Từ cơ sở các lý thuyết về động cơ làm việc của nhân viên, kết hợp với các kết quả nghiên cứu trước đây và đặc thù riêng của công ty UIP, đề tài xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 7 nhân tố
Phát biểu vấn đề cần nghiên cứu
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường nhân lực hiện nay, việc xây dựng đội ngũ lao động chất lượng cao là yếu tố quyết định sự lớn mạnh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp không ngần ngại đầu tư vào chế độ đãi ngộ, lương bổng để chiêu mộ nhân tài Trong khi đó, thự trạng nhân lực hiện có trong công ty lại đang dần dần suy kiệt động lực, dẫn tới nguy cơ nhảy việc hoặc giảm hiệu suất làm việc
Theo các chuyên gia trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh INPRO và những người làm nghề nhân sự thì với nguồn nhân lực tại Việt Nam, trong hàm năng suất lao động, động lực đóng góp trọng số cao hơn năng lực Do đó nếu doanh nghiệp nào biết cách tạo cho những người lao động động lực trong công việc thì doanh nghiệp đó chẳng những nâng cao được năng suất lao động, mà còn làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp và đóng góp nhiều hơn vào kết quả kinh doanh
Trải qua nhiều giai đoạn phát triển từ khi gia nhập vào thị trường Việt Nam, công ty TNHH United International Pharma có vốn đầu tư 100% của Phillipines đánh dấu một bước phát triển lớn mạnh mang tầm vóc Quốc tế đã chính thức đưa vào hoạt động nhà máy mới xây dựng theo chuẩn quốc tế PIC/S vào tháng 6/2012 Tuy nhiên trong thời gian đưa vào hoạt động nhà máy mới, công ty gặp phải vấn đề khó khăn về nhân sự, cụ thể là ban lãnh đạo nhận ra rằng công việc không còn hiệu quả như trước, công việc trì trệ, không khí văn phòng ảm đạm, nhân viên làm việc sa sút, họ làm việc với tâm trạng hờ hững, thờ ơ có phần vô trách nhiệm, họ không còn cố gắng quá nhiều để đảm bảo năng suất, họ không dành cho công việc sự chuyên tâm để cải thiện hiệu quả lao động Về phía nhân viên thì họ phản ánh rằng những gì họ đạt được không tương xứng với những gì họ nỗ lực; họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức Do đó, trong khi một lượng lớn nhân viên vừa làm việc để không mất nguồn thu cố định hàng tháng vừa tranh thủ tìm kiếm một công việc khác nơi họ có thể khơi dậy lại niềm đam mê công việc thì một số khác quyết định
2 rời bỏ tổ chức vì họ không còn động cơ làm việc tại công ty nữa
Để cải thiện động lực làm việc cho nhân viên trong giai đoạn đầu thành lập công ty, các nhà quản lý cần giải quyết vấn đề nhân sự hiệu quả Đây là một nhiệm vụ quan trọng, bởi nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất công việc và sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
Vì vậy, đề tài khóa luận là: “ Nh ậ n d ạ ng các nhân t ố ả nh h ưở ng đế n độ ng c ơ làm vi ệ c c ủ a nhân viên công ty United International Pharma”
Mục tiêu khóa luận
Khóa luận được thực hiện nhằm những mục tiêu sau:
- Nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên công ty United International Pharma
- Xếp hạng các nhân tố theo thứ tự điểm trung bình từ thấp đến cao với: điểm trung bình thấp tương ứng với nhân viên đánh giá về nhân tố đó thấp và điểm trung bình cao tương ứng với nhân viên đánh giá nhân tố đó cao
- Trên cơ sở đó đề xuất giải pháp cải thiện từng nhân tố nhằm mục tiêu chung là nâng cao động cơ làm việc của nhân viên.
Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu trả lời cho 2 câu hỏi: Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên công ty United International Pharma? Và, Nhân tố nào được nhân viên đánh giá mạnh hơn hay yếu hơn?
Phạm vi khóa luận
Đề tài này được thực hiện khảo sát đối với toàn thể nhân viên nhà máy tại Bình Dương, gồm nhân viên 5 bộ phận như sau: bộ phận sản xuất, bộ phận hành chính, bộ phận hỗ trợ kỹ thuật, bộ phận đảm bảo chất lượng và phòng nghiên cứu phát triển.
Ý nghĩa của nghiên cứu của khóa luận
Kết quả đóng góp của khóa luân giúp công ty nhận ra các nguyên nhân làm cho nhân viên mất động cơ làm việc trong thời gian qua Đồng thời giúp các cấp quản lý
3 có giải pháp quản lý rõ ràng, cụ thể hơn áp dụng cho từng phòng ban Trên cơ sở đó, nhân sự công ty điều chỉnh các chính sách nhằm nâng cao động cơ làm việc cho nhân viên trong giai đoạn xây dựng nhà máy đạt chuẩn Quốc tế.
Cấu trúc khóa luận
Khóa luận được bắt đầu với chương 1 Chương này giới thiệu lý do hình thành đề tài, mục tiêu của khóa luận, đối tượng và phạm vi thực hiện, tóm tắt phương pháp thực hiện, ý nghĩa thực tiễn của khóa luận và cấu trúc khóa luận Chương 2 giới thiệu cơ sở lý thuyết bao gồm khái niệm và các vấn đề lý thuyết liên quan đến đề tài, mô hình khảo sát đề xuất Chương 3 giới thiệu về phương pháp thực hiện khóa luận bao gồm xây dựng, đánh giá thang đo và thiết kế bảng câu hỏi Chương 4 trình bày kết quả, phân tích số liệu nhằm đánh giá chung về nhân tố ảnh hưởng nhiều nhất đến động cơ làm việc của nhân viên Chương 5 đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động cơ làm việc của nhân viên Chương cuối cùng là kết luận và kiến nghị bao gồm tóm tắt những kết quả quan trọng, nhấn mạnh giá trị thực tiễn của đề tài đồng thời kiến nghị một số hướng nghiên cứu tiếp theo
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4
Các khái niệm về động cơ, động cơ lao động và tạo động lực lao động
Các lý thuyết về nhu cầu là các thuyết về động cơ thời buổi sơ khai và được thừa nhận trong suốt những năm 1950 đã giải thích động cơ là sự thỏa mãn nhu cầu cơ bản của con người
Vào năm 1954, thuyết nhu cầu của Abraham Maslow cho rằng con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu, có những nhu cầu ở cấp độ thấp, có những nhu cầu ở cấp độ cao Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn thì ngay lập tức các nhu cầu ở cấp độ cao hơn trở thành tác lực để thúc đẩy con người hành động
Theo nhà tâm lý học Vroom (1964), Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng Ông cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu
Dựa theo thuyết về nhu cầu, nhà tâm lý học Herzberg (1968) đã đưa ra mô hình hai nhân tố, bao gồm nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy.
Nhân tố duy trì- Những yếu tố duy trì liên quan đến sự có mặt hoặc không có mặt của những yếu tố không hài lòng (bất mãn) của công việc như: điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân
Nhân tố thúc đẩy- Những yếu tố tạo động lực thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao, bao gồm sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến
Mặc dù được khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song thuyết hai nhân tố cũng đã gây ra khá nhiều tranh cãi Tuy nhiên trên cơ sở những học thuyết ban đầu về nhu
5 cầu và thúc đẩy, nhiều khái niệm về động cơ cũng được ra đời
Năm 2003, Kressler đề cập rằng mỗi người đều có những động cơ được khơi nguồn từ những nhân tố nhất định, thôi thúc khát khao cống hiến (Kressler, 2003:1) Động cơ theo nghĩa đen, là nguyên nhân chính, là lý do chính của các hành động (Kressler, 2003:1) Động lực có nghĩa là khao khát trong lòng muốn thoả mãn nhu cầu vốn chưa được thoả mãn (Higgins,1994 trong Lindner 1998:2); một khuynh hướng hành xử có chủ đích nhằm đạt được những điều cụ thể chưa được thỏa mãn (Buford, Bedian, và Lindner, 1995 trong Lindner, 1998:2); là sức mạnh tâm lý quyết định xu hướng hành xử của nhân viên trong một tổ chức, mức độ phấn đấu và kiên trì của bản thân nhân viên đó trước những khó khăn thách thức (Jones và George, 2004:405); là nguồn sức mạnh trong mỗi cá nhân ảnh hưởng tới xu hướng, mức độ cùng tính kiên trì mà cá nhân đó phấn đấu trong công việc (Schernerhorn và cộng sự , 2003: 102); và là những quá trình chi phối đến sự kiên trì và quyết tâm phấn đấu nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân (Robbins, 2005: 170)
Xung quanh vấn đề tạo động lực, đến nay có nhiều khái niệm về động cơ lao động như: Động cơ lao động là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực của con người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ chức Động cơ lao động là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao Động cơ lao động là sự thôi thúc từ bên trong mỗi con người lao động, thúc đẩy con người hoạt động Động cơ lao động được thể hiện ở:
Mục tiêu thu nhập - Đây là mục tiêu hàng đầu của người lao động khi họ tham gia vào quá trình lao động Vì thu nhập là nguồn vật chất chủ yếu đảm bảo sự tồn tại và phát triển của con người
Mục tiêu phát triển cá nhân - Là mục tiêu hoàn thiện nhân cách cá nhân con người thông qua hoạt động xã hội Khi thu nhập đã đảm bảo cuộc sống hàng ngày về mặt vật chất ở một mức nào đó thì người lao động luôn có xu hướng học tập để nâng cao sự hiểu biết cũng như nâng cao trình độ chuyên môn của mình
Để thỏa mãn nhu cầu xã hội, con người luôn có mong muốn khẳng định bản thân thông qua các hoạt động tập thể Khi những mục tiêu về thu nhập và phát triển cá nhân được đáp ứng, nhu cầu khẳng định vị thế trong xã hội trở nên mạnh mẽ hơn, thúc đẩy cá nhân tìm kiếm những hoạt động xã hội để thể hiện bản thân và đóng góp cho cộng đồng.
Qua đó, để đạt được hiệu quả sản xuất cao thì các nhà quản lý phải xác định được động cơ của người lao động, hay nói cách khác là phải xác định được nhu cầu của người lao động ở từng giai đoạn phát triển của họ mức độ nào, từ đó có thể đưa ra những phương án để thỏa mãn những nhu cầu đó một cách hợp lý Qua đó tạo động lực cho người lao động một cách hợp lý nhất
Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong quản trị doanh nghiệp Các nhà quản lý cần sử dụng các biện pháp kích thích để thúc đẩy tinh thần làm việc, sự hăng say và tính sáng tạo của nhân viên Tạo động lực cho người lao động là một nhiệm vụ thiết yếu giúp doanh nghiệp phát triển và thành công.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động, chẳng hạn là thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần
Lý luận về nhân viên mất động lực làm việc
Nhiều nhà quản lý phàn nàn về tình trạng nhân viên không còn động cơ làm việc như trước Khi mất đi động cơ làm việc, người ta thường quy cho những lý do sau: sự lựa chọn sai lầm, mục tiêu không rõ ràng, hệ thống đánh giá không hiệu quả, hệ thống khen thưởng không phát huy được tác dụng, hay người quản lý không đủ năng lực để nhận biết được sự đóng góp của nhân viên và thưởng cho nhân viên theo đúng những gì họ đã đóng góp (Robinson, 2003:36)
Lý luận về nâng cao động cơ làm việc cho nhân viên nhằm giữ chân nhân viên 7
2.3 Lý luận về nâng cao động cơ làm việc cho nhân viên nhằm giữ chân nhân viên
Giữ chân nhân viên là một quá trình nhân viên được khuyến khích ở lại làm việc cho tổ chức trong thời gian dài nhất hoặc theo dự án cho đến khi hoàn thành Theo
AHM Shamsuzzoha, Md Rezaul Hasan Shumon (2007) việc thay đổi nhân viên ảnh hưởng mạnh mẽ đến năng suất của tổ chức, cụ thể là ảnh hưởng đến lượng sản phẩm làm ra theo kế hoạch của tổ chức đã được định trước Không những thế doanh nghiệp còn cũng gặp phải một số khó khăn trong thời gian thay thế lao động như:
- Nhân viên thay thế có thể làm việc không hiệu quả bằng nhân viên cũ Nhân viên mới phải mất thời gian làm quen với máy móc thiết bị, quy trình vận hành cũng như thích nghi với môi trường làm việc mới
- Khi có một cá nhân trong một tập thể nghỉ việc thì những người còn lại phải tập thích nghi với việc thiếu người đó và khi có người mới thay thế thì họ phải dành thời gian để giúp người mới thích nghi
- Khi tổ chức tuyển một nhân viên mới khi nhân viên đó đang làm việc cho một tổ chức khác thì thời gian đợi nhân viên đó nhận việc có thể là một tháng theo luật lao động vì thế trong khoảng thời gian chờ đợi đó thì doanh nghiệp sẽ bị giảm sản lượng
- Việc khác nhau về văn hóa doanh nghiệp khiến cho nhân viên chưa thể phát huy được hết sức mình trong môi trường làm việc mới vì thế hiệu quả công việc chưa được cao Phải tốn thời gian cho họ thích nghi
Ngoài nghiên cứu của AHM Shamsuzzoha và Md Rezaul Hasan Shumon, Akila (2012) cũng lập luận về những lợi ích mà doanh nghiệp phải giữ chân nhân viên để tránh một số vấn đề sau:
● Tốn chi phí tuyển nhân viên - Tổ chức phải mất rất nhiều chi phí cho việc tuyển dụng nhân viên mới và rất khó để tính chính xác các khoản chi phí như chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo và chi phí do mất năng suất Theo các chuyên gia ngành công nghiêp thì phải trích khoảng 25% lương trung bình của nhân viên cho việc này
● Doanh nghiệp mất đi vốn tri thức - Khi một nhân viên ra đi, đồng nghĩa nhân viên đó sẽ mang đi những thông tin đáng giá của công ty bao gồm các dự án hiện tại của
9 công ty, các thông tin mật của công ty, và cả những điều không tốt về công ty sang công ty đối thủ Thông thường thì doanh nghiệp phải tốn nhiều thời gian và tiền bạc để đào tạo một nhân viên để có thể làm được việc trong tương lai vì thế khi nhân viên đó rời bỏ công việc điều đó đồng nghĩa việc đầu tư là không hiệu quả, không bù được chi phí đã bỏ ra
● Ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng - Nhiều đối tác làm việc với doanh nghiệp chỉ vì con người của tổ chức đó Mối quan hệ phát triển thúc đẩy việc hợp tác của đôi bên Khi nhân viên ra đi mang theo mối quan hệ đó ra khỏi công ty và mang cơ hội đến một đối thủ khác
● Hiệu ứng dây chuyền - Khi một nhân viên ra đi thì hầu như các nhân viên còn lại đều bị tác động tâm lý
● Sự tín nhiệm của công ty - Sự tín nhiệm của công ty sẽ được nâng cao nếu tỷ lệ nhân viên xoay vòng giữa cũ và mới của công ty đó càng thấp Việc nhân viên duy trì làm việc lâu năm với doanh nghiệp giống như một động lực để lôi kéo nhân tài
● Hiệu quả đạt được - Nếu một nhân viên nghỉ việc thì doanh nghiệp sẽ tốn rất nhiều thời gian để tuyển dụng, đào tạo cho một nhân viên mới Và một điều đáng lo ngại rằng liệu có đảm bảo được rằng nhân viên mới là người tốt hơn?
Câu hỏi đặt ra cho doanh nghiệp là vì sao nhân viên rời bỏ tổ chức?
Hầu hết là do nhân viên không còn yêu thích công việc nhưng đó không phải là lý do duy nhất Nếu nhân viên là người có năng lực thì họ sẽ được lôi kéo lại doanh nghiệp với tiền lương cao ngất ngưởng, bằng các chế độ đãi ngộ và sự thăng tiến
Do đó việc hiểu và nhận ra lý do nhân viên nghỉ việc vì không yêu thích công việc hay vì lý do khác là một điều rất quan trọng Sau đây là một số nhân tố do AHM Shamsuzzoha, Md Rezaul Hasan Shumon (2007) đề xuất:
● Do nền kinh tế - Do sự ảnh hưởng của nền kinh tế nên nhân viên có xu hướng tìm việc được trả lương cao hơn
● Đặc điểm công việc - Những công việc khác nhau có mức độ hấp dẫn khác nhau
Một số nghiên cứu về động cơ làm việc
2.4.1 Các nhân tố trong nghiên cứu khảo sát của James Lindner và đồng nghiệp (1998)
Theo nghiên cứu của James Lindner và cộng sự (1998), các nhân tố như tuổi tác và tính thú vị của công việc có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên Kết quả này được thu thập thông qua một cuộc khảo sát tại Đại học bang Ohio, xem xét các yếu tố như: công việc thú vị, đãi ngộ, sự công nhận, an toàn, môi trường làm việc, lòng trung thành, sự linh hoạt, mối quan hệ đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến và trao quyền hành động.
2.4.2 Nghiên cứu so sánh của Kenneth A Kovach (1987)
Một nghiên cứu của Kenneth A Kovach (1987) đã kết luận một điều rằng sau 40 năm các nhà quản lý cấp giám sát vẫn không khẳng định được giữa một công việc thú vị và một công việc được trả mức lương cao thì nhân viên sẽ lựa chọn công việc nào Ông đưa ra minh chứng cho điều này bằng thống kê mô tả kết quả khảo sát 1000 công nhân vào các năm 1946, 1981 và 1986 Cụ thể là vào năm 1946, các công nhân được yêu cầu xếp hạng 10 nhân tố khích lệ theo ý kiến cá nhân Kết quả như
Trong các cuộc khảo sát về yếu tố hấp dẫn của công việc, thứ tự ưu tiên của nhân viên đã thay đổi theo thời gian Năm 1981, "công việc thú vị" vượt lên vị trí đầu, thay thế cho "đánh giá đúng công việc đã làm" Đến năm 1986, thứ tự lại tiếp tục thay đổi, với "công việc thú vị", "đánh giá đúng công việc", "cảm giác được đóng góp vào mọi công việc", "công việc an toàn", "lương cao", "thăng tiến và phát triển trong tổ chức", "môi trường làm việc tốt", "sự tin tưởng vào nhân viên", "cách cư xử tế nhị" và "chung sức giải quyết vấn đề cá nhân" lần lượt xếp ở các vị trí từ 1 đến 10.
Song song với quá trình khảo sát nhân viên thì các nhà nghiên cứu cũng yêu cầu 100 giám sát tiến hành xếp hạng cho 10 nhân tố tương tự và cho kết quả qua các năm1946, 1981 và 1986 đều không thay đổi như sau: (1) lương cao, (2) công việc an toàn, (3) thăng tiến và phát triển trong tổ chức, (4) môi trường làm việc tốt, (5) công việc thú vị, (6) sự tin tưởng vào nhân viên, (7) cư xử tế nhị, (8) đánh giá chi tiết, thấu đáo những công việc đã làm, (9) chung sức giải quyết công việc cá nhân và (10) cảm giác được đóng góp vào mọi việc
Kết quả nghiên cứu vào năm 1986 cũng cho thấy có sự ảnh hưởng khác nhau của các nhân tố giới tính, tuổi, mức thu nhập, loại hình công việc và vị trí trong tổ chức đến động cơ làm việc của từng nhân viên.
Nhân tố khảo sát của khóa luận
2.5.1 Các nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên trong nghiên cứu của Fazıl ŞENOL (2011)
Nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên được Fazıl ŞENOL (2011) nghiên cứu thành mô hình khảo sát bao gồm 9 nhân tố và 40 biến quan sát Mô hình sử dụng thang đo Likert 5 mức độ theo các lựa chọn như sau: (1) rất không đồng ý, (2) không đồng ý, (3) hơi đồng ý, (4) đồng ý, (5) rất đồng ý.
14 khảo sát được tiến hành với 414 nhân viên thuộc các khách sạn 4 và 5 sao tại Thổ Nhĩ Kỳ Các nhân tố và các biến được trình bày theo Bảng 2.1
Bảng 2.1 Các nhân tố và biến quan sát trong mô hình của Fazıl ŞENOL
Nhân tố Biến quan sát
1 Lương 1 Tiền lương của tôi tương xứng với năng lực công việc của bản thân
2.1 Được tặng thưởng mỗi khi thành công
2.2 Được thưởng thêm mỗi khi làm việc hiệu quả
3.1 Mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp
3.2 Mối quan hệ tốt với đội ngũ quản lý 3.3 Có thể chia sẻ những vấn đề cá nhân và gia đình với đội ngũ quản lý
3.4 Đồng nghiệp giúp nhau giải quyết nhiều vấn đề của cá nhân
3.5 Những kỳ nghỉ lễ và những ngày nghỉ phép cải thiện động lực làm việc một cách có hiệu quả
3 Văn hóa công ty và không khí làm việc
3.6 Nhân viên được cho nghỉ phép mỗi khi cần
4.1 Đội ngũ quản lý giúp tháo gỡ nhiều vấn đề của nhân viên 4.2 Ngoài công việc, nhân viên có thời gian tiếp xúc với quản lý
4.3 Đội ngũ quản lý xem nhẹ những lời phàn nàn và những lời đề nghị của nhân 4.4 Những người quản lý của có khả năng giải quyết hiểu quả những bất đồng với iê cộng tác viên cũng như khách hàng
4.5 Đội ngũ quản lý xứng đáng với vị trí của họ
4.6 Đội ngũ quản lý phản ứng tích cực đối với việc nhân viên xin nghỉ phép
5.1 Nhân viên được đề nghị đưa ra lời khuyên với chủ đề có liên quan đến công việc của mình
5.2 Nhân viên bị ép buộc điều chuyển sang vị trí khác
6.1 Niềm tin khách sạn xứng tầm với vị thế của nó
6.2 Khách hài lòng với dịch vụ của khách sạn
6.3 Các phương thức như hội nghị, thảo luận khoa học, và các buổi tọa đàm do các chuyên gia tổ chức
6.4 Nhân viên có cơ hội được đào tạo cũng như tự đào tạo tại nơi làm việc
6 Mức hấp dẫn của công việc
6.5 Niềm tin khách sạn sẽ có nhiều khoản trợ cấp tài chính hơn
7.1 Nhân viên có cơ hội thăng tiến trong công việc
7 Cơ hội thăng tiến 7.2 Đánh giá đúng những nỗ lực trong công việc
8.1 Sinh nhật của nhân viên được tổ chức tại nơi làm việc
8.2 Ngoài công việc nhân viên có thời gian chia sẻ với nhau 8.3 Có sự kỳ thị giữa các nhân viên
8.4 Nhân viên có thể đổi ca làm việc với nhau
8.5 Nhân viên được khách sạn phục vụ thức ăn, trà và cà phê miễn phí 8.6 Các bữa ăn cho nhân viên được đảm bảo
8 Mối quan hệ đồng nghiệp
8.7 Đội ngũ quản lý động viên nhân viên phải phấn đấu hết mình
Nhân tố Biến quan sát
9.1 Kiến trúc khách sạn phù hợp với dịch vụ khách sạn cung cấp
9.2 Giờ làm việc được chấp hành nghiêm chỉnh tại nơi làm việc
9.3 Giờ làm việc được quản lý nghiêm ngặt tại công sở
9.4 Thông tin hướng dẫn được phân phát đồng đều tại nơi làm việc 9.5 Nơi sinh hoạt đảm bảo có điều kiện vệ sinh và đảm bảo sức khỏe tốt
9.6 Được trang bị đầy đủ công cụ cũng như thiết bị giúp tăng hiệu xuất trong công việc
9.7 Nơi làm việc có đủ các điều kiện vật lý cần thiết (như ánh sáng, nhiệt độ)
9.8 Có sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban
9 Môi trường làm việc an toàn
9.9 Nhân viên được thông tin về tình hình tài chính của doanh nghiệp
2.5.2 Các nhân tố đề xuất cho nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên tại công ty United International Pharma
Từ các cơ sở lý thuyết đã được tổng quan kết hợp với ý kiến đóng góp từ bộ phận nhân sự của công ty, các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên được điều chỉnh lại cho phù hợp với thực trạng nhân sự tại công ty bao gồm (1) thu nhập, (2) về lãnh đạo, (3) đào tạo phát triển, (4) công việc, (5) quyền tham gia vào công việc, (6) môi trường làm việc và (7) đánh giá nhân viên Bên cạnh đó các biến quan sát cho từng nhân tố cũng được điều chỉnh và được trình bày theo Bảng 2.2
Bảng 2.2 Biến quan sát của các nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên
STT Nhân tố Mã hóa biến Biến quan sát
TN1 Thu nhập giúp trang bị những nhu cầu cơ bản của cuộc sống
TN2 Thu nhập công bằng TN3 Thu nhập cạnh tranh với ngành TN4 Thu nhập theo đúng năng lực
TN5 Hài lòng về thu nhập QL1 Giám sát luôn tôn trọng ý kiến QL2 Luôn có sự trao đổi thông tin 2 chiều
QL3 Giám sát có kiến thức chuyên môn QL4 Giám sát đối xử công bằng QL5 Giám sát quan tâm đến sự phát triển của từng cá nhân QL6 Đánh giá cao của cấp trên đối với công việc
QL7 Hài lòng về giám sát CV1 Công việc có đóng góp quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức
CV2 Có bản mô tả công việc rõ ràng
CV3 Giao việc theo năng lực
CV4 Hài lòng về công việc của mình ĐTPT1 Đào tạo khi bắt đầu công việc tại công ty ĐTPT2 Đào tạo trong suốt quá trình làm việc ĐTPT3 Được hỗ trợ cho sự phát triển cá nhân ĐTPT4 Được trang bị tốt cho sự thăng tiến nghề nghiệp
4 Đào tạo và phát triển ĐTPT5 Cơ hội để phát triển
QTG1 Làm việc độc lập QTG2 Quyền từ chối công việc ảnh hưởng đến sức khỏe
5 Quyền tham gia vào công việc
QTG3 Quyền tham gia đóng góp ý kiến cho sự phát triển chung của tổ chức
MT1 Trang bị bảo hộ lao động đầy đủ MT2 Môi trường làm việc an toàn
MT3 Môi trường làm việc thân thiện ĐG1 Được cấp trên đánh giá cao ĐG2 Cách thức đánh giá công khai, cơ sở rõ ràng
7 Đánh giá nhân viên ĐG3 Đánh giá theo đúng năng lực
Nội dung chương này trình bày về cơ sở lý luận của nghiên cứu làm nền tảng cho việc đưa ra 7 nhân tố đề xuất cho nghiên cứu thực trạng động cơ làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Thu nhập, (2) Quản lý, (3) Công việc, (4) Đào tạo phát triển, (5) Quyền tham gia vào công việc, (6) Môi trường làm việc và (7) Đánh giá nhân viên và các biến quan sát làm cơ sở cho việc thiết kế bảng questionnaire ở chương tiếp theo
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 18
Cỡ dân số
Là toàn thể nhân viên công ty United International Pharma từ 5 phòng ban trong nhà máy bao gồm bộ phận sản xuất, hành chính văn phòng, phòng R&D, hỗ trợ kỹ thuật và bộ phận đảm bảo chất lượng Tổng số nhân viên tham gia khảo sát là 80 người.
Chọn mẫu
Mẫu là toàn thể nhân viên đang làm việc tại nhà máy United International Pharma Bình Dương khoảng 80 người Giám đốc nhân sự sẽ hỗ trợ cung cấp thông tin của các nhân viên bao gồm thông tin cá nhân, vị trí, mức lương, kinh nghiệm làm việc…
Hình 3.1 Quy trình thực hiện khóa luận
Công cụ khảo sát
Dữ liệu định tính được thu thập thông qua bảng questionnaire định tính và dữ liệu định lượng được thu thập thông qua bảng questionnaire định lượng
Để phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu, bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Fazıl ŞENOL và được tùy chỉnh cho phù hợp với doanh nghiệp Bảng câu hỏi bao gồm 2 phần, đảm bảo thu thập thông tin đầy đủ và chính xác từ người tham gia khảo sát.
Phần một - Thông tin phân loại đối tượng trả lời gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học Đánh giá mức độ ảnh hưởng, xếp hạng các nhân tố Phân tích, nhận dạng các nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên
Bảng câu hỏi Tham khảo tạp chí, sách, các nghiên cứu trước liên quan
Phỏng vấn chuyên gia trong công ty: giám đốc nhân sự
Xử lý thông tin phỏng vấn/khảo sát bằng SPSS Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện động cơ làm việc của nhân viên.
Tiến hành khảo sát, thu thập thông tin
Nhận diện các nhân tố thông qua phân tích nhân tố
20 vấn, và loại hình làm việc (nhân viên chính thức và nhân viên thời vụ)
Phần hai – Bảng câu hỏi đóng được yêu cầu trả lời theo thang đo từ 1 đến 5về các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên công ty
Các giai đoạn thiết kế bảng câu hỏi được thực hiện theo trình tự sau:
- Dựa vào các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên đã được nêu trên
- Bảng câu hỏi sơ bộ sẽ được tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn, một số thành viên ban lãnh đạo
- Bảng câu hỏi được hoàn chỉnh và sau đó được gửi cho các đối tượng trả lời.
Thiết kế thang đo
Sau khi đã xác định được mô hình khảo sát cũng như các biến quan sát ứng với từng nhân tố, bước tiếp theo là lựa chọn thang đo cho các biến nhân khẩu và thang đo cho các nhân tố Trên cơ sở tham khảo mô hình nghiên cứu của Fazıl ŞENOL (2011) và có điều chỉnh cho phù hợp với công ty UIP Đề tài này sử dụng các thang đo chỉ danh cho biến nhân khẩu về giới tính và loại hình làm việc, thang đo tỷ lệ cho biến nhân khẩu về tuổi, thang đo thứ bậc cho trình độ học vấn và thang đo Likert 5 mức độ cho các biến quan sát của các nhân tố tác động nhân viên nghỉ việc
Trong đó 1= hoàn toàn không đồng ý, 2= hơi không đồng ý, 3= hơi đồng ý, 4= đồng ý, 5= hoàn toàn đồng ý và chi tiết được trình bày ở Bảng 3.1
Bảng 3.1 Các thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi nghiên cứu
Thông tin cá nhân Thang đo
3 Loại hình làm việc Chỉ danh 4 Trình độ học vấn Thứ bậc
Nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên
1 Về thu nhập 2 Về quản lý 3 Đào tạo và phát triển 4 Công việc
5 Quyền tham gia vào công việc 6 Môi trường làm việc
Nghiên cứu thử nghiệm
Để tối đa hóa độ tin cậy và độ giá trị của phiếu điều tra, ta nghiên cứu tiến hành một cuộc khảo sát ban đầu của 20 nhân viên phòng Kiểm Định Chất Lượng thông qua bảng câu hỏi Những người tham gia được yêu cầu điền vào khảo sát ban đầu dựa trên các yếu tố động lực của họ Các câu hỏi đã được sửa đổi dựa trên các kiểm tra thí điểm và phiên bản cuối cùng của câu hỏi được hoàn thành sau khi được đánh giá bởi chuyên gia nhân sự công ty và cố vấn khóa luận.
Phương pháp thu thập thông tin
Bảng câu hỏi được phát sau giờ ăn cơm trưa của nhân viên văn phòng và sản xuất
Nhân viên nghiên cứu hướng dẫn cụ thể cho toàn thể nhân viên cách làm Toàn thể nhân viên tiến hành điền vào bảng khảo sát và nộp lại cho người tiến hành nghiên cứu ngay sau đó.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Chương trình vi tính thống kê được sử dụng để phân tích kết quả các câu hỏi dữ liệu thu thập là phần mềm SPSS dành cho Windows phiên bản 16.0
Với tập dữ liệu thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập liệu và
22 làm sạch dữ liệu, một số phương pháp phân tích sẽ được sử dụng trong nghiên cứu, cụ thể như sau:
Phân tích mô tả là phương pháp phân tích thống kê tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát như giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn và loại hình làm việc Phương pháp này giúp cung cấp thông tin chi tiết về đặc điểm của đối tượng nghiên cứu, hỗ trợ trong việc tạo ra các phân khúc khách hàng hoặc đối tượng thụ hưởng, từ đó đưa ra các chiến lược tiếp cận hiệu quả.
- Công cụ Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố (EFA) giúp xác định các nhân tố ảnh hưởng tới động cơ làm việc của nhân viên
- Dùng phương pháp thống kê mô tả để xếp hạng các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên
- Để tìm hiểu sự khác nhau của các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên khác nhau, kiểm định Independent samples T-test, ANOVA được áp dụng cho nhân viên khác nhau về giới tính và trình độ học vấn và loại hình làm việc
Trong quá trình nghiên cứu khảo sát quan sát về các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên, tác giả đã tiến hành khảo sát thử đối với 20 nhân viên phòng kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và nghiên cứu phát triển Kết quả khảo sát thử giúp tác giả hiệu chỉnh bảng câu hỏi và tiến hành khảo sát chính thức đối với 80 nhân viên toàn công ty.
Chương sau sẽ trình bày về kết quả khảo sát và xác định mức độ tác động của các nhân tố khác nhau đến động cơ làm việc của nhân viên
PHÂN TÍCH KẾT QUẢ 23
Thống kê mô tả mẫu
Theo kế hoạch lấy mẫu ở chương phương pháp nghiên cứu, cỡ mẫu cần thu về là 80 mẫu với tổng số bảng câu hỏi phát ra là 80 tương ứng với tỷ lệ hồi đáp là 100%
Nhân viên tham gia khảo sát bao gồm toàn thể nhân viên làm giờ hành chính của khối sản xuất, kỹ sư và bộ phận kho
Thông tin nhân khẩu của mẫu khảo sát bao gồm giới tính, tuổi, trình độ chuyên môn và loại hình làm việc được thể hiện qua Bảng 4.1 (Chi tiết được trình bày ở Phụ lục B-1)
Theo kết quả khảo sát, sự phân bổ mẫu theo giới tính với 80 đối tượng hồi đáp có tỷ lệ tương ứng là 61,2% nhân viên nữ và 38,8% nhân viên nam Các đối tượng trả lời còn khá trẻ phần lớn là ở độ tuổi dưới 30 (chiếm tỷ lệ 75%); tiếp đến là độ tuổi từ 31 đến 40 chiếm tỷ lệ 23,8%; còn các độ tuổi khác chiếm tỷ lệ rất ít
Về trình độ chuyên môn, 31,2% nhân sự chủ chốt thuộc bộ phận sản xuất, kho và kỹ thuật là Dược sĩ đại học và kỹ sư đại học Đội ngũ công nhân sản xuất sở hữu trình độ trung cấp Dược chiếm 48,8% Nhân viên đóng gói chiếm 15% với trình độ phổ thông Các thành phần chuyên môn khác không đáng kể.
Xét về khía cạnh loại hình làm việc, tỷ lệ nhân viên tham gia khảo sát bao gồm nhân viên thời vụ và nhân viên chính thức có tỷ lệ gần bằng nhau cụ thể nhân viên chính thức chiếm 53,8% và nhân viên thời vụ là 46,2%
Bảng 4.1 Thông tin nhân khẩu mẫu khảo sát, N
Số quan sát % % có giá trị
Đánh giá độ tin cậy thang đo các nhân tố tác động đến động cơ làm việc
Theo như mô hình nghiên cứu, các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên công ty được xác định theo 7 nhân tố và được đo lường cụ thể như sau:
(1) Thu nhập được đo lường bằng 5 biến quan sát, (2) Quản lý được đo lường bằng 7 biến quan sát, (3) Công việc được đo lường bằng 4 biến quan sát, (4) Đào tạo và phát triển được đo lường bằng 5 biến quan sát, (5) Quyền được tham gia vào công việc được đo lường bằng 3 biến quan sát, (6) Môi trường làm việc được đo lường bằng 3 biến quan sát, và (7) Đánh giá được đo lường bằng 3 biến quan sát
Hệ số Cronbach’s alpha được sử dụng nhằm kiểm tra độ tin cậy thang đo của mỗi biến và nhân tố Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 được xem là thang đo đáng tin cậy, đồng thời phải đảm bảo điều kiện mối tương quan biến tổng của mỗi biến lớn hơn 0,3 (theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)
Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo các nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên được trình bày ở Bảng 4.2 (chi tiết được trình bày ở Phụ lục 3) Kết quả cho thấy các biến đều có hệ số Cronbach’s Alpha > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 trừ biến quan sát CV1 có hệ số tương quan biến tổng là 0,291 nhỏ hơn 0,3 nên biến này bị loại ra khỏi thang đo
Bảng 4.2 Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến quan sát
Biến quan sát Trung bình thang ế ế
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach's Alpha nếu loại biến
Phân tích nhân tố
Sau khi loại các biến không đảm bảo độ tin cậy thang đo, phương pháp phân tích
Để thực hiện phân tích nhân tố khám phá, điều kiện tiên quyết là hệ số KMO phải lớn hơn 0,5 Phương pháp trích nhân tố được sử dụng là phương pháp trích nhân tố với phép quay Varimax, dừng khi các yếu tố có Eigenvalue là 1 Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% (Gerbing & Anderson, 1988).
4.3.1 Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên
Kết quả phân tích nhân tố lần 1 (chi tiết được trình bày ở Phụ lục B-3-1) đối với toàn bộ 29 biến quan sát ban đầu cho thấy các biến tải về 7 nhân tố riêng biệt, trong đó 2 biến “Thu nhập hàng tháng giúp Anh/Chị trang bị những nhu cầu cơ bản của cuộc sống ” và “Giám sát có kiến thức chuyên môn về tất cả các công việc của
Anh/Chị”có hệ số tải nhỏ hơn 0,5 nên bị loại ra khỏi mô hình
Kết quả phân tích nhân tố lần 2 (chi tiết được trình bày ở Phụ lục B-3-2), các biến còn lại tiếp tục tải về 8 nhân tố riêng biệt trong đó nhân tố 6 bao gồm 2 biến
“Anh/Chị được làm việc độc lập” và “Anh/Chị được cấp trên của mình đánh giá cao” thuộc hai phạm trù khác nhau nên không cùng giải thích một khía cạnh của vấn đề nên bị loại ra khỏi thang đo
Kết quả phân tích nhân tố lần 3 (chi tiết được trình bày ở Phụ lục B-3-3), các biến còn lại tiếp tục tải về 6 nhân tố Tuy nhiên biến “QL2 =Giám sát và Anh/Chị luôn có sự trao đổi thông tin 2 chiều” không thể hiện giá trị trong bảng kết quả nên loại biến này ra khỏi phân tích
Kết quả phân tích nhân tố lần 4 (chi tiết được trình bày ở Phụ lục B-3-4), các biến còn lại tiếp tục tải về 6 nhân tố Tuy nhiên nhân tố 6 và nhân tố 4 cùng giải thích chung một khía cạnh của vấn đề nên ta gộp chung lại thành 1 nhân tố
Sau 4 lần phân tích nhân tố, 24 biến còn lại được tải xuống thành 5 nhân tố có hệ số tải đều lớn hơn 0,5, giải thích được 72,741% mô hình Các chi tiết được trình bày trong Bảng 4.3 (Phụ lục B-3-4).
4.3.2 Đặt tên và giải thích nhân tố
Việc giải thích các nhân tố được thực hiện trên cơ sở nhận ra các biến quan sát có
27 hệ số truyền tải (factor loading) lớn ở cùng một nhân tố Như vậy, nhân tố này có thể giải thích bằng các biến có hệ số lớn đối với bản thân nó
Sau khi xoay trục trong Phụ lục B-3-4, Nhân tố 1 tập hợp các biến quan sát thuộc các thành phần "Công việc" và "Quản lý", bao gồm CV2, CV3, CV4, QL1, QL4, QL5, QL6, QL7 Các thành phần này đánh giá của nhân viên về quản lý và công việc Do đó, nhân tố này được đặt tên là "Quản lý công việc".
Tiếp theo nhân tố 2 tập hợp các quan sát từ các thành phần “Đánh giá”, “Đào tạo phát triển” và “Quyền tham gia” bao gồm các biến QTG3, ĐTPT4, ĐTPT5, ĐG2 và ĐG3 Các thành phần này giải thích về khía cạnh nhân viên được quyền tham gia vào công việc như thế nào, trên cơ sở đánh giá ghi nhận thành tích đạt được nhân viên có cơ hội thăng tiến ra sao Vì vậy nhân tố này có thể đặt tên là nhân tố “Đánh giá ghi nhận thành tích”
Tương tự, nhân tố 3 tập hợp các quan sát từ thành phần “Đào tạo phát triển” và
“Quyền tham gia” bao gồm các biến ĐTPT1, ĐTPT2, ĐTPT3 và QTG2 Các thành phần này giải thích chung khía cạnh về đào tạo phát triển và những hướng cải thiện công việc trong quá trình phát triển Vì vậy nhân tố này có thể đặt tên là nhân tố
“Đào tạo và phát triển”
Hai nhân tố còn lại là “Thu nhập” và “Môi trường làm việc” không có sự thay đổi so với ban đầu (Chi tiết được trình bày ở Bảng 4.3)
Kết quả phân tích nhân tố giúp nhận dạng 5 nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên công ty bao gồm: (1) Quản lý công việc, (2) Đánh giá ghi nhận thành tích, (3) Thu nhập, (4) Đào tạo phát triển và (5) Môi trường làm việc
Các biến quan sát thuộc các thành phần: “Thu nhập”, “Đào tạo phát triển” và “Môi trường làm việc” có hệ số truyền tải tập trung cao ở một nhân tố theo dự kiến ban đầu Nghĩa là các biến có tương quan chặt với các nhân tố ban đầu
Nhóm nhân tố “Quản lý công việc” bao gồm các biến thuộc thành phần Công việc và Quản lý; nhóm nhân tố “Ghi nhận thành tích” bao gồm các biến thuộc thành phần Quyền tham gia vào công việc, Đánh giá nhân viên và Đào tạo phát triển
Năm nhân tố này sau đó được kiểm tra lại độ tin cậy của thang đo thông qua công cụ Cronbach’s Alpha, kết quả cho thấy cả 5 nhân tố (1) Quản lý công việc, (2) Đánh giá ghi nhận thành tích, (3) Thu nhập, (4) Đào tạo phát triển và (5) Môi trường làm việc đều có hệ số Alpha > 0,6 nên tất cả các biến đều được tham gia khảo sát
Phân tích ANOVA các biến thuộc tính ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên
Để tìm hiểu sự tác động khác nhau của các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc giữa hai nhóm nhân viên chính thức và thời vụ và những nhân viên có giới tính khác nhau, phương pháp kiểm định Independent samples T-test được áp dụng cho
31 nhân viên thuộc hai loại hình làm việc này và kiểm định ANOVA được áp dụng cho từng nhân viên khác nhau về tuổi và trình độ chuyên môn
Theo đó, với mức ý nghĩa 95%, các kiểm định được diễn dịch ý nghĩa theo Bảng 4.5 và Bảng 4.6
Bảng 4.5 Diễn dịch kiểm định Independent samples T-test:
Sig Diễn giải Sig Diễn giải
≥ 0,05 Chưa có khác biệt có ý nghĩa
≥ 0,05 Phương sai các nhóm bằng nhau < 0,05 Khác biệt có ý nghĩa
≥ 0,05 Chưa có khác biệt có ý nghĩa
< 0,05 Phương sai các nhóm không bằng nhau < 0,05 Khác biệt có ý nghĩa
Bảng 4.6 Diễn dịch kiểm định ANOVA:
Sig Diễn giải Sig Diễn giải
≥ 0,05 Chưa có khác biệt có ý nghĩa
≥ 0,05 Phương sai các nhóm bằng nhau
Sử dụng ANOVA test < 0,05 Khác biệt có ý nghĩa
< 0,05 Phương sai không bằng nhau
4.4.1 Sự đánh giá khác nhau về các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc giữa nhân viên chính thức và nhân viên thời vụ
Kiểm định Independent sample T-test chỉ ra sự khác biệt về ảnh hưởng của yếu tố ĐÁNH GIÁ GHI NHẬN THÀNH TÍCH đến động lực làm việc giữa nhân viên chính thức và nhân viên thời vụ Theo Bảng 4.7, kết quả kiểm định Levene với giá trị sig < 0,05 (sig = 0,000) cho thấy sự khác nhau về phương sai giữa hai nhóm Do đó, trong kiểm định T, sử dụng kết quả Equal variances not assumed với sig < 0,05 (sig 0,028) khẳng định sự khác biệt trong tác động của yếu tố ĐÁNH GIÁ GHI NHẬN THÀNH TÍCH đến động lực làm việc giữa hai nhóm nhân viên.
Trong môi trường làm việc, không có sự khác biệt đáng kể về phương sai giữa nhân viên chính thức và nhân viên thời vụ Kiểm định T cho thấy giá trị sig lớn hơn 0,05, chỉ ra rằng không có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong môi trường làm việc đến động lực làm việc của hai nhóm nhân viên này.
Bảng 4.7 Kiểm định sự khác nhau về các nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên chính thức và nhân viên thời vụ
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
F Sig t df Sig (2- tailed) Equal variances assumed 810 371 -1.419 78 160 QUAN LY
CONG VIEC Equal variances not assumed -1.430 77.815 157
Equal variances assumed 19.772 000 2.331 78 022 DANH GIA
Equal variances assumed 1.173 282 -.900 78 371 DAO TAO
PHAT TRIEN Equal variances not assumed -.883 67.304 381
Equal variances assumed 922 340 1.228 78 223 THU NHAP
Equal variances not assumed 1.214 71.513 229 Equal variances assumed 2.754 101 887 78 378 MOI TRUONG
LAM VIEC Equal variances not assumed 863 62.045 392
4.4.2 Sự đánh giá khác nhau về các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc giữa các nhân viên có giới tính khác nhau
Theo kết quả trong kiểm định Levene được trình bày theo Bảng 4.8, nhân tố ĐÁNH GIÁ GHI NHẬN THÀNH TÍCH có sig < 0,05 (sig = 0,041) cho thấy phương sai giữa nhân viên giới tính nam và nữ có sự khác nhau Vì vậy, trong kết quả kiểm định T ta sử dụng kết quả Equal variances not assumed có sig > 0,05 (sig = 0,313) cho thấy có không có sự khác nhau về tác động của nhân tố này đến động cơ làm việc của hai nhóm nhân viên có giới tính khác nhau
Tuy nhiên, nhân tố THU NHẬP trong kiểm định Levene có sig < 0,05 (sig 0,046) cho thấy phương sai giữa nhân viên giới tính nam và nữ có sự khác nhau nên trong kiểm định Independent Sample T- test ta sử dụng kết quả Equal variances not assumed có sig < 0,05 (sig = 0,042) Vậy kết quả kiểm định cho thấy sự tác động của nhân tố THU NHẬP đến nhóm nhân viên nam và nhân viên nữ có sự khác nhau
Các nhân tố còn lại QUẢN LÝ CÔNG VIỆC, ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN, MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC có kết quả kiểm định Levene có sig > 0,05 nên không có sự khác nhau về phương sai Vì thế trong kiểm định T-test ta sử dụng kết quả Equal variances assumed có sig > 0,05 Vậy có thể kết luận rằng các nhân tố này có mức độ tác động đến động cơ làm việc của nhân viên nam và nhân viên nữ là như nhau
(Chi tiết được trình bày ở Phụ lục B-6-2)
Bảng 4.8 Kiểm định sự khác nhau về các nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên có giới tính khác nhau
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
F Sig t df Sig (2- tailed) Equal variances assumed 000 994 844 78 401 QUAN LY
CONG VIEC Equal variances not assumed 847 64.703 400
Equal variances assumed 4.305 041 969 78 336 DANH GIA
Equal variances assumed 137 712 -1.136 78 260 DAO TAO
PHAT TRIEN Equal variances not assumed -1.169 69.848 246
Equal variances assumed 4.097 046 1.911 78 060 THU NHAP
Equal variances not assumed 2.070 77.257 042 Equal variances assumed 005 943 -.336 78 738 MOI TRUONG
LAM VIEC Equal variances not assumed -.344 69.101 732
4.4.3 Sự đánh giá khác nhau về các nhân tố ảnh hưởng động cơ làm việc giữa nhân viên có trình độ chuyên môn khác nhau
Phân tích phương sai ANOVA để xem xét sự tác động khác nhau về trình độ chuyên môn đối với các nhân tố
Kết quả Test of Homogeneity of Variances của nhân tố ĐÁNH GIÁ GHI NHẬN THÀNH TÍCH có sig < 0,05 (sig = 0,012) cho thấy phương sai đánh giá về nhân tố ĐÁNH GIÁ GHI NHẬN THÀNH TÍCH có sự khác nhau giữa nhân viên có trình độ khác nhau
Kết quả Test of Homogeneity of Variances của nhân tố ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN có sig > 0,05 (sig = 0,125) cho thấy phương sai đánh giá nhân tố ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN của các nhân viên có trình độ chuyên môn khác nhau thì bằng nhau vì thế ta sử dụng kết quả phân tích ANOVA Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa sig < 0,05 (sig.= 0,004) có thể kết luận rằng có sự khác biệt ý nghĩa thống kê về nhân tố ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN giữa các nhóm nhân viên có trình độ chuyên môn khác nhau
Tương tự cho nhân tố MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC, kết quả Test of Homogeneity of Variances có sig > 0,05 (sig = 0,222) chứng tỏ phương sai đánh giá về nhân tố MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC giữa các nhân viên có trình độ chuyên môn khác nhau thì bằng nhau Vì vậy ta dùng kết quả phân tích ANOVA Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa sig < 0,05 (sig = 0,00) nên có thể kết luận rằng có sự khác biệt ý nghĩa thống kê về nhân tố MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC giữa các nhân viên có trình độ chuyên môn khác nhau
Về quản lý công việc và thu nhập, không có sự khác biệt đáng kể về mặt thống kê giữa những nhân viên có trình độ chuyên môn khác nhau.
Bảng 4.9 Kiểm định sự tác động khác nhau của các nhân tố đến động cơ làm việc của các nhóm nhân viên có trình độ chuyên môn khác nhau
Test of Homogeneity of Variances
Levene Statistic df1 df2 Sig
DANH GIA GHI NHAN THANH TICH 3.432 4 75 012 DAO TAO PHAT TRIEN 1.867 4 75 125
Sum of Squares df Mean
DANH GIA GHI NHAN THANH TICH
4.4.4 Sự đánh giá khác nhau về các nhân tố ảnh hưởng động cơ làm việc giữa nhân viên có độ tuổi khác nhau
Theo Bảng kết quả 4.10 (chi tiết được trình bày ở Phụ lục B-6-4), giá trị sig của các nhân tố trong sau khi kiểm địnhTest of Homogeneity of Variances đều có giá trị lớn hơn 0,05 điều này cho thấy phương sai giữa các nhân viên có độ tuổi khác nhau thì không khác nhau vì thế ta sử dụng kết quả phân tích ANOVA
Theo kết quả phân tích ANOVA cho thấy, giá trị sig của các nhân tố đều > 0,05
Qua nghiên cứu, có thể kết luận rằng về mặt thống kê, các yếu tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên không có sự khác biệt đáng kể giữa các độ tuổi.
Bảng 4.10 Kiểm định sự tác động khác nhau của các nhân tố đến động cơ làm việc của các nhóm nhân viên có độ tuổi khác nhau
Test of Homogeneity of Variances
Levene Statistic df1 df2 Sig
DANH GIA GHI NHAN THANH TICH 2.919 1 77 092
Sum of df Mean F Sig
Within Groups 78.394 77 1.018 ĐANH GIA GHI NHAN
Within Groups 78.921 77 1.025 DAO TAO PHAT
Within Groups 78.907 77 1.025 MOI TRUONG LAM
Tóm tắt kết quả khảo sát
Chương này giới thiệu các kết quả nghiên cứu có được từ việc xử lý và phân tích dữ liệu thu thập qua khảo sát
Trước tiên, dữ liệu được làm sạch và mã hóa để thuận tiện cho quá trình xử lý Sau
37 đó, phần mô tả thống kê mẫu cung cấp cái nhìn khái quát về mẫu khảo sát theo tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn và loại hình làm việc
Công cụ Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố giúp khẳng định 5 nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên là Thu nhập, Đánh giá ghi nhận thành tích, Quản lý công việc, Đào tạo phát triển và Môi trường làm việc
Kiểm định Independent sample T-test chứng minh rằng sự tác động của nhân tố ĐÁNH GIÁ GHI NHẬN THÀNH TÍCH đến nhân viên chính thức và nhân viên thời vụ là khác nhau và sự tác động của nhân tố THU NHẬP đến nhân viên nam và nhân viên nữ cũng khác nhau
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 38
Đánh giá chung về các nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên
Kết quả khảo sát về các nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên công ty cho thấy có 5 nhân tố xuất hiện trong nhận thức người trả lời với thứ tự xếp hạng theo giá trị trung bình từ thấp đến cao như sau (1) Thu nhập, (2) Ghi nhận thành tích, (3) Quản lý công việc, (4) Đào tạo phát triển và (5) Môi trường làm việc Tuy nhiên, các nhân tố có điểm trung bình cao có thể được hiểu rằng khía cạnh đó đang tồn tại tương đối tốt trong công ty Với tiêu chí đưa ra giải pháp cải thiện các nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên từ mức độ chưa nghiêm trọng đến mức độ nghiêm trọng và sau khi tiến hành cải thiện các nhân tố có điểm trung bình cao ta sẽ tiến hành khảo sát lại ảnh hưởng của các nhân tố đó đến động cơ làm việc của nhân viên rồi mới tiến hành điều chỉnh cho nhân tố Thu nhập Vì lý do đó, các giải pháp đề xuất bắt đầu từ nhân tố có giá trị trung bình cao đến nhân tố có giá trị trung bình thấp.
Giải pháp đề xuất
5.2.1 Đối với nhân tố Môi tr ườ ng làm vi ệ c
Theo kết quả xếp hạng được trình bày ở Bảng 4.4, nhân tố Môi tr ườ ng làm vi ệ c có giá trị trung bình cao nhất 3,9667 và độ lệch chuẩn tương đối thấp 0,73030 Điều này cho thấy, nhân viên khá hài lòng về môi trường làm việc trong công ty Mức độ đánh giá thang điểm cho từng biến khảo sát được trình bày theo Bảng 5.1 (Chi tiết được trình bày ở Phụ lục B-5-1) cho ta thấy vấn đề đáng quan tâm của nhân tố này là biến “Anh/Chị được làm việc trong môi trường đồng nghiệp thân thiện”
Bảng 5.1 Giá trị trung bình của các biến quan sát trong nhân tố Môi trường làm việc
Biến quan sát N Giá trị trung Độ lệch chuẩn Anh/Chị được làm việc trong môi trường đồng nghiệp thân 80 3.8500 98212
Anh/Chị được làm việc trong môi trường an toàn 80 3.9500 85536 Anh/Chị được trang bị bảo hộ lao động đầy đủ 80 4.1000 93592 Số quan sát thực N 80
Sơ lược thực trạng về Môi tr ườ ng làm vi ệ c tại công ty
Công ty United International Pharma là công ty đầu tiên của Việt Nam được xây dựng theo tiêu chuẩn Quốc tế Vì thế, thiết kế nhà xưởng, máy móc thiết bị, quy trình sản xuất, vệ sinh môi trường phải đạt chuẩn theo quy định không chỉ là tiêu chuẩn của WHO - GMP (World Health Organization - Good Manufaturing Practice – Thực hành tốt sản xuất thuốc của Tổ Chức Y Tế Thế Giới) mà còn theo chuẩn PIC/S Vì thế, theo Bảng 5.1, thang điểm trung bình dành cho trang bị bảo hộ và môi trường an toàn được đánh giá khá cao Trong khi đó, môi trường làm việc giữa con người và con người thì còn nhiều vấn đề Minh chứng cho điều đó là kết quả phân tích ANOVA theo Bảng 4.9 cho thấy rằng đánh giá về môi trường làm việc của nhân viên theo trình độ chuyên môn khác nhau có sự khác nhau mà thực tế là nhân viên đại học thì được đối xử khác nhân viên trung cấp và nhân viên xuất phát từ các trường đại học khác nhau thì được đối xử khác khác nhau; có sự phân biệt giữa nhân viên cũ và nhân viên mới; có sự ganh tỵ về lương và mối quan hệ với cấp trên giữa những người cùng vị trí; có sự đối xử phân biệt giữa nhân viên văn phòng và nhân viên sản xuất; phân biệt đối xử giữa nhân viên phòng nghiên cứu phát triển và phòng kiểm soát chất lượng… Tất cả điều đó tạo nên một môi trường làm việc giữa con người và con người không được hòa đồng, khó chia sẻ với nhau và có nguy cơ cản trở sự phát triển của nhau về lâu dài
Giải pháp đề xuất cho việc cải thiện nhân tố Môi tr ườ ng làm vi ệ c
Trên con đường xây dựng nhà máy đạt chuẩn PIC/S ngoài đáp ứng yêu cầu về môi trường sản xuất, môi trường con người là vấn đề cần được chú trọng quan tâm Các
40 nhà quản lý nên chủ động tạo mối liên kết giữa nhân viên thuộc các phòng ban có tính chất công việc gần với nhau thông qua các buổi giao lưu trao đổi kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn Về phía công ty, ban quản trị nhân sự cần tổ chức lại các hoạt động có tính gắn kết nhân viên như teambuilding, ngày hội thể thao, kết hợp giao lưu nhân viên trong các buổi họp tổng kết quý với các chủ đề được định trước và giao lưu theo đội, phòng ban
5.2.2 Đối với nhân tố Đ ào t ạ o phát tri ể n
Theo bảng xếp hạng 4.4, nhân tố Đ ào t ạ o phát tri ể n có điểm trung bình xếp thứ 4 với 3,5875 và độ lệch chuẩn là 0,73142 Kết quả này tương đối phù hợp với thực trạng Đào tạo phát triển trong công ty
Sơ lược thực trạng về Đ ào t ạ o phát tri ể n tại công ty
Các nhân viên vào công ty đều được đào tạo trước khi đảm nhận một vị trí Và trong suốt quá trình làm việc, nhân viên được đào tạo một vài kiến thức kỹ năng bổ sung cho yêu cầu của công việc Đó là lý do hai biến này có điểm đánh giá trung bình tương đối cao (Theo Bảng 5.2, chi tiết được trình bày ở Phụ lục B-5-1) Tuy nhiên, điều đó chưa được thực sự quan tâm và không được tiến hành một cách bài bản Nhiều nhân viên gần như là bị bỏ rơi, tự tìm hiểu công việc và tự mình tìm cách giải quyết công việc và kết quả là bị đánh giá không đủ năng lực làm việc vì thế nhân viên có cảm giác không được hỗ trợ cho sự phát triển cá nhân Không những thế, theo kết quả phân tích ANOVA thì nhân viên có trình độ khác nhau đòi hỏi phải có chế độ đào tạo khác nhau
Bảng 5.2 Giá trị trung bình của các biến quan sát trong nhân tố Đào tạo phát triển
Biến quan sát N Giá trị trung Độ lệch chuẩn Anh/Chị luôn được hỗ trợ cho sự phát triển cá nhân theo mục tiêu của tổ chức
Anh/Chị được đào tạo khi bắt đầu công việc tại công ty 80 3.7875 95060 Anh/Chị được tiếp tục đào tạo trong suốt quá trình làm việc nhằm đảm bảo công việc được hoàn thành tốt nhất.
Giải pháp đề xuất cho việc cải thiện Đ ào t ạ o và phát tri ể n cho nhân viên
Khi nói đến đào tạo, mọi người thường nghĩ nó gắn liền với tiền và thời gian Song điều đó không thực sự hoàn toàn đúng Đối với nhân viên mới
Một nhân viên mới sẽ có cảm giác được quan tâm đào tạo khi ta tiến hành đào tạo trong suốt quá trình từ lúc mới vào và trong suốt quá trình làm việc Điều đó không có nghĩa là phải bắt buộc có một người không làm công việc của mình mà đi kèm theo và chỉ từng chi tiết công việc, thay vào đó việc đào tạo sẽ được giao cho cấp giám sát Nếu tại vị trí giám sát đòi hỏi phải có kinh nghiệm chuyên môn nghiệp vụ thực sự thì giám sát sẽ là người đào tạo thích hợp nhất và bài bản nhất và sẽ tốn thời gian ít nhất cho việc đào tạo đầu vào Và sau đó, trong suốt thời gian làm việc thì nhân viên mới đó được học hỏi kinh nghiệm từ những người làm việc chung và có sự kiểm tra vào cuối mỗi tuần thông qua buổi họp phòng trao đổi đánh giá Cách thức này đồng thời vừa đánh giá được năng lực của giám sát vừa kiểm tra được kỹ năng của các nhân viên còn lại Đối với nhân viên đã có kinh nghiệm
Tăng cường đào tạo kỹ năng mềm như khả năng quản lý thời gian, cách thức tổ chức công việc, tổ chức trao đổi khả năng xử lý công việc giữa các nhân viên cùng bộ phận và giữa các bộ phận khác nhau, cách thức này tạo cho nhân viên khả năng sẽ thích nghi được nhiều công việc và rất có lợi nếu có sự điều người và luân chuyển công việc nội bộ Điều này cũng làm giảm thời gian đào tạo và tăng khả năng thích nghi nhanh với công việc mới khi cần một người lấp vào vị trí mới trong công ty trong trường hợp cấp thiết Đào tạo nhân viên theo trình độ chuyên môn
Với nhân viên có kiến thức chuyên môn là trung cấp thì các chương trình đào tạo phải được thiết kế riêng sao cho dễ hiểu, cụ thể và kiến thức phát triển dần từ thấp lên cao Trước hết cần đào tạo cho họ về kỹ năng chuyên môn sau đó mới đến các
Đối với nhân sự trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học, đào tạo kỹ năng mềm cần được chú trọng hơn so với kiến thức chuyên môn, vì họ có thể tự học và tiếp cận kiến thức nhanh chóng Bên cạnh việc xây dựng chương trình đào tạo, quản lý nhân sự nên hướng dẫn nhân viên tự đào tạo và bổ sung kiến thức để nâng cao năng lực bản thân.
Ngoài ra, cần kết hợp các buổi đào tạo giữa nhân viên và các nhà quản lý để họ có thể trao đổi, học hỏi và tạo mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên Không những thế, cần kết hợp đào tạo trong nội bộ và đào tạo bên ngoài, và cơ hội được đi đào tạo chia đều cho mọi nhân viên có năng lực và có tinh thần cống hiến
5.2.3 Đối với nhân tố Qu ả n lý công vi ệ c
Theo kết quả giá trị trung bình các biến quan sát Bảng 5.3 (Chi tiết được trình bày ở Phụ lục B-5-1) thì vấn đề cần giải quyết đối với khía cạnh Qu ả n lý công vi ệ c đó là
“Giám sát quan tâm đến sự phát triển của từng cá nhân Anh/Chị” và “Giám sát đối xử công bằng với tất cả Anh/Chị”
Bảng 5.3 Giá trị trung bình của các biến quan sát trong nhân tố Quản lý công việc
Biến quan sát N Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
Giám sát quan tâm đến sự phát triển của từng cá nhân Anh/Chị
Giám sát đối xử công bằng với tất cả Anh/Chị 80 3.1500 1.12621 Anh/Chị hài lòng về công việc của mình 80 3.2000 1.01133 Anh/Chị được giao việc theo năng lực 80 3.2125 1.01500 Giám sát và Anh/Chị luôn có sự trao đổi thông tin 2 chiều 80 3.2250 1.07885 Anh/Chị có bản mô tả công việc rõ ràng 80 3.3500 1.00757 Anh/Chị hài lòng về giám sát của mình 80 3.3625 1.02183 Giám sát luôn tôn trọng ý kiến của Anh/Chị 80 3.4000 98854 Giám sát có kiến thức chuyên môn về tất cả các công việc của Anh/Chị
