Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đề xuất định hướng hoạt động bán hàng cho công ty TNHH AB Mauri Việt Nam đến năm 2020

Mọi hoạt động công tác khác đều nhằm mục đích là bán được hàng hoá và chỉ có bán hàng mới thực hiện được mục tiêu trước mắt đó là lợi nhuận, bởi vì lợi nhuận là chỉ tiêu chất lượng phản

GIỚI THIỆU

Lý do hình thành đề tài

Đối với công ty AB Mauri, bán hàng là khâu cuối cùng trong khâu sản xuất kinh doanh nên nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Mọi hoạt động công tác khác đều nhằm mục đích là bán được hàng hoá và chỉ có bán hàng mới thực hiện được mục tiêu trước mắt đó là lợi nhuận, bởi vì lợi nhuận là chỉ tiêu chất lượng phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu khâu bán được tổ chức tốt, hàng hoá bán ra được nhiều sẽ làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên, ngược lại nếu khâu bán hàng không được tổ chức tốt sẽ làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm Vì vậy hoạt động bán hàng là hoạt động nghiệp vụ cơ bản nhất, nó chi phối và quyết định các nghiệp vụ khách hàng của doanh nghiệp

Hiệu quả của hoạt động bán hàng ngày càng được nâng cao với chi phí thấp nhất và lợi nhuận ngày càng tăng Đây là mục tiêu không chỉ riêng công ty AB Mauri mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải theo đuổi

Tuy nhiên những năm gần đây, thị trường sản xuất bánh ngọt đang chứng kiến một cuộc cạnh tranh đầy khốc liệt khi mà các doanh nghiệp trong nước (Kinh Đô,

Phạm Nguyên, Hữu Nghị, ABC Bakery, Givral, Brodard, Đức Phát, Sweet Home Bakery…) không chỉ cạnh tranh lẫn nhau mà còn phải giành lại thị phần từ các thương hiệu ngoại (Tous les Jours, Paris Baguett, BreadTalk…) Đối với ngành bánh kẹo (Bakery) thì khâu lựa chọn nguyên liệu là yếu tố rất quan trọng trong việc gia tăng lợi thế cạnh tranh trong ngành này, bởi chi phí nguyên liệu thô đã chiếm đến hơn 70% giá thành sản phẩm Và công ty TNHH AB Mauri Việt Nam là một trong số đó, công ty chuyên cung cấp các sản phẩm men, phụ gia và các loại nguyên liệu khác cho thị trường Bakery Việt Nam Do vậy để có thể phát triển bền vững công ty cần có những đổi mới về nhiều mặt nhằm phù hợp với tình hình kinh tế luôn có những thay đổi liên tục, đặc biệt là hoạt động bán hàng đóng vai trò cực kỳ quan trọng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Theo Công văn số 62/ATTP-SP ngày 13/01/2015 của Bộ Y Tế ban hành các quy định vệ sinh an toàn thực phẩm của Cục Vệ Sinh An Toàn thực phẩm về các chất phụ gia được phép sử dụng hoặc cấm sử dụng trong nguyên liệu thực phẩm, cấm sử dụng chất Potassium Bromate (E924) trong nguyên liệu làm bánh mỳ và các sản phẩm từ bột mì làm cho công ty AB Mauri phải thay đổi lại công thức sản xuất phụ gia và gửi thông báo đến khách hàng về sự thay đổi này, tuy nhiên Khách hàng họ đã quen với công thức cũ, không chấp nhận với công thức mới, làm cho việc bán hàng gặp trở ngại lớn trong việc thuyết phục khách hàng chuyển đổi

Tiếp đó vào tháng 07/2016 liên quan đến sự cố hệ thống xử lý nước thải gây ô nhiễm môi trường, công ty AB Mauri buộc phải tạm ngưng sản xuất gần 6 tháng để làm việc với cơ quan chức năng và rà soát lại hệ thống xử lý nước thải, mọi hoạt động tại AB Mauri gần như là đóng băng Việc này làm cho công ty không đủ hàng cung cấp thị trường, còn đối thủ cạnh tranh thì nắm bắt được tình hình đã liên tiếp tung ra nhiều chương trình ưu đãi, chiết khấu cao để thu hút khách hàng và gia tăng sản lượng bán ra, công ty AB Mauri bị mất thị phần rất nhiều, doanh thu giảm và làm mất lòng tin đối với khách hàng, thương hiệu cũng bị ảnh hưởng đáng kể khi liên quan đến việc gây ô nhiễm môi trường

Về phía Công ty mẹ (tập đoàn ABF của Anh) thì gần như muốn đưa ra quyết định đóng cửa hoàn toàn nhà máy sản xuất men tại Việt Nam do hậu quả xảy ra từ sự cố trên quá nặng nề

Thêm nữa trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh chuyên nhập khẩu và phân phối chủ yếu các loại men, phụ gia, hương liệu có nguồn gốc từ Trung Quốc, có lợi thế là lượng hàng và chất lượng ổn định, giá thành lại rẻ hơn so với công ty AB Mauri rất nhiều do vậy ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động bán hàng của công ty

Có thể nói hoạt động bán hàng giai đoạn năm 2016 – 2017 được xem như thời kỳ biến động nhất của công ty từ thời kỳ đầu thành lập đến nay, sự biến động được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Diễn biến doanh số bán hàng cho 05 vùng năm 2016 và 2017

Vì vậy đề tài: “Đề xuất định hướng hoạt động bán hàng cho công ty TNHH

AB Mauri Việt Nam đến năm 2020” được hình thành, qua đó có thể giúp công ty nắm rõ hơn về thực trạng hoạt động bán hàng, từ đó đưa ra những giải pháp trong tương lai nhằm hoàn thiện hoạt động bán hàng của công ty ngày một tốt hơn.

Mục tiêu thực hiện đề tài

- Đánh giá và phân tích hoạt động bán hàng của công ty

- Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ đe dọa ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của công ty

- Phân tích thực trạng hoạt động bán hàng tại thị trường Tp.HCM của Công ty TNHH AB Mauri Việt Nam trong giai đoạn 2016-2017

- Hình thành chiến lược, đề xuất giải pháp, lựa chọn giải pháp phù hợp

- Lập kế hoạch thực hiện giải pháp được chọn

1.3 Đối tƣợng và phạm vi thực hiện đề tài

- Thời gian: các số liệu về hoạt động bán hàng từ năm 2016 đến năm 2017

- Đối tƣợng thực hiện: đánh giá thực trạng hoạt động và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của công ty, để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động bán hàng

- Phạm vi thực hiện: chủ yếu trong nội bộ công ty mà đối tượng chính là bộ phận bán hàng trong công ty và đối tượng khách hàng của công ty Bên cạnh đó phạm vi thực hiện cũng được mở rộng một phần với việc nghiên cứu một số yếu tố môi trường hoạt động bên ngoài của công ty

- Địa điểm: Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh đặt tại Lầu 4, Tòa nhà Nice, 467 Điện Biên Phủ, Phường 25, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh Là Văn phòng đại diện chính của công ty AB Mauri Việt Nam

1.4 Phương pháp thực hiện 1.4.1 Quy trình thực hiện

Hình 1.1 : Quy trình thực hiện

- Xác định vấn đề: trao đổi trực tiếp với Ban Giám đốc công ty và được cho biết hoạt động bán hàng đang có vấn đề do nhiều nguyên nhân khác nhau, đồng thời căn cứ vào các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu thống kê, các bảng tổng hợp do phòng Kinh doanh cung cấp

- Phân tích thực trạng : vận dụng lý thuyết phân tích các yếu tố môi trường khách quan, yếu tố chủ quan tác động đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp

- Ma trận kết hợp SWOT: từ thực trạng xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức >>> xây dựng ma trận SWOT

- Hình thành chiến lược : từ ma trận SWOT >>> ma trận phối hợp SO – WO

– ST – WT làm cơ sở cho hình thành chiến lược

- Giải pháp thực hiện chiến lược : sau khi hình thành chiến lược, tác giả đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược

- Lựa chọn giải pháp thực hiện chiến lược phù hợp: sau khi liệt kê các giải pháp thực hiện chiến lược, tác giả xin ý kiến từ các Chuyên gia >>> xác định giải pháp phù hợp với tình hình công ty nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trong thời gian tới

- Triển khai kế hoạch hành động: gồm các bước sau

 Trình bày các việc cần làm nhất một cách cụ thể để giải quyết vấn đề

 Kế hoạch liệt kê khả năng, các nguồn lực có thể thực thi

 Đưa ra thời hạn cụ thể trong từng công việc

 Xác định rõ tên hoạt động, người chịu trách nhiệm, nguồn lực cần thiết và thời gian hoàn thành nhiệm vụ

 Dự phòng giải quyết khi xảy ra tình huống xấu

1.4.2 Phương pháp thu thập số liệu

 Số liệu thứ cấp: được thu thập thông qua các báo cáo tài chính của Công ty như: Bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, và các báo cáo khác trong 02 năm (giai đoạn 2016 đến 2017) Một số thông tin về tình hình kinh doanh của ngành Bakery, môi trường kinh tế, xã hội… sẽ được tìm hiểu thông qua mạng Internet, truyền thông báo chí

 Số liệu sơ cấp: được thu thập từ việc khảo sát ý kiến của 06 chuyên gia

Chuyên gia được lựa chọn dựa trên tiêu chí là Ban Giám đốc và những cán bộ lãnh đạo có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại công ty Việc tiếp cận với các chuyên gia thông qua hình thức là thảo luận trực tiếp cùng các chuyên gia tại công ty hoặc trao đổi qua email hoặc điện thoại với các chuyên gia khác

1.4.3 Phương pháp phân tích số liệu:

Khóa luận được thực hiện trên cơ sở sử dụng chủ yếu hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

Tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, so sánh, phân tích các thông tin thứ cấp và sơ cấp có liên quan đến hoạt động bán hàng tại Công ty AB Mauri Việt Nam Các số liệu được xử lý trên phần mềm tin học là: EXCEL

Sử dụng mô hình 5 lực lượng của Michael Porter, công cụ phân tích ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức (SWOT), ma trận phối hợp SO – WO – ST – WT

Sử dụng công cụ SMART để lập kế hoạch triển khai

1.5 Ý nghĩa của đề tài thực hiện Đề tài thực hiện đem lại một số ý nghĩa về lý thuyết cũng như thực tiễn, cụ thể như sau:

 Đối với công ty: Đề tài này thực hiện nhằm giúp công ty có cái nhìn sâu sắc về thực trạng bán hàng của mình, từ đó có những giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện hoạt động bán hàng, lấy lại thị phần từ các đối thủ cạnh tranh

 Đối với khách hàng: tạo sự hài lòng của khách hàng đối với hoạt động bán hàng của công ty

 Đối với người thực hiện: hiện thực hoá được các kiến thức kinh doanh đã học vào thực tế Đề tài thực hiện mang tính khả thi, có thể vận dụng ngay vào thực tiễn sản xuất kinh doanh của Công ty AB Mauri Việt Nam

Ngoài phần mở đầu, các phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Nội dung khóa luận được chia làm 6 Chương, cụ thể như sau:

 Chương 1: Giới thiệu – Trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu thực hiện, đối tượng và phạm vi thực hiện, ý nghĩa của đề tài và kết cấu của đề tài

 Chương 2: Cơ sở lý luận – Trình bày môi trường vĩ mô và vi mô của doanh nghiệp, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng

 Chương 3: Thực trạng bán hàng công ty – Tổng quan về công ty, phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, các nhân tố ảnh hưởng hoạt động bán hàng, đánh giá Cơ hội – Thách thức, Điểm mạnh – Điểm yếu

 Chương 4: Định hướng một số giải pháp thực hiện chiến lược – Hướng phát triển thời gian tới, định hướng một số giải pháp thực hiện chiến lược, lựa chọn giải pháp phù hợp

 Chương 5: Kế hoạch triển khai giải pháp – Kế hoạch triển khai tổng thể, ngân sách phân bổ chi tiết

 Chương 6: Kết luận – Đúc kết vấn đề đặt ra, nhận xét chung về đề tài, những đóng góp cho thực tiễn và nhìn nhận các mặt hạn chế.

Phương pháp thực hiện

Hình 1.1 : Quy trình thực hiện

- Xác định vấn đề: trao đổi trực tiếp với Ban Giám đốc công ty và được cho biết hoạt động bán hàng đang có vấn đề do nhiều nguyên nhân khác nhau, đồng thời căn cứ vào các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu thống kê, các bảng tổng hợp do phòng Kinh doanh cung cấp

- Phân tích thực trạng : vận dụng lý thuyết phân tích các yếu tố môi trường khách quan, yếu tố chủ quan tác động đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp

- Ma trận kết hợp SWOT: từ thực trạng xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức >>> xây dựng ma trận SWOT

- Hình thành chiến lược : từ ma trận SWOT >>> ma trận phối hợp SO – WO

– ST – WT làm cơ sở cho hình thành chiến lược

- Giải pháp thực hiện chiến lược : sau khi hình thành chiến lược, tác giả đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược

- Lựa chọn giải pháp thực hiện chiến lược phù hợp: sau khi liệt kê các giải pháp thực hiện chiến lược, tác giả xin ý kiến từ các Chuyên gia >>> xác định giải pháp phù hợp với tình hình công ty nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trong thời gian tới

- Triển khai kế hoạch hành động: gồm các bước sau

 Trình bày các việc cần làm nhất một cách cụ thể để giải quyết vấn đề

 Kế hoạch liệt kê khả năng, các nguồn lực có thể thực thi

 Đưa ra thời hạn cụ thể trong từng công việc

 Xác định rõ tên hoạt động, người chịu trách nhiệm, nguồn lực cần thiết và thời gian hoàn thành nhiệm vụ

 Dự phòng giải quyết khi xảy ra tình huống xấu

1.4.2 Phương pháp thu thập số liệu

 Số liệu thứ cấp: được thu thập thông qua các báo cáo tài chính của Công ty như: Bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, và các báo cáo khác trong 02 năm (giai đoạn 2016 đến 2017) Một số thông tin về tình hình kinh doanh của ngành Bakery, môi trường kinh tế, xã hội… sẽ được tìm hiểu thông qua mạng Internet, truyền thông báo chí

 Số liệu sơ cấp: được thu thập từ việc khảo sát ý kiến của 06 chuyên gia

Chuyên gia được lựa chọn dựa trên tiêu chí là Ban Giám đốc và những cán bộ lãnh đạo có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại công ty Việc tiếp cận với các chuyên gia thông qua hình thức là thảo luận trực tiếp cùng các chuyên gia tại công ty hoặc trao đổi qua email hoặc điện thoại với các chuyên gia khác

1.4.3 Phương pháp phân tích số liệu:

Khóa luận được thực hiện trên cơ sở sử dụng chủ yếu hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

Tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, so sánh, phân tích các thông tin thứ cấp và sơ cấp có liên quan đến hoạt động bán hàng tại Công ty AB Mauri Việt Nam Các số liệu được xử lý trên phần mềm tin học là: EXCEL

Sử dụng mô hình 5 lực lượng của Michael Porter, công cụ phân tích ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức (SWOT), ma trận phối hợp SO – WO – ST – WT

Sử dụng công cụ SMART để lập kế hoạch triển khai.

Ý nghĩa của đề tài

Đề tài thực hiện đem lại một số ý nghĩa về lý thuyết cũng như thực tiễn, cụ thể như sau:

 Đối với công ty: Đề tài này thực hiện nhằm giúp công ty có cái nhìn sâu sắc về thực trạng bán hàng của mình, từ đó có những giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện hoạt động bán hàng, lấy lại thị phần từ các đối thủ cạnh tranh

 Đối với khách hàng: tạo sự hài lòng của khách hàng đối với hoạt động bán hàng của công ty

 Đối với người thực hiện: hiện thực hoá được các kiến thức kinh doanh đã học vào thực tế Đề tài thực hiện mang tính khả thi, có thể vận dụng ngay vào thực tiễn sản xuất kinh doanh của Công ty AB Mauri Việt Nam.

Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, các phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Nội dung khóa luận được chia làm 6 Chương, cụ thể như sau:

 Chương 1: Giới thiệu – Trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu thực hiện, đối tượng và phạm vi thực hiện, ý nghĩa của đề tài và kết cấu của đề tài

 Chương 2: Cơ sở lý luận – Trình bày môi trường vĩ mô và vi mô của doanh nghiệp, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng

 Chương 3: Thực trạng bán hàng công ty – Tổng quan về công ty, phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, các nhân tố ảnh hưởng hoạt động bán hàng, đánh giá Cơ hội – Thách thức, Điểm mạnh – Điểm yếu

 Chương 4: Định hướng một số giải pháp thực hiện chiến lược – Hướng phát triển thời gian tới, định hướng một số giải pháp thực hiện chiến lược, lựa chọn giải pháp phù hợp

 Chương 5: Kế hoạch triển khai giải pháp – Kế hoạch triển khai tổng thể, ngân sách phân bổ chi tiết

 Chương 6: Kết luận – Đúc kết vấn đề đặt ra, nhận xét chung về đề tài, những đóng góp cho thực tiễn và nhìn nhận các mặt hạn chế.

CƠ SỞ LÝ LUẬN

Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1 Mục đích của việc phân tích các yếu tố

Phân tích môi trường kinh doanh là nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp Một cách chung nhất, phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà chiến lược tiến hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế, môi trường văn hoá xã hội, môi trường công nghệ…) và xác định các cơ hội hoặc các nguy cơ đối với doanh nghiệp của họ Việc phân tích môi trường sẽ giúp nhà quản trị chiến lược phán đoán và đưa ra những quyết định quản trị phù hợp nhằm tận dụng một cơ hội hoặc để làm chủ được mối đe doạ trong bối cảnh nhất định (Philip Kotler, 2000)

2.2.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Tất cả các DN đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài Có thể chia các yếu tố này thành 5 loại chính (Philip Kotler, 2000):

- Môi trường kinh tế: DN phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó Môi trường kinh tế chỉ định hướng và bản chất của nền kinh tế mà DN hoạt động trong đó

- Môi trường công nghệ: Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các DN Nó bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới

- Môi trường văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu: Môi trường văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi và phân bố địa lý…, nó tạo nên nền tảng của xã hội nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị, pháp luật và kinh tế

- Môi trường tự nhiên : Bao gồm tài nguyên thiên nhiên, khóang sản, khí hậu…và sinh thái

- Môi trường chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị và luật pháp có tác động lớn đến DN theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại thậm chí là rủi ro cho DN

- Môi trường toàn cầu: Toàn cầu hóa đang là một xu hướng tất yếu mà mọi DN phải tính đến Nó bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế về văn hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu

Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà quản trị tiến hành kiểm tra, xem xét các yếu tố môi trường khác nhau để xác định các cơ hội và đe dọa đối với DN của mình.

Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Một ngành là một nhóm các DN có thể đưa ra các SPDV giống nhau hoặc có thể thay thế cho nhau được, trong cạnh tranh các DN trong ngành có ảnh hưởng lẫn nhau Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với DN của họ Michael Porter đã xây dựng một mô hình phân tích 5 lực lượng đã giúp các nhà chiến lược trong việc phân tích chiến lược này Mô hình này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 2.1 : Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter (Nguồn : Lê Thế

Giới và cs,2012, Quản trị chiến lược)

Phân tích môi trường bên trong

2.4.1 Mục đích phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp nhằm đánh giá đúng thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và các lợi thế cạnh tranh để xây dựng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp Hoạt động này có vai trò nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh Việc phân tích này sẽ tạo ra những thông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược

2.4.2 Các yếu tố từ môi trường bên trong doanh nghiệp 2.4.2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động bán hàng

Ngày nay các doanh nghiệp đều áp dụng theo mô hình bậc thang: từ Giám đốc kinh doanh toàn quốc đến giám đốc kinh doanh vùng, giám đốc kinh doanh khu vực rồi đến đội ngũ nhân viên bán hàng

Bên cạnh đó còn có đội ngũ sales admin có trách nhiệm hỗ trợ quá trình bán hàng, họ là những nhân viên trực tại công ty, lo về các thủ tục hóa đơn, giấy tờ phục vụ cho quá trình bán hàng của mình

Chính sách về sản phẩm là nền tảng của chính sách marketing hỗn hợp, được xác định dựa trên kế hoạch kinh doanh quy mô lớn hơn dành cho sản phẩm mới và chiến lược marketing tổng thể cho mọi sản phẩm đang có của doanh nghiệp Khi xem xét chính sách sản phẩm, doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề sau:

 Quản lý chất lƣợng tổng hợp:

Việc nghiên cứu thị trường và khách hàng không chỉ trả lời câu hỏi khách hàng cần gì, cần bao nhiêu, cần vào thời điểm nào và khả năng thanh toán của họ ra sao, mà còn phải biết họ đòi hỏi mức độ chất lượng như thế nào, chất lượng nào có thể cho họ thoả mãn nhất Tuy nhiên sự đòi hỏi về chất lượng của khách hàng là không có giới hạn, để quyết định mức định lượng thích ứng công ty phải nghiên cứu mức chất lượng của những sản phẩm cạnh tranh thay thế Từ đó xác định những yêu cầu chất lượng với thiết kế và định hướng quản lý chất lượng trong quá trình chế tạo sản phẩm

 Phát triển nhãn hiệu và bao bì sản phẩm:

Việc lựa chọn nhãn hiệu cho sản phẩm có ý nghĩa quan trọng bảo đảm thành công của phát triển sản phẩm mới Việc lựa chọn nhãn hiệu phải bảo đảm những yêu cầu tối thiểu sau:

 Phải hàm ý về lợi ích của sản phẩm

 Phải hàm chứa ý đồ về định vị

 Phải hàm ý về chất lượng

 Tên nhãn hiệu phải dễ phát âm và dễ nhớ

 Không trùng hoặc không tương tự với nhãn hiệu của doanh nghiệp khác

 Hợp với phong tục tập quán của thị trường mục tiêu

 Quyết định lựa chọn bao gói sản phẩm:

Bao bì sản phẩm phải đảm bảo thực hiện đồng thời bốn chức năng: bảo quản và bán hàng hoá, thông tin về hàng hoá, thẩm mỹ, tạo nên sự hấp dẫn của sản phẩm với khách hàng và chức năng thương mại

Những yếu tố của một nhãn hàng tốt:

 Gợi mở một cái gì đó về đặc tính của sản phẩm chẳng hạn như lợi ích, giá trị sử dụng của sản phẩm

 Dễ phát âm, đánh vần và dễ nhớ

 Dễ phân biệt với các nhãn hàng khác

 Thích nghi với sản phẩm mới để có thể thêm vào dòng sản phẩm sẵn có của doanh nghiệp

 Đúng luật lệ để có thể đăng ký nhãn hàng với cơ quan có thẩm quyền

(Fundamentals of Marketing - McGraw-Hills)

Ngày nay, giá cả không phải là yếu tố cạnh tranh hàng đầu nhưng vẫn luôn được coi là yếu tố cạnh tranh quan trọng trong việc thu hút khách hàng đặc biệt là ở những thị trường mà thu nhập của dân cư còn thấp.Trong việc phát triển sản phẩm mới doanh nghiệp phải có chính sách giá thích hợp để tạo cho sản phẩm có chỗ đứng vững chắc trên thị trường

Trong chính sách giá đối với sản phẩm mới, doanh nghiệp có thể theo đuổi những mục tiêu cơ bản sau đây:

 Để tồn tại (giá cao hơn chi phí)

 Để tối đa hoá lợi nhuận trước mắt

 Để thu hồi vốn nhanh

 Để dẫn đầu về chất lượng

 Các mục tiêu khác: một doanh nghiệp có thể dùng giá để phục vụ cho một số mục tiêu cụ thể hơn Doanh nghiệp có thể đặt giá ở mức thấp để ngăn chặn cạnh tranh hay đặt giá bằng giá của đối thủ cạnh tranh để giữ ổn định thị trường

Giá có thể được quyết định ở mức giữ uy tín cũng như hỗ trợ các hãng buôn hay để tránh sự can thiệp của Chính phủ

2.4.2.4 Tổ chức mạng lưới kênh phân phối bán hàng của công ty

Nội dung cơ bản của chính sách phân phối trong marketing sản phẩm mới là thiết kế và quản lý mạng lưới bán hàng trong giai đoạn đầu doanh nghiệp tung sản phẩm ra thị trường Mạng lưới bán hàng đó là tập hợp các kênh với sự tham gia của các chủ thể khác nhau có sức mạnh và uy tín khác nhau để đưa hàng hoá từ doanh nghiệp sản xuất đến các khách hàng một cách thành công Việc thiết kế và quản lý các kênh bán hàng hoá mới của doanh nghiệp phải bảo đảm các yêu cầu cơ bản sau đây:

 Phù hợp với tính chất của sản phẩm

 Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc tiếp cận và tìm mua sản phẩm một cách dễ dàng

 Xem xét kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh

 Các kênh phân phối cần đảm bảo tăng doanh số bán của công ty và thiết lập mối quan hệ bền vững với các trung gian

Thế nào là một đại lý của nhà sản xuất? Đó là một hãng bán buôn trung gian bán một phần hoặc tất cả dòng sản phẩm của doanh nghiệp ở một vùng lãnh thổ định trước Một đại lý của nhà sản xuất rất có ích trong ba tình huống dưới đây:

Một doanh nghiệp nhỏ với một số loại sản phẩm nhất định và không có lực lượng bán hàng Như vậy, đại lý là người đảm nhiệm công tác bán hàng

Một doanh nghiệp muốn thêm một sản phẩm hoàn toàn mới hoặc có thể không có liên quan vào dòng sản phẩm sẵn có của mình Nhưng đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm đối với sản phẩm mới hoặc đối với một phần thị trường mới Phân phối sản phẩm mới này có thể giao cho đại lý đảm trách

Một doanh nghiệp muốn thâm nhập vào một thị trường mới nhưng đội ngũ bán hàng của họ chưa đủ phát triển để có thể đảm nhiệm Doanh nghiệp có thể sử dụng một nhà đại lý quen thuộc với mảng thị trường đó

Có ba loại kênh phân phối chính:

 Hạn chế số nhà phân phối trung gian

 Nhà trung gian không bán hàng của đối thủ cạnh tranh;

 Doanh nghiệp hy vọng khách hàng có đủ kiến thức và năng động để mua sản phẩm;

 Tăng cường ấn tượng của sản phẩm và có lãi cao

 Chọn một địa điểm để bán sản phẩm

- Phân phối có chọn lọc:

Là phương thức trong đó số doanh nghiệp sản xuất nhiều hơn số nhà phân phối và doanh nghiệp sản xuất không tốn nhiều chi phí để kiểm soát các địa điểm bán hàng

Ma trận kết hợp SWOT

Ma trận SWOT là tập hợp viết tắt nhưng chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:

Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ) Đây là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu… đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn

Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo các bước sau:

Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh - cơ hội và nguy cơ

Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường từ nội bộ doanh nghiệp - thế mạnh và điểm yếu

Bước 3: Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT- thế mạnh và điểm yếu - cơ hội và nguy cơ

Hình 2.2: Ma trận kết hợp SWOT (Nguồn : Fred, 2012, Khái luận về quản trị chiến lược)

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị xác định phương hướng hoạt động kinh doanh cho công ty và phát triển 4 loại chiến lược sau để hình thành giải pháp cho hoạt động bán hàng: a) Chiến lược SO: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài b) Chiến lược WO: Tận dụng cơ hội khắc phục điểm yếu

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này c) Chiến lược ST: Phát huy điểm mạnh, hạn chế nguy cơ

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe dọa từ bên ngoài d) Chiến lược WT: Khắc phục điểm yếu và hạn chế nguy cơ

Là các chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào Trong thực tế, một tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chỉ tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.

Tóm tắt Chương 2

Chương 2 đã giới thiệu và trình bày cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng, môi trường vĩ mô và vi mô của doanh nghiệp, các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động bán hàng và cách phân tích ma trận SWOT để làm cơ sở đi sâu vào phân tích thực tế tại công ty thuộc Chương 3.

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG VÀ PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

Giới thiệu khái quát về công ty

Công ty TNHH AB Mauri Việt Nam (tên cũ là: Công ty Men thực phẩm Mauri – La Ngà) là công ty liên doanh giữa Tổng Công ty Mía đường II thuộc Bộ Công nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam với tập đoàn ABF (Associated British Food) của Anh

Công ty được thành lập theo Giấy phép đầu tư số 1146/GP do Bộ Kế hoạch và đầu tư cấp ngày 01/3/1995 và Giấy phép đầu tư sửa đổi số: 471023000130 do Ủy ban Nhân dân tỉnh Đồng Nai cấp ngày 30/6/2008 trên cơ sở Giấy phép 1146/GP do Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp ngày 01/3/1995, đánh dấu sự hình thành và phát triển của một công ty liên doanh giữa Vinasugar II của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn và tập đoàn Sản xuất Men thực phẩm Mauri PtyLtd của Vương quốc Anh.

Sơ đồ 3.1: Biểu đồ tỷ lệ góp vốn (nguồn: phòng kế toán)

Công ty TNHH AB Việt Nam có trụ sở chính tại xã La Ngà, huyện Định Quán, tỉnh Đồng Nai, cách 100km về phía Đông Bắc so với thành phố Hồ Chí Minh Điện thoại:+84 (61) 853 070 Fax: +84 (61) 853 069 Logo công ty:

Hiện nay công ty có một nhà máy tại Đồng Nai với hơn 400 công nhân và 4 văn phòng Đại diện tại các tỉnh thành: Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ

Sau hơn 20 năm hoạt động và phát triển công ty đã trải qua các mốc quan trọng sau:

 Tháng 06/1996 lễ động thổ được tổ chức để bắt đầu để xây dựng nhà máy và lắp đặt thiết bị

 Tháng 09/1998 xây dựng cơ bản hoàn thành để đưa nhà máy vào hoạt động

 Tháng 10/1998 nhà máy cho ra đời sản phẩm men bia tươi

 Tháng 05/1999 nhà máy cho ra đời sản phẩm men khô chiết xuất từ mắm

 Tháng 06/2000 container men bia tươi đầu tiên của công ty được xuất khẩu

 Tháng 10/2000 nhà máy cho ra đời sản phẩm men bánh mỳ

 Tháng 09/2003 sản phẩm men thực vật gói nhỏ (12g) của công ty có mặt tại các thị trường xuất khẩu lân cận

 Năm 2000 và 2003 công ty được trao tặng danh hiệu Doanh nghiệp xuất khẩu xuất sắc của Bộ Thương mại Việt Nam

 Tháng 11/2004 Công ty TNHH AB Mauri Việt Nam đã xây dựng và áp dụng hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và đến năm 2010 đã cập nhật và áp dụng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

 Không dừng lại ở đó tháng 10 năm 2010 tiếp tục nâng cấp hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn an toàn thực phẩm ISO 22000:2005

 Tháng 08/2016 công ty có những biến động mạnh mẽ về mặt cấu trúc lãnh đạo và cơ cấu hoạt động Hệ thống xử lý nước thải của nhà máy được cải tiến, nâng cấp nhằm đáp ứng các thông số kỹ thuật của Bộ Tài nguyên và Môi trường, các bộ phận, phòng ban mới được thành lập

Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh

Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh đặt tại Lầu 4, Tòa nhà Nice, 467 Điện Biên Phủ, Phường 25, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh Là văn phòng đại diện chính của AB Mauri Việt Nam

Chi nhánh Hồ Chí Minh bao gồm:

 Kho lạnh dùng để dự trữ và bảo quản hàng hóa

 Đây cũng là nơi tập trung các phòng ban chính của công ty AB Mauri Việt Nam bao gồm: phòng Kế toán, phòng Xuất Nhập Khẩu, phòng Kinh doanh, phòng Nhân sự, phòng Thu mua

 Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh bao gồm cả AB Mauri Hồ Chí Minh và AB Mauri Miền Đông

Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh làm hậu cần phân phối sản phẩm cho thị trường Hồ Chí Minh và một số tỉnh Miền Đông

 Bộ máy tổ chức của chi nhánh AB Mauri thành phố Hồ Chí Minh:

Hình 3.1: Bộ máy tổ chức của công ty AB Mauri – VPĐD tại Tp.HCM

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Công ty TNHH AB Mauri Việt Nam là công ty dẫn đầu tại Việt Nam về lĩnh vực sản xuất men và hương liệu thực phẩm Bên cạnh đó, AB Mauri Việt Nam còn là nơi chuyên cung cấp các giải pháp sáng tạo và đổi mới về sản phẩm men, phụ gia, hương liệu phục vụ trong ngành sản xuất bánh, mứt kẹo, kem, thực phẩm ăn nhẹ,… luôn được người tiêu dùng ưa thích

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Hình 3.2: Cơ cấu tổ chức của Công ty AB Mauri Việt Nam (nguồn: phòng nhân sự)

 Tổng Giám đốc: có trách nhiệm cao nhất trong hoạt động kinh doanh của công ty bao gồm sản xuất, chất lượng, bán hàng, marketing, xuất khẩu, tài chính, quản lý nguồn lực, môi trường và các chiến lược của công ty

 Phó Tổng Giám đốc: Hỗ trợ giám đốc trong việc thực hiện các nhiệm vụ và chức năng trên

 Trưởng phòng kinh doanh toàn quốc:

 Quản lý các kênh phân phối và bán hàng trên toàn quốc

 Quản lý và kiểm tra năng lực bán hàng toàn quốc

 Xem xét / quản lý các nhà phân phối

 Xem xét / quản lý ngân sách bán hàng

 Giám sát toàn bộ quá trình sản xuất, đồng thời giải quyết những sự cố mà cấp dưới không giải quyết được

 Theo dõi và phát triển năng suất sản xuất

 Theo dõi và đánh giá sự tiêu hao nguyên vật liệu trong hệ thống sản xuất

 Theo dõi về chất lượng sản phẩm của nhà máy phù hợp với yêu cầu khách hàng và phù hợp với Hệ thống quản lý chất lượng và an toàn thực phẩm ISO

 Báo cáo với Tổng Giám đốc về tiến độ thực hiện công việc

 Quản lý tất cả các dịch vụ kỹ thuật nhà máy

 Bảo trì và sửa chữa toàn bộ các thiết bị trong nhà máy

 Trưởng phòng quản lý chất lượng và ATTP

 Lên kế hoạch cho nhu cầu về chủng men giống nhập từ Úc

 Theo dõi việc đánh giá chất lượng sản phẩm

 Cung cấp các hồ sơ liên quan đến chất lượng cho khách hàng trong và ngoài nước

 Theo dõi về chất lượng sản phẩm của nhà máy phù hợp yêu cầu của khách hàng và phù hợp với Hệ thống Quản lý chất lượng và an toàn thực phẩm ISO

 Triển khai thực hiện tốt các chương trình HACCP và các chương trình quản lý chất lượng

 Tổ chức và điều hành các hoạt động hành chính

 Tổ chức sắp xếp và lưu trữ các văn bản tài liệu khác nhau

 Giữ bí mật các tài liệu quan trọng

 Hỗ trợ điều hành công việc thực hiện các công việc hành chính

 Hỗ trợ điều hành trong việc tổ chức hội họp, các hội nghị

 Trưởng phòng tài chính – kế toán:

 Thiết lập cơ cấu kế toán phù hợp với sản xuất và kinh doanh của công ty

 Tính toán, trích các hạng mục chi trả cho ngân sách nhà nước, các quỹ duy trì trong công ty, thanh toán đúng hạn khoản vay, thu hồi công nợ

 Xác định và phản ánh đúng kết quả hoạt động định kỳ

 Lập kế hoạch mua hàng, kiểm tra các đơn hàng / hợp đồng nhập khẩu, hồ sơ mở LC, đám bảo tính chính xác về mặt hàng, chủng loại, giá cả, chất lượng, thời gian giao hàng,

 Kiểm tra các đơn hàng trong nước, theo dõi lịch nhập khẩu, đảm bảo nhập hàng đúng lịch để đáp ứng nhu cầu sản xuất

 Thiết lập mối quan hệ tốt với nhà cung cấp trong và ngoài nước

 Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty

 Đảm bảo việc thực thi nội quy lao động ở công ty

 Tham mưu cho Ban Giám đốc về chính sách tiền lương, phúc lợi

 Tham gia xây dựng quan hệ lao động bền vững

 Thực hiện thăm dò ý kiến và sự thỏa mãn của khách hàng về chất lượng và dịch vụ, phân tích và chuyển các thông tin khiếu nại của khách hàng đến các bộ phận liên quan, báo cáo Ban Giám đốc để có biện pháp giải quyết, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ

 Liên hệ với hải quan và phối hợp với phòng Kế toán thực hiện thủ tục thanh lý thuế, hoàn thuế

 Quản lý các nguyên vật liệu và các sản phẩm trong kho

 Quản lý và theo dõi số lượng thành phẩm trong kho hằng ngày

 Theo dõi các hoạt động xuất / nhập / tồn hằng ngày

 Quản lý sự hao hụt khi lưu kho cho nguyên vật liệu và sản phẩm

3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 – 2017

Phân tích thực trạng bán hàng của công ty TNHH AB Mauri Việt Nam trong

3.2.1 Yếu tố môi trường bên ngoài

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty AB Mauri Việt Nam đã chịu nhiều ảnh hưởng từ các yếu tố của môi trường bên ngoài như:

 Tốc độ phát triển của ngành men thực phẩm

 Giá lương thực trên thế giới

 Giá xăng dầu trên thế giới

 Sự thay đổi chính sách của nhà nước

Những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của công ty đã có những tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của công ty, cụ thể như sau:

Tốc độ phát triển của ngành men thực phẩm

Theo dự đoán của các nhà nghiên cứu thị trường BBC, ngành công nghệ men phát triển đến một mức giá thị trường là 5 tỷ USD, tăng từ 3 tỷ USD vào năm 2009

Tỷ lệ tăng trưởng hằng năm gần 8% Trong khi đó men bánh mỳ là sản phẩm men lớn nhất cả về số lượng và chất lượng Khu vực thị trường của loại men này đạt giá trị 904 triệu USD vào năm 2009 và theo dự kiến sẽ còn tăng nữa với tốc độ tăng trưởng hàng năm gần 8% đạt 1,4 tỷ USD vào năm 2015 Riêng tại thị trường Việt Nam, ngành men thực phẩm đã có những bước phát triển rất lớn với mức tăng trưởng hằng năm khoảng 10% tương đương 1,5 triệu USD Với tốc độ tăng trưởng như vậy, cơ hội phát triển của AB Mauri Việt Nam về quy mô sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường là rất lớn

Giá lương thực trên thế giới

Theo tính toán của Liên hợp quốc, Tổ chức Nông lương Liên hợp quốc (FAO) và Ngân hàng thế giới, vào năm 2011 giá lương thực tăng 28,3% so với giữa năm 2010 trong đó giá ngũ cốc tăng 44,1% Nguyên nhân là do một loạt những diễn biến bất thường của khí hậu đã gây sức ép lên giá thực phẩm như hạn hán nghiêm trọng tại Nga, bão lụt tại úc, mùa đông lạnh giá tại Mỹ và lụt lội nhấn chìm những cánh đồng cọ tại Malaysia Việt Nam là quốc gia có tỷ trọng xuất nhập khẩu lương thực rất lớn so với GDP song sự biến động giá lương thực thế giới sẽ ảnh hưởng rất lớn đến giá lương thực trong nước Điều này mở ra một thách thức lớn với các doanh nghiệp thực phẩm nói chung và công ty AB Mauri nói riêng Việc giá lương thực

Thế giới tăng cao trong những năm gần đây đã buộc công ty AB Mauri phải gia tăng giá thành của sản phẩm lên nhiều lần, ảnh hưởng đến thị phần cũng như lợi nhuận của công ty, vì khách hàng hiện nay có xu hướng chọn sản phẩm giá rẻ để cắt giảm chi phí của mình

Giá xăng dầu trên thế giới

Chí phí vận chuyển hàng hóa là rào cản lớn nhất trong thương mại quốc tế

Theo thống kê năm 2010 của “mạng trí thức thuế số 1 Việt Nam”, do giá dầu của OPEC tăng vọt, chi phí vận tải biển tăng gấp ba lần Sự bùng nổ chi phí vận tải không chỉ làm suy giảm tăng trưởng của thương mại thế giới mà còn làm thay đổi bức tranh thương mại của Việt Nam AB Mauri không nằm ngoài tầm ảnh hưởng đó

Việc giá xăng dầu tăng làm chi phí vận tải tăng, ảnh hưởng phần lớn đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty, điều này cũng làm gia tăng chi phí và ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty Tuy nhiên bên cạnh những ảnh hưởng tiêu cực của việc giá xăng dầu tăng, AB Mauri biết tăng khả năng điều chỉnh hành vi kinh tế của mình theo hướng tiết kiệm và sử dụng chi phí một cách hiệu quả, điều này đã làm giảm thiểu các rủi ro về chi phí mà công ty sẽ gặp phải

Chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát tăng cao và kéo dài gây ra những ảnh hưởng tiêu cực đến toàn bộ nền kinh tế Những tác động chủ yếu bao gồm: Giá cả tăng mạnh sẽ làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp và toàn bộ nền kinh tế Lạm phát cao làm giảm giá trị đồng tiền trong nước Khi các mức giá cả trong tương lai khó dự đoán hơn thì các kế hoạch chi tiêu và tiết kiệm hợp lý sẽ trở nên khó thực hiện hơn Với tình trạng lạm phát tăng cao như hiện nay là một thử thách lớn đối với sự phát triển bền vững của công ty AB Mauri Việt Nam

Tỷ giá hối đoái tác động tới nhiều mặt khác nhau của nền kinh tế và trong đó quan trọng nhất phải kể đến hoạt động xuất khẩu và đầu tư quốc tế Khi tỷ giá hối đoái tăng, giá cả hàng nhập khẩu sẽ đắt lên tương đối trên thị trường nội địa với điều kiện giá nhập khẩu ổn định Trong những năm gần đây, việc tỷ giá hối đoái tăng đã có những ảnh hưởng đối với bộ phận xuất nhập khẩu của công ty AB Mauri, tạo điều kiện thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hóa cho thị trường nước ngoài Tuy nhiên đối với bộ phận nhập khẩu, việc tỷ giá hối đoái tăng như thế làm cho giá thành nhập khẩu nguyên liệu tăng cao đã làm ảnh hưởng đến việc sản xuất một số sản phẩm có nguyên liệu phải nhập từ nước ngoài

Sự thay đổi chính sách của nhà nước

Rõ ràng đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất quan tâm đến những tác động về chất thải đối với môi trường là rất quan trọng Theo quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về nước thải công nghiệp năm 2009 do Ban soạn thảo quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về chất lượng nước – Bộ Tài nguyên Môi trường biên soạn, lượng COD có trong nước thải công nghiệp phải đạt dưới 50 mg/l, trước đó chỉ quy định lượng COD dưới 200 mg/l Điều này khiến công ty AB Mauri Việt Nam phải đầu tư thêm hệ thống xử lý nước thải mới với công nghệ xử lý hiện đại, công suất thiết kế 2,000 m 3 /ngày, với kinh phí 117 tỷ đồng Bên cạnh đó, việc thay đổi chính sách này đã làm cho nhà máy men của công ty AB Mauri phải tạm ngưng trong thời gian từ 07/2016-10/2016 vì lý do ô nhiễm môi trường do chưa kịp thời xây dựng hệ thống xử lý nước thải phù hợp với yêu cầu của chính sách mới, đây là một sự cố đặc biệt nghiêm trọng xảy ra với công ty AB Mauri Việt Nam và làm ảnh hưởng rất lớn đến uy tín cũng như doanh thu của công ty

Khách hàng Đối tượng khách hàng của công ty rất đa dạng ở nhiều lĩnh vực khác nhau như:

 v.v… Đối với thị trường trong nước, công ty có những khách hàng lớn, chiếm doanh số cao như: Kinh Đô, Phạm Nguyên, Pepsico, Coopmart, Thọ Phát, Đức Phát… đây là những khách hàng đầy tiềm năng nhưng cũng luôn có những yêu cầu rất khắc khe về mặt chất lượng sản phẩm cũng như việc cung ứng sản phẩm

Một số khách hàng chiếm doanh số cao:

Hình 3.3: Một số khách hàng Key Account (nguồn: phòng kinh doanh)

Nhìn chung, với đối tượng khách hàng đa dạng ở nhiều lĩnh vực, trong đó một phần nhiều là các khách hàng lớn, chiếm doanh số cao Đây là một cơ hội rất tốt để công ty AB Mauri phát triển thị trường tiềm năng của mình Đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh chính của AB Mauri Việt Nam bao gồm công ty liên doanh Sáp Việt, công ty Angel Việt Nam (đối với mặt hàng Men và phụ gia), công ty Puratos Việt Nam, công ty GBCO (đối với các mặt hàng nguyên liệu)

 Công ty liên doanh Sáp Việt là công ty liên doanh giữa tập đoàn LeSaffre của Pháp và công ty Cát Tường Sản phẩm men tươi và phụ gia được sản xuất tại Việt Nam, sản phẩm phụ gia của công ty này không mấy thành công trên thị trường

Kết quả hoạt động bán hàng

Công ty AB Mauri thuộc sở hữu của tập đoàn ABF của nước Anh, vì thế công ty áp dụng theo hình thức Năm tài chính giống như của tập đoàn ABF Năm tài chính của công ty thường kết thúc vào cuối tháng 8 của năm và bắt đầu lại vào đầu tháng 9 Vì thế, để phân tích kết quả hoạt động bán hàng của công ty trong hai năm 2016 và 2017 tác giả đã sử dụng số liệu của công ty tổng kết theo năm tài chính Cụ thể là số liệu từ tháng 9/2015 – 8/2016 (năm 2016) và từ tháng 9/2016 – 8/2017 (năm 2017)

3.3.1 Kết quả hoạt động bán hàng theo vùng

Công ty AB Mauri có hệ thống phân phối khắp cả nước với Văn phòng đại diện tại Tp.HCM và 3 chi nhánh tại các vùng Để tiện cho việc quản lý, công ty phân thị trường Việt Nam thành 05 vùng, mỗi vùng sẽ phụ trách các tỉnh lân cận như sau:

 Miền Bắc: văn phòng tại Hà Nội, phụ trách Hà Nội và các tỉnh từ Vinh trở ra

 Miền Trung: văn phòng tại Đà Nẵng, phụ trách các tỉnh từ Huế đến Kontum

 Miền Đông: văn phòng tại Tp.HCM, phụ trách các tỉnh như Vũng Tàu, Đà

Lạt và các tỉnh lân cận Tp.HCM như Bình Dương, Biên Hòa

 Tp.HCM: văn phòng trung tâm, phụ trách toàn bộ khu vực Tp.HCM

 Miền Tây: văn phòng tại Cần Thơ, phụ trách các tỉnh từ Tiền Giang đến Cà Mau Đặc điểm hoạt động bán hàng của mỗi vùng:

Thị trường Tp.HCM vẫn dẫn đầu về doanh thu so với các vùng khác, vì đây là vùng có nhiều khách hàng tiềm năng, rất nhiều khách hàng lớn đều tập trung tại thị trường này như: Kinh Đô, Đức Phát, Pepsico, ABC, Thọ Phát, Hỷ Lâm Môn, Tour Le Jour, các cơ sở sản xuất café lớn… đây là một thị trường rất sôi động với mức độ cạnh tranh rất gay gắt, tuy nhiên việc có quá nhiều đối thủ cạnh tranh tại thị trường này là một rủi ro rất lớn ảnh hưởng đến việc phát triển thị trường Tp.HCM của công ty

Thị trường miền Bắc và miền Tây có doanh số tương đương nhau, giao động từ 2,4 – 4 tỷ, đây là hai thị trường tiềm năng, có xu hướng phát triển mạnh trong tương lai, do nhu cầu của khách hàng tại hai thị trường này ngày càng tăng Bên cạnh những khách hàng rất lớn hiện nay như Hải Hà, Hữu Nghị (miền Bắc), Khiết Minh

(miền Tây) xuất hiện nhiều khách hàng mới, hoặc các chi nhánh của các công ty lớn như Kinh Đô, CoopMart, Big C… đã làm cho hai thị trường này thêm phần sôi động

Thị trường miền Đông cũng gặp nhiều khó khăn trong việc phát triển doanh số vì sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh, bên cạnh đó hệ thống đại lý của công ty tại thị trường này còn nhiều bất cập, không phát triển nhiều cũng phần nào ảnh hưởng đến việc mở rộng thị phần của công ty Bình Dương và Vũng tàu là hai tỉnh có doanh số cao nhất của thị trường Miền Đông với doanh số chiếm hơn 62% doanh số cả vùng

Do tính chất đặc thù của miền Trung khó khăn, mức tiêu thụ thấp, số lượng khách hàng không đáng kể… nên thị trường này luôn chiếm doanh số thấp nhất công ty trong những năm qua Các đối thủ cạnh tranh cũng không có sự phát triển đáng kể tại thị trường này, tuy nhiên hệ thống phân phối sản phẩm công ty của thị trường này đã phát triển gần như hoàn thiện cũng là một lợi thế của công ty AB Mauri trong việc phát triển và ổn định doanh số của vùng

Từ tháng 09/2015 – 12/2015, doanh số của công ty không tăng đáng kể dù thời điểm này đang vào mùa Giáng sinh, nguyên nhân do chất lượng sản phẩm công ty trong giai đoạn này gặp nhiều sự cố vì Bộ Y Tế ban hành các quy định vệ sinh an toàn thực phẩm của Cục Vệ Sinh An Toàn thực phẩm về các chất phụ gia được

Sơ đồ 3.4: Doanh thu hoạt động bán hàng của công ty AB Mauri trong năm

2016 (nguồn: phòng kinh doanh) phép sử dụng hoặc cấm sử dụng trong nguyên liệu thực phẩm, đặc biệt công văn cấm sử dụng chất Potassium Bromate (E924) trong nguyên liệu làm bánh mỳ và các sản phẩm từ bột mì

Trong những tháng tiếp theo công ty đã có sự phát triển doanh số liên tục từ 02/2016 – 06/2016 Tuy nhiên, việc nhà máy sản xuất men bị buộc phải tạm ngưng sản xuất do liên quan đến vấn đề xử lý nước thải và việc cấm sử dụng chất Kali Bromate trong sản phẩm thực phẩm của Cục An Toàn Thực Phẩm làm doanh số của tất cả các vùng cũng bị ảnh hưởng

Ngoài ra, các đối thủ cạnh tranh của công ty cũng vận dụng cơ hội này tung ra rất nhiều chương trình khuyến mãi như: men tươi mua 10 tặng 1 (công ty Le Saffre), Kem sữa mua 12 tặng 1 (công ty Rich), Phụ gia mua 10 tặng 1 (công ty

Puratos), Bột trộn sẵn mua 50kg tặng 5kg (công ty Mikko)

Trong bốn tháng đầu năm tài chính năm 2017, công ty vẫn còn chịu nhiều ảnh hưởng từ sự cố tạm ngưng nhà máy sản xuất men xảy ra vào tháng 07/2016 và các

Sơ đồ 3.5: Doanh thu hoạt động bán hàng của công ty AB Mauri trong năm 2017

(nguồn: phòng kinh doanh) quy định vệ sinh an toàn thực phẩm của Cục Vệ Sinh An Toàn thực phẩm, Bộ Y tế về các chất phụ gia được phép sử dụng hoặc cấm sử dụng trong nguyên liệu thực phẩm, đặc biệt công văn cấm sử dụng chất Potassium Bromate (E924) trong nguyên liệu làm bánh mỳ và các sản phẩm từ bột mì, vào giai đoạn này công ty không thể sản xuất men ra thị trường Đến tháng 11/2016 với nỗ lực trong việc khắc phục sự cố nước thải của công ty, chính quyền địa phương đã đồng ý cho tạm mở cửa lại nhà máy sản xuất men nhưng chỉ được sản xuất 30% công suất của nhà máy

Tháng 1/2017 công ty đã có sự gia tăng doanh số đáng kể, đạt 21.088.701.595 VND Đây là tháng cao điểm vào mùa Tết cổ truyền, vì thế nhu cầu sử dụng của khách hàng cũng tăng nhanh Đến tháng 3/2017, công ty AB Mauri đã hoàn thành hệ thống xử lý nước thải và đã được cho phép mở lại nhà máy sản xuất men với công suất 100%, công ty cũng sử dụng lại mật rỉ làm nguyên liệu chính thay thế cho đường, vì thế chất lượng sản phẩm của công ty đã có những cải thiện lại rõ rệt, lấy lại lòng tin của khách hàng Đến cuối tháng 8/2017, công ty đã có bước phát triển nhảy vọt lên 28.352.000.000 VND, tăng hơn 9.375.000.000 VND so với tháng 7 Đây là giai đoạn vào mùa Trung thu, sức tiêu thụ của khách hàng tăng mạnh

Nhìn chung tình hình bán hàng năm 2017 của công ty AB Mauri trong những tháng đầu năm tài chính vẫn còn chịu ảnh hưởng nhiều từ sự cố tạm ngưng nhà máy sản xuất men vào tháng 07/2016 và công văn cấm sử dụng chất Potassium Bromate

Đánh giá chung về Cơ hội - Thách thức, Điểm mạnh - Điểm yếu

S1: Vị trí công ty thuận lợi cho việc thu mua nguyên vật liệu

S2: Công ty được bộ công thương lựa chọn và công bố là doanh nghiệp xuất khẩu uy tín 3 năm liền

S3: Công ty luôn bán hàng đúng sản phẩm, chất lượng và độ tin cậy cao

S4: Sản phẩm đa dạng, nhiều mức giá khác nhau, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng

S5: Tình hình tài chính công ty ổn định và lành mạnh

S6: Môi trường văn hóa doanh nghiệp tốt

O1: Ngành bánh kẹo đang có tiềm năng phát triển, thị trường xuất khẩu ngành bánh kẹo dự báo đến năm 2018 đạt 40.000 tỷ đồng

O2: Tốc độ tăng trưởng ngành men thực phẩm

O3: Nhu cầu xã hội về sản phẩm của công ty ngày càng cao

O4: Nền kinh tế chính trị Việt Nam ổn định

O5: Nguồn cung cấp NVL đầu vào trong nước ổn định

O6: Khoa học công nghệ ngày càng phát triển Điểm yếu (W)

W1: Đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ chuyên môn chưa vững, kinh nghiệm chưa đủ, thiếu sự năng động và chủ động trong tìm kiếm khách hàng tiềm năng

W2: Nhân viên bán hàng không nắm bắt kịp nhu cầu của khách hàng do một người phải phụ trách quá nhiều khách hàng

W3: Chính sách lương cho đội ngũ bán

T1: Giá lương thực thế giới luôn biến động ảnh hưởng đến giá thành

T2: Giá xăng dầu trên thế giới tăng cao ảnh hưởng đến chi phí vận tải

T3: Chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát tăng cao ảnh hưởng đến giá cả, làm tăng chi phí SXKD và ảnh hưởng khả năng cạnh tranh trên thị trường

T4: Tỷ giá hối đối tăng ảnh hưởng đến giá thành nhập khẩu NVL tăng hàng chưa phù hợp

W4: Nhân viên giao hàng bằng xe máy quá ít so với số lượng đơn hàng đặt giao hằng ngày, làm chậm trễ thời gian nhận hàng của khách hàng

W5: Máy móc thiết bị, quy trình công nghệ chưa đáp ứng kịp với xu thế

W6: Chất lượng mặt hàng truyền thống không ổn định gây mất lòng tin khách hàng

W7: Chưa chú trọng đến đại lý cấp 2, kiểm soát không chặt chẽ làm ảnh hưởng đến hình ảnh công ty

W8: Thời gian làm thủ tục nhập khẩu mặt hàng Dầu bơ (Butter oil subtitute) quá lâu dẫn đến date sản phẩm còn rất ngắn trước khi bán ra thị trường

W9: Chưa chú trọng đến việc quảng cáo sản phẩm, công ty không có catalogue giới thiệu sản phẩm

W10: Nhiều khách hàng có công nợ lớn, nợ quá hạn lâu đang có những ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của công ty

T5: Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt

T6: Sự thay đổi trong chính sách nhà nước

T7: Đòi hỏi khắt khe chất lượng ngày càng cao của khách hàng

T8: Sự đa dạng của sản phẩm trên thị trường nên sản phẩm dễ bị thay thế

T9: Nguồn nguyên liệu không ổn định

T10: Việc mở cửa hội nhập

T11: Thị trường tiêu thụ men Trung Quốc tăng cao do giá thành rẻ, chất lượng ổn định

Bảng 3.5: Đánh giá Cơ hội – Thách thức, Điểm mạnh – Điểm yếu

Trong Chương 3 này đã trình bày: Khái quát về quá trình hình thành và phát triển của công ty, tình hình hoạt động SXKD, kết quả hoạt động bán hàng, phân tích các nhân tố chủ quan, nhân tố khách quan, các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng tại công ty, lập bảng phân tích ma trận SWOT, đánh giá Cơ hội – Thách thức, Điểm mạnh – Điểm yếu làm cơ sở cho đề xuất các giải pháp thuộc Chương 4

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC BÁN HÀNG CHO CÔNG TY TNHH AB

Định hướng phát triển của công ty

Mục tiêu phát triển của công ty trong năm 2019 là trở thành công ty đứng đầu về việc cung cấp men tươi và men khô tại thị trường Việt Nam nói chung và thị trường Tp.HCM nói riêng, nâng mức thị phần men từ 30% (cuối năm 2018) lên 50% trong năm 2019 nhờ việc tận dụng các lợi thế sẵn có của công ty về giá, hệ thống phân phối, dây chuyền sản xuất, hệ thống xử lý nước thải…

Công ty AB Mauri Việt Nam đặt mục tiêu doanh số cho cả thị trường Việt Nam trong năm 2018 là 250 tỷ tăng 20% so với năm 2017

Tăng cường các chính sách thu hút, đào tạo phát triển nhân lực và chia sẻ các hoạt động hỗ trợ xây dựng cộng đồng Đây là những nỗ lực của Công ty nhằm hướng đến mục tiêu xây dựng văn hóa doanh nghiệp minh bạch, cam kết cao và phát triển bền vững tại khu vực địa phương

4.2 Định hướng một số giải pháp thực hiện chiến lược bán hàng cho công ty TNHH AB Mauri Việt Nam:

Vận dụng ma trận kết hợp SO – WO – ST – WT đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược như sau:

Ma trận kết hợp SO – WO – ST – WT Định hướng giải pháp thực hiện chiến lƣợc Cụ thể

1 Chiến lược đẩy mạnh sản xuất sản phẩm, tăng cường sản xuất mặt hàng giá trị cao

2 Chiến lược phát triển sản phẩm mới

Giải pháp về sản phẩm

- Đầu tư mở rộng thêm bồn lên men thứ 3, tăng khả năng sản xuất của nhà máy men tươi lên 21.000 tấn men/năm Đồng thời cải thiện hệ thống sấy để tăng công suất lên 4.000 tấn men khô/năm cung cấp cho thị trường, chủ động được lượng hàng tồn kho đủ để đáp ứng thị trường trong trường hợp có xảy ra tình huống bất khả kháng vẫn có đủ lượng hàng cung cấp

- Phát triển một số sản phẩm mới mà thị trường đang có nhu cầu trong tương lai như: Hương vải ngọt, Bột nổi dành cho bánh chiên…

- Cải tiến chất lượng của sản phẩm Mứt trái cây chất lượng cao, giảm lượng axic nitric cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng

3 Chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ, tiếp cận tối

Giải pháp về kênh phân phối

- Xây dựng thêm một số đại lý mới, tại các khu vực như quận 12, quận Gò Vấp và quận Nhà bè vì đây là các quận còn nhiều tiềm năng, hệ thống phân phối

Ma trận kết hợp SO – WO – ST – WT Định hướng giải pháp thực hiện chiến lƣợc Cụ thể đa khách hàng tiềm năng

(kết hợp S2, S5, O3.) tại các quận này chưa hoàn chỉnh

- Mở rộng thị trường xuất khẩu cho đối tượng sử dụng là người ăn kiêng Hồi giáo sau khi công ty đạt được chứng nhận Kosher năm 2015 do tổ chức KLBD chứng nhận KLBD là tổ chức uy tín nhất thế giới trong hệ thống chứng nhận thực phẩm dành cho người Do thái

1 Chiến lược tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực (kết hợp W1, W2, W3, W4, O1, O3.)

Giải pháp về cơ cấu tổ chức hoạt động bán hàng

- Nâng cao mức lương cơ bản của đội ngũ bán hàng lên phù hợp với tình hình thị trường, các chính sách thưởng doanh số cần được áp dụng thường xuyên hơn

- Tuyển dụng thêm một số nhân viên bán hàng, do hiện nay một nhân viên bán hàng cùng lúc phải phụ trách từ 30 – 50 khách hàng, điều này làm ảnh hưởng đến chất lượng chăm sóc khách hàng của nhân viên cũng như mức độ nắm bắt thông tin về nhu cầu của khách hàng không nhanh nhạy

- Có kế hoạch đào tạo nhân viên bán hàng và một số nhân viên khác bài bản hơn Đối với những nhân viên bán hàng lâu năm, có nhiều kinh nghiệm và có khả năng làm quản lý, công ty nên tổ chức các chương trình đi học tại Ấn Độ để nâng cao hơn về chuyên môn

- Tổ chức những khoá đào tạo nội bộ cho đội ngũ bán hàng để phát triển kỹ năng giao tiếp và bồi dưỡng phẩm chất cá nhân, trang bị kỹ năng bán hàng và chiến lược tiếp cận khách hàng, mang lại giá trị khác biệt giúp gia tăng lợi nhuận và thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh thông qua sự tư vấn của các chuyên gia đào tạo nhằm đưa ra các phương pháp tiếp cận cải tiến hơn trong hoạt động kinh doanh

- Tuyển dụng thêm nhân viên giao hàng nhằm giảm thời gian giao hàng xuống thấp nhất, hạn chế việc giao hàng chậm trễ ảnh hưởng đến hoạt động sản

Ma trận kết hợp SO – WO – ST – WT Định hướng giải pháp thực hiện chiến lƣợc Cụ thể xuất của khách hàng

2 Chiến lược đẩy mạnh công tác quảng cáo, truyển thông, tiếp thị hình ảnh

Giải pháp về hoạt động xúc tiến bán hàng

- Lên kế hoạch cho việc thiết kế và in ấn Catalogue sản phẩm, Catalogue không chỉ là phương tiện dùng để giới thiệu sản phẩm, giúp khách hàng nắm được rõ ràng thông tin về doanh nghiệp, sản phẩm và dịch vụ mà còn là một công cụ thể hiện sự chuyên nghiệp của công ty đối với sản phẩm và dịch vụ của mình Catalogue đối với công ty cũng quan trọng như tấm danh thiếp đối với CEO vậy

- Tăng cường số lượng mẫu cho khách hàng dùng thử khi có sản phẩm mới

- Hỗ trợ và cung cấp thiết bị tủ đông cho các đại lý cấp 1 để bảo quản men tươi

- Tổ chức các chương trình hội nghị khách hàng nhằm giới thiệu các sản phẩm của công ty cho các khách hàng lớn thường xuyên hơn, mỗi năm một lần thay thế cho hai năm một lần như trước đây

- Tổ chức những chuyến tham quan nhà máy cho khách hàng thân thiết và dân cư địa phương

- Tạo thêm sự kết nối với địa phương, thắt chặt mối liên hệ giữa cộng đồng và hướng đến giá trị cốt lõi của Công ty

- Bảo vệ môi trường sống của người dân với hoạt động sản xuất của nhà máy

- Áp dụng thêm một số chương trình đặc biệt như: cho khách hàng đi du lịch trong nước đối với những khách hàng đạt được các mức tăng trưởng doanh số do công ty đề ra, hoặc tham gia các hội trợ triễn lãm hàng thực phẩm tại nước ngoài đối với các khách hàng quan trọng như: Kinh Đô, Đức Phát, Thọ Phát, ABC…

Chiến lƣợc ST 1 Chiến lược dẫn đầu với chi phí thấp

- Ổn định về giá trong khoảng thời gian 6 tháng đầu năm 2019, đặc biệt là về các mặt hàng truyền thống (men tươi, men khô, phụ gia) Do các đối thủ cạnh

(kết hợp S3, S4, S5, T5, T8, T10, T11.) tranh đã có sự tăng giá thêm từ 3.000 – 6.000/kg, nếu công ty AB Mauri có khả năng ổn định giá trong thời gian này sẽ tạo ra nhiều cơ hội trong việc giành lại thị phần đã mất từ các đối thủ

- Tăng mức chiết khấu thêm cho các đại lý bằng với các đối thủ cạnh trạnh Một số sản phẩm của công ty hiện nay có mức chiết khấu cho đại lý thấp hơn các đối thủ như: Men tươi (3%), Bột trộn sẵn (5%), Kem sữa tươi (5%), Chất ổn định bánh (2%)… nhằm kích thích đại lý tăng doanh số cho công ty

1 Chiến lược thanh toán nợ (kết hợp W10, T1, T2, T3, T4, T5.)

Giải pháp về phương thức thanh toán

Từ ma trận đánh giá Cơ hội – Thách thức, Điểm mạnh – Điểm yếu ở Chương 3 và định hướng phát triển của công ty, tác giả đã xây dựng ma trận phối hợp SO – WO

– ST – WT để hình thành chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược cho hoạt động bán hàng, sau khi trao đổi trực tiếp và xin ý kiến các chuyên gia, tác giả chọn Giải pháp về hoạt động xúc tiến bán hàng là giải pháp thực hiện chiến lược phù hợp để lên kế hoạch triển khai cho Chương 5.

KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI

Ngân sách phân bổ cho hoạt động xúc tiến bán hàng năm 2019-2020

DOANH THU BÁN HÀNG TỔNG CHI PHÍ

Trong đó phân bổ CHI PHÍ XÚC TIẾN

2016 2017 Thành tiền Tỷ lệ Thành tiền Tỷ lệ Thành tiền

250.513.000.000 10% 25.051.300.000 50% 12.525.650.000 tăng 20% so với năm 2016 & 2017 chiếm 10%_DTBH 2018 chiếm 50%_CP MKT 2019

Ghi chú: phần giá trị và tỷ lệ phân bổ trên do Ban Giám đốc & Phòng Tài chính - Kế toán của công ty AB Mauri cung cấp, tỷ lệ này sẽ thay đổi theo tình hình hoạt động và ngân sách của công ty hàng năm.

Ngân sách phân bổ cho các Nhóm sản phẩm thuộc chương trình khuyến mãi

Doanh thu bán hàng - nhóm sản phẩm thuộc CTKM Chi phí phân bổ CTKM

Tỷ trọng Thành tiền 1 Men khô lạt/ngọt 13.194.000.000 9.260.000.000 12.038.000.000 +30% 10% 1.203.800.000

- Phần giá trị và tỷ lệ phân bổ trên do Ban Giám đốc & Phòng Tài chính - Kế toán của công ty AB Mauri cung cấp, tỷ lệ này sẽ thay đổi theo tình hình hoạt động và ngân sách hàng năm của công ty

- Chi phí phân bổ trên chưa bao gồm chi phí hàng đổi trả từ khách hàng (dự trù là 2% cho từng nhóm)

&KLSKtFөWKӇ 6/ѭӟFWtQK ĈѫQJLiѭӟFWtQK 7KjQKWLӅQѭӟFWtQK 6ӕOѭӧQJWKӵFWӃ 7KӵFWӃ Ghi chú

7KLӃWNӃFDWDORJXHGӵNLӃQWUDQJUӡLEuDUӡL 40 VND 500.000 VND 20.000.000 XSGDWHNKLFyVSPӟL

4&TXD3KѭѫQJWLӋQYұQFKX\ӇQ

&KLSKtFөWKӇ 6/ѭӟFWtQK ĈѫQJLiѭӟFWtQK 7KjQKWLӅQѭӟF7tQK 6ӕOѭӧQJWKӵFWӃ 7KӵF7Ӄ Ghi Chú

7KLӃWNӃKuQKҧQKiSSKtFKFKR[HWҧLOӟQ 15 VND 500.000 VND 7.500.000 QăPOҫQ

7KXr[HÿѭDÿyQFKtQKTX\ӅQYjGkQFѭÿӏDSKѭѫQJ 1 VND 1.000.000 VND 1.000.000 [HFKӛ ĂQXӕQJEXәLWUѭDNKiFK 50 VND 200.000 VND 10.000.000 QăPOҫQ

7KXr[HÿѭDÿyQNKiFKKjQJWKkQWKLӃW 1 VND 2.000.000 VND 2.000.000 [HFKӛ ĂQXӕQJEXәLWUѭDNKiFK 40 VND 400.000 VND 16.000.000 QăPOҫQ 1JX\rQYұWOLӋXPүXFKROjPEiQK 1 VND 60.000.000 VND 60.000.000

+ӝLFKӧ7ULӇQOmP 7{QYLQKWKѭѫQJKLӋX

7KLӃWNӃ%DQQHU6WDQGHH 4 VND 500.000 VND 2.000.000 QăPOҫQ +jQJPүXWUѭQJEj\ 1 VND 50.000.000 VND 50.000.000 ĂQXӕQJFKRQKkQYLrQWҥL%uQK'ѭѫQJ 7 VND 150.000 VND 1.050.000 7 ngày

7KDPJLD;'Q{QJWK{QPӟLFQJÿӏDSKѭѫQJ 1 VND 20.000.000 VND 20.000.000 7KӫWөFJLҩ\Wӡ

7KLӃWEӏOӑFQѭӟF 1 VND 30.000.000 VND 30.000.000 QăPOҫQ

%jQJKӃ 10 VND 5.000.000 VND 50.000.000 XSGDWHWUѭӡQJPӟL ĂQXӕQJ 1 VND 10.000.000 VND 10.000.000

,QҩQ WUHREDQQHU 1 VND 500.000 VND 500.000 QăPOҫQ ,QҩQVWDQGHH 1 VND 500.000 VND 500.000 XSGDWHWUѭӡQJPӟL ,QҩQYjWKLF{QJEDFNGURSWҥLVӵNLӋQ 1 VND 3.000.000 VND 3.000.000

7KLӃWNӃEDQQHUVWDQGHH EDFNGURSVӵNLӋQ 1 VND 2.000.000 VND 2.000.000

Bánh trung thu 20 VND 300.000 VND 6.000.000

7UX\ӅQWK{QJVDXVӵNLӋQ 1 VND 10.000.000 VND 10.000.000

7KLӃWNӃ19VDOHV19JLDRKjQJ 2 VND 500.000 VND 1.000.000 ĈӏQKNǤQăPOҫQ ĈӗQJSKөF 120 VND 3.000.000 VND 360.000.000

,QҩQYjWKLF{QJEDFNGURSWҥLVӵNLӋQ 1 VND 700.000 VND 700.000

7KLӃWNӃEDQQHUVWDQGHH EDFNGURSVӵNLӋQ 1 VND 500.000 VND 500.000

*LҧLWKѭӣQJ 1 VND 10.000.000 VND 10.000.000

Bánh, trái cây, 1 VND 1.000.000 VND 1.000.000

:HEVWLHFҧLWKLӋQKuQKҧQK WӕFÿӝ 1 VND 2.000.000 VND 2.000.000 ĈӏQKNǤQăPOҫQ

7KLӃWNӃEDQQHUWKLӋSPӡLFKRFiFVӵNLӋQQKѭ

*LiQJVLQK QăPPӟL7ӃW61NKiFK KjQJ&K~FPӯQJQJj\WKjQKOұSFW\61$%0DXUL 7 VND 500.000 VND 3.500.000

7KLӃWNӃW~LJLҩ\VәWD\ 1 VND 1.000.000 VND 1.000.000

&KѭѫQJWUuQKNKX\ӃQPmL 1 VND 312.294.000 VND 312.294.000 QăPOҫQ +jQJÿәLWUҧGӵSKzQJ 1 VND 6.245.880 VND 6.245.880 2%_CPKM

&KѭѫQJWUuQKNKX\ӃQPmL 1 VND 1.203.800.000 VND 1.203.800.000 QăPOҫQ +jQJÿәLWUҧGӵSKzQJ 1 VND 24.076.000 VND 24.076.000 2%_CPKM

&KѭѫQJWUuQKNKX\ӃQPmL 1 VND 707.940.000 VND 707.940.000 QăPOҫQ +jQJÿәLWUҧGӵSKzQJ 1 VND 14.158.800 VND 14.158.800 2%_CPKM

7ӫĈ{QJQJăQ6DQDN\:/ 40 VND 8.000.000 VND 320.000.000 QăPÿәLOҫQ

Ghi chỳ &KLSKt˱ͣFWtQKWKDPNK̫RWͳQKL͉XEiRJLi1KjFXQJF̭SWK{QJTXDZHEVLWHÿL QWKR̩LPDLOJ̿SWU͹FWL͇Sô

Wӵ +ҥQJPөF ĈӕLWѭӧQJKѭӟQJÿӃQ ĈӕLWѭӧQJWKDPJLD 1ӝLGXQJ éQJKƭD ĈӏQKKѭӟQJKuQKҧQK

PDQJWtQKFKҩWPLQKKӑD &iFKWKӵFKLӋQ &KӍVӕÿROѭӡQJ 5ӫLUR KѭӟQJJLҧL

TX\ӃWQӃXFy &KLSKtѭӟFWtQK 4XҧQOêFKtQK +ӛWUӧ Ghi chú 7KiQJWKӵFKLӋQ A 48Ҧ1*&È2

$FFRXQWĈҥLOêFҩSYj KiFKKjQJWLӅPQăQJFӫD AB Mauri

&W\$%0DXULYjĈѫQYӏ WKXrQJRjLFKX\rQWKLӃWNӃYj LQҩQ&DWDORJXHFKRFiFF{QJ W\VҧQ[XҩWYjWKѭѫQJPҥL

7KLӃWNӃ&DWDORJXHWKHRNLӇXEuDYjWӡ UӡLFKRWӯQJQKyPPһWKjQJFөWKӇÿӇ WҥRVӵWKXұQWLӋQWURQJYLӋFWLӃSFұQYj WѭYҩQFKRNKiFKKjQJ

*L~SGRDQKQJKLӋSWUX\ӅQ WҧLWK{QJWLQYӅVҧQSKҭPÿӃQ NKiFKKjQJWӕWQKҩW

3KѭѫQJWLӋQJLӟLWKLӋXVҧQ SKҭPUҩWKӳXKLӋXWKD\FKR GRDQKQJKLӋS

*L~SNKiFKKjQJQKұQGLӋQ WKѭѫQJKLӋXFӫDGRDQKQJKLӋS KӳXKLӋX

&DWDORJXHOjPӝWJLҧLSKiS WLӃWNLӋPFKLSKtWӕLÿDFKR GRDQKQJKLӋS

&KLSKtWăQJQӃXFKӑQ ULrQJSKҫQWKLӃWNӃYjLQҩQ ĈӅ[XҩW

1rQFKӑQÿѫQYӏFyWKӇ ÿiSӭQJWӕWYӯDWKLӃWNӃYj LQҩQOX{QÿӇWLӃWNLӋPFKL phí

7K{QJWLQYӅVҧQSKҭP QӝLGXQJQJҳQJӑQU}

+uQKҧQKFyFKҩWOѭӧQJ FDRFKkQWKӵFYjU}QpW

3KҫQFK~WKtFKKuQKҧQK SKҧLWKHRViWÿѭӧFQӝL GXQJFKtQKErQWURQJҩQ SKҭP

2 4&TXD3KѭѫQJWLӋQ YұQFKX\ӇQ 1JѭӡLWLrXGQJWKDPJLD giao thông

&W\$%0DXULYjĈѫQYӏ WKXrQJRjLFKX\rQOjPTXҧQJ FiRYjWKLӃWNӃWUrQSKѭѫQJ WLӋQYұQFKX\ӇQ

6ѫQKRһFGiQKuQKVҧQSKҭPiSSKtFK FӫDF{QJW\OrQWKjQKWҩWFҧ[HWҧLFKӣ KjQJFӫDF{QJW\WӕLÿDFKLӃPEӅ PһW[H

*L~SKuQKҧQKFӫDF{QJW\ ÿӃQJҫQKѫQYӟLQJѭӡLGQJ

*L~SVӕOѭӧQJQJѭӡLQKuQ WKҩ\TXҧQJFiRWUrQWăQJOrQ ÿӅXTXDPӛLQJj\

-5ӫLURYӅPһWSKiSOê ĈӕLYӟLKuQKҧQKQ{LGXQJ WUrQSKѭѫQJWLӋQYұQ FKX\ӇQ ĈӅ[XҩW

7uPKLӇXNӻĈLӅX/XұW 4XҧQJFiRVӕ 16/2012/QH13 ngày WUѭӟFWKLWKӵF KLӋQ

3 'kQFѭÿӏDSKѭѫQJ ĈҥLGLӋQFKtQKTX\ӅQYj FӝQJÿӗQJGkQFѭÿӏD SKѭѫQJNKXYӵFKX\ӋQĈӏQK Quán tham quan nhà máy.

%DQ*LiPÿӕFÿLӅXKjQKQKj máy AB Mauri và Chính TX\ӅQGkQFѭÿӏDSKѭѫQJ

*LӟLWKLӋXYӅP{KuQKKRҥWÿӝQJ GRDQKQJKLӋSFiFFKtQKViFKWKXK~W ÿjRWҥRSKiWWULӇQQKkQOӵFYjFKLDVҿ FiFKRҥWÿӝQJKӛWUӧ[k\GӵQJFӝQJ ÿӗQJ

7KDPTXDQQKjPi\;ӱOêQѭӟFWKҧL YӟLKӋWKӕQJOӑF52ÿѭӧFÿҫXWѭNӻ OѭӥQJKӋWKӕQJ[ӱOêQѭӟFWKҧLÿѭӧF ÿҫXWѭ[k\GӵQJYӟLF{QJQJKӋ[ӱOê EҵQJPjQJOӑF52WLrQWLӃQQKҩWKLӋQ QD\9ӟLKӋWKӕQJ[ӱOêQѭӟFTX\P{

YjKLӋQÿҥL&{QJW\ÿDQJQӛOӵFKLӋQ WKӵFKyDFDPNӃWJLӳJuQP{LWUѭӡQJ YjJySSKҫQFkQEҵQJVLQKWKiLWUrQ sông La Ngà.

3KiWKX\KRҥWÿӝQJPDQJ WtQKFӝQJÿӗQJWҥRVӵJҳQEy WLQWѭӣQJYjWKӵFKLӋQÿ~QJ YӟLVӭPӋQK³/j0ӝW+jQJ

;yP7KkQ7KLӋQ´ Ĉk\OjQKӳQJQӛOӵFFӫD

&{QJW\QKҵPKѭӟQJÿӃQPөF WLrX[k\GӵQJYăQKyDGRDQK QJKLӋSPLQKEҥFKFDPNӃW FDRYjSKiWWULӇQEӅQYӳQJWҥL NKXYӵFÿӏDSKѭѫQJ

&KtQKTX\ӅQFѭGkQ ÿӏDSKѭѫQJÿӅXÿѭӧF

%DQ*LiPĈӕFÿLӅX KjQKF{QJW\JLҧLÿiS ÿҫ\ÿӫWK{QJTXDFXӝF WUDRÿәLWUzFKX\ӋQYj EiRFiRFӫDF{QJW\ÿӕL YӟLFKtQKTX\ӅQÿӏD SKѭѫQJ

5ӫLURYӅDQWRjQODR ÿӝQJ ĈӅ[XҩW ĈҧPEҧRWXkQWKӫFiF\rX FҫXYӅDQWRjQODRÿӝQJYj DQWRjQYӋVLQKWKӵFSKҭP WURQJTXiWUuQKVҧQ[XҩW NKiFKKjQJFҫQÿѭӧFSKiW FiFYұWGөQJDQWRjQQKѭ Q~WEӏWOӛWDLNKҭXWUDQJYj nón con sâu…

VND 11.900.000 %DQ*LiPÿӕFÿLӅX hành nhà máy %ӝSKұQ+5 Tháng 06/2019

4 +ӝLWKҧRӭQJGөQJ KiFKKjQJWKkQWKLӃWFӫD

%ӝSKұQKӛWUӧ.ӻWKXұW EiQKFӫDF{QJW\Yj.KiFK hàng

7әFKӭFKӝLWKҧR³ӬQJGөQJQKkQ bánh”

KiFKKjQJÿѭӧFKѭӟQJGүQQKӳQJ NӻWKXұWFKX\rQP{QWURQJOjPEiQK YjWUӵFWLӃSWKDPJLDKRjQWKjQKTX\

WUuQKOjPEiQKQJӑWYjEiQKWUXQJWKX Ĉk\FǊQJOjGӏSNKiFKKjQJÿѭӧFWUӵF WLӃSJLҧLÿiSFiFWKҳFPҳFYӅNӻWKXұW YjSKѭѫQJSKiSOjPEiQKWӯÿӝLQJǊ +ӛ7Uӧ.ӻ7KXұWFӫD&{QJW\

%XәLKӝLWKҧRWKӇKLӋQÿѭӧFWtQKÿD GөQJFӫDVҧQSKҭPPӟLSKKӧSYӟL QKXFҫXOX{QWKD\ÿәLYj[XWKӃKLӋQ WKӡL

+ӛWUӧNӻWKXұWFKRNKiFK KjQJEҳWNӏSYӟL[XKѭӟQJ ngành bánh.

*L~SNKiFKKjQJKLӇXU}KѫQ YӅWtQKÿDGөQJFӫDVҧQSKҭP

7ҥRQLӅPWLQYjVӵJҳQEy OkXGjLFӫDNKiFKKjQJÿӕLYӟL công ty.

3KҧQKӗLQӝLEӝ khách hàng thông qua survey VND 78.000.000 %ӝSKұQKӛWUӧNӻ

7Kӭ Wӵ +ҥQJPөF ĈӕLWѭӧQJKѭӟQJÿӃQ ĈӕLWѭӧQJWKDPJLD 1ӝLGXQJ éQJKƭD ĈӏQKKѭӟQJKuQKҧQK

TX\ӃWQӃXFy &KLSKtѭӟFWtQK 4XҧQOêFKtQK +ӛWUӧ Ghi chú 7KiQJWKӵFKLӋQ

5 +ӝLFKӧ7ULӇQOmP 7{QYLQKWKѭѫQJKLӋX 'RDQKQJKLӋSVҧQ[XҩWNLQK doanh &{QJW\$%0DXUL9LӋW1DP

7KDPJLDFKѭѫQJWUuQKW{QYLQK WKѭѫQJKLӋXWKӵFSKҭPDQWRjQYuVӭF NKӓHFӝQJÿӗQJQăPGR7UXQJ WkP1JKӋWKXұWặX&ѫ+XǤQK7K~F KiQJ+j1ӝL+ӝLQJKӋQKkQYj WKѭѫQJKLӋX9LӋW1DPWәFKӭFĈk\Oj KRҥWÿӝQJQҵPWURQJNKX{QNKә+ӝL FKӧ³&{QJQJKӋYjWKӵFSKҭPDQWRjQ QăP´GR%DQ+ӝLFKӧ7ULӇQ OmP+ӝL1JKӋQKkQYj7KѭѫQJKLӋX 9LӋW1DP7ҥSFKtÿLӋQWӱ7KѭѫQJ KLӋXYj3KiSOXұWSKӕLKӧSFQJ&{QJ W\FәSKҫQ+ӝLFKӧ)73Yj&{QJW\

'RDQKQJKLӋSFyFѫKӝLWҥR GӵQJKuQKҧQKNKҷQJÿӏQKYӏ WKӃWKѭѫQJKLӋXWUrQWKӏWUѭӡQJ WURQJQѭӟFYjTXӕFWӃ Ĉk\FǊQJOjÿӝQJOӵFÿӇ GRDQKQJKLӋSOX{QSKҩQÿҩX FK~WUӑQJYjRFKҩWOѭӧQJVҧQ SKҭPÿҧPEҧRDQWRjQWKӵF SKҭPNKLÿӃQWD\QJѭӡLWLrX dùng.

/ӉW{QYLQKGjQKFKRFiFVҧQ SKҭPFyFKҩWOѭӧQJFDRDQ WRjQFKRVӭFNKRҿFӝQJÿӗQJ

7KDPJLD+ӝLFKӧҬP WKӵFYj7KӵFSKҭPDQ WRjQWҥL%uQK'ѭѫQJ - Banner, poster, Standee

ӃWTXҧNKҧRViWFiF GRDQKQJKLӋSWKDPJLD KӝLFKӧWKHRWLrXFKt ÿiQKJLiNKҧRViWFӫD

%DQWәFKӭFYj+ӝL ÿӗQJEuQK[pW[pWÿҥW QKӳQJWLrXFKtGR%DQ WәFKӭFÿӅUD

%7&[pWGX\ӋWGӵDWUrQ 05 tiêu chí.

/LQNWKDPNKҧR https://hcmcpv.org.vn/tin- tuc/ton-vinh-va-trao-giai- thuong-san-pham-dich-vu- thuong-hieu-viet-tieu- bieu-1491843292

6 +RҥWÿӝQJ[mKӝL ;m/D1Jj+X\ӋQĈӏQK

Quán Công ty AB Mauri và Chính

TX\ӅQÿӏDSKѭѫQJ ĈӇÿҥWÿѭѫFGDQKKLӋXQj\[m/D1Jj SKҧLKRjQWKjQKWӕWFKӍWLrXWURQJ PөFWLrX[k\GӵQJQ{QJWK{QPӟL WURQJÿy$%0DXULSKҧLKӧSWiFFQJ FKtQKTX\ӅQÿҥWÿѭӧFFiFFKӍWLrXVDX

0{LWUѭӡQJ7KXQKұS$QQLQKWUұWWӵ [mKӝL&ѫFҩXODRÿӝQJ

;k\GӵQJP{LWUѭӡQJOjPYLӋF WKkQWKLӋQYӟLQKLӅXFѫKӝL SKiWWULӇQYjÿҧPEҧRPӭFWKX QKұSәQÿӏQKFKRFѭGkQÿӏD SKѭѫQJQJRjLUDQKӳQJFӕ JҳQJWURQJYLӋFEҧRYӋP{L WUѭӡQJJySSKҫQ[yDEӓÿL QKӳQJTXDQQLӋP[ѭDFǊYӅ YҩQÿӅP{LWUѭӡQJFӫDQJѭӡL GkQÿӕLYӟLKRҥWÿӝQJFӫDQKj máy.

%ҵQJNKHQWӯ8%1' +X\ӋQĈӏQK4XiQFKR QKӳQJÿyQJJySWtFK FӵFYjRF{QJFXӝF[k\

GӵQJQ{QJWK{QPӟLWҥL ÿӏDSKѭѫQJ

VND 20.000.000 %ӝSKұQ+5 BQL nhà máy Tháng 06/2019

7 *LiRGөF 7Kҫ\WUzKӑFVLQKQJKqR vùng sâu vùng xa Nhân viên công ty AB Mauri

/ҳSÿһWKӋWKӕQJOӑFQѭӟFXӕQJWLQK NKLӃWYjEjQJKӃKӑFVLQKFKRWUѭӡQJ 7+&67UҫQ+ѭQJĈҥRWҥLҩS0tW1jL [m/D1JjKX\ӋQĈӏQK4XiQ

&KXQJWD\FQJFKtQKTX\ӅQ ÿӏDSKѭѫQJFKăPORSKiWWULӇQ VӵQJKLӋSJLiRGөF

/LrQKӋÿӏDSKѭѫQJ - Banner, Poster

&KӭQJQKұQWKDPJLD WtFKFӵFKRҥWÿӝQJ[m KӝLWӯQKjWUѭӡQJ VND 90.000.000 %ӝSKұQ+5 BQL nhà máy Tháng 07-08/2019

8 7ӃWWUXQJWKX 7UѭӡQJPҫPQRQ/D1Jj Nhân viên công ty AB Mauri

7әFKӭFWӃWWUXQJWKXPDQJÿӃQPӝW PDWKXҩPiSYjWUӑQYҽQFKRWUҿHP WҥLÿӏDSKѭѫQJQѫLÿk\YӟLQKLӅXKRҥW ÿӝQJWUzFKѫLGkQJLDQP~DOkQYăQ QJKӋ

7ҥRWKrPVӵNӃWQӕLYӟLÿӏD SKѭѫQJWKҳWFKһWPӕLOLrQKӋ JLӳDFӝQJÿӗQJYjKѭӟQJWӟL JLiWUӏFӕWO}LFӫDF{QJW\

/LrQKӋÿӏDSKѭѫQJ - Banner, Poster

&KӭQJQKұQWKDPJLD WtFKFӵFKRҥWÿӝQJ[m KӝLWӯQKjWUѭӡQJ VND 28.000.000 %ӝSKұQ+5 BQL nhà máy Tháng 09/2019

9 ĈӗQJSKөF Nhân viên AB Mauri &{QJW\$%0DXUL9LӋW1DP

YjĈѫQYӏWKXrQJRjLFKX\rQ WKLӃWNӃÿӗQJSKөF

7KLӃWNӃÿӗQJSKөFULrQJFKRQKkQ viên bán hàng và nhân viên giao hàng

7KӇKLӋQWKѭѫQJKLӋXFӫD công ty

7ҥRVӵWKӕQJQKҩWFKX\rQ QJKLӋSYjÿҷQJFҩS 7ҥRFҧPJLiFWӵKjR

7ҥRҩQWѭӧQJÿҽSKѫQVRYӟL các công ty cùng ngành 7ҥRWLQKWKҫQÿӝLQKyP

ӃWTXҧFKӑQWӯ%*Ĉ VND 361.000.000 %ӝSKұQ+5 %DQ*LiPÿӕF Tháng 03-05/2019

7ҥRWѭѫQJWiFYӟLQKkQYLrQ NKiFKKjQJÿmELӃWKRһF FKѭDELӃW$%0DXUL

1KkQYLrQ$%0DXULKRһF khách hàng click "Like" FB fanpage

1JѭӡLFOLFN/LNHWKӭôVӁ QKұQÿѭӧFTXjWһQJEҩWQJӡWӯF{QJW\ 7KXK~WYjODQWRҧ

(PDLOQӝLEӝ3RVWHU FkQQKҳFWJLDQ&7NKiF - *Thông báo trên FB

6ӕOѭӧWWăQJ/LNH VND 13.200.000 %ӝSKұQ+5 Tháng 10/2019

+RjQWKLӋQQKӳQJF{QJFөWUX\ӅQ WK{QJQKҵPQkQJFDRVӵWLQWѭӣQJFӫD khách hàng

/jPPӟLKuQKҧQK QӝLGXQJWURQJFKX\rQ PөF*LӟLWKLӋX %iR FKt7UX\ӅQWK{QJ

%DQQHUÿӇJӱLHPDLO KRһFWKLӋSPӯQJFKR QKӳQJVӵNLӋQWURQJ QăPQKѭ

*LiQJVLQK QăPPӟL 7ӃW6LQKQKұWNKiFK hàng,

3KҧQKӗLQӝLEӝ khách hàng thông qua survey VND 96.500.000 %ӝSKұQ+5

&iF1Kj3KkQ3KӕL.KiFK KjQJYj1KjVҧQ[XҩWWUrQ WRjQTXӕFFyPXDKjQJKRi WKHR&7.0FӫDF{QJW\$%

Cty AB Mauri và Khách hàng

&{QJW\FăQFӭWUrQWәQJVӕOѭӧQJ KjQJKRiPjNKiFKKjQJÿmPXDWURQJ WKӡLJLDQTX\ÿӏQKFӫDFKѭѫQJWUuQK NKX\ӃQPmLÿӇiSGөQJPӭFNKX\ӃQ PmLWѭѫQJӭQJ

&өWKӇ0XDÿӫWKQJNJ 1KkQEiQKQJӑWFQJORҥL.KiFKKjQJ VӁÿѭӧFQKұQNKX\ӃQPmLEҵQJKjQJ FQJORҥLWѭѫQJӭQJYӟLVӕOѭӧQJ KjQJKRiÿmPXD

;~FWLӃQKRҥWÿӝQJWKѭѫQJ PҥLPDWUXQJWKX

7K{QJEiRJӱLTXDPDLO ÿLӋQWKRҥLKRһFJһSWUӵF WLӃS

'RDQKWKXPһWKjQJ 1KkQEiQKQJӑWWăQJ PҥQK

K{QJÿӫÿiSӭQJNKL WăQJPҥQKYjFKҩWOѭӧQJ NK{QJÿҥWFKXҭQWăQJF{QJ VXҩW*LDRKjQJFKұPWUӉ NKLFyTXiQKLӅXÿѫQKjQJ trong 1 ngày. ĈӅ[XҩW

&ҫQFyNӃKRҥFKVҧQ[XҩW FKһWFKӁOѭӧQJKjQJWӗQ NKRDQWRjQÿӫÿӇÿiSӭQJ

&7.0NKLWăQJPҥQK 1rQWK{QJEiRWUѭӟF ngày cho khách hàng

7KXrWKrPÿѫQYӏQJRjL QKҵPWăQJFѭӡQJ[HWҧL JLDRKjQJYjRWKӡLÿLӇP này.

7әQJJLiWUӏѭӟFWtQK FӫD&7.0NK{QJYѭӧW TXiWәQJGRDQKWKX KjQJEiQQӝLÿӏDWURQJ WKiQJWKӵFKLӋQFKѭѫQJ WUuQKFӫDF{QJW\

*LiWUӏWKӵFWӃSKөWKXӝF YjRVҧQOѭӧQJPXDKjQJ WKӵFWӃFӫD133NKiFK hàng.

+jQJKRiGӏFKYөNKX\ӃQPmL0HQ WKӵFSKҭPFӫDF{QJW\$%0DXUL +uQKWKӭFNKX\ӃQPmL 7һQJVҧQSKҭPKjQJKRiFKRNKiFK KjQJNK{QJWKXWLӅQNqPWKHRYLӋF mua bán hàng hoá

&{QJW\FăQFӭVӕOѭӧQJWӯQJORҥL KjQJKRiPjNKiFKKjQJÿmPXDWURQJ WKӡLJLDQTX\ÿӏQKFӫD&7.0ÿӇiS GөQJFiFPӭFNKX\ӃQPmLWѭѫQJӭQJ

;~FWLӃQKRҥWÿӝQJWKѭѫQJPҥL 7K{QJEiRJӱLTXDPDLO ÿLӋQWKRҥLKRһFJһSWUӵF WLӃS

Doanh thu bán hàng - 0HQNK{WăQJPҥQK nt VND 1.227.876.000 nt nt

7әQJJLiWUӏѭӟFWtQK FӫD&7.0NK{QJYѭӧW TXiWәQJGRDQKWKX KjQJEiQQӝLÿӏDWURQJ WKiQJWKӵFKLӋQFKѭѫQJ WUuQKFӫDF{QJW\

*LiWUӏWKӵFWӃSKөWKXӝF YjRVҧQOѭӧQJPXDKjQJ WKӵFWӃFӫD133NKiFK hàng.

+jQJKRiGӏFKYөNKX\ӃQPmL3Kө JLDFӫDF{QJW\$%0DXUL +uQKWKӭFNKX\ӃQPmL 7һQJVҧQSKҭPKjQJKRiFKRNKiFK KjQJNK{QJWKXWLӅQNqPWKHRYLӋF mua bán hàng hoá

3KөJLDWăQJPҥQK nt VND 4.579.738.800 nt nt nt Tháng 06-07/2019

+jQJKRiGӏFKYөNKX\ӃQPmL +ѭѫQJOLӋX

+uQKWKӭFNKX\ӃQPmL 7һQJVҧQSKҭPKjQJKRiFKRNKiFK KjQJNK{QJWKXWLӅQNqPWKHRYLӋF mua bán hàng hoá

Doanh thu bán hàng - XODURPH )ODYRUWăQJ

PҥQK nt VND 1.027.078.800 nt nt nt Tháng 10-11/2019

+uQKWKӭFNKX\ӃQPmL 7һQJVҧQSKҭPKjQJKRiFKRNKiFK KjQJNK{QJWKXWLӅQNqPWKHRYLӋF mua bán hàng hoá

PҥQK nt VND 722.098.800 nt nt nt Tháng 12/2019-

AB Mauri Nhân viên công ty AB Mauri và Khách hàng +ӛWUӧYjFXQJFҩSWKLӃWEӏWӫÿ{QJFKR

FiFÿҥLOêFҩS,ÿӇEҧRTXҧQPHQWѭѫL +ӛWUӧNKiFKKjQJ

3KҧQKӗLWӯNKYj%ҧQJ GDQKViFKNêWrQÿm QKұQWӫÿ{QJWӯNKiFK hàng

280L ĈӏQKNǤQăPÿәLOҫQ cho khách hàng

Ghi chú7KӡLJLDQWiFJLҧÿӅ[XҩWiSGөQJFKѭѫQJWUuQKNKX\ӃQPmLFKRWӯQJQKyPVҧQSKҭPGӵDYjRVӕOѭӧQJKjQJEiQUDWURQJTXiNKӭYjêNLӃQWӯ%DQ*LiPĈӕF

Lập kế hoạch triển khai cho việc xúc tiến hoạt động bán hàng gồm: nội dung các công việc cần thực hiện, lợi ích mang lại của từng đề xuất, nhân sự tham gia, rủi ro

(nếu có), thời gian thực hiện,… và quan trọng là ngân sách phân bổ đáp ứng tốt các đề xuất, do vậy giải pháp mang tính khả thi, có thể vận dụng ngay giải pháp xúc tiến hoạt động bán hàng này vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty AB Mauri Việt Nam cho giai đoạn 2019-2020.