cơ hội thăng tiến, phát triển
21 Có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc của anh/chị
22 Anh/chị làm tốt công việc của mình để có cơ hội được thăng tiến
23 Sự thăng tiến của các bạn đồng nghiệp tại TVSC cũng nhanh như những công ty khác
24 Anh/chị hài lòng với những cơ hội thăng tiến của mình
25 Lãnh đạo (sếp) của anh/chị hoàn toàn có năng lực trong công việc
26 Lãnh đạo (sếp) của anh/chị công bằng đối với nhân viên
27 Lãnh đạo (sếp) của anh/ chị thường quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của cấp dưới
28 Anh/chị thích sự lãnh đạo của sếp mình
VII Bản chất công việc
29 Anh/chị cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa
30 Anh/chị thích làm những việc mà anh chị đang đảm nhiệm tại công ty
31 Anh/chị cảm thấy tự hào về công việc của mình
32 Công việc mà anh/chị đang làm rất thú vị
VIII Đào tạo, phát triển (Bổ sung, tham khảo từ thang đo của Trần Thị Trúc Linh (2007)
33 Chương trình đào tạo phù hợp với công việc của anh/chị
34 Anh/chị được khuyến khích thử nghiệm và chia sẻ kiến thức trong công việc
35 Anh/chị có thể áp dụng những kỹ năng mới của mình vào công việc
36 Nhân viên có nhiều cơ hội được ra nước ngoài công tác để nâng cao kiến thức, kinh nghiệm
37 Anh/chị được đào tạo thêm các kỹ năng trong công việc
2.4.4 Phân tích và xử lý kết quả khảo sát
Hình 2.2: Sơ đồ phân tích dữ liệu
Dựa vào kết quả bảng khảo sát, sử dụng phần mềm SPSS phân tích số liệu, tiến hành phân tích thống kê mô tả và kết hợp thực trạng nhân sự để xác định nguyên nhân dẫn đến nhận thức về dự định nghỉ việc của nhân viên Từ đó, đề xuất giải pháp cho các nhân tố ảnh hưởng, ngăn ngừa nhận thức này chuyển thành hành động nghỉ việc.
Cơ sở lý thuyết về dự định nghỉ việc của nhân viên
Phân tích các tài liệu thứ cấp của doanh nghiệp cùng với các công trình nghiên cứu khác đã công bố
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên TVSC
Thiết kế bảng câu hỏi để phỏng vấn
Lấy thông tin, nhập số liệu và xử lý số
Phân tích thống kê mô tả kết quả
Xác định nguyên nhân dẫn đến nhân viên có dự định nghỉ việc Đề xuất và đánh giá giải pháp
Kết luận tích được, lựa chọn đối tượng hướng đến khi cải thiện các nhân tố Trên cơ sở các biến thuộc tính, và các nhân tố, đề xuất các giải pháp phù hợp với chính sách nhân sự, tình hình hoạt động, văn hóa công ty cũng như ngân sách tài chính… Với mỗi giải pháp đề xuất, sẽ nhận xét đánh giá tính khả thi và khả năng áp dụng, thời điểm áp dụng, cách thức áp dụng giải pháp
Tóm lại, thông qua lý thuyết về dự định nghỉ việc và các nghiên cứu trước có liên quan, đề tài lựa chọn mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thành Thương (2011), bỏ qua yếu tố truyền thông và điều kiện làm việc, bổ sung yếu tố đào tạo phát triển Từ đó, xây dựng mô hình với 7 biến độc lập lương, cơ hội thăng tiến và phát triển, phúc lợi, lãnh đạo, bản chất công việc, đào tạo và phát triển với biến phụ thuộc là dự định nghỉ việc Chương 3 tiếp theo sẽ giới thiệu sơ lược về công ty TVSC, dựa trên kết quả khảo sát để xác định nguyên nhân vì sao nhân viên có dự định nghỉ việc.
KẾT QUẢ KHẢO SÁT VÀ PHÂN TÍCH
Phân tích kết quả
Thông qua bảng khảo sát gồm 32 câu hỏi cho các nhân tố đã nêu trong mô hình trên, cùng với sự hỗ trợ của các đồng nghiệp trong công ty, tổng số mẫu thu được là
154 bảng khảo sát trên số lượng 168 nhân viên và tất cả kết quả thu được đều hợp lệ Đặc điểm mẫu khảo sát trình bày ở phụ lục
Sau khi thông qua sự góp ý của các anh chị thuộc bộ phận nhân sự và ban quản lý công ty, đối tượng khảo sát được chia làm các nhóm như sau: nhóm từ dưới 2 năm, nhóm từ 3-5 năm, nhóm từ 5-8 năm và nhóm trên 8 năm Lý do chia nhóm như vậy, vì công ty có các chính sách nhân sự khác nhau, đồng thời, các nhân viên này sẽ có thái độ và cách nhìn nhận vấn đề khác nhau
Giá trị của các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên được tính từ giá trị trung bình của các biến quan sát trong mỗi yếu tố đó Kết quả điểm số trung bình của các nhân tố được tổng hợp như sau:
Bảng 3.1: Giá trị trung bình của các nhân tố
Dự định nghỉ việc Lương
Cơ hội thăng tiến và phát triển
Bản chất công việc Đào tạo và phát triển
Hỗ trợ kinh doanh 4.25 2.22 2.58 1.94 4.19 4.09 2.93 Tài chính kế toán 3.31 3.02 3.02 2.25 4.73 4.67 1.52 Kinh doanh dịch vụ 2.69 4.17 3.01 3.63 4.50 4.98 3.30
Bảng 3.1 thể hiện sự đánh giá của nhân viên về các nhân tố tác động lên dự định nghỉ việc của họ cũng như đánh giá của bản thân họ về những dự định nghỉ việc sắp tới Theo đánh giá của nhân viên, yếu tố dự định nghỉ việc của họ cao hơn mức trung bình và là 3.34, trong đó, các yếu tố được đánh giá tương đối thấp là lương (2.40), cơ hội thăng tiến và phát triển (2.32), đào tạo và phát triển (2.33), phúc lợi và thưởng (2.44) Ngược lại, có hai yếu tố được nhân viên đánh giá cao đó là lãnh đạo (3.95), bản chất công việc (4.49) Trong đó, cao nhất là nhóm nhân viên có kinh nghiệm 5-8 năm (4.16) và kế tiếp là nhóm nhiều hơn 8 năm kinh nghiệm (3.51)
Xác định nguyên nhân
Theo như nhận xét trên, đề tài phân tích các yếu tố trong bảng khảo sát để từ đó xác định nguyên nhân của vấn đề cho các nhân tố được nhân viên đánh giá thấp, bỏ qua các yếu tố được nhân viên đánh giá cao
3.2.1 Nhân tố cơ hội thăng tiến và phát triển:
Bảng 3.2: Giá trị trung bình của biến quan sát cơ hội thăng tiến và phát triển
Mã hóa biến Biến quan sát, phát biểu Giá trị trung bình
Ptrien Cơ hội thăng tiến, phát triển 2.32
Ptrien1 Có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc của anh/chị 2.42
Anh/chị làm tốt công việc của mình để có cơ hội được thăng tiến
Sự thăng tiến của các bạn đồng nghiệp tại TVSC cũng nhanh như những công ty khác
Ptrien4 Anh/chị hài lòng với những cơ hội thăng tiến của mình 2.08
Theo kết quả khảo sát thì đánh giá của nhân viên về nhân tố cơ hội thăng tiến và phát triển có trung bình giá trị tổng là 2.32, trong đó, đánh giá về câu hỏi “Sự thăng tiến của các bạn đồng nghiệp tại TVSC cũng nhanh như các công ty khác” (2.01) và yếu tố “Anh/chị hài lòng với những cơ hội thăng tiến của mình” (2.08) khá thấp Ngoài ra, nhân viên không đánh giá cao đối với “Có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc của anh/chị” (2.42) hoặc “Anh/chị làm tốt công việc của mình để có cơ hội được thăng tiến” Tất cả các nhân viên đều đánh giá thấp cho các biến quan sát này, Trong khi đó, nhóm những người có số năm kinh nghiệm 5-8 năm (2.04) cho điểm thấp hơn những nhóm khác
Do đặc điểm và mô hình hoạt động của công ty, nên công ty không có nhiều vị trí, cấp bậc của quản lý cấp trung để tạo điều kiện thăng tiến cho nhân viên Các quản lý cấp trung của công ty phải làm việc lâu năm, phải thực sự giỏi thì mới được cân nhắc trong việc thăng chức Mặt khác, đối với những vị trí quản lý bộ phận hoặc quản lý cấp cao thường được tuyển dụng từ bên ngoài thay vì cân nhắc từ nguồn lực nội bộ.
Yếu tố “Anh/chị làm tốt công việc của mình để có cơ hội được thăng tiến”: Mặc dù mỗi nhân viên đều có gắng để làm tốt công việc của mình để được công ty đánh giá đúng từ đó được thăng tiến và phát triển, nhưng do đặc thù mô hình hoạt động cũng như quy trình, chính sách của công ty nên họ khó có thể được thăng tiến Đây cũng là lí do khiến nhân viên đánh giá thấp cho biến quan sát này
Yếu tố “Sự thăng tiến của các bạn đồng nghiệp tại TVSC cũng nhanh như những công ty khác”: vì đặc thù của loại hình hoạt động nên công ty ít xét đến sự thăng tiến của nhân viên Chỉ có một số ít những nhân viên được thăng chức, nhưng thực sự thời gian làm việc của họ rất lâu năm, trung bình những nhân viên làm việc tại công ty từ 5-7 năm và có kết quả làm việc xuất sắc thì mới được cân nhắc để lên chức
Yếu tố “Anh/chị hài lòng với những cơ hội thăng tiến của mình”: Chính vì công ty có ít cơ hội thăng tiến nên nhân viên không có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc, có những nhân viên làm việc lâu năm nhưng vẫn giữ hoài một vị trí thấp, do đó, nhân viên đánh giá và cho điểm yếu tố này thấp
Tóm lại, nguyên nhân của vấn đề sự thăng tiến, phát triển tại công ty TVSC là do mô hình hoạt động của công ty, không có nhiều cấp bậc trong một bộ phân, nên không tạo nhiều điều kiện cho nhân viên có cơ hội phát triển Thực tế, công ty có tỷ lệ quản lý cấp trung là 16.9 %, vẫn ít hơn rất nhiều so với 72.7% trên tổng số nhân viên Nguyên nhân thứ hai là công ty ít xem xét nguồn lực từ bên trong nội bộ để thăng chức, mà luôn tìm kiếm nguồn lực từ bên ngoài
Bảng 3.3: Giá trị trung bình của biến quan sát trong nhân tố lương
Mã hóa biến Biến quan sát, phát biểu Giá trị trung bình
Tỷ lệ lương tại TVSC tương xứng với năng lực và hiệu quả công việc (2.41) Các đợt tăng lương được diễn ra thường xuyên (2.24) Chính sách lương của TVSC đảm bảo sự công bằng trong đánh giá và trả lương (2.42) Bên cạnh đó, công ty tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát triển sự nghiệp, từ đó có cơ hội tăng lương phù hợp với năng lực (2.35).
Theo kết quả khảo sát, thông qua bốn (4) biến quan sát được mã hóa luong1, luong2, luong3, luong4, chỉ ra rằng đánh giá của nhân viên tương đối thấp với giá trị trung bình từ 2.24 đến 2.42, trong đó giá trị trung bình tổng là 2.40
Nhìn chung, mức lương được đánh giá thấp và không có sự khác biệt nhiều giữa các đối tượng Tuy nhiên nhóm những nhân viên lâu năm từ 5-8 năm đánh giá quá thấp (1.91), cũng như những nhân viên lớn tuổi >45 tuổi (1.81), đặc biệt là nhân viên thuộc nhóm kỹ thuật (1.54) và nhân viên thuộc nhóm control contracting (1.65)
Yếu tố “ Tiền lương của anh/chị tương ứng với kết quả công việc”: Nhiều nhân viên, đặc biệt là các nhân viên thuộc bộ phận kỹ thuật (1.52), control contracting (1.67) hoặc những nhân viên thuộc nhóm aplication (1.91) đánh giá khá thấp so với biến quan sát này Bên cạnh đó, phân theo kinh nghiệm thì nhóm những người làm việc lâu năm cũng đánh giá khá thấp
Yếu tố “Các đợt tăng lương thường thấy tại TVSC”: Được đánh giá thấp nhất trong nhóm các yếu tố về lương và chỉ có 2.42 Trong đó, nhóm làm việc lâu năm đánh giá khá thấp, nhóm nhân viên 5-8 năm (1.53) và nhóm nhân viên trên 8 năm (1.61)
Trong nhóm yếu tố liên quan đến lương, "Tiền lương của anh/ chị được trả công bằng" được đánh giá cao nhất, với giá trị trung bình là 2,42 Điểm đáng chú ý là tiêu chí này có sự chênh lệch đáng kể giữa các nhóm nhân viên có thời gian làm việc tại công ty khác nhau.
Yếu tố “Anh/chị hài lòng với cơ hội tăng lương của mình” được đánh giá thấp và có giá trị trung bình tổng là 2.35
Mức lương nhân viên tại TVSC được thỏa thuận khi nhập chức và chi trả vào cuối mỗi tháng Ngoài lương chính, nhân viên còn được hưởng lương làm ngoài giờ theo quy định của Luật Lao động Việt Nam Thời gian làm ngoài giờ phải được cấp trên phê duyệt và không áp dụng chế độ lương ngoài giờ đối với nhân viên kinh doanh, quản lý Theo chính sách công ty, đợt xét tăng lương thường niên được tổ chức vào cuối tháng 3 và mức lương mới sẽ được áp dụng từ đầu tháng 4 hàng năm.
Yếu tố “Tiền lương của anh/chị tương ứng với kết quả công việc” được đánh giá thấp vì mặc dù lương được thỏa thuận từ lúc ban đầu, nhưng theo thời gian, công việc mỗi nhân viên nhiều hơn, nhưng mức lương được trả không tương xứng Bên cạnh đó, công ty không có nhiều đợt tăng lương cho nhân viên, mà chỉ có một đợt vào đầu tháng 4 Nên yếu tố “Các đợt tăng lương thường thấy tại TVSC” được đánh giá khá thấp
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
Đề xuất cải thiện các yếu tố
Dựa trên tình hình hoạt động, ngân sách tài chính, văn hóa và chính sách công ty, đề tài sẽ đề xuất giải pháp cho một số các yếu tố cần cải thiện:
Bảng 4.1: Các yếu tố cần cải thiện
Các yếu tố cần cải thiện Đối tượng hướng đến Thời điểm áp dụng
1 Lương Toàn bộ NV Tháng 7/2013
2 Chế độ phúc lợi và khen thưởng Toàn bộ NV Sau khi đề xuất được thông qua
3 Đào tạo, phát triển Toàn bộ nhân viên, đặc biệt là nhóm từ 3-5 năm
Sau khi đề xuất được thông qua
Chương trình đào tạo phù hợp với công việc của anh/chị
Nhóm kỹ thuật, control contracting, kinh doanh
Anh/chị được khuyến khích thử nghiệm và chia sẻ kiến thức trong công việc
Toàn nhân viên trong mỗi bộ phận
Anh/chị có thể áp dụng những kỹ năng mới của mình vào công việc Toàn nhân viên
Nhân viên có nhiều cơ hội được ra nước ngoài công tác để nâng cao kiến thức, kinh nghiệm
Anh/chị được đào tạo thêm các kỹ năng trong công việc
Giải pháp cho yếu tố lương
Giải pháp đề xuất sẽ được áp dụng cho toàn thể nhân viên như đã phân tích ở chương 3 do mức độ đánh giá của nhóm nhân viên thấp Các giải pháp thuộc nhân tố này cần được ưu tiên hàng đầu Tuy nhiên, cần cân nhắc giữa lợi ích và chi phí của công ty, cũng như kỳ vọng của nhân viên Giải pháp đề xuất phải phù hợp với quy trình chính sách công ty, luật pháp Việt Nam, hiệu quả về chi phí, công bằng cho cả công ty và nhân viên, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty.
Gi ải pháp đề xuất : Điều chỉnh tăng “mức tăng lương hàng năm” cho nhân viên cao hơn Công khai minh bạch mức bù lạm phát hàng năm (mức bù lạm phát phải cao hơn hoặc bằng mức lạm phát), công khai mức lương xét theo thị trường cùng ngành nhằm tạo sự so sánh công bằng và phù hợp trong sự cạnh tranh mang tính đặc thù của ngành điện nhiệt lạnh, giảm bớt các chỉ tiêu áp đặt từ trên xuống cho từng bộ phận, để có sự xếp loại đánh giá khách quan hơn cho nhân viên vì nó là một trong những căn cứ quan trọng trong việc xét duyệt tăng lương hàng năm cho nhân viên Hiện tại mức tăng lương hàng năm cho nhân viên là 8-10% trên mức lương cơ bản, Đề xuất đưa ra là tăng từ 15-20% trên mức lương cơ bản Bên cạnh đó, công ty nên xét duyệt tăng lương 2 năm/ lần vào tháng 1 và tháng 7 của mỗi năm hoặc tăng tỷ lệ phần trăm lương cho mỗi nhân viên Đặc biệt theo phân tích trong chương 3, công ty cần chú ý, xem xét kỹ hơn cho các đối tượng từ 5-8 năm và đặc biệt là nhóm những nhân viên kỹ thuật và nhân viên control contracting Vì nhóm những nhân viên này có mức lương cơ bản thấp hơn rất nhiều so với bản chất và kết quả công việc của họ mang lại
Thời điểm áp dụng cho đề xuất này vào tháng 7/2013, bắt đầu quý thứ 2 của năm, và có thể xét duyệt lương cho nhân viên dựa trên thành quả làm việc của nhân viên vào giữa năm
Tính kh ả thi của đề xuất : Sự công khai minh bạch của các thông tin như đề xuất trên không ảnh hưởng đến sự bảo mật thông tin của công ty, nó còn góp phần vào sự ổn định tâm lý cho nhân viên Ngoài ra, hệ thống nhân sự có đánh giá kết quả thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian 2 quý đầu năm Do đó, có thể tận dụng kết quả này của nhân sự đề đánh giá và tăng lương cho nhân viên lần 1 Nhân viên được tăng lương, họ sẽ tập trung chuyên môn vào công việc, không còn có dự định sẽ nghỉ việc nữa, sẽ tăng năng xuất lao động, làm tăng doanh thu, đồng thời tăng lợi nhuận cho công ty, công ty sẽ mang lại được nhiều hơn lợi ích mong muốn
4.2.1 Giải pháp cho yếu tố “khoản phúc lợi và thưởng”: Đối tượng áp dụng các yếu tố này là toàn thể các nhân viên, đặc biệt những nhóm nhiều năm kinh nghiệm từ 3-5 năm, 5-8 năm và trên 8 năm do yếu tố này có mức đánh giá trung bình thấp theo như phân tích ở chương 3
Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, công ty cần duy trì các chế độ phúc lợi như công tác phí, chế độ khách sạn và sinh nhật Đối với phần thưởng, nên tăng tần suất thưởng lên 2 lần/năm cùng với tăng phần trăm hoa hồng cho nhân viên kinh doanh Các khoản thưởng tập thể, như thưởng theo nhóm và thưởng theo dự án, cũng nên được triển khai để thúc đẩy làm việc nhóm và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên Ngoài ra, công ty nên có chế độ đãi ngộ đặc biệt cho nhân viên lâu năm và các nhóm nhân viên kỹ thuật hoàn thành công việc vượt mức mong đợi để tạo động lực và thể hiện sự công bằng.
Thời điểm áp dụng chính sách này ngay sau khi đề xuất được thông qua để kích thích, động viên nhân viên, vì những quyền lợi này xảy ra thường xuyên tại công ty
Tính kh ả thi của đề xuất : Đối với các giải pháp phúc lợi, thì đây là giải pháp đơn giản, áp dụng lại những chính sách mà trước đây công ty đã áp dụng Vì thực tế, tỷ lệ những chi phí này giảm lên là rất nhỏ so với tổng chi phí của công ty năm 2012 (Nguồn MBR report 2012) Do đó, đề xuất này dễ dàng thực hiện mà không ảnh hưởng nhiều đến ngân sách tài chính của công ty, so với lợi ích mà nó mang lại đó là nhân viên tập trung làm việc, năng xuất lao động tăng cao, công ty tăng doanh thu lợi nhuận, tăng nguồn khách hàng, đồng thời, công ty giảm các chi phí tuyển dụng nhân viên mới, đào tạo nhân viên mới Đối với giải pháp cho khoản thưởng, bộ phân nhân sự và giám đốc tài chính có thể xem xét lại khoản thưởng cho nhân viên dựa trên lợi nhuận của công ty trên từng dự án Thực ra, giá trị mỗi dự án là rất lớn, và với 1% lợi nhuận của mỗi dự án có thể mang lại một khoản thưởng lớn cho toàn bộ nhân viên Giải pháp này có thể dễ dàng thực hiện được vì thực tế theo báo cáo MBR 2012, thì lợi nhuận của công ty tăng 20% so với mục tiêu của tập đoàn đưa ra Bên cạnh đó, giải pháp này cũng cần có sự hỗ trợ của ban giám đốc và trưởng các bộ phận trong việc đánh giá nhân viên
4.2.2 Giải pháp cho yếu tố “đào tạo và phát triển”: Đối tượng áp dụng giải pháp đề xuất này là toàn bô nhân viên, đặc biệt là những nhân viên thuộc nhóm từ 3-5 năm kinh nghiệm, theo như phân tích ở chương 3, do mức đánh giá của toàn bộ nhân viên cho yếu tố này đều thấp
Yếu tố “Anh/chị được đào tạo thêm các kỹ năng trong công việc”: Giải pháp đề xuất cho việc cải thiện yếu tố này là mở các lớp đào tạo kỹ năng, đào tạo chuyên môn cho các nhân viên, đặc biệt chú trọng các nhóm nhân viên kỹ thuật, control contracting, application và nhóm các nhân viên kinh doanh thiết bị, kinh doanh dịch vụ Vì những nhóm nhân viên này cần kiến thức chuyên môn cũng như kỹ năng công việc nhiều hơn những nhóm còn lại Ngoài các kỹ năng phải có, công ty cũng nên khảo sát về các kỹ năng mà nhân viên muốn công ty đào tạo thêm
Tính kh ả thi của đề xuất : Về phía công ty, khi nhân viên giỏi việc thì hiệu suất làm việc và giá trị họ mang lại cho công ty càng lớn Về phía nhân viên được đào tạo, họ sẽ rất hài lòng khi được công ty quan tâm và nâng cao, phát triển các kỹ năng của mình, để tăng giá trị của bản thân họ
Doanh nghiệp khuyến khích nhân viên thử nghiệm và chia sẻ kiến thức trong công việc Các buổi tọa đàm định kỳ được tổ chức để nhân viên trong từng bộ phận trao đổi kinh nghiệm, kiến thức và thảo luận về khó khăn trong công việc Cụ thể, công ty tổ chức các buổi họp nhỏ hàng tháng để chia sẻ kiến thức giữa các bộ phận, luân phiên nhau giữa các bộ phận vào chiều thứ Sáu hàng tuần.
Các nhân viên sau khi hoàn thành các chương trình đào tạo của công ty hoặc chương trình đào tạo, các lớp huấn luyện chuyên môn ở nước ngoài thì nên có sự quan tâm đặc biệt từ phía công ty Công ty nên có các buổi họp yêu cầu các nhân viên này chia sẻ kiến thức cho những nhân viên còn lại không có điều kiện tham gia các khóa đào tạo trên Cấp trên và phòng nhân sự nên tạo điều kiện khuyến khích cho nhân viên phát triển bản thân, vì xét cho cùng thì nhân viên giỏi và cống hiến lâu dài cho công ty sẽ mang lại nhiều giá trị cho công ty
Tính kh ả thi của đề xuất : Thử nghiệm và chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên trong công việc không phát sinh nhiều chi phí cho công ty, mà còn có lợi cho cả công ty và nhân viên Họ được cũng cố và nắm vững kiến thức, nâng cao kỹ năng, kinh nghiệm chuyên môn
Yếu tố: “Chương trình đào tạo phù hợp với công việc của anh/chị”: Loại bỏ hoặc cắt giảm các chương trình đào tạo trực tuyến mang tính chất bắt buộc mà trưởng bộ phận tại phòng ban đó cho là không cần thiết Tổ chức các lớp ngoại khóa thực tế cho nhân viên nếu như chi phí của các lớp học này nằm trong khả năng cho phép , hoặc có thể chấp nhận được, để tạo sự trực quan, sinh động cho các nhân viên tham gia khóa học (như các lớp kỹ năng kinh doanh, marketing, các lớp kỹ năng mềm, làm việc nhóm, kỹ năng thương lượng, kỹ năng giao tiếp…) Phòng nhân sự, kết hợp với quản lý các cấp bộ phận và các nhân viên để xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo của nhân viên, Từ đó, đề xuất và thiết kế các chương trình đào tạo cho nhân viên Ngoài với các chương trình đào tạo, kiến thức chuyên môn, chương trình ứng dụng mới cho các sản phẩm mới, thì công ty nên thay các lớp đào tạo trực tuyến bằng các buổi tọa đàm
Song song với các chương trình trên, ban giám đốc nhân sự và tài chính cần lên kế hoạch cụ thể ngân sách cho các chương trình đào tạo