Phân biệt chiến lược đại dương xanh và đại dương đỏ, ví dụ liên hệ.

Chiến lược kinh doanh hay: Chiến lược “đại dương xanh” an tồn ĐẠI DƯƠNG ĐỎ, ĐẠI DƯƠNG XANH LÀ GÌ?      Đại dương xanhlà khoảng trống thị trường chưa khai phá, đầy giá trị tiềm năng, vơ số hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mơ hình đại dương này, cạnh tranh chưa cần thiết, luật chơi chưa thiết lập Đại dương đỏ thị trường thông thường, truyền thống, bị lấp đầy đối thủ cạnh tranh khai thác sâu Trong đại dương đỏ, ranh giới thiết lập chấp nhận, quy luật cạnh tranh xác định rõ ràng Các cơng ty phải tìm cách vượt trội để chiếm thị phần lớn thị trường Khi có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường bị phân khúc nhỏ Do đó, khả thu lợi nhuận tăng trưởng xuống ĐẶC ĐIỂM CHIẾN LƯỢC “ĐẠI DƯƠNG XANH” Việc nhận biết sâu sắc chiến lược Đại dương xanh giúp nhà hoạch định chiến lược đề bước thích hợp cho hoạt động kinh doanh cơng ty Do đó, nhà hoạch định cần hiểu rõ khái niệm đặc điểm chiến lược kinh doanh – Chiến lược Đại dương xanh: Từ khái niệm dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có đặc điểm sau: Không cạnh tranh khoảng thị trường tồn tại, Chiến lược xanh tạo thị trường khơng có cạnh tranh Khơng đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh khơng trở nên không cần thiết Không trọng khai thác nhu cầu có, tập trung vào việc tạo giành lấy nhu cầu Không cố gắng để cân giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân giá trị/ chi phí Khơng đặt tồn hoạt động cơng ty việc theo đuổi khác biệt theo đuổi chi phí thấp Chiến lược xanh đặt toàn hoạt động công ty chiến lược: vừa theo đuổi khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ: NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƯỢC “ĐẠI DƯƠNG XANH” Chiến lược “Đại dương xanh” tạo bước đột phá giá trị cho người mua cho cơng ty bạn, từ mở thị trường khơng có cạnh tranh – Đại dương xanh Sự đổi giá trị đươc coi tảng chiến lược “Đại dương xanh” nhờ mà cơng ty chuyển từ tập trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng Đổi giá trị cách tư triển khai chiến lược để hình thành chiến lược Đai dương xanh, tránh cạnh tranh Điều quan trọng việc đổi giá trị không tuân theo quy luật đánh đổi giá trị chi phí Người ta thường quan niệm cơng ty tạo giá trị lớn cho khách hàng với chi phí cao hơn, tạo giá trị thấp với chi phí thấp Với quan niệm này, lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với lựa chọn khác biệt hóa chi phí thấp Ngược lại, cơng ty tìm cách hình thành Đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa chiến lược chi phí thấp Nghiên cứu W.Chan Kim Mauborgne (2 chuyên gia hàng đầu Chiến lược Đại dương xanh) cho thấy công nghệ tân tiến việc xâm nhập thị trường thời điểm yếu tố định thành công hay thất bại công ty việc hình thành chiến lược Đại dương xanh Đơi lúc thành cơng có nhờ đóng góp yếu tố đó, thường khơng Đổi giá trị có cơng ty biết cân đối đổi với tính hữu dụng, giá cả, chi phí Nếu khơng gắn chặt đổi với giá trị theo cách này, nhà đầu tư phát triển công nghệ người tiên phong thị trường không thu kết mong đợi, họ gà đẻ trứng cho gà khác ấp ĐIỀU CHỈNH “CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH” – THỜI ĐIỂM TÁI ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ Một thực tế rõ ràng kinh doanh là: phần lớn chiến lược Đại dương xanh cuối bị bắt chước Lúc Đại dương xanh dần bị nhuốm đỏ cạnh tranh đối thủ sau Lúc công ty cần phải tiến hành điều chỉnh, cải tiến Đại dương xanh cách tái đổi giá trị Khi đối thủ cạnh tranh cách giành giật thị trường với công ty bạn, bạn thường phản ứng lại cố gắng bảo vệ thị phần Tất nhiên, theo lẽ thơng thường cạnh tranh bắt đầu xảy ngày gay gắt Để tránh cạm bẫy này, bạn cần giám sát đường giá trị công ty đồ chiến lược Việc giám sát đường giá trị cho bạn biết nên tiến hành tái đổi mới, khơng Nó cảnh báo bạn cần tiến tới xây dựng chiến lược Đại dương xanh đường cong giá trị bạn dần hội tụ với đường giá trị đối thủ cạnh tranh Việc giám sát đường giá trị giúp công ty bạn tránh việc tìm kiếm “Đại dương xanh” nhánh lợi nhuận lớn đổ vào đại dương Khi đường giá trị phân kỳ, bạn cần chống lại cám dỗ việc đổi giá trị lần Thay thế, nên tập trung khai thác, mở rộng, đào sâu hướng kinh doanh cách cải tiến hoạt động vận hành mở rộng địa lý để đạt lợi kinh tế theo quy mô chiếm thị phần nhiều Công ty nên “bơi” xa tốt Đại dương xanh tại, biến thành mục tiêu liên tục di chuyển, bứt phá hẳn khỏi kẻ bắt chước khiến họ nản lòng suốt trình theo đuổi cơng ty Mục đích cơng ty phải thống trị Đại dương xanh trước đối thủ cạnh tranh lâu tốt Chiến lược kinh doanh truyền thống có nguồn gốc từ mơ hình qn Những danh từ dùng công ty tổng hành dinh – head quarter – trụ sở, nhân viên – officer – sĩ quan, phận tiếp xúc khách hàng – front lines – chiến tuyến, động từ diễn tả cạnh tranh kinh doanh đối đầu, cạnh tranh, chiếm lấy, vị thế… nghe giống động từ dùng chiến tranh.Tránh thương trường đỏ máu Các doanh nghiệp vạch chiến lược cạnh tranh tìm cách để tạo ưu so với đối thủ cạnh tranh, chiếm lấy vị tốt thị trường Chiến lược cạnh tranh truyền thống tạo thương trường khốc liệt, với kết như: thị phần, giảm lợi nhuận, giảm tăng trưởng Thiệt hại thương trường ví máu đỏ nhuốm chiến trường Tuy cạnh tranh lẫn đóng vai trò quan trọng kinh doanh, khơng phải chiến lược Các cơng ty, thay cạnh tranh thị trường cũ – máu đỏ, thực chiến lược đại dương xanh – tức tìm thị trường mới, chưa khai phá công ty khác Chiến lược đại dương xanh không giúp tránh cạnh tranh mà sinh ngành kinh doanh với mức lợi nhuận cao Trong số 108 công ty nghiên cứu, 86% thực việc mở rộng kinh doanh chiến lược cạnh tranh cổ điển Những doanh nghiệp tạo 62% doanh số 39% lợi nhuận tổng số doanh nghiệp nghiên cứu Trong đó, 14% số cơng ty lại theo đuổi chiến lược đại dương xanh, chiếm 38% doanh số, đạt đến 61% lợi nhuận nguyên lý chiến lược Đại Dương Xanh Nguyên lý 1: Vẽ lại biên giới thị trường Nguyên lý chiến lược đại dương xanh xây dựng lại ranh giới thị trường để doanh nghiệp khỏi cạnh tranh hình thành đại dương xanh – Định hướng sản phẩm thay Thay nhằm vào thay (substitutes) sản phẩm, công ty đại dương xanh suy nghĩ đến lựa chọn (alternatives) sản phẩm có hình thức khác, chức khác có khả thay Công ty hàng không NetJests tạo đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay riêng cho nhân viên tập đoàn lớn Với việc cho 16 công ty thuê máy bay, NetJests đáp ứng nhu cầu lại nhanh chóng cho khách hàng, với giá cuối với giá họ tự máy bay bình thường – Định hướng theo nhóm chiến lược ngành Hãy xem xét ví dụ Curves, cơng ty kinh doanh lĩnh vực làm đẹp sức khỏe cho phụ nữ Trong ngành có hai nhóm chiến lược mới: nhóm câu lạc chăm sóc sức khỏe truyền thống dành cho nam nữ; nhóm chương trình tập luyện nhà: băng hình, sách, tạp chí với tập hướng dẫn Cueve xây dựng đại dương xanh dựa mạnh riêng biệt hai nhóm chiến lược nói trên: phòng tập riêng cho nữ, với 10 máy dành cho phụ nữ xếp vòng tròn mức giá thấp – Đáp ứng nhu cầu nhóm khách hàng khác Có nhóm khách hàng: người mua hàng, người sử dụng người ảnh hưởng Novo Nordisk tạo đại dương xanh cách chuyển tập trung từ người ảnh hưởng – bác sĩ – qua nhóm người sử dụng – bệnh nhân, sáng chế sản phẩm NovoPen cho bệnh nhân tự tiêm insulin cách dễ dàng – Định hướng sản phẩm theo sản phẩm dịch vụ bổ sung Thay cạnh tranh với công ty cung cấp xe buýt khác cách giảm giá xe, Nabi thiết kế xe bus với giá cao hơn, nhẹ bền Giá xe cao chi phí sau mua xe, chi phí trì hoạt động xe 12 năm sử dụng lại giảm xuống Thêm vào đó, xe bus Nabi lại có mức độ thân thiện với môi trường cao tiêu chuẩn ngành – Chú trọng tới mức độ hấp dẫn chức cảm xúc người mua Công ty đồng hồ Swatch chuyển chiến lược từ đồng hồ giá rẻ sang đồng hồ mang tính thời trang tập trung vào cảm xúc Starbucks thay đổi từ việc bán cà phê đơn sang việc tạo không gian để khách hàng thưởng thức cà phê – Định hướng theo thời gian Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị giá trị tương lai, nhà quản lý định hình tương lai doanh nghiệp cách chủ động có khả tạo đại dương xanh Apple nắm bắt xu hướng nghe nhạc số tạo iTunes – đại dương xanh to lớn Cisco nắm bắt thị trường trao đổi liệu Internet CNN nắm bắt xu hướng tồn cầu hóa xây dựng mạng tin tức tồn cầu phát 24 ngày theo thời gian thực Nguyên lý 2: Tập trung vào tổng thể hoạch định chiến lược Không sa đà vào chi tiết Khi lập chiến lược kinh doanh, nhà quản lý hay bỏ nhiều thời gian vào việc xây dựng ngân sách chi tiết, kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu số liệu lại quên việc “nhìn” bên ngồi để phác thảo định hướng rõ ràng để khỏi cạnh tranh, tạo đại dương xanh Các nhà quản lý nên xây dựng sơ đồ tổng thể với yếu tố sau: (1) Mô tả rõ ràng yếu tố yếu tố tiềm tương lai có ảnh hưởng việc cạnh tranh đối thủ ngành; (2) Chỉ chiến lược đối thủ đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào yếu tố cạnh tranh nào; (3) Thể đường giá trị cơng ty, tình trạng đầu tư vào yếu tố cạnh tranh tương lai Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị đổi làm thước đo quan trọng để quản lý danh mục đầu tư Khơng có đổi mới, công ty mắc kẹt bẫy cải tiến để cạnh tranh Khơng có giá trị ý tưởng đổi khơng mang lại lợi nhuận cho công ty Samsung sử dụng “đổi giá trị” tốt việc tung sản phẩm thành cơng: hình LCD 14 inch, điện thoại di động SGH T-100 Nguyên lý 3: Vươn ngồi nhu cầu tồn Thơng thường, để tăng thị phần, cơng ty tìm cách trì mở rộng thêm khách hàng Điều dẫn đến phân khúc thị trường hẹp điều chỉnh sản phẩm dịch vụ nhiều để đáp ứng nhu cầu khách Để tối đa hóa quy mơ đại dương xanh, doanh nghiệp cần làm quy trình đảo ngược Thay tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến người chưa mua hàng Có nhóm khách hàng bên ngồi nhóm khách hàng Lớp thứ nhóm khách hàng gần với thị trường ngành doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt để từ bỏ thị trường họ Lớp thứ hai nhóm khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ ngành doanh nghiệp Lớp thứ ba nhóm khách hàng “chưa khai thác”, họ xa thị trường ngành doanh nghiệp Nhà hàng Pret a Manger bán bánh sandwich có đủ dinh dưỡng loại đồ ăn tươi khác Với việc tăng tốc phục vụ khách hàng, Pret a Manger tạo đại dương xanh lớp khách hàng thứ Nguyên lý 4: Thực chiến lược theo trình tự Trình tự chiến lược đại dương xanh trả lời câu hỏi sau: – Tại khách hàng lại mua sản phẩm doanh nghiệp? Nó có lợi ích đặc biệt nào? – Giá bán có đa số người mua chấp nhận khơng? – Doanh nghiệp đạt mục tiêu chi phí hợp lý để thu lợi nhuận? – Những trở ngại tiềm ẩn? Doanh nghiệp xem xét hết trở ngại này? Bất câu hỏi bị trả lời “không”, nhà quản lý phải quay lại cân nhắc, giải Khi có câu trả lời “có” tiếp tục tiến hành bước Nguyên lý 5: Vượt qua trở ngại tổ chức Để thực chiến lược đại dương xanh, nhà quản lý phải đương đầu với khó khăn chính: (1) Làm cho nhân viên nhận thức cần thiết phải thay đổi; (2) Nguồn lực bị giới hạn; (3) Thuyết phục nhân viên chủ chốt có động lực để thực việc thay đổi cách nhanh chóng; (4) Vấn đề tổ chức mối quan hệ nhóm quyền lực cơng ty Đề vượt qua khó khăn với chi phí thấp, lãnh đạo cấp cao cần áp dụng tài lãnh đạo theo trọng điểm để tạo bùng phát tổ chức Nguyên lý 6: Thực thi hóa chiến lược Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo văn hóa cơng ty, tin tưởng tận tụy giúp người thực chiến lược thống khơng lời nói mà toàn tinh thần Doanh nghiệp phải giảm thiểu rủi ro điều hành thiếu tin tưởng, bất hợp tác, chí ngăn chặn phá hoại từ bên Quy trình thực thi hợp lý yếu tố quan trọng định thành công hay thất bại chiến lược đại dương xanh Quy trình hợp lý gồm yếu tố: liên quan (engagement) – làm cho người tham gia vào việc định mang tính chiến lược; giải thích (explanation) – giải thích định cuối đưa ra; kỳ vọng (expectation) – xác định rõ kỳ vọng lãnh đạo nhân viên Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt tiêu chuẩn nào, chịu trách nhiệm Xây dựng đại dương xanh khác Chiến lược đại dương xanh – sau thực – tạo rào cản doanh nghiệp khác Tuy vậy, cuối bị công ty khác bắt chước Khi đối thủ cạnh tranh nhiều, đường giá trị đối thủ hội tụ gần giống đường giá trị doanh nghiệp, lúc đại dương xanh trở thành đại dương đỏ Đó lúc bắt đầu phải xây dựng chiến lược đại dương xanh khác cho -      khoảng trống thị trường chưa khai phá, đầy giá trị tiềm năng, vơ số hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mơ hình đại dương này, cạnh tranh chưa cần thiết, luật chơi chưa thiết lập Đại dương đỏ thị trường thông thường, truyền thống, bị lấp đầy đối thủ cạnh tranh khai thác sâu Trong đại dương đỏ, ranh giới thiết lập chấp nhận, quy luật cạnh tranh xác định rõ ràng Các công ty phải tìm cách vượt trội để chiếm thị phần lớn thị trường Khi có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường bị phân khúc nhỏ Do đó, khả thu lợi nhuận tăng trưởng xuống ĐẶC ĐIỂM CHIẾN LƯỢC “ĐẠI DƯƠNG XANH” Việc nhận biết sâu sắc chiến lược Đại dương xanh giúp nhà hoạch định chiến lược đề bước thích hợp cho hoạt động kinh doanh công ty Do đó, nhà hoạch định cần hiểu rõ khái niệm đặc điểm chiến lược kinh doanh – Chiến lược Đại dương xanh: Từ khái niệm dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có đặc điểm sau: Không cạnh tranh khoảng thị trường tồn tại, Chiến lược xanh tạo thị trường khơng có cạnh tranh Khơng đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh khơng trở nên không cần thiết Không trọng khai thác nhu cầu có, tập trung vào việc tạo giành lấy nhu cầu Không cố gắng để cân giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân giá trị/ chi phí Khơng đặt tồn hoạt động cơng ty việc theo đuổi khác biệt theo đuổi chi phí thấp Chiến lược xanh đặt tồn hoạt động công ty chiến lược: vừa theo đuổi khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ: NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƯỢC “ĐẠI DƯƠNG XANH” Chiến lược “Đại dương xanh” tạo bước đột phá giá trị cho người mua cho cơng ty bạn, từ mở thị trường khơng có cạnh tranh – Đại dương xanh Sự đổi giá trị đươc coi tảng chiến lược “Đại dương xanh” nhờ mà cơng ty chuyển từ tập trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng Các chiến lược kinh doanh – Phần I 1/ Những ý tưởng tảng chiến lược kinh doanh Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng trì lợi cạnh tranh cụ thể cho hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, xuất phát từ phân loại lợi cạnh tranh có, tài liệu quản lý công tác hoạch định chiến lược thực tế đề nghị số hữu hạn loại chiến lược Đó chiến lược cạnh tranh tổng thể hay chiến lược kinh doanh Theo Hình V – 1, chúng tơi đề nghị: trước hết, định loại chiến lược sau đó, định rõ chiến lược cách xác định lợi cạnh tranh Thông thường, lựa chọn chiến lược cho hoạt động kinh doanh theo đuổi vấn đề khó: hầu hết trường hợp, việc xem xét tình hình cạnh trnah nguồn lực sẵn có thu hẹp số lựa chọn Nhưng lựa chọn phải rõ ràng dứt khoát điều quan trọng: chiến lược kinh doanh đưa khuôn khổ hoạt động mà lợi cạnh tranh cụ thể mức độ phối thức mức độ nguồn lực xác định Nếu định khơng rõ ràng có nguy lợi cạnh tranh mục tiêu khác khơng phù hợp tốt với nhau, cộng hưởng tích cực kỳ vọng lợi không thực        Tiếp theo, đưa tổng quan chiến lược kinh doanh trước sau bình luận cho chiến lược 2/ Tổng quan chiến lược kinh doanh Theo Porter (1980), có số hữu hạn hành vi chiến lược có cho hoạt động kinh doanh Theo phân tích ơng, lợi cạnh tranh bền vững đạt thơng qua chi phí thấp khác biệt hóa phối thức thị trường Porter liên kết hai loại lợi cạnh tranh với phạm vi hoạt động mục tiêu, từ ơng đưa ba chiến lược cạnh tranh sau: Chiến lược dẫn đầu chi phí Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tập trung Hình 11 – trình bày đề xuất Porter Dựa vào phân tích này, chúng tơi đề nghị phân biệt bốn chiến lược kinh doanh sau: chiến lược giá phạm vi rộng chiến lược khác biệt hóa phạm vi rộng chiến lược giá tập trung cho phần thị trường thích hợp (niche) chiến lược khác biệt hóa tập trung cho phần thị trường thích hợp Hình 11 – trình bày bốn chiến lược kinh doanh theo hình thức Hình 11 – cho so sánh trực tiếp hai phương pháp tiếp cận    Các chiến lược kinh doanh khác với loại chiến lược Porter điểm sau: Thay chiến lược cạnh tranh tổng thể, gọi chiến lược kinh doanh bản, chúng tơi thích dùng thuật ngữ chiến lược chọn không xác định hành vi cạnh tranh mức độ phối thức thị trường, mà xác định nhu cầu nguồn lực Thay chiến lược dẫn đầu chi phí, gọi chiến lược giá Trong vị chi phí thuận lợi điều kiện tiền đề cho sách giá thấp, khơng điều kiện bắt buộc Hiển nhiên dùng lợi chi phí theo nhiều cách khác, ví dụ để cải thiện khác biệt hóa cách phát triển sản phẩm hay xây dựng hình ảnh nhãn hiệu hàng hóa Các lợi chi phí diễn dịch thành dòng tiền tệ cao mà sau đó, tái đầu tư để thiết lập hoạt động kinh doanh khác hay chia cổ tức cho cổ đông Chúng không chọn kết hợp hai chiến lược cho phần thị trường thích hợp theo đề mục chung có khác biệt hai chiến lược Sự khác biệt thật rõ ràng, chiến lược yêu cầu loại nguồn lực khác mức độ rủi ro bị đẩy khỏi thị trường đối thủ cạnh tranh lớn khác 3/ Chiến lược giá phạm vi rộng Khi công ty theo chiến lược giá cơng, tức tìm cách phân biệt chủ yếu mặt giá điều kiện với đối thủ cạnh tranh Cách tiếp cận chiều phần có nghĩa sản phẩm bị thay dễ dàng dẫn đến nguy khách hàng thay đổi nhà cung cấp nhận mức giá chào khác hấp dẫn Vì lý này, nên theo chiến lược giá bảo đảm lợi chi phí bền vững Khi so sánh với đối thủ cạnh tranh, chiến lược dẫn đầu chi phí thực chuỗi giá trị công ty bao gồm số hoạt động liên kết với cách khơng phức tạp Vì lý này, thơng thường doanh nghiệp dẫn đầu chi phí cung cấp số loại sản phẩm tương đối thơng dụng, thường xây dựng nhóm Để theo đuổi chiến lược giá cơng ty phải đạt mức sản lượng cao Nhưng sản lượng cao, thân khơng đủ để giành trì lợi chi phí Kinh nghiệm cho thấy cần khuyến khích nhân viên tìm kiếm hội để giảm thêm chi phí, phải thực cách đặn nhằm bảo vệ lợi chi phí cạnh tranh đề phòng xói mòn Thơng thường, điều có nghĩa cơng ty phải phát triển văn hóa kinh doanh theo định hướng chi phí Thực tế thành công chiến lược giá phạm vi rộng xác định không vị chi phí tương đối cơng ty, mà điều kiện thị trường thường bị xem nhẹ Cụ thể hơn, để thành cơng nên áp dụng chiến lược giá thị trường có số lượng lớn khách hàng nhạy cảm với giá làm cho độ co dãn nhu cầu giá đáng kể Do đó, chiến lược giá theo định hướng thị trường tìm thấy thị trường mà đa số khách hàng hài lòng với sản phẩm có chất lượng chuẩn 4/ Chiến lược khác biệt hóa phạm vi rộng Trong chiến lược khác biệt hóa, phối thức thị trường bật lên so với đối thủ cạnh tranh không thông qua giá điều kiện thị trường mà thơng qua tính độc đáo Có thể sử dụng đủ loại lợi để đạt điều Ví dụ, khác biệt hóa đạt thông qua lợi chất lượng, đặc biệt thông qua đặc trưng sản phẩm đổi mới, biểu tượng hấp dẫn tạo thông qua nỗ lực tiếp thị Rõ ràng có nhiều cách thức khác mà đối thủ cạnh tranh theo chiến lược khác biệt hóa tìm cách phân biệt sản phẩm họ với sản phẩm đối thủ cạnh tranh thị trường Không chiến lược giá, đặc trưng thứ nguyên, khác biệt hóa thường dựa kết hợp nhiều biến Việc xây dựng khác biệt hóa dựa nhiều thứ ngun q trình dài, loại lợi cạnh tranh chốn giữ đối thủ cạnh tranh dễ dàng Chiến lược khác biệt hóa thành cơng khách hàng nhận biết rõ họ cung cấp có khác biệt so với sản phẩm dịch vụ cạnh tranh khác Về bản, có hai cách tiếp cận để đạt điều này: sản phẩm hay dịch vụ thừa nhận có chất lượng cao hay thực tốt, công ty thành công việc xây dựng hình tượng khác biệt cho cơng ty hay sản phẩm thông qua việc sử dụng thông minh công cụ truyền thông tiếp thị Nếu khác biệt hóa dựa lợi sản phẩm dịch vụ thừa nhận rõ ràng, nói đề nghị bán hàng độc đáo USP (= Unique Selling Proposition) Nếu cá nhân doanh nghiệp hay sản phẩm thiết phụ thuộc vào nỗ lực truyền thông tiếp thị, gọi đề nghị quảng cáo độc đáo UAP (= Unique Advertising Proposition) Chúng ta lưu ý thuật ngữ hàm ý UAP không thiết dựa nỗ lực quảng cáo, mà dựa việc sử dụng yếu tố truyền thơng tiếp thị khác Ví dụ, thị trường hàng hóa tư bản, UAP thực nhiều thơng qua tiếp xúc bán hàng cá nhân quan hệ tiếp thị quảng cáo Trong thực tế, người ta thường theo đuổi chiến lược hỗn hợp, điển hình kết hợp khác biệt nhỏ sản phẩm với nỗ lực truyền thông tiếp thị Đổi giá trị cách tư triển khai chiến lược để hình thành chiến lược Đai dương xanh, tránh cạnh tranh Điều quan trọng việc đổi giá trị không tuân theo quy luật đánh đổi giá trị chi phí Người ta thường quan niệm công ty tạo giá trị lớn cho khách hàng với chi phí cao hơn, tạo giá trị thấp với chi phí thấp Với quan niệm này, lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với lựa chọn khác biệt hóa chi phí thấp Ngược lại, cơng ty tìm cách hình thành Đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa chiến lược chi phí thấp Nghiên cứu W.Chan Kim Mauborgne (2 chuyên gia hàng đầu Chiến lược Đại dương xanh) cho thấy công nghệ tân tiến việc xâm nhập thị trường thời điểm yếu tố định thành công hay thất bại công ty việc hình thành chiến lược Đại dương xanh Đơi lúc thành cơng có nhờ đóng góp yếu tố đó, thường khơng Đổi giá trị có cơng ty biết cân đối đổi với tính hữu dụng, giá cả, chi phí Nếu khơng gắn chặt đổi với giá trị theo cách này, nhà đầu tư phát triển công nghệ người tiên phong thị trường không thu kết mong đợi, họ gà đẻ trứng cho gà khác ấp ĐIỀU CHỈNH “CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH” – THỜI ĐIỂM TÁI ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ Một thực tế rõ ràng kinh doanh là: phần lớn chiến lược Đại dương xanh cuối bị bắt chước Lúc Đại dương xanh dần bị nhuốm đỏ cạnh tranh đối thủ sau Lúc công ty cần phải tiến hành điều chỉnh, cải tiến Đại dương xanh cách tái đổi giá trị Khi đối thủ cạnh tranh cách giành giật thị trường với công ty bạn, bạn thường phản ứng lại cố gắng bảo vệ thị phần Tất nhiên, theo lẽ thơng thường cạnh tranh bắt đầu xảy ngày gay gắt Để tránh cạm bẫy này, bạn cần giám sát đường giá trị công ty đồ chiến lược Việc giám sát đường giá trị cho bạn biết nên tiến hành tái đổi mới, khơng Nó cảnh báo bạn cần tiến tới xây dựng chiến lược Đại dương xanh đường cong giá trị bạn dần hội tụ với đường giá trị đối thủ cạnh tranh Việc giám sát đường giá trị giúp công ty bạn tránh việc tìm kiếm “Đại dương xanh” nhánh lợi nhuận lớn đổ vào đại dương Khi đường giá trị phân kỳ, bạn cần chống lại cám dỗ việc đổi giá trị lần Thay thế, nên tập trung khai thác, mở rộng, đào sâu hướng kinh doanh cách cải tiến hoạt động vận hành mở rộng địa lý để đạt lợi kinh tế theo quy mô chiếm thị phần nhiều Công ty nên “bơi” xa tốt Đại dương xanh tại, biến thành mục tiêu liên tục di chuyển, bứt phá hẳn khỏi kẻ bắt chước khiến họ nản lòng suốt q trình theo đuổi cơng ty Mục đích cơng ty phải thống trị Đại dương xanh trước đối thủ cạnh tranh lâu tốt Chiến lược kinh doanh truyền thống có nguồn gốc từ mơ hình qn Những danh từ dùng công ty tổng hành dinh – head quarter – trụ sở, nhân viên – officer – sĩ quan, phận tiếp xúc khách hàng – front lines – chiến tuyến, động từ diễn tả cạnh tranh kinh doanh đối đầu, cạnh tranh, chiếm lấy, vị thế… nghe giống động từ dùng chiến tranh.Tránh thương trường đỏ máu Các doanh nghiệp vạch chiến lược cạnh tranh tìm cách để tạo ưu so với đối thủ cạnh tranh, chiếm lấy vị tốt thị trường Chiến lược cạnh tranh truyền thống tạo thương trường khốc liệt, với kết như: thị phần, giảm lợi nhuận, giảm tăng trưởng Thiệt hại thương trường ví máu đỏ nhuốm chiến trường Tuy cạnh tranh lẫn đóng vai trò quan trọng kinh doanh, khơng phải chiến lược Các cơng ty, thay cạnh tranh thị trường cũ – máu đỏ, thực chiến lược đại dương xanh – tức tìm thị trường mới, chưa khai phá công ty khác Chiến lược đại dương xanh không giúp tránh cạnh tranh mà sinh ngành kinh doanh với mức lợi nhuận cao Trong số 108 công ty nghiên cứu, 86% thực việc mở rộng kinh doanh chiến lược cạnh tranh cổ điển Những doanh nghiệp tạo 62% doanh số 39% lợi nhuận tổng số doanh nghiệp nghiên cứu Trong đó, 14% số cơng ty lại theo đuổi chiến lược đại dương xanh, chiếm 38% doanh số, đạt đến 61% lợi nhuận nguyên lý chiến lược Đại Dương Xanh Nguyên lý 1: Vẽ lại biên giới thị trường Nguyên lý chiến lược đại dương xanh xây dựng lại ranh giới thị trường để doanh nghiệp khỏi cạnh tranh hình thành đại dương xanh – Định hướng sản phẩm thay Thay nhằm vào thay (substitutes) sản phẩm, công ty đại dương xanh suy nghĩ đến lựa chọn (alternatives) sản phẩm có hình thức khác, chức khác có khả thay Công ty hàng không NetJests tạo đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay riêng cho nhân viên tập đoàn lớn Với việc cho 16 công ty thuê máy bay, NetJests đáp ứng nhu cầu lại nhanh chóng cho khách hàng, với giá cuối với giá họ tự máy bay bình thường – Định hướng theo nhóm chiến lược ngành Hãy xem xét ví dụ Curves, cơng ty kinh doanh lĩnh vực làm đẹp sức khỏe cho phụ nữ Trong ngành có hai nhóm chiến lược mới: nhóm câu lạc chăm sóc sức khỏe truyền thống dành cho nam nữ; nhóm chương trình tập luyện nhà: băng hình, sách, tạp chí với tập hướng dẫn Cueve xây dựng đại dương xanh dựa mạnh riêng biệt hai nhóm chiến lược nói trên: phòng tập riêng cho nữ, với 10 máy dành cho phụ nữ xếp vòng tròn mức giá thấp – Đáp ứng nhu cầu nhóm khách hàng khác Có nhóm khách hàng: người mua hàng, người sử dụng người ảnh hưởng Novo Nordisk tạo đại dương xanh cách chuyển tập trung từ người ảnh hưởng – bác sĩ – qua nhóm người sử dụng – bệnh nhân, sáng chế sản phẩm NovoPen cho bệnh nhân tự tiêm insulin cách dễ dàng – Định hướng sản phẩm theo sản phẩm dịch vụ bổ sung Thay cạnh tranh với công ty cung cấp xe buýt khác cách giảm giá xe, Nabi thiết kế xe bus với giá cao hơn, nhẹ bền Giá xe cao chi phí sau mua xe, chi phí trì hoạt động xe 12 năm sử dụng lại giảm xuống Thêm vào đó, xe bus Nabi lại có mức độ thân thiện với môi trường cao tiêu chuẩn ngành – Chú trọng tới mức độ hấp dẫn chức cảm xúc người mua Công ty đồng hồ Swatch chuyển chiến lược từ đồng hồ giá rẻ sang đồng hồ mang tính thời trang tập trung vào cảm xúc Starbucks thay đổi từ việc bán cà phê đơn sang việc tạo không gian để khách hàng thưởng thức cà phê – Định hướng theo thời gian Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị giá trị tương lai, nhà quản lý định hình tương lai doanh nghiệp cách chủ động có khả tạo đại dương xanh Apple nắm bắt xu hướng nghe nhạc số tạo iTunes – đại dương xanh to lớn Cisco nắm bắt thị trường trao đổi liệu Internet CNN nắm bắt xu hướng tồn cầu hóa xây dựng mạng tin tức toàn cầu phát 24 ngày theo thời gian thực Nguyên lý 2: Tập trung vào tổng thể hoạch định chiến lược Không sa đà vào chi tiết Khi lập chiến lược kinh doanh, nhà quản lý hay bỏ nhiều thời gian vào việc xây dựng ngân sách chi tiết, kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu số liệu lại quên việc “nhìn” bên ngồi để phác thảo định hướng rõ ràng để khỏi cạnh tranh, tạo đại dương xanh Các nhà quản lý nên xây dựng sơ đồ tổng thể với yếu tố sau: (1) Mô tả rõ ràng yếu tố yếu tố tiềm tương lai có ảnh hưởng việc cạnh tranh đối thủ ngành; (2) Chỉ chiến lược đối thủ đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào yếu tố cạnh tranh nào; (3) Thể đường giá trị cơng ty, tình trạng đầu tư vào yếu tố cạnh tranh tương lai Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị đổi làm thước đo quan trọng để quản lý danh mục đầu tư Khơng có đổi mới, công ty mắc kẹt bẫy cải tiến để cạnh tranh Khơng có giá trị ý tưởng đổi khơng mang lại lợi nhuận cho công ty Samsung sử dụng “đổi giá trị” tốt việc tung sản phẩm thành cơng: hình LCD 14 inch, điện thoại di động SGH T-100 Nguyên lý 3: Vươn ngồi nhu cầu tồn Thơng thường, để tăng thị phần, cơng ty tìm cách trì mở rộng thêm khách hàng Điều dẫn đến phân khúc thị trường hẹp điều chỉnh sản phẩm dịch vụ nhiều để đáp ứng nhu cầu khách Để tối đa hóa quy mơ đại dương xanh, doanh nghiệp cần làm quy trình đảo ngược Thay tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến người chưa mua hàng Có nhóm khách hàng bên ngồi nhóm khách hàng Lớp thứ nhóm khách hàng gần với thị trường ngành doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt để từ bỏ thị trường họ Lớp thứ hai nhóm khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ ngành doanh nghiệp Lớp thứ ba nhóm khách hàng “chưa khai thác”, họ xa thị trường ngành doanh nghiệp Nhà hàng Pret a Manger bán bánh sandwich có đủ dinh dưỡng loại đồ ăn tươi khác Với việc tăng tốc phục vụ khách hàng, Pret a Manger tạo đại dương xanh lớp khách hàng thứ Nguyên lý 4: Thực chiến lược theo trình tự Trình tự chiến lược đại dương xanh trả lời câu hỏi sau: – Tại khách hàng lại mua sản phẩm doanh nghiệp? Nó có lợi ích đặc biệt nào? – Giá bán có đa số người mua chấp nhận khơng? – Doanh nghiệp đạt mục tiêu chi phí hợp lý để thu lợi nhuận? – Những trở ngại tiềm ẩn? Doanh nghiệp xem xét hết trở ngại này? Bất câu hỏi bị trả lời “không”, nhà quản lý phải quay lại cân nhắc, giải Khi có câu trả lời “có” tiếp tục tiến hành bước Nguyên lý 5: Vượt qua trở ngại tổ chức Để thực chiến lược đại dương xanh, nhà quản lý phải đương đầu với khó khăn chính: (1) Làm cho nhân viên nhận thức cần thiết phải thay đổi; (2) Nguồn lực bị giới hạn; (3) Thuyết phục nhân viên chủ chốt có động lực để thực việc thay đổi cách nhanh chóng; (4) Vấn đề tổ chức mối quan hệ nhóm quyền lực cơng ty Đề vượt qua khó khăn với chi phí thấp, lãnh đạo cấp cao cần áp dụng tài lãnh đạo theo trọng điểm để tạo bùng phát tổ chức Nguyên lý 6: Thực thi hóa chiến lược Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo văn hóa cơng ty, tin tưởng tận tụy giúp người thực chiến lược thống khơng lời nói mà toàn tinh thần Doanh nghiệp phải giảm thiểu rủi ro điều hành thiếu tin tưởng, bất hợp tác, chí ngăn chặn phá hoại từ bên Quy trình thực thi hợp lý yếu tố quan trọng định thành công hay thất bại chiến lược đại dương xanh Quy trình hợp lý gồm yếu tố: liên quan (engagement) – làm cho người tham gia vào việc định mang tính chiến lược; giải thích (explanation) – giải thích định cuối đưa ra; kỳ vọng (expectation) – xác định rõ kỳ vọng lãnh đạo nhân viên Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt tiêu chuẩn nào, chịu trách nhiệm Xây dựng đại dương xanh khác Chiến lược đại dương xanh – sau thực – tạo rào cản doanh nghiệp khác Tuy vậy, cuối bị cơng ty khác bắt chước Khi đối thủ cạnh tranh nhiều, đường giá trị đối thủ hội tụ gần giống đường giá trị doanh nghiệp, lúc đại dương xanh trở thành đại dương đỏ Đó lúc bắt đầu phải xây dựng chiến lược đại dương xanh khác cho  ... chiến lược đại dương xanh, chiếm 38% doanh số, đạt đến 61% lợi nhuận nguyên lý chiến lược Đại Dương Xanh Nguyên lý 1: Vẽ lại biên giới thị trường Nguyên lý chiến lược đại dương xanh xây dựng lại... kinh doanh – Chiến lược Đại dương xanh: Từ khái niệm dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có đặc điểm sau: Khơng cạnh tranh khoảng thị trường tồn tại, Chiến lược xanh tạo thị trường khơng có cạnh... lược xanh đặt tồn hoạt động công ty chiến lược: vừa theo đuổi khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ: NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƯỢC “ĐẠI DƯƠNG XANH Chiến lược “Đại dương xanh