Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Áp dụng lý thuyết Lean nhằm giảm lãng phí tại công ty TNHH dệt kim Minh Anh

Đây là phương pháp sản xuất tinh gọn, giúp doanh nghiệp rútngắn thời gian gia công sản phẩm, tiết kiệm năng lượng, giảm chi phí sản xuất giúp tăng lợi nhuận.Được thành lập từ năm 1998 từ

Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí MinhTRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

PHAM XUAN LONG

AP DỤNG LY THUYET LEAN NHAM GIAM LANG PHI TẠI

CONG TY TNHH DET KIM MINH ANH

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

KHOA LUAN THAC SI

HO CHI MINH, tháng 4 năm 2013

PHAM XUAN LONG

AP DỤNG LY THUYET LEAN NHAM GIAM LANG PHI TẠI

CONG TY TNHH DET KIM MINH ANH

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

KHOA LUAN THAC SI

HO CHI MINH, tháng 4 năm 2013

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠITRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOAĐẠI HỌC QUOC GIA TP HO CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Thu HăngCán bộ chấm nhận xét 1:

Cán bộ chấm nhận xét 2:Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ/nhận xét tại HỘI DONG CHAM BAO VEKHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày

Tp HCM, ngày | tháng 4 năm 2013

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: Phạm Xuân Long Giới tính: NamNgày, tháng, năm sinh: 23/11/1983 Nơi sinh: Tp Hỗ Chí MinhChuyên ngành: Quan tri kinh doanh MSHV: 11170790

Khoá (Năm trúng tuyển): 20111- TEN DE TÀI:

AP DUNG LY THUYET LEAN NHAM GIAM LANG PHI TAI

CONG TY TNHH DET KIM MINH ANH2- NHIEM VU KHOA LUAN:

- Ap dụng ly thuyết sản xuất tinh gon (Lean) vào tình hình thực tế của công ty dệt kimMinh Anh để nhận diện lãng phí đang tồn tại trong quy trình sản xuất vải của công ty.- Trên cơ sở sử dụng các công cụ biểu dé giá tri hiện tại, tác gia phân tích va chi ra các

lang phi đang tồn tại công ty, đưa ra các dé xuất giải pháp khăc phục Trên cơ sởnhững đề xuất cải tiễn, tác giả xây dựng bản đồ tương lai cho công ty

- - Xây dựng biểu đô giá trị tương lai của công ty sau khi đề xuất các cải tiễn và nhìnnhận kết quả một cách khách quan hơn

3- NGÀY GIAO NHIEM VU: 18/11/20134- NGÀY HOÀN THÀNH NHIEM VU: 31/03/20135- HO VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DAN: TS Nguyễn Thị Thu HangNội dung và đề cương Khóa luận thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

CÁN BỘ HƯỚNG DAN KHOA QL CHUYEN NGÀNH(Ho tên va chữ ky) (Ho tén va chit ky)

LỜI CẢM ƠNĐề hoàn thành khóa luận nay, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ va đóng góp công

sức lớn lao từ phía nhà trường, gia đình, người than và bạn bè.

Tôi xin bay tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Thị Thu Hang, là giảng viên đã tậntình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình hình thành ý tưởng dé tai cho đến phương phápnghiên cứu và những ý kiến quý giá để khóa luận này được hoàn thảnh

Xin cảm ơn Quý Thây Cô thuộc Khoa Quản Lý Công Nghiệp, Trường đại học BáchKhoa thành phố Hỗ Chí Minh đã truyền đạt những ý kiến quý báu làm co sở cho tôithực hiện đề tài này

Xin chân thành cảm on gia đình, người thân và bạn bè đã động viên, khích lệ và giúp

đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và làm khóa luận

Một lân nữa, tôi xin cảm ơn tat cả mọi người!

TP Hồ Chí Minh, ngày 1 tháng 4 năm 2013

Người thực hiện khóa luận

Phạm Xuân Long

kinh tế hiện nay vô cùng khó khăn Công ty TNHH Dệt kim Minh Anh cũng là mộttrường hợp tương tự Được thành lập từ năm 1998, đến nay công ty đã không ngừngcô gang để duy trì và phát triển sản xuất, cung cấp ra thị trường các loại vải von đangbị cạnh tranh gay gắt bởi sản phẩm cùng loại từ Trung Quốc.

Trước khó khăn đó, việc nâng cao chất lượng sản phẩm, cắt giảm chi phí sản xuất vàrút ngăn thời gian giao hàng là những việc phải làm nhằm giữ chân khách hang, tăng

doanh thu và đảm bảo việc làm cho công nhân.

Nhận thay van đề hiện tại ở công ty Minh Anh là thời gian giao hàng quá chậm so vớimức cân thiết, kéo theo sự lãng phí nguồn nhiên liệu, nhân công ; tác giả, với vai tròlà người quan lý sản xuất của công ty quyết định sử dụng lý thuyết Lean dé khắc phụckhó khăn này Theo đó, tôi sẽ dùng hai công cụ là bản đồ giá tri hiện tại (VSM) và bảnđồ tương lai (FSM) dé chi ra các lãng phi của công ty như: lãng phí thời gian chờ xử lýđơn hàng, lãng phí thời gian di chuyển giữa các công đoạn Tôi sẽ đưa ra những déxuất (ERP, bố tri mặt bang, nâng nhiệt độ nhuộm, gia công ) đồng thời xây dựngbiểu đồ tương lai để công ty có thể nhận dạng được những kết quả mà những đề xuất

của tdi có thê mang lại.

The situation of production and sales of small and medium-sized enterprises in thecurrent economic context are extremely difficult Minh Anh Knitting Co., Ltd is onefeatured case Established in 1998, Minh Anh does not stop trying to maintain anddevelop production activities in order to supply the qualified fabric to the marketwhere the similar product from China is_ highly competitive.Facing such a difficulty, improve the product quality, reduce the production cast andshorten the delivery time should to be done for customer retaining, benefit increasingas well as assuring the work to workers.

I realized that, the emerging issue of Minh Anh were the delivery time which is slowerthan necessary That causes consequently the waste of fuel, labour I, the author, asa Production Manager of this company, have decided to apply Lean theory to help thecompany overcome this problem Accordingly, I use 2 tools which are: The CurrentValue Map (VSM) and The Future Value Map (FSM) to specify company wastes suchas: waste of time waiting for processing orders, waste of moving time between stages.I'll take some suggestions (ERP, arranged side by, improve dyeing temperature,processing, etc.) while building future chart so that the Company can identify theresult I could bring.

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH DE TÀI: cccssccssccsscesssscsescseesseccesecsssceceeseseceesseesscseecoees 11⁄2 MỤC TIỂU: - 2< SE Sư x99 g9 091 3x g2 gu 3I3 PHAM VỊ: 2.2 22H HH H121 211111111 rườn 31.4 Ý NGHĨA THỰC TIEN CUA DE TÀI: 5 25 2s 3 S223 1E E2 tre 31.5 NỌI DUNG KHÓA LUẬN: - Q2 22 2222212121 1212121212151 T111 T2 1E rước 41.6 PHƯƠNG PHAP THUC HIỆỆN: 5 22252225 2125212121 22111212 1E EEEekerreh 4CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LY THUYÊTT - << <5 SE <9 3 SE 3 S3 E9 9E 9 9 29 9 E952 62.1 ĐỊNH NGHĨA VE LEAN 5-5-5 hư HH HE ng ưng cegee 62.2 MỤC TIỂU CUA LEANN << << << 9E S9 ưu 9E g2 ưu cư gg xe 62.3 CÁC GIÁ TRI COT LOI TRONG MOI TRUONG SAN XUẤT TINH GỌN 72.3.1 Tính dam bảo công VIỆC -cc ST cece eeeeeeeceetececeeeeeeeeeseeeeeeeeseesieestsneeeess 72.3.2 Có vấn để là t6t eee eeec cc cccececcccecscsescsescseeseteseeessitsteserersatitescrersatetmtetestsvinieeteteess 72.3.3 Bao ham nhân viên trong hoạt động cải tiến - 5 522cc 2z csEccsrrzeei 72.3.4 Tạo giá tri/ hỗ trợ tạo a 72.3.5 Trách nhiéim cc ccccccccccccceccceeee C E20 20222110121 210201110210 11110 11k kg TK TK TT kh cv ky 72.4 CÁC NGUYEN TAC CUA LEAN? oo.ceccccccsccccccscseescssseescssesecesesecensesecsnsesesetsvetsseteess 82.4.1 Khach hang tao 214 tr) ii 82.4.2 Khách hàng thiết lập kép cho kế hoạch sản xuất 5-2 222223 E232 xzE+xzx2 82.4.3 Ủy quyển cho người tạo giá tT| + - 22123212325 E521 5151112211 111511 Er 92.4.4 Loại bỏ lãng phi trong dòng glá tri 222222511 * xxx Hy 92.4.5 Sử dụng tổng chi phí hệ thống dé định hướng kết qua hoạt động - 92.5 KHÁI NIỆM VÀ CÔNG CỤ THUC HIEN LEAN 5 < << <s se sesssee 102.5.1 Khai miém lang 07 - aăă 10

2.5.2 Các công cụ thực hiện LEAN cecc eee ceee SH SH TS SH HT TH TT KT nhu 11

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU TINH HÌNH LANG PHI TẠI CÔNG TY -.5-<-s 263.1 GIỚI THIEU CONG TY: 2 G% S5< S999 E3 9 E92 vu gø se 263.2 LẬP VÀ PHAN TÍCH BIEU DO GIÁ TRI HIỆN TẠI I: 5 s2 < s5 <s << 293.2.1 Thu thập dữ liệu sơ cấp: -S- 2S 2 2 2112121221 21222211121211 151112122 Eekerg 293.2.2 Thu thập dữ liệu thứ cấp: - 5 + 222 2 S31 2151 13 171511111211 11111 1E Eeerreg 313.2.3 Phân tích bản đồ giá trị hiện tại: - +5 5 2 ESE 5351232112811 ce 353.2.4 7819:8101 ằằ 353.2.5 Phân tích dòng: - - 2312222212111 11111111 TE SE HH KT TT tk ke 36CHƯƠNG 4:ÁP DUNG BAN ĐỎ GIA TRI VÀO VIỆC CẢI TIỀN QUY TRINH SAN XUẤT

— 394.1 MỤC TIỂU CẢI TIỀN QUY TIRÌINH:: 5 5-5 <5 se S2 S< xe eEgseEseeesesee 394.2 ỨNG DỤNG CẢI TIEN LAM GIAM THỜI GIAN CHU KY SAN XUẤT: 394.2.1 Cải tiễn thời gian gián đOẠI: 5 2 2S S32 SE 235121251 1111111115811 rke 3942.2 Cải tiễn công nghệ dé rút ngăn thời gian sản Xuất: - 5-2252 s+s+scscsxsse 434.2.3 Giảm thời gian chuyển đổi sản Xuất: - ces S2 S221 E25EEESEE12325 11.111 xe 4342.4 Ứng dung cải tiến hiệu quả vận hành máy: 2 2522222 2x 2Eexrexsrersrrse 44CHƯƠNG 5: KET LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ, 5 5-5 < «5< sex se EeEe geeeeeesee 495.1 KẾT LUẬN 2 << 2< SE 9h ưng ng cư cư ương ga 49"` i0 c5 495.3 HAN CHỂ: 5 << Sư 9E 9h Hư cư cư ng ng ga 505.4 ĐỊNH HUONG CHO NGHIÊN CỨU TIẾP THEO: 5-5 5552 sssss<e 50TÀI LIEU THAM KHAO?’ 5 < 5£ 5£ SE EE£ E5 E3 Sư E909 g0 uy 51310800901177 5 1PHU LUC B 00Hd‹‹4 :l 1PHU LUC C d 5-5 «SE SE E9 9E SE E E7 E250 2992952490502 2

Bang 2.1: Bảng phân tích các mức lãng phí - - - 2c ccc + +22 +++++++£++x++xsseseesesea 10

Bảng 2.2: Các chỉ số đo lường Lean 5 t cc 11111111 EE11E12112111111T11 8tr 12Bảng 2.3: Mẫu báo cáo kết quả PDCA ST 2E S111 51 182111111 12118 t nhờn 14

Bang 2.4: Các bước thực hiện Lean 7c c2 25c 2-22 2222 Sa 23

Bảng 3.1 Kết quả khảo sát quy trình hiện tại c2 1 z SE SE EEEEEEEE SE kien 33

Bang 4.1: Phân tích tải trọng và khoảng cách - c2 2+2 2332133333155 Eseseg 42

Bảng 4.2: Thống kê thời gian di chuyển giữa các công đoạn: -. cccse sec 42Bảng 4.3 Kết quả cải tiễn thời gian - c1 111111111 EE1EE11112111.11 1E x1 43Bảng 4.4: Kết quả thời gian vệ sinh - - SE v 131313 EEEEEE 1215111118 tr 44Bảng 4.5:Cải tiễn thời gian chờ ở các công đoạn gián tiẾp ¿c2 sec 45Bảng 4.6: Kết quả so sánh bản đồ ø1á tri tương lai sau cải tiến và hiện tại 48

DANH SÁCH CÁC HINH

Hình 2.1:Chu trình PIDC AÁ - <- < << 5< < 9E E9 SE 9 E91 1g 1 900 0.710 70101 g6 14

Hình 2.2: Bản đô giá trị hiện tại (VSÌM]) -.2-<©cese EEeeeEEkeeEExeeerrrsrrrxeerrrred 17Hình 2.3: Ví dụ về sơ đồ giá trị hiện tại (VSÌM) -. c-sccsescccesserrkeerrrseeerreed 19

Hình 2.4 Các bước thực hiện Lean tại công ty Minh Anh < «<< ss se<ess 24

Hình 3.1: Quy trình sản xuất Vải Tricot của công ty hiện tại -cc-s2 27Hình 3.2 Bản đô giá trị hiện tại - 22-22 EEE+ezEEEEAEd2r+srevresrrrrrrerrrrrreee 34Hình 3.3: So sánh chu kỳ sản xuất và takt tiime - e2 ceseeccseererssserecsd 35Hình 3.4: Biểu đồ thời gian chuyển đối giữa các công đoạn . -ccs2 36

Hirth 3.5: Higu 0ì0 0/00/6001 0011P87 36

Hình 3.6: Mức hữu dụng của {Hit Đị sẻ CS EESeEEeESeESeeEseEseEEetEseEeExeereerserssess 37Hình 3.7: Chat lượng sản phẩm 2-2 E2 £EES+2£ 2 £EE+seEvkeerrrseserrsed 37Hình 3.8: Hiệu suất làm việc -« « -eceeeeeee.HESHEEEEEEEEEEEEEnErHirriririid 38Hình 4.1: Kiểu bố trí mặt bang theo sản phẩm . - 22 s2 +ss2eccs2 40Hình 4.2 Mặt băng hiện tại của công fy -s-s-©ee+©cse+EExeeeErvssvresrrrssserrred 41Hình 4.3 Mặt băng sau khi cải tiẾn ¿2-22 +EEseEEEeeEEssvEEeserrreerrrred 41Hình 4.4: Kết quả thời gian chờ di chuyển giữa các công đoạn - 42Hình 4.5 Kết quả cải tiến hiệu suất các thiẾt bị 22 2- se ©cceseevceesscrrecse 45Hình 4.6 Sơ đồ ERP chương trình từ nha cung cấp đến nhà máy - 46Hình 4.7: Bản d6 giá trị tương lai - 2-2 ee©+e2£EE+seEExkeEEEEserEvkeerrrseserrsed 47

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH DE TÀI:Năm 2012, nền kinh tế toàn cầu vẫn tiếp tục chịu hậu quả từ cuộc khủng hoảng tàichính và khủng hoảng nợ công kéo đài ở những nước châu Âu Ngành đệt may làmột trong những nganh có tỷ lệ xuất khẩu cao, do vậy, mọi biến động của kinh tếthế giới đều tác động trực tiếp lên doanh nghiệp Ngoài ra, những van dé bat ôn tồntại từ nhiều năm qua trong nội tại nền kinh tế trong nước vốn chưa được giải quyếttriệt dé, kết hợp cùng với bối cảnh bat lợi của tình hình thé giới đã và dang gây ảnhhưởng nghiêm trọng đến sản xuất kinh doanh, nhất là đối với các doanh nghiệp nhỏ

va vừa.

Trong bối cảnh khó khăn chung ấy, các doanh nghiệp không thể ngôi chờ chínhsách hay trợ giúp từ bên ngoài mà phải biết chủ động tìm giải pháp tôn tại cho minhbang cách tiết giảm chi phi, và tái cau trúc kế hoạch kinh doanh, bộ máy hoạt động.Mặt khác, dau tư theo chiều sâu cho khoa học kỹ thuật, hiện đại hóa công nghệ sảnxuất thông qua đó giảm số lượng công nhân, nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm,tiết kiệm năng lượng, cải thiện môi trường làm việc cho người lao động là yếu tốquyết định cạnh tranh thành công

Thực tế, một số doanh nghiệp như Tống công ty cổ phan dệt may Hòa Thọ, mayViệt Tiến đã chủ động trong việc đầu tư cho khoa học kỹ thuật, đặc biệt sử dụngphương pháp Lean Đây là phương pháp sản xuất tinh gọn, giúp doanh nghiệp rútngắn thời gian gia công sản phẩm, tiết kiệm năng lượng, giảm chi phí sản xuất giúp

tăng lợi nhuận.Được thành lập từ năm 1998 từ cơ sở kinh doanh của hộ gia đình, Công ty TNHH

Dệt kim Minh Anh ngày nay được biết đến như một trong những nhà cung cấp vải

được chỉ định của những nhãn hàng như Oxylane, Nomura, Visitec

Mặc dù doanh số của công ty trong những năm qua có tăng, đời sống công nhânviên được cải thiện nhưng thực tế lợi nhuận sau thuế là không đáng kể Không đi

sâu vào phân tích kết quả kinh doanh (xem phụ lục 2), tuy nhiên, ta có thể thây một

cách sơ bộ răng, dẫu càng vệ sau, khoản lợi nhuận sau thuê tang hơn trước nhưng

trên thực tế, tỷ suất giữa lợi nhuận trên doanh thu giảm đi rất nhiều.Công ty nhận thay những khó khăn và thách thức mà công ty đang phải từng ngày

đôi mặt, cụ thê như sau:

Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khách hang càng đòi hỏi gia tăng chat

Chi phí sản xuất còn rất cao do có sự lãng phí nguồn nguyên/ nhiên liệu.Mức lãng phí trong quy trình tạo sản phẩm còn cao Cụ thể, trong quy trìnhdệt, hao hụt lên đến 2%, trong quy trình nhuộm vải 100% polyester, mức haohụt lên đến 10% Mức hao hụt biểu hiện dưới dang: vải mộc dệt bị lỗi sợi,rách, thủng phải cắt bỏ và vải nhuộm không đúng màu/ loang màu cân xử lý.Trên thực tế, đối với một số công ty có quy định nghiêm ngặt, tỉ lệ hao hụtdệt đước khống chế đưới mức 1% và hao hụt do nhuộm không được vượt

quá 5%.

Có thé thấy, trong những thách thức mang tính chủ quan và khách quan kểtrên, việc nỗ lực cắt giảm lãng phí về mặt thời gian có vẻ như là phươngpháp khả thi và tiên quyết đối với việc sống còn của doanh nghiệp Minh Anh

trong sự cạnh tranh của ngành Bởi lẽ, so sánh g1ữa thời gian giao hàng bình

quân cho một mã hàng với thời gian thật sự cân thiết để sản xuất ra mặt hàngđó, sự chênh lệch có thể lên đến 50% Như vậy cũng có nghĩa là công ty đã

Tôi tin răng, trước khi có bất cứ giải pháp nào nhăm tháo gỡ các khó khăn hiện tại,việc loại bỏ những lãng phí vốn tác động đến hiệu quả của công ty chính là mộtphương án tối ưu Như đã dé cập ở phan trên, nói đến loại bỏ lãng phí chính là nóiđến Sản xuất Tinh gọn (LEAN).

Với vai trò là người quản lý sản xuất và kinh doanh của công ty, tôi mong muốn họchỏi từ thành công của các doanh nghiệp khác dé đưa LEAN vào áp dụng tại công tyMinh Anh Dé là lý do tôi chọn dé tai: “Ap dung lý thuyết Lean nhằm giảm lãng phí

tại Công ty TNHH Dệt kim Minh Anh”

1.2 _ MỤC TIỂU:Phân tích bản đồ dòng giá trị (value stream mapping) để xác định các hoạt động làmtăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị trong quy trình sản xuất ra vải,từ đó tìm ra các lãng phí và dé xuất các giải pháp giảm lãng phí

Nâng cao hiệu quả hoạt động của quy trình nhuộm hiện tại băng cách giảm thời giansản xuất ra một đơn vi sản phẩm va tăng thời gian sử dung của một số thiết bi trong

quy trình13 PHAM VI:

Khóa luận được giới hạn trong lý thuyết Lean ManufacturingTình huống: Công ty dét kim Minh Anh

Xây dựng mô hình thực hiện Lean cho sản xuất sản phẩm vải thun Interlock (chiếm80% doanh thu) theo hướng phân tích ban đồ dòng giá trị (value stream mapping)tim ra các lãng phí va dé xuất các giải pháp giảm lãng phí

1.4 Ý NGHĨA THỰC TIEN CUA DE TÀI:Chi ra những van đề tôn tại trong quá trình sản xuất của công ty làm cho việc thựchiện không đúng hợp đồng và các cam kết của khách hàng

Chỉ ra các nguyên nhân, yếu tố ảnh hưởng đến tiễn độ giao hàng của công ty.Chỉ ra những lãng phí lãng phí đang tổn tại gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu

quả hoạt động của công ty.

Nghiên cứu tính khả thi của những bước thực hiện Lean tại công ty Minh Anh

Đề xuất một số giải pháp ứng dụng Lean vảo công ty Minh Anh1.5 _ NỘI DUNG KHÓA LUẬN:

Khóa luận gồm 5 chương:Chương 1: Giới thiệu tông quan nghiên cứu bao gém lý do hình thành dé tài, mục

tiêu, phạm vi giới hạn nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Chương 2: Giới thiệu cơ sở lý thuyết

Chương 3: Giới thiệu tình hình lãng phí tại công ty.

Chương 4:.Các giải pháp dé xuất giải quyết van déChương 5: Kiến nghị và hạn chế

1.6 PHƯƠNG PHAP THỰC HIỆN:

Quy trình thực hiện:

Nghiên cứu cơ sở lý thuyết

Lựa chọn mô hình (các bước thực hiện Lean) phù hợp với công ty Minh Anh

Thu thập và xử lý thông tin về tình hình sản xuất/ giao hàng của công ty Minh Anh.Phân tích bản đồ giá trị hiện tại (CSM)va biểu dé giá trị tương lại (FSM)

Đề xuất một số giải pháp trên cơ sở phân tích bản đồ tại công ty Minh AnhPhương pháp thu thập số liệu:

Dữ liệu thứ cấp thu thập số liệu về các bước tiến hành, thời gian sản xuất, thời gianchờ trong quy trình sản xuất của công ty thông qua:

Hồ sơ vận hành sản xuất của công tyHồ sơ xuất nhập kho thành phẩm, phế phẩm

Phương pháp thu thập:

Đi và quan sát thực tế.Thực hiện bâm giờ và ghi nhận dữ liệu tồn kho, thời gian chu kỳ, thời gian chuyểnđối, thời gian ngưng máy,

Trao đôi với công nhân vệ điêu kiện vận hành máy móc.

xuất tinh gọn.

Phương pháp nghiên cứu:

Sử dụng công cụ Bản đồ giá trị hiện tại (CSM) và Bản đồ giá trị trong lai (FSM).Cac dit liệu sẽ thu thập từ CSM: dòng nguyên vật liệu, nơi chứa tổn kho, chu ky sảnxuất, thời gian chờ, thời gian tạo giá trị, thời gian không tạo giá trị

Thực hiện phân tích FSM thông qua so sánh các chỉ số:Takt time: tốc độ đặt hàng của khách hàng

C/T (phút) — chu kỳ sản xuất (cycle time)C/O (phút): thời gian vệ sinh hang ngày dé san xuất lai

OEE = mức hữu dụng (A) x hiệu suất thực hiện (P) x chất lượng sản phẩm (Q)

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYET2.1 ĐỊNH NGHĨA VE LEAN:

Theo Jay Heizer, Barry Render (2006): Lean là một triết lý và bộ các kỹ thuật quản

lý tập trung vào quá trình loại bỏ “lãng phí” được thực hiện liên tục sao cho mọi

hoạt động của doanh nghiệp đều hướng đến “gia trị gia tăng” (cái mà khách hangthực sự trả tiền) theo quan điểm của khách hàng Lean chính là kết quả cuối cùngđạt được khi thực hiện chức năng vận hành hiệu quả Muốn thực hiện Lean cần phảibiết nhu cầu của khách hàng là gì, cần phải xác định giá trị đem lại cho khách hàngthông qua phân tích hoạt động cần thiết để tạo ra sản phẩm, dé tìm ra hoạt động nàotạo ra gia tri và hoạt động nào không tạo ra gia tri cho khách hàng, sau đó tối ưu hóacả quá trình theo quan điểm của khách hàng

Theo Ronald G Askin va Jeffrey B.Goldberg (2002): Lean là một phương pháp

tiếp cận có hệ thông để xác định và loại trừ lãng phí (các hoạt động không làm giatang giá trị), thông qua cải tiễn liên tục nhằm đạt đến mức độ hoan hảo và thực hiệnbằng cách sản xuất ra sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng

Theo JeffK Liker, David Meier, Mc Graw — Hill (2006)Lean là việc quản lý tập

trung vảo việc giảm thiểu lãng phí để cải thiện toàn bộ quá trình sản xuất Mục đíchcủa việc tinh gọn quá trình sản xuất là gia tăng giá trị cho khách hàng dựa trên việcloại bỏ các lãng phí trong các công đoạn tao ra hàng hóa ké từ lúc nó được sản xuất

cho tới khi được tiêu dùng.

Các cấp độ trong Lean bao gồm Lean manufacturing (sản xuất Lean), Lean

Enterprise (Doanh nghiệp Lean), Lean Thinking (Tư duy Lean).

Tom lai,theo Ronald G Askin va Jeffrey B.Goldberg (2002), viéc van hanh san xuattheo Lean sẽ đảm bảo quy trình linh hoạt, chuyển đổi san xuất nhanh, tồn kho thấp,ít diện tích, tỷ lệ phế phâm và gia công lại thập và mối quan hệ chặt chẽ hơn của các

bộ phận gia công.

2.22_ MỤC TIỂU CUA LEAN

Theo Nos Mastery Program (2004), các giá trị cốt lõi trong sản xuất tinh gon baogồm:

2.3.1 Tính đảm bảo công việc

Sản xuất tinh gon (Lean) không có nghĩa loại bỏ công việc Nỗ lực thực hiện Leanphải bao hàm tat cả các nhân viên trong tô chức, đặc biệt là những người tao ra giátri sản phẩm Nếu công việc bị loại bỏ bởi thực hiện Lean, tiến độ sẽ bị chậm hoặc

dừng lại.

2.3.2 Có van dé là tốtVấn dé chỉ được giải quyết khi chúng lộ điện Cách nhanh nhất để ngưng tiến độLean là che giâu van đề Vi vay, những người làm cho vận đề lộ diện nên đượckhuyến khích hon là trừng phat Van dé là tốt — chúng ta có cơ hội dé cải tiến

2.3.3 Bao hàm nhân viên trong hoạt động cải tiến.Lean dựa trên giả thuyết cho rang những người gan gũi công việc có cơ hội tốt nhấtđể phát triển các cải tiến đổi mới Việc bao hàm cả nhân viên khi cải tiến kết quảkinh doanh là rất can thiết Dé làm được điều này, nhu cầu va kỳ vọng của doanhnghiệp phải truyền đạt tới nhân viên

2.3.4 Tạo giá trị/ hỗ trợ tạo giá trịChỉ có 2 loại công việc ở sản xuất là tạo giá trị cho sản phẩm và các công việc hỗtrợ tạo ra giá trị cho sản phẩm Triết lý này làm đơn giản hóa tất cả các khía cạnhcủa vai trò và trách nhiệm Nhân viên quan trọng nhất trong tô chức là những ngườitạo ra giá trị sản phẩm Những t6 chức quên đi giá trị cốt lõi này sẽ không sử dụnghiệu quả nguôn lực quan trọng nhất của công ty

2.3.5 Trách nhiệm

Giả thuyết của tác giả là trong hau hết các trường hợp, con người đều mong muốnthành công Những người tạo giá trị muốn giữ trách nhiệm cho những giá trị của họ

Trách nhiệm có nghĩa:- Muc tiêu của tô chức phải được triên khai đên tat cả các cap tô chức.

- Tién độ của việc thực hiện mục tiêu phải được xem xét thường xuyên với tấtcả những người có trách nhiệm cho kết quả Thông thường, việc này bị bỏquên hay it được thực hiện Việc xem xét này phải bao gdm nhấn mạnh cáckết quả được cũng như giải pháp cho các mục tiêu chưa đạt được.

2.4 CÁC NGUYEN TAC CUA LEAN:

2.4.1 Khách hang tao gia triTheo James P Womack va Daniel T.Jones (2003) giá tri là những gi mà khách hàng

san sang chi trả Việc xác định giá trị ma khách hang mong muốn là rat quan trọng.Thông thường, cuộc đối thoại quan trọng nhất giữa khách hàng và nhà sản xuất làxác định cái gì tạo và không tạo ra giá trị Khi quan điểm của khách hàng được làmrõ, nhà sản xuất sẽ có cơ sở để đảm bảo các quá trình sản xuất nhất quán với nhữnggi khách hang mong muốn Tại bước đầu của mỗi quá trình, nhà sản xuất có thékiểm tra quá trình của họ và xác định phan nào tạo giá tri, phan nào không tạo giá

trị Mục tiêu là gia tăng hoạt động tạo giá tri và giảm các hoạt động không tạo giatri.

2.4.2 Khách hàng thiết lập kép cho kế hoạch sản xuấtKế hoạch sản xuất chỉ nên dựa vào tạo ra những giá trị mà khách hàng mong muốn.Kết quả là tốc độ sản xuất cân bằng với tốc độ tiêu thụ của khách hàng Nếu mụctiêu sản xuất cuối cùng cân băng với tốc độ tiêu thụ của khách hang thì tốc độ cáccông đoạn phía trước cũng bằng với tốc độ tiêu thụ Các nhà thực hiện LEAN phảithiết lập được tốc độ lý tưởng đó, sau đó đảm bảo mỗi công đoạn có hoạt động tạogiá trị cân bằng với tốc độ đó

Mục tiêu của mỗi công đoạn là chỉ sản xuất những gì khách hàng muốn, khi kháchhàng muốn va đúng số lượng yêu cau Điều này yêu cầu mức độ chính xác của mỗichu kỳ Điều này được gọi là công việc chuẩn Công việc chuẩn thì khác với tiêuchuẩn công việc cũ ở chỗ nhân viên xác định công việc riêng cho họ, sau đó quản lý

câp tiên đôi với quá trình.

chỗ phải giải quyết với con người Sức mạnh của nguyên tắc này năm ở chỗ khônghạn chế sự sáng tạo và hiệp lực của nhóm nhân viên, những người đang tập trung đểcải tién kinh doanh.

Các thành viên của nhóm phải được huấn luyện để giải quyết van dé, giải quyếtxung đột, năng động và có kinh nghiệm thực tế sản xuất

Thành viên của nhóm thực hiện Lean phải nhận được sự hỗ trợ tối đa của các thànhviên khác trong tổ chức Họ 1a trung tâm của ủy quyên Ho được chuẩn bị tốt nhấtđể đưa ra những ý tưởng cải tiễn hoạt động tạo ra giá trị thông qua loại bỏ lãng phí.Người tạo ra giá trị chỉ có thể đưa ra những giải pháp tốt nhất khi họ có nhữngthông tin cần thiết dé quyết định Họ phải được chia sẻ các mục tiêu của tô chức vàthông tin chính xác về kết quả hoạt động hiện tại Đây là điều kiện để giúp họ trởthành những nhân viên hiệu quả tham gia vào quá trình cải tiến

Đối với hau hết các tổ chức muốn tôn tại phải cải tiến liên tục Để tạo ra môi trườngcải tiến, con người được tin tưởng và tạo điều kiện thực hiện công việc của họ tốtnhất Nền tảng của nhận thức Lean là mọi người đều được tin tưởng có thể tạo đónggop vào cải tiến của công ty Phát triển nguồn nhân lực là nên tảng của kết quả hoạt

động kinh doanh.2.4.4 Loại bỏ lãng phí trong dòng giá trị

Nếu tổ chức có thể tạo ø1á trị cho khách hàng thì việc loại bỏ các hoạt động khôngtạo ra giá trị nén tang Dé đạt được điều này phải áp dụng thành công các nguyêntac Lean Phải liên tục tìm kiếm giải pháp đề loại bỏ lãng phí khỏi dòng giá tri.Để duy trì lợi nhuận thì chỉ có cách giảm lãng phí từ chuỗi dòng giá trị trong sảnxuất, qua đó giảm chỉ phí

2.4.5 Sử dụng tong chi phí hệ thống để định hướng kết quả hoạt độngMục đích của sản xuất là dé tối thiểu chi phí trong khi tối đa chat lượng, an toàn vatốn nhiều thời gian sản xuất Tổng chi phí hệ thống chỉ thấp khi an toàn va chatlượng được tối đa và thời gian sản xuất là tối thiểu Việc đánh giá kết quả hoạt động

truyền thống thường tập trung vào từng khu vực trong khi trong Lean thì hướng đếnhệ thống tong thé Khi việc đo lường không đúng thì chúng ta sẽ không biết đượctiến độ và hiệu quả của việc cải tiến theo Lean

2.5 KHÁI NIỆM VA CONG CỤ THỰC HIEN LEAN:

phương pháp gia công

Work in process (WIP) Chuyén đổi lâu Rẽ hướng và tâm vớiBồ trí mặt băng kém Thiết kế mặt bang kém Nâng gấp đôi

Các thứ bị loại bỏ Không bảo trì Đi lại quá nhiềuTrả lại Lưu trữ tạm Tìm kiếm hàng tồn

Gia công lại

Sản phẩm hư hỏng

Cỡ thùng chứaCỡ loại

Chiếu sáng kémThiết bị, dụng cụ banKhông cấp đủ và đúng

nguyên liệu

Sự cô thiết bị, dụng cụ

Phương pháp không antoàn

Công việc trên giâyToc độ và vực liệu cungcâp cho máy

Không có SOP

2.5.2 Các công cụ thực hiện LEAN

A Nhà máy trực quan:Lợi ích của nhà máy trực quan là giảm thời gian tìm kiêm, tăng tính an toàn, cảithiện sự thiêu thông tin va gia tăng sự thỏa man đôi với công viéc.

Sang lọc: phân biệt những gi cần thiết và không cần thiết cho công việc, chigiữ lại những gi cân thiết

Sắp xếp: có nơi cho mọi thứ và mọi thứ phải đặt đúng nơi của nó.Sach sẽ: loại bỏ bụi ban tại nơi làm việc, luôn giữ nơi làm việc sạch sẽ; thựchiện vệ sinh là một hình thức kiểm tra

Săn sóc: luôn duy trì và phát triển 3S đâu tiên.San sang: liên tục cải tiến hệ thống 5S, tất cả mọi người đều tham gia, đòi hỏitính ký luật và cam kết từ các cấp độ của tổ chức

Quản ly dé nhìn

Trưng bày dé nhìn: là hệ thống các thiết bi dé nhìn giúp phân biệt và thôngtin nhanh chóng giữa các điều kiện bình thường và không bình thường.Kiểm soát dễ nhìn: là hệ thông các thiết bị dễ nhìn giúp nhận diện các điềukiện không bình thường và bổ sung các hành vi con người dé đưa tat cả về vi

trí bình thường.Sản xuât tinh gọn trở thành chiên lược đê tôn tại trong môi trường sản xuât mà ở đó

việc giảm chi phí là điều cơ bản Nguồn lực của công ty phải được sử dụng phù hopcho mục đích giảm chi phí nhưng đông thời phải đạt chất lượng cao va giao hang

đúng hẹn Quản lý dòng giá trị sẽ là phương pháp giúp đạt được kết quả trên, cungcấp một kế hoạch dé đảm bảo nguồn lực được đặt hàng đúng noi va đúng lúc

B Các chỉ số lường Lean:Các chỉ số đo lường trong Lean thường tập trung đến xu hướng hơn là tình trạnghiện tại hay kết quả Cải tiễn liên tục không phải là đạt chỉ tiêu hàng ngày- nó làmột chu trình cải tiến hệ thống không ngừng

Điều đâu tiên cần làm trước khi thay đối hệ thông đo lường là xác định nhu cau déthay đổi Cách tốt nhất dé làm điều này là “đi và quan sát” Tình huống phải đượcquan sát trước và nhân viên liên quan đến van dé phải được phỏng van Không dựavào dữ liệu có và báo cáo như là phương tiện để xác định cái gì cần làm

Dựa trên các dữ liệu quan sát, các lãng phí hoặc vấn để cần giải quyết được xácđịnh và đề ra phương án giải quyết Kết quả phải được đánh giá trên các chỉ số đolường đã thiết lập

Cái dau tiên cần đánh giá khi viéng thăm phân xưởng sản xuất là cần xác định cáctiêu chuẩn kết quả hoạt động có dé nhìn? Tinh trạng khi vực làm việc được hoàn tatđúng yêu cầu? Những câu hỏi này phải được trả lời dù không hỏi bat cứ ai Nếukhông trả lời được thì có cơ hội cho việc cải tiễn các chỉ số đo lường

Có 4 yếu tố chính trong bat kỳ khu vực sản xuất nao: năng suất, chat lượng, an toànvà chỉ phí Mỗi loại chứa những chỉ số đo lường tương ứng như bảng bên dưới.Bảng 2.2: Các chỉ số đo lường Lean

Năng suất Chất lượng

Thời gian Kanban đợi Thỏa mãn khách hàng

Sản phẩm/ giờ lao động Sản phẩm lỗi bị trả từ khách hàngTổng sản phẩm sản xuất Sản phẩm lỗi từ trong quá trìnhThời gian ngưng chuyển

Thời gian ngưng may

Ngưng quá trình cung cấpThiếu khách hàng

Thời gian chuyển đổi

Chỉ phí An toàn

Bồi thường bảo hành Số lượng tai nạnChi phí phế phẩm Mức độ thương tậtNguyên vật liệu hoặc nguồn cung Số ngày làm việcTổng ton kho

e Thực hiện: nhăm đảm bảo các giải pháp hiệu quả, bao gồm các bướcphát triển kế hoạch thực hiện, thông tin kế hoạch và thực hiện kế

hoạch,

e Kiểm tra: nhằm kiểm tra tiến độ thực hiện và tính hiệu qua của kếhoạch, bao gồm các bước: đo lường tiến độ thực hiện kế hoạch, bổsung kế hoạch và kiểm tra kết quả

e Hành động: nhăm hành động dựa trên kết quả kiểm tra, bao gồm cácbước: đánh giá kết quả, tiêu chuẩn hóa giải pháp hiệu quả và lặp lạiPDCA nếu chưa đạt mục tiêu đề ra

Hiện tại Dài hạn

Sự khác biệt Tại sao dé nghị

Pham vi.Muc tiêu: Thuc hién:Lam gi Cai gi

Với cái gì Ở đâu

Bao nhiêu AI.Khi nào khi nàoPhân tích nguyên nhân: Theo dõi:

Nguyên nhân tiềm tàng Cái gìPhân tích tại sao cho là nguyên nhân gốc | Ở đâu

AIKhi nàoD Dòng nguyên vật liệu

Dòng nguyên vật liệu truyền thông: di chuyển và ngừng xuyên suốt dòng giá tri

Dòng nguyên vật liệu Lean: chảy xuyên suốt dòng giá trị với sự gián đoạn là thấpnhật.

Các thành phần của công việc chuẩn:

- Thu tự công việc- Thoi gian Takt

- Luong tôn chuẩn trong quy trình

F Chuyển đổi nhanh:

- Giam thời gian khởi động

- Nang cao sự 6n định trong vận hanh- Nang cao độ 6n định trong chất lượng- H6 trợ nguyên tắc cải tiến liên tụcCác bước để giảm thời gian chuyển đổi

- Thanh lập nhóm

- Quan sát, ghi nhận và trình bày trực quan quá trình chuyển đổi hiện tai

- Zero ngung may- Zero tai nan- Zero lỗi12 bước TPM:

- Phat triển chiến dich giáo dục dé giới thiệu TPM đến tổ chức- Tao cấu trúc tô chức dé xúc tiễn TPM

- _ Thông báo quyết định của lãnh đạo cao cấp dé giới thiệu TPM- _ Thiết lập chính sách va mục tiêu TPM co bản

- Hinh thành kế hoạch tong thé dé thực hiện TPM- Bat đầu TPM

- Cai tiến các phan quan trọng của thiết bi- _ Thiết lập va thực hiện bảo tri

- _ Thiết lập hệ thống bảo trì có tinh chất phòng ngừa- _ Cung cấp tài liệu huân luyện dé nâng cao kiến thức và kỹ năng bảo trì- Phat triển chương trình quản lý thiết bị sớm

- - Thực hiện TPM hoàn hảo và gia tăng TPM

H Bản đồ giá trị hiện tại (VSM):

Theo Micheal L.George, David Rowlands, Msk Price, John Maxey (2005) tạo bản

đô dòng giá trị là bước quan trọng đâu tiên trong thực hiện Lean Quá trình thựchiện VSM bao hàm việc ghi chép, kiểm tra tất cả các hoạt động diễn ra từ nguyênvật liệu thô đến thành phẩm VSM giúp chúng ta có cái nhìn tổng thé hơn là hoạt

động của từng bộ phận hay nhóm công việc VSM bao gồm các hoạt động tạo vàkhông tạo giá trị Quá trình vẽ bản đô dòng giá trị là phương pháp hiệu qua để nêulên tình trạng hiện tại, nhận diện tầm nhìn lâu dài và phát triển kế hoạch hành động.VSM tập trung vào một họ sản phẩm Họ sản phẩm bao gồm các sản phẩm có côngđoạn sản xuất và thiết bi tương tự nhau.

VSM là công cụ giúp cho nhà quản lý thấy được dòng nguyên vật liệu và dòngthông tin khi sản phâm di chuyển từ nguyên vật liệu thô đến thành phẩm

VSM bao gồm cả nhà cung cap, nhà máy, khách hàng Trong khóa luận này, chúngta chỉ tập trung tìm hiểu trong phạm vi nhà máy từ nguyên liệu thô đến sản phẩm

- _ Nhận diện tồn kho và nơi chứa.- Cho thay dong nguyên vật liệu

- Cho biét nhà máy đang ở đâu và là công cụ dé theo dõi sau cải tiên.

Hộp dữ liệu:

Qúa trình

Chu kỳ sản xuất (C/T)Thời gian chuyển đổi (C/O)Hiệu sua sản xuất (Up time)Tý lệ chất lượng (Q/R)Các điểm cân lưu ý khi phát triển CSM

e Thu thập dữ liệu từ thực tế sản xuấte Đi dọc từ nguyên vật liệu thô đến thành phẩm

e Khong tin vào dit liệu mà bạn không tự thu thập

e Tu bạn vẽ bản dé gia triVi du bản đồ dong giá trị hiện tại

Cắt

C/T =20 secC/O=0,5hUptime = 65%

Kiêm soát sản xuat

Kế hoạch san xuất theo ngày

MÀ»

|

Han

C/T =30 secC/O= OhrUptime = 95% Mu

Hình 2.3: Ví dụ về sơ đồ giá trị hiện tại (VSM)Các lưu ý khi phát triển bản đồ tình trạng hiện tai— CSM:

- Thu thập dữ liệu từ hoạt động thực té.- Pidoc theo nguyên vật liệu từ thô đến thành phẩm

- Khong tin vào dir liệu mà ban không tự thu thập được.- Tu vẽ biêu đô gia tri.

May

C/T = 55 secC/O = 10 minUptime = 100%

- Chong lại sự cám dỗ của máy tính.CSM giúp nhận diện các cơ hội dé cải tiến Tuy nhiên CSM và nỗ lực để tạo ra nósẽ lãng phí nếu như không nhanh chóng tạo ra và thực hiện bản đồ tình trạng tươnglai (FSM) và kế hoạch hành động

> Bản đồ giá trị tương lai - FSM: (theo Don Tapping, Tom Luyster và

Tom Shuker)- Thời gian takt là gì?

- _ Chỗ nào có thé sử dung dòng liên tục- Quá trình nào kiểm soát nhịp sản xuất- _ Hệ thống kéo được áp dung ở đâu- Cac cải tiễn quá trình nào là can thiết dé dat được tình trạng tương lai.Được áp dụng làm 3 phan bao gồm: phân tích nhu cau, phân tích dòng sản xuất vàcân băng sản xuất

> Phân tích nhu cầu:

e Takt time: tốc độ đặt hàng của khách hang

thời giansan sang san xuất

Takt time = tong nhu cau hang ngay

Pitch là thời gian yêu cau dé các công đoạn trước thực hiện xong một số lượng banthành phẩm (WIP) mỗi loạt để chuyển cho các công đoạn sau

e Pitch = takt x số lượng mỗi loạt vận chuyền.> Phân tích dòng sản xuất:

© C/T (phú?) — chu kỳ sản xuất (cycle time): thời gian can thiết thực tếdé thực hiện xong một sỐ lượng WIP mỗi loại để chuyển xuống cho

các công đoạn sau.

— Chu kỳ sản xuất tong của toàn bộ quy trình: do đặc trưng của quytrình là sản xuất theo mẻ nên chu kỳ sản xuất của toàn bộ quy trình sẽlà chu kỳ sản xuất đài nhất của công đoạn trong quy trình

— Quy trình sản xuất đạt hiệu suất yêu cầu khi có chu kỳ sản xuấttông băng takt time

I.Dinh nghia:

C/O (phiit): thời gian vệ sinh hàng ngày dé sản xuất lai.—> C/O cảng lớn, lãng phí càng nhiêu

Up time (22): mức hiệu suất làm việc/vận hành máy — bao gdm toanbộ thời gian người vận hành có thé đạt được năng suất tối đa (khôngbị sự cô do thiết bị, nguyên liệu, thông tin hay chưa sẵn sàng)

—> Uptime càng nhỏ, hiệu quả làm việc của quy trình cảng thấp.Cách tính Uptime: để đánh giá một cách tổng quát hiệu quả vận hànhmáy được tính theo thông số OEE (hiệu quả vận hành máy):

OEE = mức hữu dụng (A) x hiệu suất thực hiện (P) x chất lượng sản

Tổng thời gian san xuất cô thể

Hiệu suất thực hiện P (%): sản lượng thực tế của máy khi hoạt độngso với năng suất thiết kế tối đa hay sản lương tối đa trong điều kiện

hoạt động liên tục.

~ oF = z =

£6 san phim san x.uat được

Hiệu suât thực hiện (%) =—— ——

Sũ san pham cũ the san xuat được

Chất lượng sản phẩm Q (%): tỷ lệ sản phâm chấp nhận được trêntong số sản phẩm sản xuất được

Số sản phẩm san xuất— số san pham khuyết tật

Chất lượng sản phẩm Q (%) =

Số sản pham sản xuất

Lên kế hoạch đồng đều:

- San xuất một it mọi thứ mỗi ngày, dựa trên nhu câu khách hang thực sự

- San xuất thực sự phải giống những gì khách hang đặt (số lượng, hỗn hợp và

thứ tự).Lợi ích cua Heijunka:

- Linh hoạt để sản xuất những gì khách hang can và khi họ cân

- Giam rủi ro không ban hàng được.

- _ Cân băng sử dụng lao động va máy.- _ Cân băng khối lượng công việc giữa các quá trình.- Loi ích của việc tối ưu hóa nguyên vật liệu và lao động:

e Tổng chi phí thap hone Thời gian san xuất ngắn hone Linh hoạt hơn để đáp ứng với những thay đi va van dé

J Triển khai chính sáchTriển khai chính sách:

- Bat đầu với việc đồng bộ.- Tạo quá trình dé việc cam kết được thực hiện

- La quá trình nang động.

K Sơ đồ bố trí Lean:Các quy luật của sơ đô bố tri Lean:

- Tat cả các quy trình cân bang với thời gian nhịp độ (takt time).- Phải cho phép dong sản phẩm liên tục

- Khong can tôn đệm hoặc sửa chữa.- Tất cả các nguyên vật liệu khớp với nơi làm việc của công nhân.- Linh hoạt để chuyền đồi nhanh

- Khong có công đoạn cô lập.

Bảng 2.4: Các bước thực hiện Lean theo quan điểm của một số tác gia (xem thêm phụ lục C)

Jeffrey K Liker James P Womack va John Allen, Charles NOS Mastery Program

Daniel T Jones Robinson & David Stewart

Cam kết của lãnh dao Thay đôi việc quản lý, hệ | Cam kết của lãnh đạo cấpBước 1 cao với hành trình thống nguồn nhân lực trong | cao với hành trình Lean

Lean việc thực hiện Lean, Lựa chọn phạm vi thực | Xác định gia trị của khách Chọn chiên lược/ khu vực

Bước 2 on ` TA

hiện Lean hàng thực hiện Lean

Bước 3 Phân tích bản đô tình | Nhận diện dòng giá trị Phân tích bản đô tinh trạng | Phân tích bản đô tình

trạng hiện tại (CSM) hiện tại trạng hiện tại

Phát triển bản đô tinh | Tạo dòng chảy, hệ thông | Phát triển bản đô tinh trạng | Phát triển bản đô tinhBước 4 trạng tương lai, thể | kéo và theo đuôi sự hoàn | tương lai, bao hàm “ quá | trạng tương lai, thé hiện

hiện các đặc tính của | hảo trình 5 giai đoạn” các đặc tính của ngôi nhàngôi nhà TPS (FSM) NOS

Xây dựng kế hoạch Xây dựng kế hoạch thực | Xây dựng kế hoạch hànhthực hiện ( huấn luyện, hiện (huấn luyện, hành động | động (huấn luyện hànhhành động dé dat FSM) để dat “ quá trình 5 giai| động để dat FSM, baoBước 5 và bao hàm nhân viên đoạn” hàm nhân viên)

trong các hoạt động cải

tiến liên lục để loại bỏ

lãng phíBước 6 Thực hiện và đánh giá Thực hiện và đánh giá Thực hiện và đánh giá

Ước tính thời | 10 năm 3-5 năm 10 năm

gian thựchiện

Công ty Toyota Lantech Nike

nghiên cứu Wiremold

Kết luận:Qua nghiên cứu về cơ sở lý thuyết Lean của một số học giả và nghiên cứu tinhhuống của vài công ty, tôi nhận thấy răng: tuy có rất nhiều khái niệm về Lean, nhiềucông cụ và phương thức thực hiện nhưng tùy vào hoàn cảnh cụ thể của công ty vàtùy quan điểm của người thực hiện mà ta nên lựa chọn một khái niệm, một phươngthức phù hợp nhất Không có quan điểm nào hay nhất hay đúng nhất mà chỉ có quanđiểm phù hợp nhất cho từng đối tượng thực hiện.

Trở lại với lý do hình thành đề tài này và mục tiêu thực hiện đã nói ở phân trên, tôiquyết định sẽ hiểu và thực hiện Lean theo quan điểm của Theo Ronald G Askin va

Jeffrey B.Goldberg, Design and analysis of Lean Production system, 2002: Lean là

một phương pháp tiếp cận có hệ thống dé xác định va loại trừ lãng phi (các hoạtđộng không làm gia tăng giá trị), thông qua cải tiễn liên tục nhăm đạt đến mức độhoàn hảo và thực hiện bằng cách sản xuất ra sản phẩm theo nhu cầu của khách

hàng.

Vấn dé “lãng phi thời gian chờ” đang là một trong những thách thức lớn nhất củacông ty, do đó, tôi sẽ sử dụng công cụ Bản đồ giá trị hiện tại (CSM) và Bản đồ giátrị tương lai (FSM) và kế hoạch hành động

Các bước thực hiện Lean mà tôi cho răng thích hợp nhất đối với hoàn cảnh của công

ty Minh Anh (theo Jeffrey K.Liker) là:

Cam kết của lãnh đạo

Lựa chọn khu vực thực hiện

Theo mô hình đã lựa chọn, tôi sử dụng các chỉ số Bản đồ giá trị hiện tại (CSM) vàBản đồ giá trị trong lai (FSM).

CHƯƠNG 3

GIỚI THIỆU TÌNH HÌNH LÃNG PHÍ TẠI CÔNG TY3.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY:

Công ty TNHH Dệt kim Minh Anh, được thành lập từ cơ sở Vân Anh vào nam

1998, chuyên mua bán, dệt, nhuộm các sản phẩm vải thun (vải đệt kim), cung cấp

cho thi trường trong và ngoài nước.

Các sản phẩm của công ty được sử dụng trong ngành may mặc và giày da Khảnăng cung ứng của công ty vào khoảng 160 tân vải các loại mỗi tháng Sản phẩmcung cap các loại vải lót sử dụng cho may mặc và giày dép như: mesh, tricos,

jersey, single jersey

Diện tích nhà xưởng của công ty là 6.200 mét vuông bao gôm:- May dét kim: 17 máy (14 máy dét tròn, 3 máy dệt bang)

- May côn sợi: 2 may- May nhuộm cao ap: 7 may- May cang/ dinh hinh: 1 may

- May kiém vai: 3 may- Phòng lab:các thiết bi phối màu và kiểm tra chat lượng san phẩm.Tiêu chí hoạt động của công ty là: cung ứng kịp thời các sản phẩm đạt chất lượng và

thân thiện với môi trường cho thị trường trong và ngoài nước.

Hiện tại, công ty sử dụng nguồn nguyên liệu sạch (sợi + thuốc nhuộm) từ châu Âu.90% sản phẩm của công ty có điểm tiêu thụ cuối cùng là Mỹ, Đức, Pháp, Nhật 10%còn lại được tiêu thụ trong nước và một số quốc gia Đông Âu

Tổ chức sản xuất ở công ty gồm 4 phân xưởng chính, mỗi phân xưởng có một chứcnăng và nhiệm vụ khác nhau nhưng có mối quan hệ kết hợp với nhau trong quátrình sản xuất tạo ra sản phẩm:

- Phan xưởng dét: tạo nên những san phẩm thô sơ ban đầu từ các loại sợi.- Phan xưởng nhuộm: tạo nên những sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng từ

những sản phẩm thô sơ ban đầu

dệt, sau đó được dệt thành vải mộc.

Vải mộc đã được kiểm tra sẽ được nhuộm tại máy nhuộm cao áp.Vải đã nhuộm được đưa ra ngoài ly tâm ( vắt khô), sau đó được di chuyểnđến máy xẻ khổ băng xe day tay dé thực hiện công đoạn mở khô từ dạng Ốngsang dạng tâm

Sau đó vai được đưa đến máy căng (stentor) dé định hình (căng kim + hỗ

val).

Vải thành phẩm được đưa qua kiểm phẩm, kiểm tra ngoại quang, mau sac,khổ vải, định lượng, sau đó được quấn thành cây, đóng gói và nhập khothành phẩm

Quy trình nhận đơn hàng đến khi giao hàng diễn ra như sau:Đơn hàng được chuyển đến phòng kinh doanh thông qua email/ fax hoặckhách hàng mang đơn hàng trực tiếp đến Thông tin trên đơn hàng cần đượcchi nhận bao gồm: tên vải, số lượng, màu sắc (theo SỐ pentone hoặc theo

mẫu màu đính kèm) Đơn hàng sẽ được xử lý tại phòng kinh doanh trong

khoảng thời gian tối đa là 8 giờ làm việc Tại đây, nhân viên theo đõi donhàng sẽ nhập dữ liệu, kiểm tra mẫu, kiểm tra tiến độ sản xuất Căn cứ trêncác dữ liệu đó, nhân viên theo dõi đơn hàng sẽ làm phiếu yêu câu tạo mẫu/sản xuất lên bộ phận kỹ thuật và sản xuất Thông tin trên phiếu đề nghị sẽ

Sau khi có mẫu đạt, phòng kỹ thuật sẽ ghi phiếu sản xuất Thông tin trênphiếu bao gồm: tên vải, khách hàng, màu, ngày giao hang, công thức nhuộmvà các thông tin hướng dẫn cần thiết kèm với mẫu đối chiếu (mẫu phòng kỹ

thuật đã nhuộm được).

Phiếu sẽ được chuyển xuống bộ phận nhuộm Quản lý xưởng nhuộm sẽ căncứ thông tin trên phiếu dé chuẩn bị qua kho lây vải mộc Thời gian tôi da đểchuẩn bị mộc vào khoảng 46 phút làm việc, bao gồm: ghi phiếu xin mộc (3phút), điều người + xe lây mộc ( 3 phút), đi chuyển qua kho mộc + kiểm tra/

cân/ nhận mộc (40 phút).

Vải mộc được đem về kho nhuộm và sẽ chờ trong tối đa là 8h làm việc.Vai mộc trước khi được đem nhuộm phải được tháo ra khỏi túi nilon, kiểmtra để cắt bỏ phan vải hư, sau đó được đem cân lại lần nữa Thời gian canthiết cho quy trình cân đã bao gồm này là 44 phút Trong thời gian đó, nhânviên cân màu sẽ căn cứ trên công thức nhuộm để tính ra lượng màu cần thiết,

soạn và cân lượng màu chính xác cho mỗi mẻ nhuộm Thời gian cân vàokhoảng 33 phút cho mỗi mẻ nhuộm

Vải mộc được đưa vào máy nhuộm mat khoảng 15 phút, sau đó quy trìnhnhuộm 240 phút bắt đầu Kết thúc quy trình nhuộm, nếu vải ra giống mẫu vàkhông có sự cố gi trong quy trình sản xuất (mat điện hay hụt nước), vải sẽđược đưa ra khỏi máy Việc đưa vải ra khỏi máy được tiến hành trong vòng

30 phút (tránh cho vai bị xước hoặc gãy mặt) Vải sau đó được cho vào chờ

trên xe trung chuyển (xe thùng có tải trọng tương đương 1 mẻ vải 400kg)trong tối đa 3h (tùy xem máy ly tâm có đang ly tâm hay không)

- _ Thời gian cân thiết dé di chuyển vải từ máy nhuộm sang máy ly tâm là 7

phút.- hoi gian ly tâm là 30 phút cho 1 mẻ vai.

- Vai sau khi ly tâm sẽ được đưa ra xe thùng và chờ dé được đưa sang máy xẻkhô Thời gian chờ từ 5 đến 30 phút tùy theo tình trang của máy xẻ khổ.- _ Thời gian di chuyển từ máy ly tâm sang máy xẻ khô là 10 phút

- Sau khi được xẻ khổ mat 18 phút, vai được vận chuyển băng xe thùng sangmáy căng mat 12 phút Thời gian chờ được căng sẽ từ 3 đến 30 phút tùy theo

hiện trạng máy căng.- Vai được căng trong 12 phút, sau đó được cho vào xe thùng Vai được lưu

trong xe thùng 24h, trong đó 12h dé vải hồi 4m Thời gian còn lại để nhânviên kỹ thuật kiểm tra chat lượng vải: độ bền màu, định lượng, khổ vải.- Vai sau khi đã được kết luận đạt, được đưa sang máy quấn vải Thời gian di

chuyên đến máy quân vải là 3 phút Trên máy quấn vải, vải vừa được quanvào ống giây, vừa được kiểm tra ngoai quan, dém lỗi ( trầy, XưỚớc, móc SỢI,loang màu) Thời gian dé quân xong 1 mẻ vải là 48 phút

- Vai được quan xong được cho vào kho Nhân viên theo dõi đơn hang sẽ cậpnhật số liệu hàng lưu kho mỗi ngày dé có kế hoạch giao hàng phù hop

Theo tình hình thực tế tại công ty hiện nay, công đoạn đệt của công ty hiện nayhoạt động khá hiệu quả về hiệu suất sử dụng thiết bị nên ban giám đốc công tychỉ yêu cầu tập trung khảo sát tại công đoạn sản xuất còn lại Vì vậy khóa luận

chỉ tập trung xem xét các công đoạn sau dệt và thời gian xử lý đơn hang tại bộphận phòng kinh doanh

3.2 LẬP VÀ PHAN TÍCH BIEU ĐỎ GIÁ TRI HIỆN TẠI:3.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp:

Dữ liệu thu thập thông qua phỏng vấn trưởng ca sản xuất và công nhân thực hiệntrong các công đoạn sản xuất Các câu hỏi thực hiện phỏng vấn:

- _ Tại sao phải lập va phân tích ban đồ tinh trạng hiện tại.- Cac lợi ích của việc lập và phân tích ban đồ tình trạng hiện tại