Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Áp dụng lý thuyết đường giá trị của chiến lược đại dương xanh để phát triển sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe quốc tế cao cấp - Care Plus

Nhờ những kiến thức và hiểu biết về sản phâm Care Plus trong quá trình công tác tại PJICO và nhờ những kiến thức tiếp thu tại Viện Quản trị kinh doanh - Trường đại học Kinh tế quốc dân,

'TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUOC DAN

CHUONG TRINH THAC Si DIEU HANH CAO CAP - EXECUTIVE MBA

—œfm—

TRAN HUY THINH

AP DUNG LY THUYET DUONG GIA TR] CUA CHIEN LUQC DAI DUONG XANH DE PHAT TRIEN SAN PHAM BAO HIEM

CHAM SOC SUC KHỎE QUỐC TE CAO CAP - CARE PLUS CHO TONG CONG TY CO PHAN BAO HIEM PETROLIMEX (PJICO)

2019 | PDF | 95 Pages buihuuhanh@gmail.com

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Trần Thị

Hà Nội, 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi

cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi

phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Hà Nội, ngày 10 tháng12 năm 2018

Tác giả luận văn

'Trần Huy Thịnh

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và nghiên cứu tại Viện đảo tạoSau đại học -

Đại học kinh tế Quốc dân, tôi đã có cơ hội được tham gia thực hiện nhiều đề tai nghiên cứu trong phạm vi các bải tập nhóm, các buổi trình bày trên lớp, Mỗi môn học, mỗi một đề tài giúp tôi có được những kiến thức về từng lĩnh

vực cụ thể Luận văn tốt nghiệp này là một sự tông hợp những kiến thức tôi

đã tích lũy được trong hai năm vừa học tập vừa nghiên cứu tại Khoa sau đại

học Đề hoàn thành được luận văn này, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ quý

báu của các thầy cô giáo, các bạn học, các đồng nghiệp và sự ủng hộ của gia

đình trong suốt hai năm học vừa qua

Tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Trần Thị Vân Hoa cùng các thầy cô

giáo ở Viện đào tạoSau đại học, các cán bộ quan lý Chương trình thạc sĩ điều

hành cao cấp — Executive MBA -khóa 6 đã hướng dẫn nhiệt tình, cung cấp cho

tôi một nền tảng kiến thức cơ bản về quản trị kinh doanh để tôi có thể hoàn

thành luận văn này cũng như có thể làm tốt hơn các công việc trong thực tế Tôi xin trân trọng cám ơn Ban Tổng giám đốc, các đồng nghiệp tại Tổng

công ty cổ phẩn bảo hiểm Petrolimex đã đóng góp ý kiến, cung cắp dữ liệu trong quá trình tôi tìm hiều, phân tích thông tin phục vụ cho luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình, sự động viên của gia đình và bạn bè để tôi có thễ thực hiện được đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh tốt nhất

CHƯƠNG 1 LY THUYET DUONG GIA TRI VA THIET KE SAN PHAM MOL

TRONG CHIEN LUQC DAI DUONG XANE

1.2.3 Thiết kế sản phẩm mới với đường giá trị mới ˆ 19

1.3 Các điều kiện thực hiện phát triển sản phẩm mới 20

1.3.3 Điều kiện về nhận thức - - -.21

CHƯƠNG 2 ÁP DỤNG LY THUYET DUONG GIA TRI CUA CHIEN LUQC

DAI DUONG XANH DE PHAT TRIEN SAN PHAM BAO HIEM CHAM SOC

SUC KHOE QUOC TE CAO CAP CARE PLUS CUA PJICO

2.1 Giới thiệu chung về PJICO

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của PJICO

2.1.2 Cơ cấu tổ chức cia PICO

2.1.3 Điêm mạnh, điểm yếu của PJICO 27

2.2 Xác định các giá trị sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe trên thị trường

2.2.2 Nhu cầu và phân loại sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe trên thị trường

2.2.3 Giá trị của các sản a bảo hiểm chăm sóc sức khỏe trên thị trường bảo

2.3 Phát triển các giá trị mới cho sin phẩm bão hiểm chăm sóc sức khỏe -

2.3.1 Nhận diện các giá trị hiện tại của sản phí 46

2.3.2 Lựa chọn và thiết kế đường giá trị mới cho sản phẩm 46

2.3.3 Mô tả sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe Care Plus mới 53

CHƯƠNG 3 GIAI PHAP VA DIEU KIEN TRIEN KHAI SAN PHAM BAO

3.3 Kiến nghị về điều kiện triển khai sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe

3.3.1 Tăng cường nhận thức và nâng cao động lực 68

DANH MỤC CÁC CHU VIET TAT

DANH MUC BANG, HÌNH VE

Bảng 2.1: Cơ cấu vốn đăng ký ban đầu của các cô đông 22 2Z22Zz 2 23

Bảng 2 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty PJICO từ năm 2015 - 2017 25 Bang 2 3: Điều khoản chính của sản phầm Intercare Classic tại Bảo ViệC 35

Bảng 2.4: Bảng phí bảo hiểm niêm yết một số sản phâm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe

trên thị trường bảo hiểm ở Việt Nam 2 222 re 38

Bảng 2.5: Giới hạn chi trả chỉ phí phẫu thuật và cấy ghép của một số sản pham bao

hiểm chăm sóc sức khỏe trên thị trường Việt Nam 22 S2 cz2 4I

Bảng 2 6: Bảng điểm bình quân kết quả đánh giá của khách hàng về các giá trị của sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe 2-2222 C2227 zZcvzzzvcez 44

Bang 3.1: Bảng quyền lợi bảo hiểm đẻ xuất của sản phâm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe

mới Care Plus của PHCO Ô À S5 SE SE HH HH va 60

Bang 3.2: Chức năng và nguồn nhân lực tham gia thực hiện chiến luge phat trién sản

phẩm chăm sóc sức khỏe mới Care Plus của PJICO 2-2 z2 70

Hình 1.1: Mô hình đôi mới giá trị 22-2 s3 CS CSS S338 282122517231 271 c7 9 Hình 1 2: Sơ đồ chiến lược của ngành bảo hiểm .À 222222 CCC2ZcCCZc2ZcCvzZrv 11 Hình 1.3: Mô hình mạng - Khuôn khô bốn hành động 2 2'ZCC2Z2ZEZZZZ+ 14 Hình 2.1: Cơ cấu tô chức của công ty cô phần bảo hiểm PJICO 22 1222222222 26 Hình 22: Sơ đồ chiến lược thê hiện đường giá trị của các nhóm sản phẩm bảo hiểm

chăm sóc sức khỏe trên thị trường bảo hiểm ở Việt Nam 45

Hình 2 3: Sơ đồ Loại bỏ - Giảm bớt - Gia tăng - Hình thành của sản phâm Care Plus

Hình 2.4: Sơ đồ chiến lược với đường giá trị mới của sản phẩm bao hiểm chăm sóc

strc khoe Care Plus ooo o.oo ⁄‹ ddAẦẬẦẢẢ 55

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE QUOC DAN

CHUONG TRINH THAC SI DIEU HANH CAO CAP - EXECUTIVE MBA

-—-cals —

TRAN HUY THINH

AP DUNG LY THUYET DUONG GIA TRI CUA CHIEN LUGC DAI DUONG XANH DE PHAT TRIEN SAN PHAM BAO HIEM

CHAM SOC SUC KHOE QUOC TE CAO CAP - CARE PLUS CHO

TONG CONG TY CO PHAN BAO HIEM PETROLIMEX (PJICO)

LUAN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH

TOM TAT LUAN VAN THAC SI

Hà Nội, 2019

PHAN MO DAU

1 Lý đo lựa chọn đề tài:

Công ty cô phần bảo hiểm PJICO là một trong những doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân

thọ được thành lập từ khá sớm (từ năm 1995) Trải qua gần 25 năm hình thành và phát

triển, PJICO đã khăng định được vị trí của mình trong ngành kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ Trong giai đoạn từ khi bắt đầu thành lập đến năm 2005, PJICO được đánh

giá là công ty bảo hiểm phát triên nhanh nhất thị trường với tốc độ tăng trưởng doanh

số bình quân đạt 50%/năm, thị phần lớn thứ ba trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Nhận thức được sự phát triển cần phải gắn liền với yêu cầu bền vững, kế từ năm 2006 PJICO đã chuyên sang thực hiện định hướng ôn định-an toàn-hiệu quả để đảm bảo phát triển bền vững hơn, chuyên nghiệp hơn

Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, tầng lớp trung lưu ở Việt Nam có tốc độ phát triển nhanh nhất khu vực Đông Nam Á, dự báo sẽ đạt 33 triệu người vào năm

2020 Việt Nam cũng là quốc gia có chi phí khám chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe lớn

nhất trong khu vực, hơn nữa chỉ phí y tế có xu hướng ngày càng tăng Chi phí y tế cao cùng với sự phát triển của tầng lớp trung lưu tại Việt Nam đã khiến cho nhu cầu vẻ bảo

hiểm chăm sóc sức khỏe cao cấp ngày cảng tăng cao Nhận thấy sự phát trién cua thi

trường bảo hiểm chăm sóc sức khỏe, các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ đã đưa ra thị trường rất nhiều sản phâm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe và cạnh tranh hết sức

khốc liệt

Care Plus là sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe quốc tế cao cấp mới được PJICO

cung cấp ra thị trường từ tháng 10/2015 Sản phâm này nhắm đến một bộ phận khách hàng có thu nhập cao đang hình thành nên một nhu cầu ngày càng lớn trong xã hội đối với các loại hình bảo hiểm chăm sóc sức khỏe cao cấp Mặc dù doanh thu của sản

phẩm Care Plus tăng rất mạnh trong cả ba năm triển khai sản phẩm, mức doanh thu

này vẫn còn rất thấp so với những sản phẩm cạnh tranh trực tiếp trên thị trường Vậy PIICO phải làm thế nào đê giữ vưng và mở rộng thị phần của mình? Những giải pháp

nào đề Care Plus đem đến những giá trị mới cho khách hàng, chủ động định hướng nhu cầu của khách hàng đề tạo ra một thị trường mới nơi mà sự cạnh tranh không còn

ý nghĩa?

San pham chăm sóc sức khỏe quốc tế cao cap Care Plus có tiềm năng phát triển lớn tại thị trường Việt Nam - một thị trường đang lên đối với các loại hình bảo hiểm chăm

sóc sức khỏe, đồng thời sản phẩm này cũng rất thích hợp với một công ty bảo hiểm nằm trong nhóm top § tại Việt Nam Nhờ những kiến thức và hiểu biết về sản phâm

Care Plus trong quá trình công tác tại PJICO và nhờ những kiến thức tiếp thu tại Viện

Quản trị kinh doanh - Trường đại học Kinh tế quốc dân, tác giả quyết định lựa chọn đề tài“ Áp dụng lý thuyết đường giá trị của chiến lược Đại dương xanh để phát triển sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe quốc tế cao cắp-Care Plus cho Tổng

công ty cỗ phần bảo hiểm Petrolimex (PJICO) làm đẻ tài làm đề tài của luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Phát triên sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe quốc tế cao cấp — CarePlus tại

PJICO trên cơ sở áp dụng lý thuyết đường giá trị của chiến lược Đại dương xanh

nhằm giảm sức ép cạnh tranh trên thị trường Các nhiệm vụ cụ the:

- Nhận diện các giá trị mà sản phâm chăm sóc bảo hiểm sức khỏe mang lại cho khách hàng đề vẽ đường giá trị hiện tại của các sản phâm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe trên

thị trường bảo hiểm ở Việt Nam

- Phân tích, lựa chọn giá trị cho sản pham mới CarePlus của PJICO dựa trên lý thuyết đường giá trị của chiến lược Đại dương xanh

- Đề xuất các giải pháp phát triển sản phẩm bảo hiêm chăm sóc sức khỏe mới CarePlus và điều kiện thực hiện các giải pháp đó

3 Đối tượng nghiên cứu phạm vị nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các giá trị hiện tại và giá trí mới mà sản phẩm

bảo hiểm chăm sóc sức khỏe có thê đem lại cho khách hàng

Phạm vị nghiên cứu:

- Nội dung: Luận văn tập trung vào phân tích các giá trị mà sản phâm bảo hiểm chăm

sóc sức khỏe có thê mang lại cho khách hàng, từ đó đề xuất sản phẩm mdi cho PJICO và kiến nghị những giải pháp, điều kiện dé phát triển sản phẩm đó cho PJICO

- Không gian: Sản phâm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe của Công ty cô phần bảo hiểm

PJICO - Thoi gian:

+ Thông tin thứ cấp: Được thu thập từ năm 2015 dé nay

+ Thông tin sơ cấp: Được thu thập trong năm 2018

4 Phương pháp nghiên cứu: 4.1 Quy trình nghiên cứu:

iil

Quy trình nghiên cứu của luận văn được thê hiện qua sơ đồ sau:

Lý thuyết về đường giá trị của chiến

lược Đại dương xanh

ws

Thu thập dữ liệu

Ÿ

- Phân tích đường giá trị của sản phẩm

Bảo hiêm sức khỏe hiện có tại Việt

IV 4.2 Thu thập dữ liệu:

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

Được thu thập từ các báo cáo, bài phân tích, các bài báo, tạp chí đề cập đến

thông tin thị trường bảo hiểm sức khỏe, nhu cầu bảo hiểm sức khỏe, mong muốn của khách hàng

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

Tiến hành khảo sát và phỏng vấn chính thức đối với mẫu có kích thước lớn

(N=400) trên địa bàn thành phố Hà Nội và thành phó Hồ Chi Minh Nội dung cu thé

của phiêu khảo sát được thê hiện ở phy luc 1

4.3 Phương pháp phân tích số liệu:

Sau khi thu thập phiếu điều tra, kết quả trả lời được tập hợp trên phan mén Excel

và sử dụng công cụ tính trung bình và phân trăm đê phân tích

Kết quả phân tích được trình bày dưới dang bảng số liệu hoặc được mô hình hóa trên sơ đò, đỏ thị

S.Cấu trúc nội dung luận văn:

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 Chương

Chương 1: Lý thuyết đường giá trị và thiết kế sản phẩm mới trong chiến lược đại

dương xanh

1.1 Chiến lược đại dương xanh và đường giá trị của chiến lược đại dương xanh

1.1.1 Giới thiệu về chiến lược đại đương xanh

1.1.2 Đường giá trị của chiến lược đại dương xanh

1.2 Quy trình thiết kế sản phẩm mới theo lý thuyết đường giá trị trongchiến lược

đại dương xanh

1.2.1: Nhận diện các giá trị hiện có của sản phẩm trên thị trường

I.2.2: Lựa chọn giá trị cho sản phẩm mới

1.2.3: Thiết kế sản phẩm mới với đường giá trị mới

1.3 Các điều kiện ảnh hưởng đến quá trình triển khai sản phẩm mới 1.3.1 Điều kiện về nguồn lực

1.3.2 Điều kiện về tô chức 1.3.3 Điều kiện về nhận thức

1.3.4 Điều kiện về động lực

Chương 2: Áp dụng lý thuyết đường giá trị của chiến lược đại dương

xanh để phát triển sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khóe quốc tế cao cấp-

CarePlus cho PJICO

2.1 Giới thiệu chung về PJICO

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của PJICO

2.1.2 Cơ câu tô chức của PIICO 2.1.3 Diém mạnh, điểm yếu của PIICO

2.2 Xác định đường giá trị sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe trên thị trường

Việt Nam

2.2.1 Khái quát về bảo hiểm chăm sóc sức khỏe

2.2.2 Nhu cầu và phân loại sản phâm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe trên thị trường bảo

hiệêm ở Việt Nam

2.2.3 Giá trị của các sản phầm bảo hiêm chăm sóc sức khỏe trên thị trường bảo hiểm ở

Việt Nam

2.3 Phát triển sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe mới- Care Plus của PJICO 2.3.1 Các giá trị hiện tại của sản phâm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe quốc tế CarePlus

cua PJICO

2.3.2 Xây dựng đường giá trị mới cho sản phâm

Chương 3: Giải pháp và điều kiện triển khai sản phẩm bảo hiểm mới CarePlus

vì

3.2.1 Thiết kế sản phâm mới

3.2.2 Lập kế hoạch về doanh thu và hiệu quả kinh doanh sản phâm mới

3.2.3 Triên khai sản phẩm mới ra thị trường

3.2.4 Quản lý sản phẩm sau bán hàng

3.3 Kiến nghị về điều kiện triển khai sản phẩm báo hiểm sức khỏe mới CarePlus

của PJICO

3.3.1 Tăng cường nhận thức và nâng cao động lực

3.3.2 Về cơ cấu tô chức, nhân sự 333 Vè nguồn lực

3.3.4 Về hoạt động Marketing

Kết luận

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE QUOC DAN

CHUONG TRINH THAC SI DIEU HANH CAO CAP - EXECUTIVE MBA

-—-cals —

TRAN HUY THINH

AP DUNG LY THUYET DUONG GIA TRI CUA CHIEN LUGC DAI DUONG XANH DE PHAT TRIEN SAN PHAM BAO HIEM

CHAM SOC SUC KHOE QUOC TE CAO CAP - CARE PLUS CHO

TONG CONG TY CO PHAN BAO HIEM PETROLIMEX (PJICO)

LUAN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Trần Thị Vân Hoa

Hà Nội, 2019

l

LOI MO DAU

1 Lý đo lựa chọn đề tài

Công ty cô phần bảo hiểm Petrolimex (PJICO) là một trong những doanh

nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ được thành lập từ khá sớm (từ năm 1995) Trải qua gần 25 năm hình thành và phát triên, PIICO đã khăng định được vị trí của mình trong

ngành kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ Trong giai đoạn từ khi bắt đầu thành lập đến năm 2005, PJICO được đánh giá là công ty bảo hiểm phát triển nhanh nhất thị trường với tốc độ tăng trưởng doanh số bình quân đạt 50%/năm, thị phần lớn thứ ba trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Nhận thức được sự phát triển cần phải gắn liền với yêu cầu bền vững, kể từ năm 2006 PJICO đã chuyên sang thực hiện định hướng ôn định-an

toàn-hiệu quả đê đảm bảo phát triên bền vững hơn, chuyên nghiệp hơn

Cùng với sự phát triên của kinh tế - xã hội, tầng lớp trung lưu ở Việt Nam có tốc độ phát triển nhanh nhất khu vực Đông Nam Á, dự báo sẽ đạt 33 triệu người vào năm 2020 Việt Nam cũng là quốc gia có chi phí khám chữa bệnh và chăm sóc sức

khỏe lớn nhất trong khu vực, hơn nữa chỉ phí y tế có xu hướng ngày càng tăng Chỉ phí

y tế cao cùng với sự phát triển của tầng lớp trung lưu tại Việt Nam đã khiến cho nhu

cầu về bảo hiểm chăm sóc sức khỏe cao cấp ngày càng tăng cao Nhận thấy sự phát

triển của thị trường bảo hiểm chăm sóc sức khỏe, các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân

thọ đã đưa ra thị trường rất nhiều sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe và cạnh tranh hết sức khóc liệt

Care Plus là sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe quốc tế cao cấp mới được

PJICO cung cấp ra thị trường từ tháng 10/2015 Sản phẩm này nhắm đến một bộ phận

khách hàng có thu nhập cao đang hình thành nên một nhu cầu ngày càng lớn trong xã hội đối với các loại hình bảo hiểm chăm sóc sức khỏe cao cấp Mặc dù doanh thu của

sản phẩm Care Plus tăng rất mạnh trong cả ba năm triển khai sản phâm, mức doanh

thu này vẫn còn rất thấp so với những sản phẩm cạnh tranh trực tiếp trên thị trường

Vậy PJICO phải làm thế nào để giữ vưng và mở rộng thị phần của mình? Những giải pháp nao dé Care Plus dem đến những giá trị mới cho khách hàng, chủ động định

hướng nhu cầu của khách hàng để tạo ra một thị trường mới nơi mà sự cạnh tranh

không còn ý nghĩa?

Sản phẩm chăm sóc sức khỏe quốc tế cao cấp Care Plus có tiềm năng phát triển

lớn tại thị trường Việt Nam - một thị trường đang lên đối với các loại hình bảo hiểm chăm sóc sức khỏe, đồng thời sản phẩm này cũng rất thích hợp với một công ty bảo hiểm nằm trong nhóm top § tại Việt Nam Nhờ những kiến thức và hiểu biết về sản

2 Mục tiêu nghiên cứu

Phat trién sản phâm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe quốc tế cao cắp — CarePlus tai

PJICO trên cơ sở áp dụng lý thuyết đường giá trị của chiến lược Đại dương xanh

nhằm giảm sức ép cạnh tranh trên thị trường Các nhiệm vụ cụ thê:

- Nhận diện các giá trị mà sản phâm chăm sóc bảo hiểm sức khỏe mang lại cho

khách hàng đề vẽ đường giá trị hiện tại của các sản pham bảo hiểm chăm sóc sức khỏe

trên thị trường bảo hiểm ở Việt Nam

- Phân tích, lựa chọn giá trị cho sản phâm mới CarePlus của PJICO dua trên lý thuyết đường giá trị của chiến lược Đại đương xanh

- Đề xuất các giải pháp phát triển sản phâm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe mới

CarePlus và điều kiện thực hiện các giải pháp đó

3 Đối tượng nghiên cứu, phạm vị nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các giá trị hiện tại và giá trí mới mà sản

phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe có thê đem lại cho khách hàng Phạm vỉ nghiên cứu:

- Nội dung: Luận văn tập trung vào phân tích các giá trị mà sản phâm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe có thê mang lại cho khách hàng, từ đó đề xuất sản phâm mới cho

PJICO và kiến nghị những giải pháp, điều kiện dé phat trién sản phẩm đó cho PJICO - Không gian: Sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe của Công ty cô phần bảo hiểm PJICO

- Thời gian:

+ Thông tin thứ cấp: Được thu thập từ năm 2015 đếnnăm 2018 + Thông tin sơ cấp: Được thu thập trong năm 2018

4 Phương pháp nghiên cứu 4.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu của luận văn được thê hiện qua sơ đồ sau:

Lý thuyết về đường giá trị của chiến

lược Đại dương xanh

Thu thập dữ liệu

- Phân tích đường giá trị của sản phâm

Bảo hiệêm sức khỏe hiện có tại Việt Nam

- Phân tích các giá trị của sản phâm

Đề xuất sản phâm mới và điều kiện

ị Đề xuất đường giá trị mới cho sản

thực hiện

Hình 1: Sơ đồ mô tả quá trình nghiên cứu

4.2 Thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

Được thu thập từ các báo cáo, bài phân tích, các bài báo, tạp chí đề cập đến

thông tin thị trường bảo hiểm sức khỏe, nhu cầu bảo hiểm sức khỏe, mong muốn của

khách hàng

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

Tiến hành khảo sát và phỏng vấn chính thức đối với mẫu có kích thước n=400 trên địa bàn thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh Do nhóm khách hàng mục

4

tiêu của sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe cao cấp CarePlus là những người có thu nhập cao, tác giả lựa chọn tông thê nghiên cứu là những người có thu nhập chịu

thuế trên 15 triệu/1 tháng Theo Kết quả khảo sát về Mức sống dân cư Việt Nam (Tổng

cục Thống kê, 2016), số người có thu nhập chịu thuế trên 15 triệu/! tháng xấp xi

450.000 người Áp dụng công thức tính mẫu của Slovin (1960) với sai số tiêu chuẩn là

5%, kích cỡ mẫu được xác định như sau:

N 450000

— 1+N.e?_ 1+450000.(5%)?

Như vậy, kích cỡ mẫu mà tác giả lựa chọn là n = 400 Nội dung cụ thê của

phiếu khảo sát được thê hiện ở phụ luc 1 4.3 Phương pháp phân tích số liệu

Sau khi thu thập phiếu điều tra, kết quả trả lời được tập hợp trên phần mèền Excel và sử dụng công cụ tính trung bình và phần trăm đề phân tích

n = 399.64

Kết quả phân tích được trình bày dưới dạng bảng số liệu hoặc được mô hình

hóa trên sơ đỏ, đò thị

5.Cấu trúc nội dung luận văn

Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1:1 ý thuyết đường giá trị và thiết kế sản phẩm mới trong chiến lược

đại dương xanh

Chương 2:Áp dụng lý thuyết đường giá trị của chiến lược đại dươngxanh đề phát triển sản phẩm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe quốc tế cao cấp- CarePlus cho PJICO

Chương 3:Giải pháp và điều kiện triển khai sản phẩm bảo hiểm mới CarePlus

cua PJICO

CHƯƠNG |

LY THUYET DUONG GIA TRI VA THIET KE SAN PHAM MOI TRONG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DUONG XANH

1.1 Chiến lược đại đương xanh và đường giá trị của chiến lược đại đương xanh

1.1.1 Giới thiệu vê chiến lược đại dương xanh

1.1.1.1 Khái niệm và đặc điểm của chiến lược đại dương xanh

Theo Kim va Mauborgne (2017), toàn bộ thị trường của một ngành sản xuất

hay kinh doanh sản phâm dịch vụ được chia thành hai loại không gian: không gian thị trường được biết đến và không gian thị trường chưa được biết đến hay chưa

được khai thác

Không gian thị trường được biết đến là những thị trường hiện dang ton tại Ở các thị trường này tôn tại sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt giữa các đối thủ Tại đây,

khoảng thị trường đã được xác lập từ lâu và các công ty phải chấp nhận những quy

luật cạnh tranh Để chiếm lĩnh thị phần lớn hơn, doanh nghiệp phải vượt trội hơn hăn so với những đối thủ Theo thời gian, càng ngày càng có nhiều công ty gia nhập

vào thị trường, làm cho triển vọng tăng trưởng cũng như khả năng sinh lợi ngày

càng đi xuống Những thị trường này được ví như những đại đương đỏ (red oceans) chứa đầy những con cá mập đang điên cuồng cắn xé nhau vì một con môi Cảnh

tượng này giống như sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành

Ngược lại, không gian thị trường chưa được biết đến là những thị trường

chưa được biết đến, hứa hẹn rất nhiều giá trị tiềm năng và cơ hội phát triển Thị

trường này được ví như đại đương xanh (blue oceans) với mặt nước phăng lặng,

hiền hòa, nguồn thức ăn phong phú, đồi đào Tại đây, sự cạnh tranh là không cần thiết bởi quy tắc của trò chơi còn đang trong quá trình thiết lập Khi tạo ra một thị

trường mới, một đại dương xanh, công ty tự tạo ra luật mới thay vì để những con cá

mập cũ thiết lập luật chơi Mặc dù có một số ít đại đương xanh được tạo ra từ bên

ngoài ranh giới của ngành, tuy nhiên hầu hết các đại đương xanh được tạo ra từ

trong lòng đại dương đỏ Bằng việc phát triển những sản phẩm và dịch vụ mới, doanh nghiệp mở rộng ranh giới hiện tại của ngành và tạo ra một thị trường cho riêng mình

Tóm lại đại đương đỏ là những thị trường truyền thống nơi mà những công ty phải cạnh tranh khốc liệt với đối thủ Các công ty trong đại dương đỏ tập trung khai thác nhu cầu hiện tại đã có của người tiêu dùng và phải đánh đôi giữa chi phi

bỏ ra và giá trị đem đến cho khách hàng Điều này có nghĩa là hoặc họ phải tạo ra

giá trị khác biệt với giá bán cao hoặc theo đuôi chiến lược cạnh tranh bằng giá Đại

dương xanh là những thị trường không có cạnh tranh trực tiếp, công ty phải tạo ra

và khai thác nhu cầu mới của khách hàng Họ phá vỡ sự đánh đôi chỉ phí - giá trị, mang lại những giá trị mới cho khách hàng với một mức giá vừa phải

Định nghĩa về chiến lược đại dương xanh của Kim và Mauborgne (2017)

như sau: Chiến lược Đại đương xanh là một chiến lược mở rộng và phát triển một

thị trường không có sự cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà doanh

nghiệp có thê khám phá và khai thác

Khái niệm chiến lược đại đương xanh mặc dù khá mới mẻ nhưng trên thực tế

chiến lược này đã tồn tại từ rất lâu Đây là một khái niệm mở và động, liên tục phát

triển Sự tiến bộ của khoa học công nghệ, sự phát triển của quảng cáo và thông tin,

xu hướng toàn câu hóa, hàng rào thuế quan bị xóa bỏ, chính là những động lực to

lớn thúc đây hình thành những nhu cầu mới, những thị trường mới

Năm đặc điểm cơ bản của chiến lược Đại đương xanh là:

~Tạo ra một thị trường mới không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết thay vì cạnh tranh với các đối thủ trong thị trường đã có

-Làm cho việc cạnh tranh không còn hoặc không có ý nghĩa thay vì đánh bại

các công ty đối thủ trong ngành

-Tập trung nguồn lực vào việc tạo ra và giành lấy những nhu cầu mới, từ đó

phát triển các sản phẩm và địch vụ mới thay vì tập trung khai thác các nhu cầu hiện có -Có gắng đẻ phá vỡ cân bằng giá trị/ chi phí thay vì cân bằng giá trị/ chỉ phí

-Vừa theo đuôi sự khác biệt, vừa theo đuôi việc cắt giam chi phi 1.1.1.2 Nguyên tắc hình thành cúa chiến lược Đại dương xanh

Kim và Mauborgne (2017) cũng đưa ra năm nguyên tắc hình thành của chiến

lược Đại dương xanh như sau:

-Xây dựng lại biên giới của thị trường: Đề có thê tạo nên một thị trường mới

và thoát ra khỏi sự cạnh tranh với các đối thủ, doanh nghiệp cần phải vẽ lại những

ranh giới thị trường Có sáu đường lối để doanh nghiệp tạo ra những biên giới mới của thị trường, đó là:

+Định hướng theo các sản phẩm va dich vu thay thé

+Định hướng theo các nhóm chiến lược

+Định hướng theo các nhu cầu mới cũng từng nhóm khách hàng

+Định hướng theo các sản phẩm và dịch vụ đi kèm/bỗ sung +Định hướng theo cảm xúc hoặc những chức năng hấp dẫn mới

+Định hướng theo xu hướng phát triển trong tương lai

-Hoạch định chiến lược với một tâm nhìn toàn diện, tông thể: Công ty cần

phải xây dựng chiến lược rõ ràng đề tạo ra đại dương xanh, nhưng không được sa đà

vào chi tiết mà phải có cái nhìn tông thê trên toàn bộ thị trường Cần phải xác định

những yếu tố tác động đến sự cạnh tranh trên thị trường trong cả hiện tại và tương lai; sau đó phân tích và dự đoán chiến lược của các đối thủ trong tương lai Dựa trên

những phân tích này, xây dựng chiến lược kinh doanh đề tạo ra một thi trường mới

ma hau hết các đối thủ không thê cạnh tranh

-lươn ra ngoài nhu câu tôn tại: Thay vì điều chỉnh các sản phẩm dịch vụ của

mình để tăng khả năng cạnh tranh và tranh giành thị phần với các đối thủ, công ty

cần tập trung vào những người chưa mua hàng, những nhóm khách hàng chưa được

khai thác Thậm chí là những người từ chối sử dụng hàng hóa, dịch vụ của ngành

Thành công trong việc khai thác những đối tượng này chắc chắn sẽ giúp doanh

nghiệp tạo ra một đại đương xanh với nhu cầu đôi đào

-Thực hiện chiến lược theo đúng thứ tự: Đê thực hiện thành công chiến lược

đại đương xanh, nhà quản lý cần phải trả lời tuần tự những câu hỏi sau: +Những điểm đặc biệt, đột phá của sản phâm, dịch vụ mới là gì?

+Giá bán hợp lý của sản phẩm, dịch vụ đó là bao nhiêu?

+ Với giá bán đó, doanh nghiệp có đạt được lợi nhuận kỳ vọng hay không?

+Những khó khăn, rào cản tiềm ân khi triển khai chiến lược là gì? Biện pháp

nào đề vượt qua khó khăn, rào cản đó?

-Đại dương xanh có tính chất tạm thời: Mặc đù đoanh nghiệp đã thành công

trong việc tạo ra một thị trường mới với những biên giới, rào cản cho các đối thủ

cạnh tranh, tuy nhiên qua thời gian, các công ty khác sẽ cố gắng sao chép chiến lược

của doanh nghiệp Đại đương xanh sẽ biến thành đại đương đỏ sau khi có nhiều đối

thủ cũng cung cấp những sản phâm và dịch vụ tương tự Lúc này, doanh nghiệp

phải tìm ra một chiến lược khác đề tiếp tục tạo ra đại dương xanh cho mình

1.1.1.3 Sự đối mới giá trị

Trong đại dương đỏ, công ty có xu hướng chạy đua và theo dõi những gì mà

đối thủ cạnh tranh đang làm Ngược lại, những công ty theo đuổi chiến lược đại

dương xanh không hè chạy đua với những đối thủ Thay vào đó, họ có gắng tạo ra

những sự đột phá giá trị cho khách hàng và công ty, mở ra những thị trường mới Bằng

cách này, các doanh nghiệp đã làm cho việc cạnh tranh trở nên không cần thiết thay vì

tập trung chạy đua với các đối thủ trên những thị trường đã có Đây chính là sự đôi mới

giá trị - nền tảng quan trọng nhất của chiến lược đại dương xanh

Đôi mới giá trị nhắn mạnh cả về sự đôi mới và giá trị Sự đổi mới ở đây có thê hiệu là một phương pháp mới hay một thiết bị mới, hay việc thực hiện những

công việc cũ theo một cách thức hoàn toàn mới (Thu Hà, 2008) Sự đôi mới nếu

không gắn liền với việc tạo ra giá trị cho khách hàng thường dẫn đến xu hướng phát

triển công nghệ quá cao vượt quá khả năng chấp nhận thanh toán của khách hàng

Việc tạo ra giá trị mà không gắn liền với sự đổi mới lại chưa đủ để khiến cho công

ty trở nên nôi bật đối với các đối thủ khác trên thị trường Do đó, không thể tạo ra sự khác biệt hoàn toàn cho sản phẩm hay dịch vụ của công ty để hình thành nên một

thị trường mới Đôi mới giá trị ở đây không có nghĩa là đôi mới về mặt công nghệ

và đi tiên phong trên thị trường Thực tế đã cho thấy việc phát triển những công

nghệ tân tiến không phải là yếu tố quyết định dẫn đến sự thành công của chiến lược

Đại dương xanh Thay vào đó, những công ty thành công là những công ty biết cân

đối sự đôi mới với tính hữu dụng, chi phí và giá cả Chăng hạn với chiến lược kinh

đoanh của hãng hàng không Southeast Airlines Thay vì việc chạy đua công nghệ với các hãng hàng không lớn, công ty này chỉ tập trung vào những dịch vụ hàng không cơ bản, cung cấp các chuyến bay dài với giá vé rẻ Với khẩu hiệu sử dụng

dịch vụ hàng không với giá thuê một chiếc ô tô, Southeast Airlines đã tạo ra một thị

trường mới nơi mà họ đã loại trừ hầu hết các đối thủ cạnh tranh

Đồi mới giá trị là một cách tư duy và xây dựng chiến lược kinh doanh mới

nhằm tạo ra một thị trường mới chưa được khai thác Mấu chốt của sự đổi mới giá

trị chính là thực hiện đồng thời chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa

so với các đối thủ cạnh tranh Các công ty luôn quan niệm rằng phải có sự đánh đôi

giữa giá trị và chi phí, nghĩa là muốn tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng, công ty phải bỏ ra một mức chi phí cao hơn Tuy nhiên những doanh nghiệp thành công

trong chiến lược đại đương xanh vừa nâng cao giá trị cho khách hàng, vừa tiết kiệm chỉ phí Công ty cắt giảm chỉ phí bằng cách giảm bớt hoặc loại bỏ hoàn toàn những yếu tô cạnh tranh trên thị trường Nhờ những yếu tô khác biệt của sản phẩm, dịch vụ

cung cấp, giá trị mang lại cho người tiêu dùng được tăng lên rõ rệt Hơn nữa, qua

thời gian chi phi lại tiếp tục giảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế của quy mô Ví dụ về công ty giải trí Cirque du Soleil ở Canada minh chứng

rat rõ nét cho điều này Thay vì những tiết mục xiếc thú hay biểu diễn ngôi sao như

các rạp xiếc khác, Cirque đu Soleil tạo ra một sự kết hợp giữa xiếc và kịch, loại bỏ

những tiết mục xiếc tốn kém, thay đổi sân khấu xiếc truyền thống Nhờ đó, cơ cấu

chỉ phí đã giảm đáng kê, khiến mức giá vé của họ có thê cạnh tranh với vé xem

kịch Mặc dù giá vé cao hơn vé xem xiếc thông thường, những người xem lại được thưởng thức nhiều tiết mục kịch hấp dẫn Cirque du Soleil đã thành công khi tạo ra những giá trị mới kết hợp giữa xiếc và kịch cho người xem với một mức giá phải

chăng Điều này đã giúp họ thành công và trở thành công ty giải trí sân khẩu lớn

Hình 1.1: Mô hình đối mới giá trị

Nguôn: Blue Ocean Strategy, Kim và Mauborge, 2017

Theo mô hình trên đây, sự đôi mới giá trị được hình thành từ việc đồng thời

tăng giá trị cho khách hàng và giảm chỉ phí Đây chính là cách thức đề gia tăng giá

trị cho cả công ty và khách hàng Giá trị sử dụng của sản phẩm, dịch vụ và khoản

tiền bỏ ra để mua sản phẩm, dịch vụ đó tạo nên giá trị nhận được của khách hàng

Còn giá trị công ty nhận được được tạo thành từ cơ cấu chỉ phí và giá bán sản phẩm, dịch vụ.Chỉ khi nào có sự tương xứng trong toàn bộ hệ thống các hoạt động liên

quan đến giá tri str dung, chi phi va gid cả trong doanh nghiệp, doanh nghiệp mới

đạt được sự đôi mới giá trị Việc tiếp cận hệ thống trong việc xây dựng chiến lược

đại dương xanh đã tạo nên tính ôn định cho chiến lược này.

10

Đôi mới giá trị là chiến lược tông thê tất cả các hoạt động của doanh nghiệp Nhằm đổi mới giá trị, công ty phải tạo ra giá trị đột biến cho khách hàng và chính

bản thân công ty, đồng thời toàn bộ hệ thống phải hướng về mục tiêu này Nếu như

công ty không tiếp cận tông thê như vậy, sự đổi mới giá trị sẽ không gắn liền với

trọng tâm của chiến lược

Trong một số trường hợp, công ty có thé cải tiền hoạt động ở cấp độ hệ thống

phụ mà không ảnh hưởng đến chiến lược tông thể của công ty Chăng hạn,doanh nghiệp có thê tiến hành sự đổi mới trong quy trình sản xuất bằng một dây chuyền

lắp ráp mới Sự đôi mới này làm giảm cơ cấu chỉ phí, nhưng không làm thay đôi giá

trị sử dụng của sản phâm Điều này có thê giúp doanh nghiệp cạnh tranh với những

đối thủ trên thị trường, nhưng rất ít khả năng có thể giúp doanh nghiệp tạo ra một

thị trường mới

Tóm lại, sự đôi mới giá trị chính là bản chất của chiến lược đại đương xanh, đó là việc giảm chi phí đồng thời nâng cao giá trị và mức giá bán hợp lý Muốn đổi mới giá trị, công ty phải có bước nhảy vọt về giá trị cho cả khách hàng và chính bản thân công ty

1.1.2 Đường giá trị của chiến lược đại dương xanh

Khi nói đến đường giá trị trong chiến lược đại dương xanh, cần phải đề cập

đến khái niệm sơ đô chiến lược Sơ đồ chiến lược là một khung đánh giá bao gồm

có trục hoành và trục tung Trục hoành bao gồm những giá trị mà doanh nghiệp

mang đến cho người tiêu dùng, cũng chính là những yếu tố cạnh tranh giữa các đối

thủ Chăng những yếu tố trong ngành bảo hiểm là số tiền bảo hiểm, phạm vi bảo

hiểm, phí bảo hiểm Trục tung thê hiện mức độ giá trị mà công ty đem đến cho

người mua sản phẩm, dịch vụ đối với từng yếu tố Mức độ giá trị của một yếu tố

càng cao thì công ty mang lại cho khách hàng càng nhiều giá trị hơn, đồng nghĩa

với việc giá trị đầu tư vào yếu tố đó càng lớn Trường hợp đặc biệt duy nhất là giá

cả, giá bán càng cao được thê hiện bằng vị trí càng cao trên sơ đô chiến lược Cuối

cùng, đường giá trị chính là đường nối tắt cả các điểm với nhau trên sơ đồ chiến

lược Đường giá trị là thành tố cơ bản và quan trọng nhất của sơ đồ chiến lược đại dương xanh Nó là hình vẽ mô tả một cách tương đối kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, đo bằng mức độ những yếu tổ cạnh tranh của ngành

Ví dụ về Sơ đồ chiến lược của ngành bảo hiểm:

mà các DNBH đem lại cho khách hàng đối với từng yếu tố được đánh giá theo mức

độ cao hay thấp Nói tất ca các điểm này sẽ cho ta đường giá tri Chang han với Bảo hiểm bưu điện PTI, phí bảo hiểm là khá rẻ, số tiền bảo hiểm cao tuy nhiên phạm vi bảo hiểm lại hẹp, công tác chăm sóc khách hàng chưa tốt Ngược lại, Bảo Minh có

mức phí bảo hiểm khá cao, tuy nhiên phạm vị bảo hiểm rộng, công tác chăm sóc khách hàng sau hợp đồng rất tốt và làm khách hang hai long

Việc xây dựng đường giá trị và sơ đồ chiến lược của sản phẩm, dịch vụ có hai mục đích chủ yếu Đầu tiên, nó giúp công ty xác định được các yếu tố cạnh tranh về sản phâm hoặc dịch vụ, mức độ đầu tư vào các yếu tố của các đối thủ cạnh tranh cũng như mức độ giá trị mà người mua nhận được từ các công ty đối thủ Từ đó, công ty có được cái nhìn tông thể về tình trạng hiện tại của thị trường Những đối thủ có chiến lược đầu tư như thế nào vào từng yếu tố cạnh tranh với mức độ đầu

tư bao nhiêu? Mục đích thứ hai là thê hiện mức độ giá trị mà đoanh nghiệp đem đến

cho người mua đối với từng yếu tố cạnh tranh cụ thê Ở yếu tố cạnh tranh nào doanh

nghiệp thê hiện được thế mạnh và ở yếu tố nào đoanh nghiệp còn đem lại giá trị ở

mức thấp Từ việc phân tích đường giá trị, công ty xây dựng chiến lược tập trung vào cải thiện yếu tố nào của sản phẩm, dịch vụ để đem đến sự đổi mới giá trị, hình

12

thành nên chiến lược đại đương xanh Nói một cách khác, đường giá trị giúp công ty phác họa được tình trạng hiện tại và tương lai của ngành cũng như chiến lược của

công ty

1.2 Quy trình phát triển sản phẩm mới theo lý thuyết đường giá trị trong

chiến lược đại dương xanh

Có ba bước tuần tự trong quy trình thiết kế sản phẩm mới trong chiến lược đại dương xanh đó là: nhận diện các giá trị hiện có của sản phẩm trên thị trường, lựa

chọn giá trị cho sản phâm mới và thiết kế sản phâm mới theo đường giá trị mới

1.2.1 Nhận diện các giá trị hiện có của sản phẩm trên thị trường

Bước đầu tiên của quy trình thiết kế sản phẩm mới theo lý thuyết đường giá trị là việc xác định những yếu tô cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ mà các đối

thủ đang cung cấp và mức giá trị hiện tại của chúng Đề xác định những yếu té nay, doanh nghiệp phải tiến hành khảo sát, phân tích, nghiên cứu một cách cụ thể, chỉ

tiết về từng công ty cạnh tranh trên thị trường Sản phẩm, dịch vụ của các công ty đối thủ có những đặc điểm gì và mức độ giá trị mà nó đem đến cho khách hàng Dựa trên những phân tích và nghiên cứu này, công ty đánh giá được những giá trị

của sản phẩm, dịch vụ khách quan và chính xác

Trong thực tế, việc xác định những yếu tố cạnh tranh của một sản phẩm, dịch

vụ không hè để dàng Hơn nữa, việc đánh giá mức độ giá trị của từng yếu tố cạnh

tranh của sản phẩm dịch vụ đó lại càng khó khăn, phức tạp Mặc dù đa số những

nhà quản trị trong doanh nghiệp đều nắm rõ những hoạt động của đối thủ cạnh tranh

trong khía cạnh họ trực tiếp quản lý và phụ trách, chỉ có một số ít người mới nhận

điện được sự vận động chung của cả ngành Ví dụ như giám đốc phụ trách kỹ thuật của một hãng vận tải hành khách hiểu rất rõ về thông số kỹ thuật của các loại xe

khác nhau Tuy nhiên, có những điều mà giám đốc này cho là hết sức quan trọng lại không có nhiều ý nghĩa với khách hàng bởi lẽ điều họ quan tâm là trải nghiệm trên

toàn bộ chuyến đi chứ không phải là những thông số kỹ thuật khô khan! Một sai

lầm nữa của việc nhận diện những yếu tố cạnh tranh đó là đề cao những lợi ích

trong nội bộ Hãy xem xét trường hợp của một công ty cung cấp trò chơi điện tử

trực tuyến có hệ thống máy chủ nội bộ rất cao cấp, vượt trội hăn so với những đối

thủ trong ngành Những nhà quản lý có thê đánh giá rất cao điều này nhưng người

chơi game lại không quan tâm Điều họ quan tâm là chất lượng trò chơi tốt, cấu

hình đẹp, tốc độ ôn định chứ không phải hệ thống máy chủ của nhà cung cấp! Qua

đó, có thể thấy việc nhận điện những yếu tố cạnh tranh và mức độ giá trị của chúng

13

phải được xem xét từ góc độ là một khách hàng, một người trực tiếp mua và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty chứ không phải từ góc độ chủ quan của những

nhà quản lý Nếu việc xác định những yếu tố này không chính xác, tat sẽ dẫn đến

sai lầm trong việc xây dựng đường giá trị và sơ đồ chiến lược Công ty sẽ thất bại

trong việc tạo ra nhu cầu mới cho khách hàng và chiến lược đại đươngxanh không

thể nào thành công

Không những thế, nhờ việc xác định những giá trị hiện có của sản phẩm,

dịch vụ của thị trường và của doanh nghiệp, ban giám đốc và hội đồng quản trị

thống nhất nhận thức và quan điểm về sự cần thiết phải thay đôi Hầu hết những nhà

lãnh đạo đều có xu hướng giữ nguyên hoạt động của công ty, trừ khi họ ưa mạo

hiểm và có tính quyết đoán cao, hoặc là khi công ty rơi vào khó khăn nghiêm trọng,

không thê cạnh tranh với những đối thủ trên thị trường Việc xác định các giá trị hiện tại khi xây dựng sơ đồ chiến lược chính là một cơ hội để các doanh nghiệp đánh giá lại chiến lược hiện tại của mình Đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của sản phẩm, địch vụ so với những sản phẩm, dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh Việc

phác thảo và mô tả đường giá trị là môt động lực mạnh mẻ thúc đây sự thay đôi

chiến lược hơn bất cứ một văn bản nào khác (Hồ Huy Thái, 2012) Ban lãnh đạo và hội đồng quản trị phải xem xét lại chiến lược hiện tại của doanh nghiệp một cách nghiêm túc, tiến hành thay đối hay là bị những đối thủ đánh bại trên thị trường

1.2.2 Lựa chọn giá trị cho sản phẩm mới

Trong bước tiếp theo, công ty cần lựa chọn và xác lập lại những yếu tô giá trị khi xây dựng đường giá trị mới Ở bước này, doanh nghiệp cần phải tuân theo bốn hành động và sáu đường lối

1.2.2.1 Khuôn khổ bốn hành động

Sau khi đã xác định được những giá trị hiện có của sản phẩm và những yếu

tố cạnh tranh trên thị trường, công ty cần phải có bốn hành động cụ thê đối với

những yếu tố này, đó là: loại bỏ, giảm bớt, gia tăng và hình thành.

14

Giảm bớt

Những yếu tố nào nên

giảm xuống đưới mức

tiêu chuận ngành

được loại bỏ chưa tồn tai va can

phai hinh thanh

Hình 1.3: Mô hình mạng - Khuôn khổ bốn hành động

Nguồn: Blue Ocean Strategy, Kim và Mauborge, 2017

Trước tiên, cần phải tìm ra những yếu tố cạnh tranh nảo trong ngành nên được xem là tất yếu cần loại bỏ Đây là những yếu tố đã không còn mang lại giá trị, thậm chí trong một số trường hợp còn làm giảm giá trị Đôi khi khách hàng đã có những thay đồi trong quan niệm về giá trị, tuy nhiên đo không điều tra, khảo sát thị trường một cách thường xuyên, cũng như việc tập trung vào bắt chước những đối

thủ cạnh tranh đã khiến nhiều công ty không nhận ra sự thay đôi đó Quay trở lại trường hợp công ty giải trí Cirque du Soleil ở mục 1.1.3 Theo thời gian, quan niệm

của khách hàng về xiếc truyền thống đã thay đôi, đặc biệt là về xiếc thú Nhiều tô

chức bảo vệ động vật tuyên truyền về việc ngược đãi động vật trong các rạp xiếc,

khiến nhiều người xem có ấn tượng không tốt về xiếc thú Hơn nữa chi phí mua

động vật, huấn luyện, chăm sóc y tế càng ngày càng đắt đỏ Nhận thấy điều này,

Cirque du Soleil đã loại bỏ tiết mục xiếc thú ra khỏi chương trình biểu diễn

Tiếp theo, công ty cần tìm ra những yếu tố của sản phâm, địch vụ mà đem

đến giá trị không cần thiết hoặc vượt quá nhu cầu của người tiêu dùng Đây thường

là những yếu tố không quan trọng, không có tác động lớn đến việc lựa chọn sản

phẩm của khách hàng Công ty cần giảm bớt những yếu tố này xuống dưới mức tiêu

chuẩn ngành, bởi tập trung vào những yếu tố này làm tăng cơ cấu chi phí nhưng lại

không đem đến giá trị mà khách hàng mong muốn Ngược lại, công ty cũng cần tìm

15

ra những yếu tố của sản phẩm, địch vụ mà chưa thỏa mãn được nhu cầu của người tiêu dùng và cần tăng lên trên mức tiêu chuẩn của ngành

Cuối cùng và cũng là hành động quyết định việc tạo ra một chiến lược đại

dương xanh hiệu quả: tìm ra những nhu cầu mà khách hàng mong muốn tuy nhiên

lại chưa từng xuất hiện trên thị trường Việc hình thành nên những yếu tố mới giúp

tạo ra giá trị mới, tạo ra nhu cầu mới cho khách hàng và quyết định việc phá vỡ cơ cau chi phí - giá trị trong ngành

Trong khi hai hành động loại bỏ và giảm bớt chính là phương thức đề cắt giảm cơ cấu chi phí so với những công ty đối thủ trong ngành thì gia tăng và hình

thành lại là cách thức để tạo ra giá trị đột biến cho cả doanh nghiệp và khách hàng,

tạo ra nhu cầu mới Sau khi thực hiện cả bốn hành động này, công ty sẽ lựa chọn và

xác lập những yếu tô tạo ra giá trị của sản phẩm, dịch vụ mình cung cấp, mang lại

cho khách hàng một sản phẩm, địch vụ mới và khác biệt, nhưng vẫn giữ được cơ cấu chỉ phí thấp Việc hình thành và loại bỏ những yếu tố cũng là cách khiến cho

cạnh tranh trở nên vô nghĩa và không cân thiết

1.2.2.2 Khuôn khổ sáu đường lối

Sáu đường lối của chiến lược đại đương xanh chính là cách thức để công ty

lựa chọn và xác lập những yếu tổ giá trị cho khách hàng Đây cũng là cách thức để

công ty xác định yếu tố nào cần loại bỏ, giảm bớt, gia tăng hay hình thành trong

khuôn khô bốn hành động ở mục trước Việc xác định chính xác yếu tố giá trị và

hành động thực hiện với giá trị đó không thê dựa vào nhận thức chủ quan của những

nhà quản trị trong công ty mà cần có đường lối cụ thê khách quan Sáu đường lối này cũng là sáu cách tiếp cận cơ bản nhằm mục tiêu xây dựng lại khoảng thị trường

và ranh giới ngành, nhằm mục tiêu xây dựng một thị trường mới hấp dẫn với tiềm

năng phát triển và khả năng sinh lời cao

Sáu đường lối của chiến lược đại đương xanh có thê áp dụng chung cho đại

đa số các ngành, từ những ngành sản xuất cho đến các ngành dịch vụ viễn thông, tài chính, công nghệ thông tin, dich vu cho cac doanh nghiép (business to business)

Tat cả các đường lối đều được xây dựng trên cơ sở đánh giá, phân tích những dữ

liệu ở quá khứ và hiện tại mà không đòi hỏi tầm nhìn hay dự đoán về tương lai

Sáu đường lối này được phát trién dựa trên sáu giả định trong việc xây dựng

chiến lược của hầu hết các công ty Chính sáu giả định này đã khiến các công ty chỉ

tập trung vào cạnh tranh trên không gian thị trường được biết đến thay vì xây dựng

cho mình một đại dương xanh Sáu giả định đó là:

16

-Chi phân chia ngành kinh doanh thành các nhóm chiến lược đã tồn tại rõ

ràng (ví dụ trong ngành thời trang: quần áo cao cấp, quần áo bình dân, trang phục công sở) và tập trung nguồn lực đê chiếm được thị phần lớn nhất trong nhóm chiến lược đó

-Đánh giá phạm vi của sản phâm và dịch vụ giống nhau

-Xác định ngành kinh doanh giống nhau và chỉ nỗ lực vào việc chiếm thị

phần của ngành đó

- Tập trung vào cùng một nhóm người ảnh hưởng, người mua hoặc người sử dụng

-Tập trung vào những yếu tố cạnh tranh vào thời điểm hiện tại khi xây dựng

chiến lược dài hạn

-Chấp nhận đương nhiên về định hướng của thị trường, của ngành

Đề có thê thoát khỏi sự cạnh tranh, hướng tới đại dương xanh thì các doanh

nghiệp cần phải phá vỡ những ranh giới hình thành nên phương thức cạnh tranh của họ Những nhà quản trị phải có tầm nhìn vượt qua những ranh giới hiện tại thay vì

tập trung xây dựng chiến lược cho công ty dựa trên những ranh giới đó Sáu phương

thức, hay sáu đường lối để thực hiện điều đó là: xem xét những nhóm chiến lược,

nhóm khách hàng, các sản phâm và dịch vụ bô sung (đi kèm), những ngành sản

phẩm thay thế, định hướng chức năng - cảm xúc và yếu tổ thời gian

Đường lối 1: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành

Một ngành sản xuất hay dịch vụ nhất định luôn luôn được chia thành nhiều

nhóm chiến lược khác nhau Nhóm chiến lược bao gồm các công ty có cùng một chiến lược trong ngành Chăng hạn ngành sản xuất xe hơi được phân chia thành

nhóm cao cấp, bình dân và giá rẻ

Theo đường lối này, công ty cần phải xác định được tất cả các nhóm chiến

lược trong ngành và yếu tô đóng vai trò quyết định ranh giới giữa các nhóm chiến

lược Điều gì ảnh hướng đến quyết định lựa chọn hay thay đôi nhóm chiến lược của khách hàng? Liệu có thể phá vỡ ranh giới giữa các nhóm chiến lược hay tạo ra một

nhóm chiến lược hoàn toàn mới hay không?

Đường lối 2: Định hướng theo các sản phẩm, dịch vụ bỗ sung

Hầu hết các sản phẩm, dịch vụ trên thị trường luôn có những sản phẩm và dịch vụ bỗ sung hoặc đi kèm Những sản phâm và dịch vụ bố sung này cũng có tác động không nhỏ đến giá trị của sản phâm chính Chăng hạn, máy tính luôn luôn

được bán kèm với hệ điều hành, các phần mềm bô sung cũng như dịch vụ thay thé,

trước, trong và sau khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ Còn những điểm nào mà khách

hàng chưa thỏa mãn khi sử dụng sản phẩm? Cần có những cải tiến gì với sản phẩm,

dich vụ đi kèm/bồ sung đề tạo ra bước đột phá vẻ giá trị cho khách hàng?

Đường lối 3: Định hướng theo các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Các sản phâm và dịch vụ thay thế bao gồm có hai loại, đó là alternatives và substitutes Alternatives là những sản phẩm và dịch vụ có chung một mục đích sử

dụng, nhưng lại có chức năng và hình thức khác nhau Substitutes là những sản

phâm và dịch vụ có chung công dụng hay đặc tính sử dụng nhưng lại có hình thức

khác nhau Nếu xem xét một cách tông thể thì doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh

với các doanh nghiệp khác trong ngành mà còn phải cạnh tranh với cả những ngành

cung cấp các sản phẩm, dịch vụ thay thế

Khi ra quyết định về việc mua một sản phâm, hàng hóa thì người tiêu dùng sẽ cân nhắc cả những sản phẩm và hàng hóa thay thế Tuy nhiên, đại bộ phận các

công ty lại không xem xét đến điều này Họ thường rất quan tâm đến hoạt động của

những công ty trong ngành như chiến lược quảng cáo mới, thay đôi về giá, về sản

phẩm cạnh tranh, tuy nhiên lại không để ý đến những hành động này ở các ngành

thay thế Hơn nữa khi khảo sát, đánh giá khách hàng, các công ty chỉ tập trung và

đánh giá những yếu tố giá trị của sản phâm, dịch vụ trong ngành mà quên mắt

những ngành sản phẩm, địch vụ thay thế Trong rất nhiều trường hợp, việc đôi mới

giá trị được xây dựng trên khoảng cách giữa các ngành thay thế

Do đó, khi xác lập những yếu tố giá trị cho khách hàng, công ty cần nghiên

cứu về những sản phẩm, dịch vụ thay thế Đâu là ranh giới giữa ngành hiện tại và ngành thay thế? Lý do gì khiến khách hàng lựa chọn sản phâm thay thế? Nhờ việc khai thác những giá trị khác biệt của sản phẩm, dịch vụ thay thế, đoanh nghiệp có

thể xây dựng nên một khoảng thị trường mới

Đường lối 4: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau

Trong thực tế, có ba nhóm người liên quan đến quyết định mua sản phẩm,

dich vụ, đó là người mua hàng, người sử dụng và người ảnh hưởng Người mua

hàng là người trực tiếp trả tiền cho sản phẩm, dịch vụ Người sử dụng là người trực

tiếp sử dụng và thụ hưởng giá trị của sản phẩm, dịch vụ Người ảnh hưởng là người

18

có tác động quan trọng đến hành vi mua hàng, chăng hạn như bác sĩ trong ngành

được phẩm Ba nhóm người này có thể trùng nhau, những cũng có thể khác biệt Khi ba nhóm người này là khác biệt, họ có những quan điểm khác nhau về giá trị của sản phẩm Ví dụ người mua hàng là người quan tâm nhiều nhất đến giá bán, bởi

họ là người trực tiếp trả tiền mua sản phẩm; trong khi người sử dụng lại tập trung

vào những giá trị sử dụng của sản phâm

Thông thường, các ngành đều có thông lệ riêng để tập trung vào một nhóm

đối tượng nào đó Các công ty được phẩm có xu hướng nhắm tới bác sĩ, người ảnh

hưởng chủ yếu đến quyết định mua thuốc của các bệnh nhân mà ít chú ý đế nhóm

người mua và người sử dụng Tuy nhiên, việc xem xét lại nhóm đối tượng cũng là một cách đề công ty xây dựng đại dương xanh Công ty có thê tập trung vào nhóm

đối tượng mà trước đây các đối thủ không hề quan tâm đến bằng cách thiết kế lại đường giá trị của mình Theo chiến lược này, công ty cần xác định những nhóm

người mua trong ngành, vai trò từng nhóm người đối với quyết định mua hàng, khả

năng tạo ra giá trị mới nếu như thay đôi nhóm người mua

Đường lối 5: Chú trọng vào sự hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc của

khách hàng

Đa số các công ty trong cùng một ngành đều thu hút người mua theo một

trong hai hướng: theo chức năng hoặc theo cảm xúc Ở một số ngành như tiêu dùng, may mặc, các yếu tố cạnh tranh chủ yếu là giá bán và đặc tính sử dụng của sản

phẩm, khi đó các công ty thu hút người tiêu dùng theo hướng công dụng hay chức năng của sản phầm Ở một số ngành khác như xe hơi thê thao, thời trang cao cấp,

yếu tố cạnh tranh chủ yếu lại là những cảm giác mà sản phâm đem đến cho khách

hàng, khi đó, họ thu hút khách hàng theo hướng cảm xúc

Hướng thu hút này thường được hình thành nhờ quá trình cạnh tranh trong

quá khứ Chính những yếu tố giá trị mà doanh nghiệp đem đến trong quá khứ đã

định hướng kỳ vọng của khách hàng vẻ sản phâm và dịch vụ trong tương lai Ở

những ngành thu hút khách hàng theo chức năng của sản phẩm, các công ty càng

ngày càng có gắng bô sung và nâng cao công dụng của sản phâm để cạnh tranh với

nhau Kết quả là sản phẩm có chức năng rất tốt nhưng không đem lại nhiều cảm xúc

cho khách hàng Tương tự, ở ngành thu hút khách hàng theo cảm xúc, các công ty

càng ngày càng có găng thêm nhiều yếu tố phụ làm tăng cảm xúc cho người mua

Kết quả là giá của sản phẩm tăng do có nhiều yếu tố phụ, nhưng giá trị sử dụng của sản phẩm không hè tăng Hơn nữa, điều này cũng hình thành nên lối mòn trong suy

19

nghĩ của khách hàng Họ chỉ kỳ vọng nhiều hơn vào chức năng hoặc cảm xúc mà sản phẩm đem lại Do đó, ngay cả việc khảo sát người tiêu đùng cũng sẽ không giúp công ty đưa ra những bước đột phá mới đối với sản pham

Trong thực tế, sức hap dan cua san pham can duge can bằng ở cả hai mặt

chức năng và cảm xúc Việc thay đổi hướng thu hút chức năng - cảm xúc cũng là

một đường lối tạo ra đại dương xanh rất hiệu quả Chăng hạn, ở những ngành tập

trung vào cảm xúc của khách hàng, nếu công ty bỏ bớt đi một số yếu tố phụ, chỉ phí sẽ giảm xuống, giá bán giảm xuống và sản phẩm cũng có thê được sử dụng thiết thực hơn Ở những ngành thu thút về chức năng, nếu công ty tạo nên một số yếu tố

thu hút cảm xúc có thê đem đến sự đột phá về giá trị Đường lối 6: Định hướng theo thời gian

Mọi ngành kinh doanh đều chịu tác động bởi những xu hướng từ bên ngoài doanh nghiệp Chăng hạn, cuộc cách mạng công nghệ 4.0, xu thế áp dụng trí tuệ

nhân tạo và tự động hóa đang thay đôi hoạt động của tất cả các ngành sản xuất, dịch

vụ Đề có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải thích nghi với sự thay đôi đó Các nhà quản trị của doanh nghiệp sẽ đưa ra những dự đoán về hướng phát triển của công nghệ, xu hướng đầu tư vào công nghệ của những đối thủ để từ đó đè ra

những chiến lược điều chỉnh thích hợp đề theo kịp những xu hướng mới của thị

trường Tuy nhiên, do đa số những nhà quản trị đều có những dự đoán tương đối

giống nhau, chiến lược đại đương xanh khó có thể hình thành Đường lối định hướng theo thời gian được coi là khó nhất trong sáu đường lối Nó không phải là

việc dự đoán xu hướng trong tương lai mà cách thức xây dựng nên khoảng thị

trường mới dựa trên những xu hướng ở hiện tại

Khi xem xét những xu hướng ở hiện tại, công ty cần phải xác định đâu là

những xu hướng tất yếu không thể đảo ngược và có vai trò quyết định đối với hoạt

động sản xuất kinh doanh Vì đây là xu hướng tất yếu và có hướng phát triển rõ ràng, những nhà quản lý không cần phải đưa ra dự đoán vẻ nó Sau khi đã xác định được xu hướng này, doanh nghiệp cần đánh giá yếu tố thời gian Thị trường sẽ có

thay đôi ra sao trong xu hướng này? Dựa trên các giá trị hiện tại và giá trị tương lai,

doanh nghiệp sẽ chủ động định hình mô hình hoạt động trong tương lai, tạo ra

những sản phâm mới đem lại giá trị đột phát cho khách hàng

1.2.3 Thiết kế sản phẩm mới với đường giá trị mới

Dựa trên khuôn khô bốn hành động và sáu đường lối, công ty sẽ xác định được những giá trị cho sản phẩm mớivà hành động cụ thê đối với từng giá trị (loại

20

bỏ, giảm bớt, gia tăng hoặc hình thành) Từ đó, thiết kế sản phâm mới với đường giá trị mới Công ty cần phải điều chỉnh chiến lược của mình sao chophù hợp với đường giá trị mới Theo Hồ Huy Thái (2012), việc xây dựng sơ đồ chiến lược và đường giá trị phải được thực hiện dựa trên ba cơ sở Đầu tiên đó là tầm nhìn tông quát về chiến lược chung của tất cả các đối thủ trong ngành Thứ hai là chiến lược hiện tại của công ty Cuối cùng

là định hướng chiến lược tương lai: cần phải loại bỏ, giảm bớt, gia tăng hay hình thành

những giá trị nào? Đường giá trị mới thê hiện rõ ràng những yếu tô được loại bỏ, giảm

bớt hoặc gia tăng Các yếu tố mới được hình thành sẽ được thêm vào sơ đồ chiến lược, từ

đó công ty cũng sẽ cần xác định giá trị mới tương ứng của các yếu tố mới Những điều chỉnh, thay đổi trong giá trị của sản phẩm, dịch vụ sẽ được mô tả hết sức rõ rằng, trực

quan ở đường giá trị mới Dựa vào đường giá trị mới này, doanh nghiệp định hướng

chiến lược trong tương lai, cũng như đề xuất và lựa chọn những biện pháp triển khai, phát triển sản phâm mới một cách chính xác và hiệu quả

1.3 Các điều kiện thực hiện phát triển sản phẩm mới

Hiện nhiên, việc thực hiện chiến lược đại dương xanh, phát triển sản phâm

mới chắc chắn sẽ gặp không ít khó khăn, vướng mắc trong thực tế Không chỉ đưa

ra những hành động, đường lối nhằm xây dựng chiến lược đại đương xanh, Kim và

Mauborgne (2017) cũng đề cập đến bón thử thách chủ yếu trong quá trình triển khai

sản phẩm mới đó là: nguồn lực, tô chức, động lực và nhận thức 1.3.1 Điều kiện về nguân lực

Mặc dù công ty đã tìm ra một chiến lược đại dương xanh hết sức hiệu quả, liệu họ có đủ nguồn lực tài chính đề hiện thực hóa nó? Trong trường hợp này, ban

lãnh đạo chỉ có hai lựa chọn Lựa chon dau tiên là cố găng hạ thấp những mục tiêu

của chiến lược nhằm cắt giảm chỉ phí của chiến lược Điều này có thê dẫn đến việc

công ty không tạo ra được những thay đổi mang tính chất đột phá, không có bước

vọt về giá trị cho khách hàng Nó khiến cho doanh nghiệp không thê phá vỡ được cân bằng chi phí - giá trị, không thoát ra khỏi cạnh tranh và tạo lập một đại dương xanh cho mình Ở lựa chọn thứ hai, ban lãnh đạo sẽ tìm cách huy động vốn từ các tô

chức tín dụng hay các cô đông Tuy nhiên, việc thuyết phục họ tin vào sự thành

công của chiến lược là không hẻ đơn giản và mất thời gian, có thê làm mất cơ hội

của doanh nghiệp Hơn nữa, việc chia sẻ ý tưởng về đại dương xanh với một tô

chức thứ hai hoàn toàn gặp phải nguy cơ bị tiết lộ cho các đối thủ cạnh tranh Nếu

như đối thủ nắm được chiến lược đại đương xanh của công ty thì khả năng rất cao chiến lược đó sẽ thất bại.

21

1.3.2 Điều kiện về tổ chức

Ngay trong nội bộ công ty luôn luôn tôn tại những nhóm lợi ích và những

mâu thuẫn lợi ích Ở cấp cao nhất có thê là mâu thuẫn lợi ích giữa ban giám đốc

(những nhà quản lý) và hội đồng quản trị (đại điện cho quyền lợi của cô đông), hay cũng có thể là mâu thuẫn giữa các phòng ban Xung đột giữa các nhóm lợi ích này

có thê dẫn tới những trở ngại trong quá trình thay đôi chiến lược của công ty Chăng

hạn, vì loại bỏ một yếu tố nào đó của sản phẩm, công ty có thẻ sẽ cắt giảm cả một bộ phận hay phòng ban phụ trách yếu tố đó Hiển nhiên, bộ phận đó sẽ chống đối

gay gắt và gây ra những ảnh hưởng tiêu cực chống lại sự thay đôi đó Ho sẽ cố gắng

bảo vệ vị trí hiện tại của mình trong công ty và những trở ngại họ gây ra có thê làm

thay đổi chiến lược đại dương xanh ban đầu của công ty, khiến cho chiến lược

không còn hiệu quả, không tạo ra được sự đôi mới giá trị nữa

1.3.3 Điều kiện về nhận thức

Khi đã xây dựng được đường giá trị và sơ đồ chiến lược hình thành đại

đương xanh, ban lãnh đạo cần phải thuyết phục cấp dưới về sự cần thiết của việc

thay đôi chiến lược và đồng ý thực hiện chiến lược Hiên nhiên, ban lãnh đạo có

quyền lực áp đặt các bộ phận bên đưới phải làm theo quyết định của mình, nhưng nếu các họ không nhận thức được ý nghĩa của việc thay đôi, họ có thê thực hiện

những chiến lược thay đôi một cách hình thức và không hiệu quả Giám đốc điều hành sẽ có gắng thuyết phục các trưởng bộ phận bằng việc phân tích, đưa ra các

bằng chứng, số liệu chứng tỏ rằng công ty sẽ hoạt động kinh doanh tốt hơn nếu thực

hiện chiến lược thay đôi này Tuy nhiên các bằng chứng, số liệu có thê không chính

xác và không thê thuyết phục được tất cả mọi người Hơn nữa, với những nhà quản

lý ở các bộ phận đang có kết quả kinh doanh tốt sẽ tin rằng việc thay đôi là không cần thiết khi mà việc theo đuôi chiến lược cũ vẫn đem lại hiệu quả cao Với những

nhà quản lý ở các bộ phận đang thua lỗ, họ có thể nghĩ rằng việc thay đôi ảnh

hưởng đến vị trí của họ trong công ty, khiến họ khó có thể chấp nhận chiến lược mới Do đó, việc tạo ra nhận thức về sự cần thiết phải thay đổi ở trong công ty không phải là điều đễ dàng

1.3.4 Điều kiện về động lực

Đề có thể thực hiện thành công chiến lược đại đương xanh, việc tạo ra động

lực cho tat cả nhân viên trong công ty là hết sức quan trọng, bởi lẻ họ sẽ chính là

người thực hiện triên khai chiến lược Ban lãnh đạo cần phải khiến cho nhân viên

giác ngô được sự cần thiết phải thay đôi chiến lược, đồng thời phải chỉ ra con đường

22

thực hiện thay đổi thành công trong điều kiện bị giới hạn về các nguồn lực Không

những thế còn phải thực hiện thay đổi một cách triệt đẻ, kiên định Động lực về sự

thay đổi sẽ được ban lãnh đạo truyền xuống quản lý của các bộ phận, các quản lý sẽ

lại truyền xuống từng nhân viên trong công ty Cần rất nhiều hoạt động, hay thậm chí

là những cơ chế khuyến khích nhân viên trong toàn bộ công ty triển khai chiến lược

đôi mới Đây là một quá trình phức tạp và tốn kém thời gian cũng như công sức.

2.1 Giới thiệu chung về PJICO

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của P.JICO

Công ty cô phần bảo hiểm PJICO (tên tiếng Anh là PIICO Insurance Corporation) tién thân là Công ty cô phần bảo hiêm Petrolimex được thành lập vào

ngày 15/6/1995 với mức vốn điều lệ là 55 tỷ đồng, gồm 7 cô đông sáng lập đều là

những tô chức kinh tế lớn của Nhà nước

Bảng 2.1: Cơ cấu vốn đăng ký ban đầu của các cổ đông

2 | Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam 6.500

3 | Công ty tái bảo hiểm quốc gia Việt Nam 5.400

5 | Céng ty vat tư và thiết bị toàn bộ 3.650

6 | Công ty điện tử Hà Nội 3.100

Nguồn: Báo cáo thường niên của PJICO

Ngay sau khi gia nhập thị trường bảo hiêm, PJICO đã tạo ra những luông gió

mới cho thị trường bảo hiệm phi nhân thọ tại Việt Nam nhờ vào tư duy thâm nhập thi

trường linh hoạt chưa từng có của DNBH Nhà nước và tính năng động của mô hình

công ty cô phần hết sức mới mẻ tại thời điểm đó Trải qua gần 25 năm hình thành và

phát triển, PJICO đã khăng định được vị trí của mình trong ngành kinh doanh bảo

hiểm phi nhân thọ, với 81 sản phâm bảo hiểm trong sáu lĩnh vực chủ yếu đó là:

-Bảo hiểm xe cơ giới: bảo hiểm vật chất xe cơ giới và bảo hiểm trách nhiệm

dân sự của chủ xe cơ giới đối với người thứ ba.

Đến năm 2017, công ty bảo hiểm PJICO tăng vốn điều lệ lên 1100 tỷ đồng

Với các phương thức làm thương hiệu sáng tạo, năng động, từ một thương hiệu nhỏ

ít người biết tới, PJICO đã trở thành 1 trong những thương hiệu nỗi tiếng và thành

công trên thị trường bảo hiểm Việt Nam với hàng loạt các giải thưởng thương hiệu uy tín như Sao vàng đất Việt năm 2004, Giải thưởng thương hiệu uy tín do khách

hang bau chon do ACNelsen va VCCI tô chức đánh giá Vinh dự hơn nữa, năm 2015, công ty đã đón nhận Huân chương lao động Hạng Nhất do Chỉ tịch nước trao tặng Từ thứ hạng khiêm tốn, PJICO đã vươn lên vị trí hàng đầu trong một số lĩnh vực bảo hiểm

trọng yếu như: Ô tô, xe máy, hàng hải, xây dựng-lắp đặt Trong một thời gian ngăn,

mạng lưới kinh doanh, bán hàng của PJICO đã phát triên và đảm bảo phục vụ khách hang kip thời ở khắp mọi miền tô quốc với 59 Chi nhánh trực thuộc, hơn 2300 đại lý bán lẻ và 1700 cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn cao

Trong giai đoạn từ khi bắt đầu thành lập đến năm 2005, PJICO được đánh giá là công ty bảo hiêm phát triển nhanh nhất thị trường với tốc độ tăng trưởng doanh số bình quân đạt 50%/năm, thị phần lớn thứ ba trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Nhận thức được sự phát triển cần phải gắn liền với yêu cầu bèn vững, kế từ năm 2006 PJICO đã chuyển sang thực hiện định hướng ôn định-an toàn-hiệu quả dé dam bao phat triển bền vững hơn, chuyên nghiệp hơn.

Nguồn: Báo cáo thưởng niên của P.JICO

Trong giai đoạn từ năm 2015 — 2017, tông doanh thu gồm phí bảo hiểm góc,

phí nhận tái bảo hiểm, hoa hồng nhượng tái bảo hiểm và đầu tư tăng liên tục qua các năm, với tỷ lệ tăng trung bình ôn định là 10% Doanh thu thuần hoạt động kinh doanh bảo hiểm năm 2017 đạt 2 335 tỷ đồng, tăng 13% so với năm 2016 Lợi nhuận sau thuế năm 2017 đạt 127 tỷ đồng, tăng 26% so với năm 2016 Trong giai đoạn từ

năm 2015 — 2017, công ty bảo hiêm PJICO luôn hoàn thành vượt kế hoạch đầu năm

do Hội đồng quàn trị đề ra Doanh thu của tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm đều có sự

tăng trường, trong đó tăng trưởng nhanh nhất là bảo hiểm tàu thủy với tốc độ tăng

trưởng doanh thu đạt 39%, tiếp sau đó là bảo hiểm xe cơ giới với tốc độ 15% Xét theo doanh thu phí bảo hiểm gốc, PJICO đứng thứ 5 với doanh thu phí bảo hiểm

gốc là 2.611 tỷ đồng, chiếm thị phần 7 58% 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của PJICO

Tính đến hết năm 2017, công ty cô phần bảo hiểm PJICO có số lượng nhân viên là gần 2000 người, với 50 chi nhánh trực thuộc rộng khắp trên cả nước Số

lượng đại lý bảo hiểm của PJICO cũng lên tới 3.000 đại lý, trong đó tập trung hầu hết ở các thành phố lớn trên toàn quốc Sơ đồ cụ thê về cơ cấu tô chức của PJICO

được thê hiện qua hình 2